组织行为学(第四章 组织行为)
组织行为学(4章)
或
或 或
或 或
或
I 内倾偏爱 偏爱自制和个人设计事物 N 直觉偏爱 把重点放在可能性、想象力创 造性上，并把事物看做一个整体 F 感情偏爱 把重点放在人类价值、建立个人 友谊、主要依靠信念为基础的决 策和不喜欢上 P 知觉偏爱 把重点放在收集信息和获取尽可 能多的资料上
E外倾------------建立关系----------------内倾I S感觉-------------产生信息---------------直觉n T思维-------------做决策-----------------感情F J判断的-----------选择优先性------------ 知觉的P • • • • • • • • • • • • • • • 美国教授根据对参加商学院短期课程的849名经理的研究，作如下的分类 ----------------------------------------------------------------------------------------------------外向型 总百分比 内向型 ESTJ 20.7 44.5 23.8 ISTJ ESFJ 5.9 12.4 6.5 ISFJ ENTJ 8.8 15.3 6.5 INTJ ENFJ 1.6 4.0 2.4 INFJ ESTP 3.9 8.2 4.4 ISTP ESFP 1.2 2.4 1.2 ISFP ENTP 4.2 7.1 2.9 INTP ENFP 2.9 6.0 3.1 INFP -----------------------------------------------------------------------------------------------------我们明显可以看出,在中高级经理中,“STJ”型人占了最大部分。“SEP”型的 人--最爱好社交的人—比例低。 在这份样本中，这些类型的百分比如下： 总数 ST ＳＦ NF 经理 849 52.8% 14.8% 10%
组织行为学(吉林师范大学)第四章 正式组织与非正式组织
矩阵式组织结构
院长
建筑 设计 室 项目A 项目B 项目C
结构 设计 室
设备 设计 室
岩土 设计 室
财务
人事
大学课件
24
矩阵式结构的优缺点
• 责任相对明晰：有人为最终产品负责; • 便于部门间的协调;
• 维持专业划分,有人对专家技能的长远开发负责;
• 项目经理和职能经理易于产生权力之争; • 放弃统一指挥的原则,下属适应困难; • 模糊性增加,导致协调成本增加;
大学课件 33
杨258
大学课件
34
8．多维立体结构
• 它包括三类管理机构： • （ 1 ）按产品划分的事业部，它是产品利 润的中心。 • （ 2 ）按职能划分的专业参谋机构，它是 成本中心。 • （3）按地区划分的管理机构， 它是地区 利润中心。
大学课件 35
• 通过这种结构，可以把产品事业部经 理、地区经理和总公司专业部门三者 有机的统一和协调起来，共同研究某 种产品的开发、生产及销售等重大问 题，为共同决策创造了有利条件。 • 此组织结构，一般适用于跨国公司或 规模巨大的跨地区公司。
张367
• 张367
大学课件
14
三、结构
• （一）正式组织 • 组织结构形式可以有多种多样， 但是在现实组织中得到采用并占主 导地位的组织结构形式主要有直线 制、职能制、直线职能制、事业部 制。矩阵组织形式等。
大学课件 15
1．直线制
• 直线制形式是一种最古老的组织形式 ，最初广泛在军事系统中得到应用， 后推广到企业管理工作中来。其突出 特点是，只设直线部门，不设参谋部 门，至多只有几名助理协助厂长（或 经理）工作。这种方式只有在一些小 型企业中才被使用。
第四章组织行为学——动机与激励_图文
激励人，是组织行为学的核心内容
案例一：小邓辞职事件
案例二：Jane发火了
学习目标
1. 了解和掌握基本的激励原理 2. 树立“激励无小事”的意识 3. 学会思考如何解决员工的激励问题
主要内容
