市场营销GE矩阵图
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
安索夫矩阵
什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。
这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。
图示表明，客户可以选择市场需求、产品／技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。
安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。
第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。
GE矩阵+计算方法+案例(一班三组)
GE矩阵法及其使用方法介绍一、GE矩阵法概述GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
二、方格分析计算方法介绍：GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
1. 定义各因素。
选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
2. 估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
浅谈业务战略工具波士顿矩阵与ge矩阵
浅谈业务战略工具——波士顿矩阵与GE矩阵作者：正略咨询顾问雷震宇在枪炮轰鸣的战争年代，战略决定着一场战役的胜负、一支军队的生死甚至整个战争的成败；在商场如战场的和平年代，战略也关系着一个产品的立废、一项业务的兴衰乃至一个企业的存亡。
战略对于企业的重要性毋庸置疑，而业务组合战略是企业战略管理中重要的组成部分。
本文将对制定业务组合战略的2个工具“波士顿矩阵”及“GE矩阵”进行分析、探讨。
首先，我们来看看波士顿矩阵的创立背景及具体内容。
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于20世纪60年代末期首创的。
布鲁斯当时使用这个工具帮助他的客户在几个业务单元之间寻求最优的资源分配方案。
这是一个企业用来分析和规划产品组合的工具，它的核心在于使产品/业务更符合市场需求发展的变化，以及将企业有限的资源有效地分配到合理的产品/业务结构中去，以保证企业收益。
布鲁斯认为决定产品/业务结构的要素可分为2类，市场吸引力与企业实力。
在反映市场引力的众多指标（销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低）中，销售增长率是最具代表性的综合指标；而在反映企业实力的指标，如市场占有率，技术、设备、资金利用能力中，市场占有率是最能直接显示出企业竞争实力的指标。
因此，波士顿矩阵选取的纵坐标与横坐标分别是“销售增长率”及“市场占有率”。
由以上2个因素相互作用，产生4个不同的象限，划分出4类性质的产品/业务：销售增长率和市场占有率都较高的产品/业务（简称“明星”）；销售增长率和市场占有率都较低的产品/业务（简称“瘦狗”）；销售增长率高而市场占有率低的产品/业务（简称“问号”）；销售增长率低而市场占有率高的产品/业务（简“现金牛”）。
波士顿矩阵模型如图1所示。
注：相对市场占有率 = 企业该业务市场占有率 / 行业领导者（竞争对手）的市场占有率图1 波士顿矩阵分析模型若以某制造企业为例，该企业的波士顿矩阵分析结果如图2所示。
GE矩阵
GE矩阵GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)——战略规划最常用的工具之一GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
(1) 定义各因素。
选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
(2) 估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
销售部员工岗位技能矩阵图
☆
☆
☆
☆
☆
销售部副部长
实际
区域经理
岗位需要 ☆ ◇ ◇ ☆ ★ ◇
◇
★★★★☆☆ ☆ ☆◇ ☆ ☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆
实际
业务员
岗位需要 ☆ ◇ ◇ ☆ ★ 实际
◇
★★★★☆☆ ☆ ☆◇ ☆ ☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆
岗位需要
◇◇
☆
销售计划管理员
实际
◇
★★★★☆☆ ◇ ◇◇ ☆ ☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆
外贸专员
岗位需要
◇◇
◇ ◇◇
☆
岗位需要
◇◇
☆
毛坯库管理员
实际
标识注明：在此图 表中 ★表示熟练
◇
◇◇◇◇
◇ ◇◇
☆
各岗位需要具备的知识和技能是为了满足履行岗位基本职能的需求，所需熟练、掌握和了解的知识和技能。各岗位需要熟练、掌握和了解的知识和技能根据岗位的不同侧重点不同。
管 理
能 力
能 力
技 能
能 力
知 识
知 识
能力
能 力
工 艺
能力
技 能
技 能
知识 工艺知识 工艺知识 工艺知识
工艺知识
工艺知识 工艺知识
岗位需要 ★ ☆ ◇ ☆ ★ ◇ ☆ ◇
★★★★☆☆ ★ ◇◇ ☆ ☆★ ☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆
实际
岗位需要 ☆ ◇ ◇ ☆ ★ ◇ ☆ ◇
★★★★☆☆ ☆ ☆◇ ☆ ☆
☆
☆
GE矩阵模型(共24张)
很不吸引 有些不吸
人
引人
1
2
一般 3
有些吸引 很吸引人 人
4
5
第8页，共24页。
2.计算行业吸引力与竞争能力的等级值
首先从影响行业吸引力与经营单位竞争能力的众多因素中找出一些 关键(guānjiàn)环境因素；然后根据每个关键(guānjiàn)因素的相对重要 程度给出各自的权数，各个权数之和等于1；再对每个因素按第一步 确定的度量方法分别评分；最后用权数乘以等级值就得出每个因素 的加权值，把所有关键因素的加权值加总，即得到每个因素的总加 权值。各个因素的总加权值即代表了行业吸引力与经营单位的竞争 能力的等级值。以下表是两个具体的例子。
3.0
竞 争 能 力
1.5
3.0
1.5
A
E
D
B
C
F
然后根据各经营单位对应的分值确定出每个经营单位在矩阵图中的位置，见右图
第12页，共24页。
4.确定各个经营单位(dānwèi)的战略
根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，对不同位置上的经营单位采取不同的战略。
第13页，共24页。
