项目拓展论证管理流程
项目拓展与论证管理流程
3.1.房地产开发项目可行性研究：对开发项目的必要性、项目实施的市场条件（供给和需求）、项目选址和开发规模、企业的投融资能力、项目开发模式、开发经营周期、投资效益等方面所做的调查研究和全面的技术经济分析论证。
3.2.可性行研究小组的构成
3.2.1.组长：投资发展部经理
3.2.2.常设组员：总建办经理、集团成本经理、集团财务经理，公司市场营销部经理、技术管理部经理
4.2.集团投资发展部
4.2.1.详细可行性研究阶段：根据项目的背景情况进行法律风险分析，组织相关部门开展详细可行性研究，形成可行性研究报告。
4.2.2.项目决策与获取阶段：组织召开项目决策会。
4.2.3.负责编制项目合作意向书；
4.2.4.负责项目最终的合作获取或招拍挂获取工作。
4.2.5.负责组织投资项目交底会。
5.3.7.市场营销部负责分析竞争楼盘的客户和产品：根据上一步区域市场的客户细分结论，对本项目竞争产品的客户构成与相应的产品构成进行分析。即回答“什么样的客户在我们的竞品中选择了什么类型的产品”。
竞争楼盘项目名称
产品类型
户型类型
户型面积
户型均价
户型总价
规模比例
年去化速度
客户类型1
客户类型2
客户类型3
3.2.3.非常设组员：各部门指定一到两名业务骨干作为项目组员。
4.职责
4.1.集团董事办
4.1.1.基础信息研究阶段：按公司既定战略和土地策略开展项目发展的基础信息研究；
4.1.2.投资机会研究阶段：土地信息的收集、评价与筛选。
4.1.3.初步可行性研究阶段：组织相关部门开展初步可行性研究，组织召开项目立项会形成决议；分析新项目的战略定位，并指导集团财务据此提出财务指标要求；
项目部项目操作管理流程
项目部项目管理操作流程一、新项目和合同管理1、新项目由项目总监组织项目部内部评审，确定项目经理。
评审内容包括：项目服务内容、报价、人员、操作方式等。
项目经理应执行评审结论。
2、内容评审人数不应少于三人（包括项目总监），可根据需要邀请相关人员参加，评审结论由项目总监决定，可视其重要性反映于项目周报上。
3、对有符合下列任一条件的新项目或合同（修改协议除外），应由项目总监组织外部评审。
参加人应包括其它项目部或经营拓展部的项目总监或项目经理（不少于2人），项目所在地分支机构的项目总监必须参加：1)合同总额≤150万元的全段和合同额≤100万元的方案（不含前期和投标）；2)全段合同单价＜30元／㎡及总价≤300万元；3)项目位于分支机构所在城市或甲方为其它项目部老客户；4)前期工作（包括：先行设计、投地、咨询等）没有费用或没有限定最长工作时间；5)需主动联合其它设计单位共同设计，并会产生外部合作费用；6)有超出一般标准合同约定的赔偿条款，或其它可能有风险的条款；7)甲方或项目有其它特殊情况或特殊要求；8)项目周报上有争议的项目。
4、外部评审应记录评审过程和结论，并反映于项目周报上，未产生一致结论的应归纳2个建议并说明理由，报公司总经理决定。
5、所有设计合同，应按《公司经济合同管理办法》及《公司对外经济合约及费用支出管理的授权书》的相关程序签署，并在下达生产任务之前，填写《项目评分表》（附表1）。
6、对低法律风险的合同（协议），项目总监可决定省略法律顾问审查，并承担法律责任。
7、未达到合同额的项目结算和项目中止协议应组织外部评审，并邀请公司法律顾问参加或由其出具书面法律意见。
8、合同签订后，项目经理应负责向客户发出《设计服务指引及承诺》，包括但不限于设计人员名单、联系方式、项目操作进度计划、工作安排等。
二、生产组织与策划1、进入到生产环节的项目，经项目总监批准、由项目经理起草并下达《生产任务单》。
2、被任命的项目经理应负责项目生产全过程的组织策划。
国企业务拓展管理制度
国企业务拓展管理制度一、前言随着市场经济的不断发展和国有企业改革的深入推进，国有企业在业务拓展方面面临着诸多挑战和机遇。
为了更好地适应市场经济的发展要求，提高国有企业的竞争力和盈利能力，建立一套科学的企业业务拓展管理制度显得尤为重要。
本制度的制定是为了规范国企业务拓展行为，加强业务拓展管理，规范业务拓展流程，确保业务拓展的可持续发展，提升企业市场竞争力。
本制度适用于所有国有企业的业务拓展管理，包括市场调研、战略规划、业务拓展实施、风险控制等方面。
二、业务拓展管理的原则1.市场导向：业务拓展管理要以市场需求为导向，紧跟市场变化，及时调整战略，满足客户需求。
2.风险控制：业务拓展要注意风险控制，在拓展过程中合理分析风险，采取有效措施控制风险。
3.专业化：业务拓展管理要注重专业化，借助专业人才和工具，科学分析市场和竞争对手情况，加强管理决策的科学性和可操作性。
4.合作共赢：业务拓展要注重与合作伙伴的协作，寻求互利共赢。
5.持续创新：业务拓展管理要注重创新，不断挖掘市场需求，推出新的产品和服务，提升企业竞争力。
6.结果导向：业务拓展管理要注重结果导向，强调效率和绩效，坚持以成果评价决策。
三、业务拓展管理的组织架构1.业务拓展部门：由企业内部组建业务拓展部门，负责制定和实施业务拓展计划，协调各部门资源，推动业务拓展工作，保障拓展项目的顺利实施。
2.管理层支持：企业管理层要高度重视业务拓展工作，提供必要的资源和支持，对拓展项目进行评审和决策，并定期对拓展工作进行评估。
3.各部门合作：业务拓展部门与销售部、研发部、生产部等相关部门紧密合作，协同推进业务拓展项目的实施。
四、业务拓展管理的流程1.市场调研：对潜在市场进行调研，了解市场需求和竞争状况，为业务拓展提供决策依据。
2.战略规划：根据市场调研结果和企业实际情况，制定业务拓展战略规划，确定业务拓展目标和重点方向。