• 几个基本概念 • 关于“需要”的几个激励理论 • 其他几个重要的激励理论 • 激励理论的整合模型
Performance 业绩
Education 教育程度
Organizational Level 职业化水平
Tenure/Seniority 资历
Gender
性别
INPUTS
Social Reward 社会评价
Benefits
收益
Recognition 认可
Actual Pay 实际报酬
Perks
晋升速度
• 动机：解释一个人为达到目标而付出努力的强度 、方向和毅力（坚持性）。是能够对结果产生巨大 影响的心理因素之一。
什么是工作动机？
• 人为什么要工作? ——工作的“价值” • 我为什么要干这个工作？——工作的“吸引力” • 我什么在这家公司？ ——组织的“吸引力” • 我为什么要离开这家公司？——组织中的“障碍”
…… ……
• “激励面前，人人平等”
…… ……
重要的激励理论
• 麦戈雷格的XY理论 • 马斯洛的需要层次理论 • 奥德弗的ERG理论 • 麦克莱兰的三重需要理论 • 赫茨博格的激励－保健理论
• 认知评价理论 • 内激励理论 • 目标设置理论 • 强化理论 • 公平理论 • 期望理论 • 激励理论的整合模型
X理论、Y理论对工作动机的不同假设
Theory X
自考组织行为学(2016版)--第四章
第二节 沟通的障碍及改善
一、沟通障碍
（一）空间结构设计 工作场所空间结构设计的形式会影响员工之间的沟通模式。空间布置上将员工安排得紧 密，有利于培养和谐的工作气氛和良好沟通，但也要注意个人隐私。
（二）当事人的可信度 沟通的目的可以是说服，也可以是告知，信息的可信度将在很大程度上决 定该信息是否会被接收者所接纳。（影响可信度的因素见P121，表4-2）
缺点：信息发出方随时可能受到信息接收者的质疑、批评或挑剔，会给信息发出方造成 一定的心理压力，沟通费时，速度较慢。
第十三页，编辑于星期日：十点 七分。
第一节 沟通及其分类
二、沟通的分类
（三）按信息沟通媒介分类
可以分为言语沟通和非言语沟通（P119,图4-3）
1.言语沟通：是使用正式的语言符号进行的沟通，有口头沟通和书面沟通两种。 2.非言语沟通：是指借助非正式语言符号（口头表达及文字以外的符号系统） 进行的沟通。有有声言语沟通和无声言语沟通。其中人们的沟通信息大部分是 通过无声言语沟通的。它分为表情言语、动作言语、体态言语。
1.语言的文化背景：语言文字是人们进行交流、传递信息和思想的产物，是 进行沟通的工具，有着丰富的文化内涵及特殊的文化背景。
2.语义和语用：语言差别是不同文化中最为重要的区别之一，是跨文化沟通最大的障碍 之一。语义是指语言中词语的意思。不同的语言有着不同的使用规则。不同场合、不同 身份使用的语言当有所不同。
第二十九页，编辑于星期日：十点 七分。
第四节 跨文化沟通
三、有效跨文化沟通
（一）跨文化沟通的原则 美国斯蒂芬.罗宾斯提出了4条原则 （1）没有证实相似性之前，应先假定对方与你不同 （2）强调描述不是解释或者评价
组织行为学第四章.pptx
根据X理论，管理者持有以下种假设：
1．员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作； 2．由于员工讨厌工作，必须对其工作进行强
制、控制或惩罚，迫使他们实现目标； 3．员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的
区分这两个层次需要的前提是：较高层次的需要从内 部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满 足（例如，通过报酬、工会合同、任职期得到满足）。
二、X理论和Y理论
道格拉斯·麦格里格（Douglas McGregor）提出两种 完全不同的人性假设：
一种基本上是消极的，称为X理论（theory X）； 另一种基本上是积极的，称为Y理论（theory Y）。
一、需要层次理论