GE矩阵的局限
1.大环境下各种具体的相关因素没有在图表 中反应出来。
分界点为3.0和1.50，即分值在1.50以下为弱，处于3.0-1.50之间者为中，高于3.0 者为强。以上述例子来说明，行业吸引力总分为(fēn wéi)3.54，竞争能力总分为
3.40，则经营单位处于矩阵图的左上方，是一个比较理想的企业，如图所示：
竞
3.0
争
能
力
1.5
行业吸引力
3.0
1.5
A
经营单位所处位置
第11页，共24页。
浅谈波士顿矩阵与GE矩阵-正略咨询
浅谈波士顿矩阵与GE矩阵-正略咨询在枪炮轰鸣的战争年代，战略决定着一场战役的胜负、一支军队的生死甚至整个战争的成败；在商场如战场的和平年代，战略也关系着一个产品的立废、一项业务的兴衰乃至一个企业的存亡。
战略对于企业的重要性毋庸置疑，而业务组合战略是企业战略管理中重要的组成部分。
此文章将对制定业务组合战略的两个工具“波士顿矩阵”及“GE矩阵”进行分析、探讨。
首先，我们来看看波士顿矩阵的创立背景及具体内容。
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于二十世纪六十年代末期首创的。
布鲁斯当时使用这个工具帮助他的客户在几个业务单元之间寻求最优的资源分配方案。
这是一个企业用来分析和规划产品组合的工具，它的核心在于使产品/业务更符合市场需求发展的变化，以及将企业有限的资源有效地分配到合理的产品/业务结构中去，以保证企业收益。
布鲁斯认为决定产品/业务结构的要素可分为两类，市场吸引力与企业实力。
在反映市场引力的众多指标（销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低）中，销售增长率是最具代表性的综合指标；而在反映企业实力的指标，如市场占有率，技术、设备、资金利用能力中，市场占有率是最能直接显示出企业竞争实力的指标。
因此，波士顿矩阵选取的纵坐标与横坐标分别是“销售增长率”及“市场占有率”。
由以上两个因素相互作用，产生四个不同的象限，划分出四类性质的产品/业务：销售增长率和市场占有率都较高的产品/业务（下文简称为明星）；销售增长率和市场占有率都较低的产品/业务（简称为瘦狗）；销售增长率高而市场占有率低的产品/业务（简称为问号）；销售增长率低而市场占有率高的产品/业务（简称为现金牛）。
具体图示如下：若以某机顶盒制造企业为例，该企业的波士顿矩阵分析结果如下：根据波士顿矩阵的定义，作出如图二所示的业务分类。
该企业的明星业务只有“商业客户”，既有成长性也有一定的市场份额，亟待继续投入、扶持；问号业务最多，都是尚未打开市场的业务；支撑该企业资金运转的最大来源是“国内有线机顶盒”业务，但该业务的成长趋于缓慢；“国内地面机顶盒”既没有较高的占有率，未来的增长空间也十分有限，属于衰退中的业务，应该退出或者战略✧ 需要继续投入资源以稳固市场份额 ✧ 资源投入较少 ✧ 企业的主要经济来源✧ 尚未打开市场✧ 发展潜力较大 ✧ 需加大投入获取市场或出售 ✧ 衰退类业务 ✧ 撤退战略✧ 可将此类业务单元合并，统一管理✧ 商业客户 ✧ 国内有线机顶盒✧ 国内卫星机顶盒✧ EOC 终端设备✧ IPTV 机顶盒✧ 基于三网融合的产品 ✧ 海外机顶盒业务 ✧ 国内地面机顶盒性保留。
GE矩阵
波 士 顿 矩 阵（BEG 矩 阵）
• 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司(BCG)在1960年为 一家造纸公司提出的一种投资组合分析方法。
纵轴表示客 户所在产业 某业务前后 两年市场销 售额增长的 百分比。反 映每项经营 业务所在市 场的相对吸 引力。通常 用10％均值 作为高、低
战略制定与选择工具
通用矩阵（GE矩阵）
GE 矩阵工具
• 工具的来源 • 工具的介绍 • 工具的使用
工具的来源
• 通用矩阵，又称行业吸引力矩阵。 • 通用矩阵是美国通用电气公司（GE公司）设计
的一种投资组合分析方法。
工具的介绍
• GE矩阵是波士顿矩阵的发展，是多元化公司进 行战略制定的有效工具。
图3-53
4
0.25 行业准入 3
客户资源
4
处于成长期 不同行业对呼叫中心的增长都逐渐启动 随着市场不断成熟，需求持续增长 年销售额已较高 数量较多，分布在不同行业 各行业都将加入呼叫中心使用者行列 面对的客户分散，平均利润 大客户居多 目前处于系统集成业的平均水平 主要是硬件厂商及系统集成商介入 部分大厂商实力雄厚 大厂商品牌优势，小厂商行业优势或地区优势 较低 部分行业要求通过总部选型 先进入者尚未形成客户资源垄断
GE矩 阵
首先，在两个坐标通轴上用都矩 阵（GE 矩 阵）
增加了中间等级；其次， 其纵轴用多个指标反映产
高
GE矩 阵
成长— 渗透
发展性 投资
选择性投资 或剥离
市
业标吸反引映力客，户横竞轴争高 用地多位成渗个。长透—指这
场
发吸展性
引中
投力 资
选选择择性收性获投资细分市场或 或或投剥资 离 选择性投资
市场营销GE矩阵图
市场营销GE矩阵图补充材料11、BCG矩阵（波士顿矩阵）（1）问题类产品（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
12、GE矩阵战略图GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
比较：GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：（1）市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。
市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。
（2）竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。
同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。
GE经营分析矩阵PPT课件
4、FAROUT评价
30
31
影响行业吸引力的典型因素行业吸引力行业吸引力bbeeccddaa市场规模市场潜力市场增长率财务技术社会政治和环境等竞争格局经营优势经营优势bbeeccddaasbu的规模市场份额竞争优势人力资源研发能力营销和学习能力等品牌优势影响经营优势的典型因素经营分析图的九个战略通过对sbus在矩阵上的位置分析企业就可以选择相应的战略举措
15
分析变量权重
行业因素 市场规模 增长率 竞争激烈程度
财务 技术 社会、政治 总分
A、吸引力分值
目前
未来
0.5
0.7
0.2
0.4
0.9
0.5
0.3
0.3
0.7
0.5
0.3
0.1
B、重要性权重
目前
未来
25
20
10
15
15
20
20
15
总分 目前 未来 12.5 14
26 13.5 10
13