3.拓展实施：根据战略规划，制定具体的拓展计划和实施方案，同时做好资源调配和风险控制。
拓展中心工作流程图
04 内部分工协作
内部分工协作
1.提案准备：拓展中 心牵头与项目工作组
人员共同准备方案
3.提案结果：提案后 1—2个工作日反馈至 项目参与人员，拓展 中心同事跟进结果，
确保签约
5.签约结案
2.正式提案：公司领 导、项目组部分负责 人、拓展中心同事共 同参与，统一着装、
办公设备等
4.合同签定
6.关系维护
工作日交法务人员审核
02
2）添加水印 ：签约前1--2个工作日交行政添加水印并
备案（电Байду номын сангаас档）
03
3）签约告知与分享： 签约成功后1--2个工作日将签约
仪式照片素材，及时制作喜报上传公司群，并转发推广，
代表性项目定期在公司周例会上进行交流分享
内部分工协 作
5.签约结案
1）文件归档：签约后3个工作日内，由拓展中 心发起，将项目合同、标书及其他文件纸质档及
2）关系维护范围：甲方高管及各核心部门负责人，如项目 总、营销总、财务负责人等
05 项目拓展结案
项目拓展结案
1.进场前内部会议 1）拓展中心提供项目基本资料：CAD图、鸟瞰图、总平图、效果图、实景图等
2）拓展中心交接执行部门本项目已签约合同中重要条款 3）拓展中心介绍甲方项目人员架构及项目对接人，根据甲方要求项目团队与甲方见面召开项目进场 启动会议 4）各部门各项工作列表汇总会商及各类工作文件填写规范演练 2.项目责任划分
内部分工 协作
1.提案准备：拓展中心 牵头与项目工作组人 员共同准备方案
https://
01
1）项目工作组参与制：提案前2 天内部演练至少1次
02
2）拓展中心准备完成商务标、技 术标、资信标书等材料
房地产项目拓展论证管理流程
c)其他被动收集信息类：土地信息人来电、传真、约访、推介等。
5.1.2.了解到有效土地信息后，开发经营部需于当日（最迟不超过两日）内填写《土地信息采集表》，并定期/不定期对各土地信息进行合议，根据公司土地储备要求对土地信息进行初步判断、记录存档。
d)代理公司对项目周边市场进行详细调研，制订项目初步定位建议；
e)开发经营部根据初步定位建议确定形成《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》，交设计管理部；
f)设计管理部根据先期现场勘察地块的地形、地貌及周边环境进行项目规划分析，并根据《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》，编制规划设计草案，形成《新项目可行性论证规划草案指标说明》；
g)工程管理部负责进行工程技术分析；
h)国英置业成本管理部根据规划草案、《新项目可行性论证规划草案指标说明》和工程技术分析，进行建安成本测算；
i)开发经营部组织制订营销初步计划；
j)国英置业财务部提供现金流分析、融资分析，并根据规划、工程、成本、营销计划等材料，完成新项目经济效益预测分析。
5.3.4.开发经营部最终组织、整合各方面材料，编制项目可行性研究报告，经部门内部审核后，提请召开公司新项目地储备：为保证房地产公司未来项目开发的土地需求，而预先进行的以控制土地开发权力为目的土地购入行为。
3.3.可行性研究：对拟购入的土地进行房地产项目技术经济上的论证分析，并在此基础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据。
4.职责
参见《流程图》及工作程序。
5.工作程序
5.1.土地信息收集、甄别
a)如审核通过，开发经营部组织编制立项建议报告；
工程项目拓展部管理制度
第一章总则第一条为规范工程项目拓展部（以下简称“拓展部”）的管理工作，提高项目拓展效率，确保项目拓展工作的顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于拓展部全体员工，以及与拓展部工作相关的其他部门和人员。
第三条拓展部工作宗旨：以市场为导向，以客户为中心，以创新为动力，积极拓展市场，提升公司项目承接能力。
第二章组织架构与职责第四条拓展部设经理一名，副经理一名，下设市场调研组、客户关系组、商务谈判组、项目跟组。
第五条拓展部经理负责全面负责拓展部工作，对部门工作目标、计划、进度、质量等进行全面管理。
第六条副经理协助经理工作，分管市场调研、客户关系、商务谈判等方面。
第七条市场调研组负责收集市场信息，分析行业动态，为公司项目拓展提供数据支持。
第八条客户关系组负责建立和维护客户关系，拓展业务渠道，提升客户满意度。
第九条商务谈判组负责与客户进行商务谈判，签订项目合同，确保项目顺利实施。
第十条项目跟组负责跟踪项目进度，协调各方关系，确保项目按时、按质、按量完成。
第三章工作流程第十一条市场调研1. 定期收集行业动态、政策法规、竞争对手等信息；2. 分析市场需求，确定项目拓展方向；3. 提出项目拓展建议，供部门经理决策。
第十二条客户关系1. 建立客户信息档案，维护客户关系；2. 定期拜访客户，了解客户需求；3. 提供客户满意度调查，及时调整服务策略。
第十三条商务谈判1. 参与项目洽谈，制定商务谈判策略；2. 协助签订项目合同，确保合同条款合理；3. 跟踪合同执行情况，确保合同履行。
第十四条项目跟组1. 跟踪项目进度，协调各方关系；2. 及时解决项目实施过程中遇到的问题；3. 汇报项目进展情况，供部门经理决策。
第四章培训与考核第十五条拓展部定期组织员工进行业务培训，提高员工业务水平。
第十六条对拓展部员工进行绩效考核，考核内容包括：工作态度、工作业绩、团队合作等。
第五章附则第十七条本制度由拓展部负责解释。