最 著 名 的 激 励 理 论 当 数 亚 伯 拉 罕 ·马 斯 洛 （ Abraham Maslow） 的 需 要 层 次 理 论 （hierarchy of needs theory）。他假设每个人 内部都存在着以下5种需要层次：
1．生理需要： 2．安全需要： 3．社会需要： 4．尊重需要： 5．自我实现需要：
最后，奥尔德弗把发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展 的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我 实现层次中所包含的特征。
与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的
“ERG”理论还表明了： （1）人在同一时间可能有
奥尔德弗认为，人们共存在三种核心的需要，即生存（existence） 需要、联系（relatedness）需要和发展（growth）需要，因而这 一理论称为“ERG”理论。
生存需要与我们基本物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的 生理和安全需要。
组织行为学件第四章非正式组织及其行为
通道丰富性层级与信息类型
信息通道
面对面交谈
电话 电子邮件 备忘录、信件 广告、公告、 一般文件
信息类型 非常规的、
模糊的
常规的、清 楚明确的
通道丰富性 最丰富
最贫乏
有效沟通的障碍
过滤。发送者有意操纵信息，以使信息显得对接收者 更为有利。
选择性知觉。接收者在沟通中，根据自己的需要、动 机、经验、背景极其他个人特点甚至个人的兴趣和期 待有选择地去理解信息。
指标 速度 精确性 领导者出现 成员满意度
链式网络 中 高 中 中式网络 快 中 无 高
非正式网络。信息以小道消息方式传播，流言与真实 的信息伴生。
小道消息特点：不受管理层控制；大多数员工认为要比 正式信息更可靠、准确。
研究表明，群体内部小道消息的联络者是固定的某些人 群。
正式权力
附属于职位，来自于上级管理部门的委任。 执行主要依靠组织的规章制度或组织共有行为
来强制实施。 是固定的，有明确的边界限制。 多级性，由各种不同层次的职权相互链接，形
成完整的正式组织的权力体系。 合法性，其设置与实施都合于理性规则。 稳定性，由于组织结构和组织规则的相对稳定
性。
非正式权力
来源于成员的共同授予； 实施依靠组织压力以及其他非行政权力； 不具有等级式的层级结构； 由非理性和个人情感因素来维持。
组织目标和个人－群体目标
组织目标是组织对未来行为的规划，即规划出一 个组织完成自身功能的方式。
主体：承担完成组织目标任务的组织机构或成 员；
客体：受到主体工作行为影响的机构或成员； 任务：关于目标主体应当做什么或不能做什么
正式组织成员的利益； 第四，注重培育合作的非正式组织，但不应当使其
组织行为学PPT 第4章 心理过程与行为3(意志)
2.挫折的构成 （1）挫折情景——干扰或妨碍意志行为的情境。 （2）挫折认知——个体对挫折情境的认知、态度
和评价。
（3）挫折行为——伴随着认知而产生的情绪和行
为反应，如愤怒、焦虑、抑郁和攻击等。
思考：请分析下面案例的挫折构成。 小峰向自己暗恋的女孩子表白遭拒，他觉得女
孩子之所以拒绝自己是因为自己个子矮、不帅。因 此，小峰心中郁闷不已，情绪非常低落，通过喝酒 和抽烟来排解自己的伤痛。
而选择吃一块糖的孩子，则表现为犹豫不定、 多疑、妒忌、神经质，好惹是非、任性，顶不 住挫折，自尊心易受伤害。
从小时候的自控、判断、自信的小实验中 能预测出人长大后的个性的效应，就叫糖 果效应。
启示
1、成功就是在你即将放弃的那一刻
2、一个人要想获得更大的成功，就要学会 抵制诱惑。只有克服眼前的利益，才能收 获最多。
1.意志与认知过程 ＊认知过程是意志产生的前提和基础。 ＊意志对认知过程产生重要影响。
2.意志与情感过程 ＊情感过程对意志行动的实现起推动或阻碍作用。 ＊意志对情感过程起调节作用。
对学习重要性的认知 爱国，为祖国繁荣而学