(2) 定义各因素。选择要评估业务（或产品） 的企业经营优势和市场吸引力所需的重要 因素。上面列出的是经常考虑的一些因素 （可能需要根据各企业情况作出一些增 减）。确定这些因素的方法可以采取头脑 风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏 重要因素，也不能将微不足道的因素纳入 分析中。
14
(3)估测内部因素和外部因素的影响，并根 据每一因素的吸引力大小对其评分。在这 里采取0~1之间的评分标准（0表示没有吸 引力，1表示有吸引力，在0~1之间取 值。）。在这一部分，应该选择一个总体 上最强的竞争对手做对比的对象。
23
24
3、应用案例
❖一、企业背景介绍 某纺织集团是集纺纱、织布、服装、家纺 为一体的国家大型纺织企业集团,公司年产 棉纱70000吨,坯布5000万米,服装、床上 用品900万件套。2006年实现销售收入22 亿元。
企业战略管理GE矩阵法ppt课件
2.不同业务之间每个评价指标的权重可以 不同。由于每一项战略业务单元所处的生命周 期不同，每一项业务的特点也不同，企业
17
关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长 型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力 和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更 关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权 重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确 定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标 的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单 元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追 求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不 同。
场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每
一个指标所占的权重。市场吸引力主要由行业
的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要
由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经
验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同
时还必须确定每个评价指标的权重。
14Βιβλιοθήκη （3）进行评估打分。根据行业分析结果， 对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行 评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业 务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。
（4）将个战略单位标在GE矩阵上。根据每 个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得 分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。 在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位 的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业 的市场占有率。
（5）对各战略单位策略进行说明。根据
15
每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个 战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说 明和阐述。
7
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。
ge经营分析矩阵.ppt
概念与背景
SBU是Strategical Business Unite 的缩写，即战略事业单 位，又称战略业务单元.所谓战略事业单元（Strategic Business Unit，简称SBU），既可以指一家完全独立的中型 企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门， 只要 这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标， 就可以被视为一个战略事业单元。
定义各因素
一般考虑的因素
内部因素 广告 产品线宽度 顾客服务 经销 财务实力 商誉 管理实力 生产能力 市场份额 营销 新产品开发
外部因素 销售的周期性 人员情况 进入壁垒 环境问题 退出壁垒 市场集中度、结构 市场增长率 市场规模 政治问题 盈利性 法规
估测内外部因素的影响
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据 每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手 的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争 者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手 的影响。在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2= 没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。 然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争 劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极 度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞 争对手做对比的对象。
L/O/G/O
GE经营分析矩阵
GE经营分析矩阵
概念与背景 应用流程 优势（相较于BCG）
劣势
概念与背景
GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力 矩阵，是美国通用电气公司（GE）于70年代开发的新的投资组合分析方 法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用 来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进 行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需 要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基 础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务 （或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同 级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
GE行业吸引力矩阵
一、模型简介GE矩阵（GE Matrix/Mckinsey Matrix）GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。
针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代引用波士顿咨询集团法原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合评价企业发展方向的战略分析方法，开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵，其目的是分析各细分市场之间的投资风险。
这种方法认为，除市场增长率和相对市场占有率之外，还需要考虑更多的影响因素，这些因素可分为市场吸引力和企业相对竞争实力两大类。
根据各因素对市场加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策，可以调整产品结构，确定企业发展方向。
相信很多人都听过GE多元化的故事了，如果非“数一数二”的SBUs都要脱离GE的航母，GE就是用这个矩阵的。
GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。
也由于GE 矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。
GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。
这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。
一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。
通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。
三种常用的业务组合分析工具
业务组合分析工具目前已经发展的比较成熟，例如IE分析矩阵图、BCG（波士顿矩阵图）、GE（通用电气矩阵图）、SPACE（战略地位与行动评价矩阵图）。
我们分别介绍三种常见的业务组合分析工具：1.SPACE评估矩阵图SPACE（战略地位与行动评价矩阵）是业务有限级别评估的一个常规评估工具，其操作原理如下图所示：2.BCG矩阵法BCG矩阵法（波土顿矩阵法）又称“市场成长率---相对市场份额矩阵”的投资组合分析方法，是今天运用的比较广泛的一种战略分析方法，它可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。
如图所示图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率。
横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。
需要注意的是，两个维度还可以进一步进行刻度细分，在运用中还可以根据实际情况的不同进行修改。
图圆圈代表公司的业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
1.问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司可以加大投资力度，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。
一个企业的问题业务如果很多，不可能全部投资发展，只能选择其中一项或两项，集中投资发展2.明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
补充材料
11、BCG矩阵（波士顿矩阵）
（1）问题类产品（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
12、GE矩阵战略图
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度
评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
比较：GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：
（1）市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。
市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。
（2）竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。
同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。
（3）此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。
13、密集性市场机会：是指一个特定市场的全部潜力尚未到到极限时存在的市场机会。
一体化市场机会：是指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、销不同环节而使自身得到发展
的市场机会。
多样化市场机会：是在利用密集型的或一体化的市场机会争取进一步的增长受到了限制，或是遇
到了不寻常障碍时，企业才会打破行业界限，寻找别开生面的新机会。
21、中间商品牌有哪些优势和劣势
答：优势: （1）零售商业的营业面积有限，因此，新企业和小企业难以用其品牌打入零售市场。
（2）中间商特别注意保护其私人品牌的质量，能赢得消费者的信任。
（3）价格通常比企业品牌的商品低。
（4）中间商往往把自己品牌的商品陈列在商店醒目的地方，且妥善储备。
劣势: （1）中间商必须花很多钱做广告，大肆宣传其品牌。
（2）中间商必须大批量订货，占用大量资金，有一定的风险。
注：以下内容是问了3、4班的才知道，因为复习指南是他们的老师弄的
15、有效细分的条件（内在、外在、细分市场的原则、选择目标市场）
37、人员推销的优缺点（缺点也有）
39、公共关系所起到的作用
40、整合营销沟通策略。