第十八条本制度自发布之日起实施。
管理主流程流程图
1.2 项目拓展及论证主流程项目拓展及论证主流程 主责部门：集团投资发展部集团投资发展部 下属公司总经理集团技术 管理部 集团营销管理部 及商业管理部 集团成本 管理部 集团财务 资金部集团总裁办 集团副总裁集团投资决 策委员会集团董事长1.3 项目策划主流程产品策划主流程 主责部门：集团营销管理部专业策划公司 集团-营销管理部集团-技术管理部 集团-成本管理部 下属公司-工程技术部 下属公司-总经理 集团-技术决策委员会编制土地储备计划编制项目初评报告搜集并分析土地信息，建立分级土地信息库研究目标地块土地信息基础研究作业指引.doc投资计划 年度经营计划 审核审批 终止 N YYN批准成立项目 拓展小组组织项目初勘组建跨部门项 目拓展小组参加项目初勘 参加项目初勘 参加项目初勘编制本专业考察报告 编制本专业考察报告 编制本专业考察报告编制《项目预可 研报告》可行性研究报告编制作业指引.doc组织评审集团总裁召集审批终止N Y 召开立项会，正式公司立项内部立项后，根据公司决策层项目经营目标，与项目有关的各种工作可考虑开始启动或前置，如：前期筹备工作、项目概念设计等项目补充调研或深度研究设计概念 规划草案提供初步产品定位意见和收益预测提供成本意见进行经济 指标测算 提供法律风险意见编制《项目可 研报告》组织评审集团总裁召集审批终止 NY如果获取土地的概率较大，可以提前考虑提前筹建项目公司，并开始项目策划Y是否合作 开发 参加招拍挂活动土地合作方商务谈判如成功获取土地开始办理土地相关产权手续Y N 由董事长授权成立项目谈判小组项目公司筹建 组建项目部 与集团签订项目开发及经营目标责任书项目公司筹建作业指引.doc项目策划N1.4 计划管理主流程计划管理流程图 主责部门：总裁办 生效日期：集团-总裁办 集团及下属公司各部门 集团-企业管理部 集团-总裁 集团-董事长 相关记录编制《项目策划工作计划》 策划单位 选择发布《项目总控计划》 组织产品定位深度调研 编制营销策划报告 产品主题 产品形态 产品指标审核N如项目需要选择外部专业策划公司 编制《初步产品建议书》组织《初步产品建议书》评审参与评审《初步产品建议书》参与评审《初步产品建议书》参与评审《初步产品建议书》参与评审《初步产品建议书》 审定 由集团高层及技术专家组织评审概念设计 审核参与评审组织概念设计方案评审参与评审参与评审 方案设计 Y YN营销单位选择流程.vsd 概念设计管理流程.vsd审批 N执行计划并反馈项目里程碑事件的监控及预案调整相关计划 组织计划执行 情况评审例会Y 执行计划并反馈 编制计划执行后评估报告 发布/归档计划评估报告下属公司编制项目年度实施计划 公司年度经营目标组织编制公司年度经营计划 下属公司编制项目总体实施计划 公司中长期 战略规划总部各部门编制各部门年度专业计划汇总并组织 计划评审审批审核调整和确定项目年度实施计划和专业计划NY编制项目开发 专项计划组织编制各部门及员工月度计划颁布实施公司战略规划 公司年度经营目标项目总体实施计划部门年度计划 项目开发专项计划月度计划年度经营计划1.5 设计管理主流程设计承包商选择控制流程集团成本管理部集团技术管理部集团技术决策委员会 城市公司成本管理部 城市公司工程技术部城市公司总经理总裁1.6 成本管理主流程项目成本管理流程下属公司-成本部下属公司-工程技术部集团-成本管理部 集团-技术管理部 集团-营销管理部 总部-投资发展部 总部-财务资金部总部投资委员会1.7 采购管理主流程项目费用预算 审批编制设计 招标计划了解设计招标计划，并反馈意见30万平米的大型项目必须招标 收集设计单位 信息资料资料筛选初定 入围单位入围单位考察和推荐 编写设计 招标文件NY提供支持 审批NY 组织发标 及答疑组织评标推荐 中标单位参加评标20万平米以下可以直接委托审核审批确定直接 委托单位 审核审批签定设计委托合同 组织设计单位 实施设计 设计单位动态管理 设计单位年审 完善设计单位信息库其中包括三个关键评审点：规划评审、单体功能评审、立面评审备案上报集团备案编制直接费托计划审批N上报集团备案编制直接费 托单位审批NY备案 签定设计委托合同组织设计单位实施设计设计单位 动态管理设计单位年审完善设计单位信息库备案 参与施工图设计评审 选择方式谈判 进行项目建安成本估算 组织编写可行性研究报告项目可行性研究土地获取 审批NY产品定位 概念设计 根据概念设计方案测算建安成本营销费用测算 土地成本测算确定项目拓展阶段目标成本项目发展成本测算 形成项目发展目标成本IN 决策 Y 实施方案 设计 参与建筑方案评审项目建安成本概算 提出施工图限额设计要求施工图设计 对影响建筑方案的关键性设备应提早进行根据项目经营目标，当时间不允许，可按施工图进行招标参与施工图 审核建安成本预算审核 决策Y预算是否超过目标成本I N 形成项目发展目标成本II发布项目营销成本控制目标发布项目其他成本控制目标发布建安成本控制目标项目资金安排项目资金审批计划工程招标 工程招标监控施工过程动态成本管理 施工过程动态成本监控 营销过程动态成本监控设计变更及工程签证成本管理竣工结算审核 付款审批 建安成本分析及总结报告建安成本分析及总结报告设计成本分析及总结报告营销成本分析及总结报告项目成本后 评估报告 审核资料归档 资料备份 是否超拓展目标成工程采购管理主流程 主控部门：总部-成本管理部/下属公司-成本部 生效日期：下属公司-总经理下属公司-招标工作小组下属公司-成本部 下属公司-技术部 下属公司-项目部 总部-成本管理部 总部-技术管理部 总部-招标委员会1.8 工程管理主流程工程采购管理主流程项目建设单位项目监理单位下属公司-项目部 