坚持 学习
学习增进记忆发展 克服学业失败的挫折感
二、意志过程及其心理学分析
（一）意志行动过程的基本阶段
卧薪尝胆
1.明确的目的性 2.与克服困难相联系
复国报仇 夫差的欺侮、生活的安逸……
3.以随意运动为基础
卧薪尝胆
随意运动：一种在意识支配下，具有一定目 的性和方向性的活动。通常是一些已
经熟练掌握的动作。如学生写字、举手发言等。
思考：分析自己准备高考的意志行为特征。
（三）意志与认知过程、情感过程的关系
第四章 心理过程与行为3 ---意志
第四章组织行为学——个性心理特征
第四章组织⾏为学——个性⼼理特征第四章个性⼼理特征第⼀节⽓质⼀、对⽓质的理解⽓质是指⼈的⼼理活动的动⼒特点。
即⼈在进⾏⼼理活动时，或是在⾏为⽅式上，表现于情感和活动发⽣的速度、强度、稳定性、灵活性等动态性质⽅⾯的⼼理特征1.强度主要包括情绪体验的强弱、意志努⼒的程度、耐受⼒的⼤⼩2.速度主要包括感知觉的速度，语⾔思维的快慢；3.灵活性主要包括兴奋与抑制转变的快慢，注意转移的难易；4.稳定性主要包括注意集中时间的长短、情绪的稳定程度；5.指向性主要包括倾向于体察外部事物，还要倾向于内⼼活动等。
⼆、⽓质类型1.胆汁质。
智慧敏捷，缺乏准确性；热情，但急躁易冲动；刚强，但易粗暴。
2.多⾎质。
⾼度的灵活性，有朝⽓，善于适应变化的⽣活环境，情绪体验不深。
3.粘液质。
注意稳定，但不易转移；稳重踏实，但有些死板；忍耐沉着．但有些⽣⽓不⾜。
4.抑郁质。
情感单调，情绪体验强烈，并经久不息；敏感，认真细致、会感到很痛苦，孤僻。
三、⽓质在管理实践中的意义1.⽓质类型⽆好坏之分。
“天⽣我材必有⽤”2.⽓质不能决定⼀个⼈活动的社会价值和成就的⾼低3.⽓质可以影响⼈的活动效率。
4.⽓质可以影响⼈的情感和⾏动。
四、⽓质差异理论的应⽤1.应⽤范围（1）⼈机关系。
不同⽓质类型的⼈适合于不同的⼯作、不同的岗位、不同的职位，这也是现代化⼤⽣产对⽓质的要求。
（2）⼈际关系。
组织、群体内⼈际关系的状况是影响⼯作效率与⼯作成绩⼤⼩的⼀个重要因素。
不同⽓质类型的⼈在处理⼈际关系时表现不同。
（3）思想教育。
要想掌握思想政治⼯作的主动权，使⼯作做得更有效，就应该了解⼈的⽓质特征，针对不同⽓质类型的⼈和不同的特点，采取切合实际的教育⽅法。
2．应⽤的原则（1）⽓质绝对原则。
某些特殊的⼯作必须具备相应的⽓质特征。
（2）⽓质互补原则。
同类⽓质的⼈在⼀起⼯作效能反⽽低，必须是具有不同⽓质类型的⼈有机地组合在⼀起，形成⽓质互补包容，才能取得较⾼的效率。
（3）⽓质发展原则。
组织行为学第四章
一、团队和群体
（二）团队和群体的区别
（2）目标方面 （1） 领导方面 （6）结果 方面 （3） 协作方面 （4）责任 方面
（5） 技能方面
一、团队和群体
（三）团队和群体的联系
第一阶段，由群体发展到伪团队，也就是 人们所说的假团队。
第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这 时已经具备了团队的雏形。 第三阶段，由潜在的团队发展为真正的团队。 真正的团队具备了团队的一些基本特征，但 它距离高绩效的团队还比较遥远。 第四阶段，由真正的团队发展成为高效的团队。
一、非正式群体形成的原因与特征
（一）非正式群体形 成的原因
4.
时间与空间上的 接近
1.
共同的价值观 和共同的利益 与风险
3.
共同的经济与社会 背景
2.
共同的兴趣爱好
一、非正式群体形成的原因与特征
1
（二）非正式群体的特征
以某种共同利益、观点和爱好为基础，以感情为纽带。
2
有较强的内聚力和行为一致性。 在非正式群体里，同样会推选出在群体中最有威信的 人当首领，他对其他成员拥有精神上的支配权力，有一套 见效快但不成文的奖惩制度与手段。
四、群体的形成和发展阶段
1.定向阶段
4.迷惑阶段
2.冲突和挑战阶段
5.醒悟阶段
3.形成凝聚力阶段
6.接受阶段
课外 连接
大成功靠团队，小成功靠个人。
——比尔· 盖茨