下属公司-相关部门下属公司-成本控制部/工程技术部集团-技术管理部1.9 入伙管理主流程入伙管理阶段流程入伙协调小组下属公司-项目部下属公司-客户关系部 下属公司-工程技术部 物业公司 下属公司-营销部 下属公司-财务部审批 战略采购设备参数及材料定板审批参见工程采购分判作业指引项目开发总控计划 扩初设计形成项目发展目标成本 编制工程、材料及设备采购计划发布采购范围及采购方式分类表审核N战略采购 大宗采购Y实施零星工程、材料及设备采购Y N单项金额是否小于20万收集信息并推荐投标候选人 考察投标候选单位参见工程招标管理作业指引 编写工程量清单及合同确认普通采购设备参数及材料定板编制经济标部分 编制技术标部分汇总招标文件 择优推荐投标入围单位 审批N Y 组织发标、答疑和现场勘察 开标/评标 初定中标单位审批NY签订采购合同签订战略协议协议、合同备案提交总部备案 合同交底 合同交底 合同交底 材料、设备验收 工程合同 管理 工程合同 管理 工程合同 管理工程承包商评价工程承包商评价工程承包商评价编制工程承包商评价报告工程承包商评价报告备案提交总部备案材料及设备验收作业指引 工程合同管理流程vsd需注明采购清单和采购方式：请营销部门提供交楼标准普通采购《项目总控计划》施工组织方案及计划编制《项目工程工作计划》组织评审非常重要，细化，营销参与 地质勘测招标体现营销销售意图 地质勘测施工地质勘测施工管理 七通一平施工七通一平施工管理 七通一平施工监理管理 施工图交底组织施工图 交底 施工图交底基础工程施工基础工程施工项目管理 基础工程施工监理管理七通一平招标 监理单位招标 施工承包商招标执行工程采购管理流程执行工程采购管理流程执行工程采购管理流程执行工程采购管理流程且工程总包必须由集团成本管理部审批基础工程竣工参与基础工程竣工验收 组织基础工程竣工验收主体工程施工 主体工程施工项目管理 主体工程施工监理 主体工程竣工 参与主体工程竣工验收 组织主体工程竣工验收项目工程督导检查及评估 参与主体工程验收 必须进行主体标准层，工程样板的检查，补充作业指导书 材料设备供应商/分包承包商招标景观及绿化承包商招标室内外配套承包商招标 执行工程采购管理流程 执行工程采购管理流程执行工程采购管理流程装饰工程施工 装饰工程施工项目管理装饰工程施工监理室内外配套工程施工 室内外配套工程施工项目管理 室内外配套工程施工监理 景观及绿化工程施工 景观及绿化工程施工项目管理 景观及绿化工程施工监理 专项工程竣工 参与专项工程竣工验收 组织专项工程竣工验收 参与专项工程竣工验收 建议营销客户关系部/物业参与验收，细化和补充作业指引 工程竣工组织工程竣工验收 参与工程竣工验收参与工程竣工验收建议营销客户关系部/物业参与验收参与工程竣工验收获得工程竣工验收备案证明书竣工图纸及资料存档竣工图纸及资料备案一些专项工程补充二级流程 施工许可证计划审批 组织内部验收参与验收参与验收参与验收参与验收。
项目拓展论证管理流程
项目拓展论证管理流程编制日期审核日期批准日期1.流程概况2.1.基础研究工作2.1.1.投资拓展中心负责开展年度土地市场研究，内容包括但不限于：●宏观政策、经济动态、社会文化、土地政策法规。
●区域经济动态、区域土地市场竞争状态研究。
●行业主要标杆企业土地获取与存储情况研究。
2.1.2.投资拓展中心根据集团运营管理中心制定的战略规划、集团年度经营目标、年度土地市场研究成果以及已掌握的土地信息，年初编制《年度土地储备计划》，组织投资决策委员会评审，董事长审批，并备案至运营管理中心。
2.2.收集土地信息2.2.1.投资拓展中心负责通过以下途径收集土地信息：1)政府公告：相关报纸、政府公开网站和相关政策文件等；2)行业媒体：房地产相关的行业网站、报纸等；3)公司信息：需要出让土地的企业，通过业内人士传播其出让信息等；4)咨询公司：通过第三方专业咨询公司，对重点区域的房地产市场进行分析，获取土地信息；5)拍卖行：通过提供拍卖的中介服务，提供土地使用权拍卖信息；6)房产公司、集团相关领导提供的土地信息7)其他被动收集信息类：土地信息人来电、传真、约访、推介等。
8)其他主动收集信息类：各行政区历史用地、农村工商发展用地和旧城改造信息，根据集团发展战略，主动与原土地方接触，了解是否有转让或合作意向。
2.2.2.投资拓展中心对收集到的土地信息进行初步分析整理后，编制《土地信息采集表》并录入土地信息库。
2.2.3.投资拓展中心将土地信息上报董事长，由董事长根据集团战略目标确定重点地块。
投资拓展中心组织对重点地块进行现场勘察和周边市场简易调查。
2.2.4.投资拓展中心对重点地块进行初选分析，编制《项目简报》，提报总裁审核，董事长审批。
2.3.项目立项2.3.1.《项目简报》审批通过后，投资拓展中心负责组织营销管理中心、设计研发中心、成本招采中心、财务管理中心、商业管理中心（商业项目）进行项目立项建议。
2.3.2.根据实际情况的需要，投资拓展中心负责组织初步商务谈判。
(物业管理)物业拓展流程
(物业管理)物业拓展流程物业管理的拓展流程是物业服务企业为了扩大业务范围、提高市场竞争力而采取的一系列步骤。
以下是物业拓展流程的主要内容：1. 市场调研：- 调研潜在市场，包括居民区、商业区、工业区等。
- 了解目标区域的物业需求、竞争对手情况以及潜在客户的偏好。
2. 项目评估：- 对潜在项目进行可行性分析，评估项目的经济性、风险和回报率。
- 确定项目是否符合公司的发展战略和资源配置。
3. 制定拓展策略：- 根据市场调研结果，制定拓展策略，包括服务定位、价格策略、市场推广等。
4. 资源配置：- 确定所需的人力、物力和财力资源，并进行合理分配。
5. 团队建设：- 组建专业团队，包括项目经理、市场推广人员、物业管理人员等。
6. 业务洽谈：- 与潜在客户进行沟通，了解客户需求，展示公司优势。
7. 合同签订：- 与客户达成一致后，签订服务合同，明确服务内容、标准、费用等。
8. 项目实施：- 按照合同约定，组织实施物业管理服务。
9. 质量控制：- 定期对服务质量进行监控和评估，确保满足客户要求。
10. 客户关系维护：- 建立客户反馈机制，及时响应客户需求，提高客户满意度。
11. 持续改进：- 根据客户反馈和市场变化，不断优化服务流程和提升服务质量。
12. 品牌推广：- 通过各种渠道进行品牌宣传，提高公司在目标市场的知名度和影响力。
13. 风险管理：- 识别和评估潜在风险，制定相应的风险应对措施。
14. 财务监控：- 对项目财务状况进行监控，确保项目盈利性和财务健康。
15. 项目总结：- 项目结束后，进行总结评估，提炼经验教训，为未来拓展提供参考。
物业拓展流程的成功实施，需要企业具备敏锐的市场洞察力、高效的执行力和持续的创新能力。
业务拓展流程中的风险管理
业务拓展流程中的风险管理一、业务拓展流程概述业务拓展是企业发展的重要环节，它涉及到企业从现有业务范围向新的市场、产品或服务领域的延伸。
这个过程通常包括市场调研、目标设定、策略制定、资源配置、实施执行以及后续的评估反馈等多个阶段。
在市场调研阶段，企业需要深入了解潜在市场的需求、竞争态势、政策法规环境以及技术发展趋势等。
这是业务拓展的基础，只有准确把握市场动态，才能为后续的决策提供依据。
例如，一家餐饮企业如果计划拓展到新的城市，就需要了解当地消费者的口味偏好、消费水平、餐饮市场的饱和度以及当地的餐饮政策等。
目标设定是业务拓展流程中的关键一步。
企业需要根据市场调研的结果，结合自身的资源和能力，确定具体的拓展目标。
这些目标可以包括市场份额的增长、销售额的提升、新客户的获取数量等。
例如，一家软件企业计划拓展海外市场，其目标可能是在一年内获得一定比例的海外市场份额，并实现一定金额的销售额。
策略制定阶段则是根据设定的目标，制定相应的业务拓展策略。
这可能包括产品或服务的差异化策略、价格策略、渠道策略以及促销策略等。
例如，一家服装企业为了拓展高端市场，可能会采用高品质原材料、独特设计的差异化产品策略，同时配合高定价、高端商场专柜以及时尚杂志广告等渠道和促销策略。
资源配置是业务拓展成功的保障。
企业需要合理分配人力、物力和财力资源，以支持业务拓展活动。
这包括招聘和培训新的员工、购置设备和原材料、投入营销费用等。
例如，一家制造企业如果要拓展新的产品线，就需要招聘专业的技术人员和生产工人，购置新的生产设备，并投入一定的资金用于产品研发和市场推广。
实施执行阶段是将业务拓展策略付诸实践的过程。
这需要企业各部门之间密切配合，确保各项活动按照计划有序进行。
例如，市场部门负责产品推广和品牌宣传，销售部门负责客户开发和订单获取，生产部门负责产品生产和质量控制等。
评估反馈是业务拓展流程的最后一个环节，但也是一个持续进行的过程。
企业需要定期对业务拓展活动进行评估，分析实际效果与预期目标之间的差距，并及时调整策略和行动计划。
物业市场拓展管理规范
物业市场拓展管理规范XX物业服务公司市场发展条线编制了《XX物业服务公司物业市场拓展管理规范》，规范了市场外拓业务开展流程，加强过程管控，本规范适用于XX物业服务公司总部各职能部门、各地方公司。
1.总则1.1目的为规范市场外拓业务开展流程，加强过程管控，特制定本制度。
本标准规定了项目拓展全过程的职责和实施流程。
1.2适用范围本制度适用于XX物业服务公司总部各职能部门、各地方公司。
2.业务类型2.1市场拓展原则2.1.1合法合规性指依法依规开展市场拓展活动，包括但不限于市场拓展过程中所有行为、流程、手续的合法合规。
2.1.2 持续盈利性拓展项目以区域集约化运营为导向，确保项目拓后管理的经营利润空间，外拓项目在进行投前经营测算评估时须充分考虑拓展费用成本分摊。
2.2市场拓展业务类型2.2.1全面委托管理指XX服务通过与合作方签署委托管理合同（包括物业服务合同、前期物业服务合同和机构更迭物业服务合同）取得项目物业管理权，并依据合同约定通过包干制或酬金制的形式提供专业化物业服务的全面委托管理。
全委项目包括但不限于案场、住宅、写字楼、商业综合体、商业、学校、医院、政府办公楼、以及市政基础、交通枢纽、文体公园等公建运营服务等类型。
项目范围包括第三方纯市场化外拓项目，以及XX地产及下属分、子公司与外单位合作开发但不并表的项目。
2.2.2专项服务提供客服、工程、保安、保洁等专项服务。
2.2.3顾问咨询服务指通过与合作方签署咨询服务合同，依据合同约定为合作企业实施包括但不限于前期介入、现场管理顾问、企业管理顾问、专业培训等专业化咨询服务，并按照固定金额或比例模式收取咨询服务酬金。
3.职责3.1XX物业服务公司总办a) 负责审核市拓准入规范、市场拓展规划、激励方案等。
b) 负责审核市场拓展立项、合同。
3.2XX物业服务公司市场发展部a) 负责制定市拓业务发展规划及实施策略；b) 负责年度市拓指标的分解、计划制定与推动执行；c) 负责对区域公司项目拓展实施进行规范化管理；d) 组织开展市拓业务培训，督导完成市场调研、业务研判等各项市拓管理工作；e) 负责市场拓展动态跟进、佣金申报与绩效考核等业务计划运营管理工作；f) 统筹组织项目上会评审、投标协助、业务支持、尽职调查等工作的支持协同及资源调配。
物业项目拓展流程管理程序
1.0 目的促进公司向专业化、规模化、经营型方向发展。
确保公司对外拓展计划工作的管理与实施。