在组织中，存在许多“友谊小群体”。 他们三个一伙，五人一群，有的是有共同的 兴趣爱好，有的是气味相投，有的是邻居， 几乎每一个组织成员都有自己的“小圈子”。
（4）群体中每个成员都有较强的归属感、尊严感、自豪 感。
二、群体凝聚力
组织行为学纲要_第四章 组织行为的运行
本章主要介绍组织行为运行的设计、运行的程序、运行的体制、运行的结构等内容。
第一节组织运行的设计一、组织设计的涵义组织设计是组织的决策者在一定设计理念的指导下，在组织运行的价值需要、基本条件、客观规律的制约下，对构成组织行为运行的程序、体制、结构等主要内容进行统筹规划，以制定组织行为运行所必须依据的组织方案和计划方案。
1.组织设计的属性：对组织行为运行的统筹规划。
2.组织设计的内容：组织运行的程序、组织运行的体制、组织运行的结构。
3.织设计的目的：制定组织行为运行的组织方案、计划方案、实施方案。
二、组织设计的理念组织设计的理念是指组织设计者根据对组织运行的普遍现象和基本规律的认识，所确定的用来指导设计过程和设计方法的理论思想。
（一）工作为主的设计理念工作为主的设计理念是20世纪初期组织设计者根据对组织运行的功能内容的认识，逐步形成的组织设计思想，该理念认为业务工作是组织运行的主要内容，组织设计应该围绕着业务工作的需要及其特征进行，即是说组织设计应该主要解决“做什么”的问题。
（二）成员为主的设计理念成员为主的设计理念是20世纪30年代后，组织设计者根据对组织运行的功能要素的认识所形成的组织设计思想。
该理念认为组织成员是组织运行的主要因素，组织设计应该围绕着组织成员的需要及其特征进行，即是说组织设计应该主要解决“谁来做”的问题。
（三）综合权变的设计理念综合权变的设计理念是20世纪60年代后，组织设计者根据对组织运行的功能结构的系统性认识所形成的组织设计思想。
该理念认为组织运行是由组织工作、组织成员、组织环境等多种因素相互作用所决定的，组织设计应该综合考虑组织工作、组织成员、组织环境等多种因素的需要及其特征，根据多种因素的内在联系和功能结构进行有机统一的综合设计，并根据多种因素的发展变化不断调整、创新组织设计，即是说组织设计应该系统解决“做什么”、“谁来做”、“在什么条件下做”等综合性的问题。
三、组织设计的要素（一）制约要素——是组织设计所要依据的权变性因素1.组织运行的价值需要1）社会公众的价值需要：组织设计要以满足公众需求、实现公众利益为导向。
组织行为学第四章组织行为ppt课件
• 1)制订决策时是否优先考虑到对客户与员工的长期益处?
• 2)组织内的沟通渠道是否会让员工知道组织的真正目标以及做某 种决定的动机?
• 3)管理人员是否具有足够的魅力吸引员工,使之心悦诚服长期跟 随?
• 2.组织文化诊断 • (1)民族文化环境分析 • (2)政治经济环境分析 • (3)组织内部环境分析 。
第一节 组织理论
一、组织的一般概念 二、 组织理论 三、现代与后现代组织范式
一、组织的一般概念
在汉语中,“组织”一词最初的意思就是用丝麻制成各种布 帛。“组”字最早见于《诗经.鄘风》,其中有这样的的诗句:“素 丝组之,良马五之”.这里的“组”就是把丝带编结起来的意思。 “织”是制作布帛的总称。《庄子.盗跖》中讲:“耕而食,织而衣 ”。《礼记.内则》把“组”与“织”两字连起来使用,有“织纴 组紃 ”一句。古人把“组织”一词用于将一些元素构成另一个东 西之意。后来人们据此加以引申,就变成现在的用法。
• 3.组织文化的定位和强化 • (1)组织文化的定位
• 1)明确指导思想。 • 2)确立价值观念。
• 3)形成独特风格。
• (2)组织文化的强化
• 1)领导表率。 • 2)榜样示范。 • 3)故事熏陶。 • 4)仪式强化。 • 5)网络影响。
• (5)成效原则
• 1)组织给出的最重奖赏是按成效还是按资历来决定的? • 2)是否依据组织内不同机构的优异程度而分别设立不同的奖金制度的? • 3)是否根据个人的成绩来决定晋升?
• (6)实证原则
• 1)每个管理者与员工所组成的团队,是否知道本身负责的资料?是否能看到这 些资料?以及是否如期把资料绘成图表?