明确政企物业项目拓展承接的具体流程及相关岗位职责。
规范政企物业项目拓展程序的管理及实施方法，确保各项工作的有序有效顺利进行。
2.0 适用范围适用于xxx公司承接政企物业项目拓展评估及承接查验。
适用于公司对外承接物业项目的流程控制及管理。
物业项目分为：1）XX项目2）XX项目（政企）3.0 职责3.1分公司总经办负责和批准成立新承接物业项目筹备小组。
3.2综合部负责该项目的前期洽谈及现场勘查工作的组织与具体实施。
3.3项目筹备小组相关岗位负责该专业现场技术勘查并及时提交勘查报告；负责该专业的技术方案择写及费用测算。
3.4综合部负责项目方案汇总及总体编制。
3.5市场拓展室负责业主方洽谈攻关及拓展全程跟进工作，并定时汇报分公司总经办。
4.0 工作程序4.1政企物业项目承接初期工作开展过程4.1.1综合部市场拓展室对公司目标市场的政府机关办公楼区、工业区、商业及综合写字楼等物业进行市场摸底走访调查，建立调查档案。
4.1.2对物业管理意向客户进行可行性、可靠性、可盈性的论证分析，市场拓展室项目负责人报总经办确认介入意向。
4.1.3总经办确定初步介入意向后，批准成立项目筹备小组；由综合部组织召开筹备小组工作安排会议并制定拓展计划（时间计划、人员安排、拓展目标设定、拓展进度记录）。
4.1.4 项目筹备小组主要岗位成员包括：（1）组长：综合部经理（2）会议秘书：综合部文秘（3）市场公关：市场拓展业务经理（4）物业专业主管：运营部总负责人（5）物业专业专员：运营部各专业负责人4.1.5 组员组织结构图：4.1.6 筹备小组工作流程：4.1.7 筹备小组相关组员主要职责：注：以下组员相关职责工作完成情况与该岗位组员绩效考核挂钩。
（1）组长：负责项目拓展前期各事项组织、管理与决策。
（2）会议秘书:负责项目筹备小组每次研讨评估会议前通知、准备及会议签到登记、内容记录。
项目拓展与论证管理流程
项目拓展与论证管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录2.流程概况3.工作程序（招拍挂项目）3.1.定义3.1.1.国有土地使用权出让：3.1.1.1.国有土地使用权出让是指县级以上人民政府和土地行政主管部门依法把符合规划要求的国有土地有期限、有偿地转移给土地使用者，土地使用者享有实际占有土地权、土地使用权、土地使用权的转让权、抵押权、出租权等活动；3.1.1.2.国有土地使用权出让过程中，出让方与受让方必须要签署土地使用权出让合同，出让方是代表国家行使权利的县级以上人民政府的土地行政主管部门，受让方可以是中国境内外的公司、企业、其它经济组织和公民自然人；3.1.1.3.当前的国有土地使用权出让方式有四种：协议出让、招标出让、拍卖出让和挂牌出让。
经营性用地，都必须以招标、拍卖或者挂牌方式出让。
3.1.2.招标出让：招标出让是指市、县人民政府土地行政主管部门或者其委托的中介结构就国有土地的使用权发布招标公告，邀请特定或者不特定的公民、法人和其他组织参加国有土地使用权投标，根据投标结果确定土地使用者的行为。
3.1.3.拍卖出让：拍卖出让是指市、县人民政府土地行政主管部门或者其委托的中介结构就国有土地的使用权发布拍卖公告，由竞买人在指定时间、地点进行公开竞价，根据出价结果确定土地使用者的行为。
3.1.4.挂牌出让：挂牌出让是指市、县人民政府土地行政主管部门或者其委托的中介结构就国有土地的使用权发布挂牌公告，按公告规定的期限将拟出让宗地的交易条件在指定的土地交易场所挂牌公布，接受竞买人的报价申请并更新挂牌价格，根据挂牌期限截止时的出价结果确定土地使用者的行为。
3.2.基础研究阶段3.2.1.目标区域与土地研究投资拓展部根据公司战略对国家宏观经济、房地产开发产业政策、目标区域的经济环境和政策、土地市场进行研究，获取土地信息，以利于有针对性的锁定适应公司发展的重点区域；3.2.2.土地信息获取3.2.2.1.投资拓展部通过各种途径获得土地信息，前期报建部等提供土地信息建议，主要信息来源渠道有政府、中介机构或项目拥有者，相关部门协助提供土地信息汇总至投资拓展部；3.2.2.2.投资拓展部汇总土地信息，筛选出重点地块；3.2.3.内部立项投资拓展部负责进行招拍挂项目内部立项并填写《内部投资立项审批表》经投资副总、总经理审核，董事长审批。
流程管理RFSJLC项目设计管理流程
（流程管理）RFSJLC项目设计管理流程项目设计管理流程编制日期审核日期批准日期流程目的明确且规范公司的设计管理流程，保障设计成果质量和进度，确保设计工作的正确方向。
二、适用范围适用于公司下属所有项目设计管理工作。
三、职责3.1地区公司设计管理部3.1.1负责组织且协调所有项目从可研至施工图阶段的设计管理，负责对各阶段设计院/设计单位进行协调和管理，对其输出的成果进行审核，按程序报送公司评审、审批；3.1.2参和施工图会审及技术交底；3.1.3负责所有项目工程施工阶段技术配合工作；3.1.4负责所有项目的设计变更管理。
3.2区域公司设计管理部（总工室）3.2.1审核、审批所有项目的设计任务书，审核所有项目的设计成果确认单；3.2.2评审特殊重点项目的概念及规划方案设计成果。
3.3开发报建部门3.3.1负责前期报批报建；3.3.2提供本专业设计前期资料；3.3.3根据需要参和设计任务书和设计成果评审。
3.4销售策划部3.4.1配合设计管理部/总工室编制《设计任务书》，参和《设计任务书》和设计成果评审，从营销角度提出专业意见。
3.5核算部3.5.1负责投资分析阶段成本测算；3.5.2负责编制从可研阶段至施工图阶段的目标成本；3.5.3参和设计成果评审。
3.6成本监控中心3.6.1参和重大项目的设计成果评审。
3.7工程部3.7.1组织施工图会审及技术交底。
3.8其他关联部门3.8.1根据设计管理部/总工室需要提供关联基础资料；3.8.2根据设计评审规范要求，参和各阶段设计成果的评审且提供建议或意见。
四、流程图五、关键活动描述5.1设计前期阶段5.1.1输入成果，设计管理部/总工室负责收集基础资料，包括但不限于：1)用地发展部/开发中心（部）提供项目土地基础资料；2)销售策划部提供市场调研数据及产品定位初步思路；3)工程部提供现场勘察资料及工程技术规划；4)核算部提供当地建安成本数据资料。
5.1.2设计管理部/总工室根据项目总控计划节点要求和用地发展部/开发中心（部）的可研工作安排编制本阶段工作计划且负责落实。
项目论证流程
项目拓展及论证管理流程编制日期审核日期同意日期修订记录一、流程概况二、流程图三、职责3.1 筹划部负责组织基础研究工作；3.1.2负责提交《项目提议书》；3.1.3负责制定预可行性研究计划，编制《项目预可行性研究汇报》；3.1.4负责编制《预项目可行性研究汇报》；3.1.5负责项目论证进行《项目可行性研究汇报》旳编制；3.1.6负责编制《项目可行性研究汇报》中旳规划规定及产品定位；3.1.7负责组织项目论证评审会；负责有关资料归档。
3.2项目开发部负责土地信息搜集、筛选和重点确定地块初步前期工作；负责确定项目旳运作方式，配合项目商务谈判；负责获得项目开发权及合作条件旳实行和跟踪；3.2.4参与项目论证评审会。
3.3 产品研发部负责提供项目概念规划草案。
3.4 成本管理部3.4.1负责根据项目规划草案进行初步成本费用估算。
3.5 财务部3.5.1负责提供财务经济评价和分析。
3.6销售部3.6.1负责提出销售预测。
3.7企业高层3.7.1主管副总经理审核机会研究成果、项目预可行性研究成果、项目可行性研究成果；3.7.2总经理审批机会研究成果，审核项目预可行性研究成果、项目可行性研究成果；决定项目发展方向，确定项目合作条件。
3.8集团集团专家委员会对预可行性研究成果、可行性研究成果进行听证；集团决策层审批项目预可行性研究成果、可行性研究成果。
四、工作程序4.1 基础研究阶段4.1.1项目开发部负责及时把握动态信息，填报《基础研究信息分类表》，做到及时搜集、及时分析，其研究成果定期汇总，形成基础研究信息库；4.1.2以基础研究旳成果指导土地储备计划工作旳进行，编制《企业土地储备动态计划》。
4.2 信息搜集与甄别4.2.1由项目开发部负责土地信息旳搜集工作，负责土地信息旳汇总、整顿和总结等。
a)政府公告类：从有关报纸或各土地储备中心处提前获得政府出让土地信息公告、土地储备发展中心进行旳企业转让土地信息招投标、拍卖、挂牌信息公告；b)其他被动搜集信息类：土地信息人来电、、约访、推介等；c)其他积极搜集信息类：理解各行政区历史用地、农村工商发展用地和旧城改造旳信息，根据企业发展战略，积极与原土地方接触，理解与否有转让或合作意向。
房地产投资拓展流程
房地产项目拓展管理流程一、流程概况：流程目的：保持公司持续发展，系统的搜寻房地产项目并在确定项目前对其可行性进行充分论证，有效规避风险，以供决策者做出正确判断。
适用范围：适用于公司房地产项目拓展管理，包括从土地信息的获取，到土地所有权的最终获取。
定义：1.市场定位：明确项目目标消费群体并知悉群体特征；2.产品形态：项目类型选择，确定项目究竟为普通住宅，还是写字楼或商场等；3.产品主题：项目设计主题选择，与产品形态相关，指具体产品形态的细分；例如：普通住宅可以按价格进行高中低档区分，也可以按建筑形式进行高层、多层、小高层区分。
流程主导及参与部门：投资拓展部（主导）、研发设计部、工程管理不、成本合约部、二、工作程序1.项目信息整理和提出投资设想：（1）由投资拓展部对项目外部环境（城市发展规划及政策影响、宗地所属区域的城市地位、项目本身的性质、主要特点和特殊性等）和内部因素（对公司总体发展战略的影响、项目在公司发展规划中的定位、项目的利润贡献）进行有针对性的分析，帮助公司锁定项目中的重点地块；项目概况内容框架包括：项目名称、开发建设单位、宗地位置、宗地现状、周边社区配套、周边环境、大市政配套、规划控制要点、土地价格、土地升值潜力评估、立即开发与作为土地储备优缺点比较；（2）投资拓展部通过各种途径获得土地信息，董事长、总经理、相关分管副总等提供土地信息建议，主要信息来源渠道包括政府、中介机构、或项目拥有者。
项目拓展专员负责对获取的土地信息进行信息登记。
（3）在对项目当地经济社会及房地产市场有了比较深入的了解并占有大量市场信息的基础上，寻找需要满足的市场需求，提出投资设想。
2.开发项目用地信息及重点地块编制项目简报（1）投资拓展部对开发项目用地的土地、人口、政治和经济环境等进行分析，筛选出重点可能开发的项目，并结合公司内部资源，选择适合公司发展的意向项目。
投资拓展部将选取的重点地块信息上报投资拓展分管副总、总经理、董事长。
公司项目拓展管理制度
公司项目拓展管理制度第一章总则第一条为了规范公司项目拓展工作，提高项目管理水平，确保项目顺利进行，特制定本管理制度。
第二条公司项目拓展管理制度适用于公司内部所有项目拓展工作，包括但不限于市场调研、项目策划、项目执行等。
第三条公司项目拓展管理制度遵循公开、公平、公正的原则，实行科学高效的管理模式，促进项目拓展工作的发展。
第四条公司项目拓展管理制度的制定、执行和修改，由公司项目拓展管理部门负责，并报公司领导审核批准。
第五条公司项目拓展管理制度应当与公司各项规章制度相衔接，保证项目拓展工作的协同运行。
第二章组织机构第六条公司项目拓展管理部门是负责公司项目拓展工作协调管理的主要职能部门，由部门经理负责具体工作。
第七条公司项目拓展管理部门应当设立项目拓展组、项目策划组、市场调研组等专业团队，协助完成公司项目拓展工作。
第八条公司项目拓展管理部门应当配备专业人员，注重员工培训和技能提升，确保项目拓展工作的专业化和高效性。
第九条公司各部门应当配合公司项目拓展管理部门开展项目拓展工作，营造良好的工作氛围，共同推动项目拓展工作的顺利进行。
第十条公司项目拓展管理部门应当建立健全内部管理制度，规范各部门之间的合作关系，解决项目拓展工作中的问题和矛盾。
第三章项目拓展流程第十一条公司项目拓展工作从项目策划、市场调研、项目执行等多个环节组成，每个环节都要经过严格的审核和程序。
第十二条项目策划环节包括确定项目目标、制定项目计划、编制项目预算等内容，需由项目拓展组负责完成。
第十三条市场调研环节包括市场分析、竞争对手分析、客户需求调查等内容，需由市场调研组负责完成。
第十四条项目执行环节包括项目开发、产品测试、市场推广等内容，需由项目执行组负责完成。
第十五条公司项目拓展管理部门应当建立项目拓展流程管理制度，明确每个环节的具体内容和责任人，保证项目拓展工作的效率和质量。
第四章项目拓展管理制度第十六条公司项目拓展管理部门应当建立项目拓展管理制度，包括项目管理手册、项目实施方案、项目执行计划等文件。
项目拓展与报批报建管理
山东万泰置业有限公司项目开发管理体系文件二零一一年六月八日目录二、项目拓展与报批报建管理 (2)二、项目拓展与报批报建管理1、项目拓展是获取项目土地、实现公司发展战略的必要举措，项目拓展与报批报建管理是公司管理体系的重要组成部分。
加强项目拓展与报批报建管理，有利于控制经营风险，有利于提高项目前期开发工作效率，有利于公司战略目标的实现。
2、本部分管理文件体现了以下指导思想：（1）项目拓展工作必须遵循公司的《发展战略规划》，特别是市场战略和土地获取战略；必须遵循公司年度经营计划和投资方案。
（2）公司采取“积极稳健”的市场拓展策略，加强对经营风险的预警与控制。
（3）在项目报批报建方面，公司遵照“效率优先、资源共享”的管理思想：所谓“效率优先”，是指在办理项目报批报建手续时，以有利于提高工作效率、便于责任追溯为原则。
所谓“资源共享”，是指在确保“效率优先”的前提下，以有利于公共关系资源的共享为原则。
3、鉴于获取项目用地的方式（有投标、竞拍、股权受让等方式）不同及项目在不同城市的具体报批报建政策、手续有一定差异，鉴于项目前期工作变动性较大，不可控因素较多，遵照“逾繁就减、突出重点”的原则，本部分内容包括以下制度文件：项目可行性研究管理、土地投标管理、项目证照手续办理管理等。
4、规划部与项目部是项目拓展与报批报建管理的主控部门，规划部负责项目拓展工作，负责或协助、指导项目部（一类项目报批报建由规划部负责；二类项目负责土地确认函以后的报批报建）办理项目报批报建手续，确保按计划完成各项工作。
其他部门应积极配合其工作。
项目可行性研究管理制度第一条为了规范项目可行性研究的程序，使项目的可行性研究更加全面规范、更加切合实际，为项目的投资决策提供依据，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于公司所有投资项目的可行性研究。
第三条可行性研究是指对拟购入的土地进行房地产项目技术经济上的论证分析，并在此基础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据。
项目拓展与论证管理流程
1目的规范寻找和确定房地产新项目前对其可行性进行科学论证的过程管理，规避项目投资风险，提高项目决策的科学性和及时性，以创造集团及地产平台利润最大化，实现地产平台战略目标。
2术语2.1基础信息研究：为确定土地储备动态计划、提高房地产新项目可行性分析技术水平所进行的持续性动态研究；基础研究包含土地市场研究、宏观及区域经济研究、城市规划动态研究、房地产宏观市场研究、房地产相关政策法规研究、竞争对手研究和地产平台战略研究等分项研究工作。
2.2可行性研究：指对有意向的土地进行房地产项目技术经济上的论证分析，并在此基础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据。
2.3新项目论证：包含“论”和“证”两个过程，即对影响新项目的各个因素进行充分讨论和预测，最后针对预测的综合效果进行可行性求证。
3适用范围适用于平台房地产开发新项目论证工作，以及为之展开的相应研究工作。
本流程适应于平台主导的项目拓展与论证工作（平台主导可研与土地获取）；如项目拓展与论证工作由集团主导，则平台相关部门根据集团安排完成流程文件中规划的相关工作，配合集团完成项目可研与土地获取。
4关键活动描述4.1基础信息研究4.1.1基础信息研究是为确定地产平台房地产土地储备动态计划、提高房地产新项目可行性分析技术水平所进行的持续性动态研究工作。
4.1.2基础信息研究包含宏观环境和区域经济研究、政策法规研究、目标城市发展和选择评价研究、土地信息研究、项目风险研究等专项研究，并整合市场研究和竞争对手研究等成果。
4.1.3各专项研究工作由战略投资管理中心组织完成，充分利用内外资源，根据决策需要提交相关专项研究报告。
各专项工作需及时把握动态信息，做到及时收集、及时分析，其研究成果可在各阶段的工作总结报告中体现：1)战略投资管理中心负责城市的经济发展、总体规划和土地政策等方面的日常研究；负责对城市的土地成本、配套费用等信息持续跟踪调研；2)规划设计管理中心负责行业产品发展趋势的研究，并总结项目定位经验；3)市场营销管理中心负责住宅类客户消费行为取向、行业政策信息动态和产品类型等方面的研究。