进行的活动。
2.现代组织概念
04组织行为学(第四章、知觉和归因)
本章目录 本章包括： 第一节、知觉 第二节、社会知觉 第三节、归因 第四节、印象管理
第一节、知觉 一、知觉的概念 二、知觉的过程
一、知觉的概念
知觉亦称“认知”、“认识”，是人们很熟悉的心 理活动，它比感觉要复杂，并常和感觉交织在一起，被 称为知觉活动。感觉是人脑对直接作用于感官的客观对 象的个别属性的反映。 知觉是人脑对直接作用于感官的客观事物的整体反 映。知觉通常是在感觉信息的基础上，由于知识经验的 作用，经过人脑的加工，对客观对象做出直接解释的认 识过程。如果没有感觉为基础，没有以往知识经验的作 用，人的知觉很难发生。
(二)知觉的选择
图
图像一背景示例
(二)知觉的选择
影响我们从背景中选择出知觉对象的原因包括主、客观 两方面：其一，客观因素。影响知觉的客观因素指的是外界 的或环境方面的，影响知觉选择的因素。客观因素包括对象 与背景的差别，活动的程度、重复程度、新颖性和熟悉性， 其中某一个、两个因素或全部因素都可以在任何同一时刻起 作用，影响你从背景中分离出知觉对象。其二，主观因素。 主观因素是指在知觉者自身中存在的影响知觉选择的各个方 面。知觉者的个性、知识和经验，需要和动机都影响着个体 对知觉对象的选择。
(二)凯利的归因理论
美国社会心理学家凯利提出了著名的三度归因理论。他 认为人的行为原因十分复杂，仅凭一次观察，有时难以推断 某人的行为原因，往往需要在类似的情景中作多次观察，根 据多种比较才能做出合适的归因。一个人的行为原因取决于 三个要素，特殊性、连续性和一致性，如下图所示。
图 凯利的归因理论
三、归因偏差
第三节、归因 一、归因的概念 二、归因理论 三、归因偏差
一、归因的概念
归因，即归结行为的原因，指个体根据有关信 息、线索对行为原因进行推测与判断的过程。 归因是人类的一种普遍需要，每个人都有一套 从其本身经验归纳出来的行为原因与其行为之间的 联系的看法和观念。 归因有许多类别，根据归因涉及的范围，可以 把归因区分为心理归因、行为归因和综合归因三大 类；而根据归因对象所指，也可以把归因区分为主 观归因和客观归因。
组织行为学第四章读后感
组织行为学第四章读后感《组织行为学第四章读后感》篇一：《组织行为学第四章读后感》读了组织行为学的第四章，真的就像在迷宫里摸索了半天突然找到了一盏灯一样，有那种“哇塞，原来如此”的感觉。
这一章讲的那些个理论啊，一开始感觉就像乱麻一样缠在我的脑袋里。
比如说什么激励理论，那感觉就像是在看一场超级复杂的魔术表演，你知道肯定有啥原理在背后，但就是一下子摸不着头脑。
不过呢，慢慢地，就像解开一团毛线一样，开始有了点眉目。
就拿马斯洛的需求层次理论来说吧，这就像是一个阶梯，人从最底层的生理需求，像吃饭、睡觉这些最基本的，一步步往上走，走到自我实现需求。
我就想啊，这多像我们生活中的打怪升级呢。
我自己就有这样的经历，刚毕业的时候，找工作就想着能有个地方让我待着，能给我发工资，养活自己就行，这就是生理需求层面的。
那时候，只要有个工作机会，就像饿狼看到肉一样扑上去。
后来呢，工作稳定了一点，就开始想要有个好的工作环境，和同事关系融洽，这就上升到社交需求了。
但是我也有点疑惑，这个理论是不是真的那么绝对呢？也许在现实生活中，有些人可能在生理需求还没完全满足的时候，就已经开始追求自我实现了呢？就像那些为了艺术、为了梦想，饿着肚子也要画画、写歌的人。
这是不是就说明这个理论有点小瑕疵呢？还有那个双因素理论，保健因素和激励因素。
我感觉这就像汽车的保养和加油一样。
保健因素就像是定期的保养，你得有，不然车就出毛病，就像工作中的工资、工作条件这些，没有的话员工肯定不乐意。
而激励因素就像是加油，给车加了好油，车才能跑得更快，员工有了激励因素，像成就感、认可这些，工作起来才更带劲。
不过，在实际的组织中，怎么去平衡这两者呢？这可真是个头疼的问题。
我觉得管理者就像是走钢丝的杂技演员，一不小心就可能失衡。
要是只注重保健因素，员工可能就像温水里的青蛙，慢慢变得懒散；要是只注重激励因素，可能又会让员工觉得基础的东西都没保障。
这章的内容啊，让我觉得组织管理就像一场超级复杂的棋局，每个棋子都有它的作用，动一个就得考虑对全局的影响。
组织行为学第四章读后感
组织行为学第四章读后感篇一组织行为学第四章读后感哎呀，读了组织行为学的第四章，我这心里头真是五味杂陈呐！这一章里讲的那些团队合作和沟通的事儿，可真让我大开眼界。
以前我总觉得，大家凑一块儿干活，能出力气就行呗。
可现在我发现，这里头的门道儿多了去了！就说团队合作吧，也许有人觉得，只要把一群人凑一块儿，给他们个任务，就能顺顺当当完成。
哼，哪有那么简单！我觉得吧，这就像一群羊，要是没有个好的牧羊人，那还不得乱成一锅粥？每个人都有自己的想法，自己的脾气，可能一个小摩擦就能引发一场“世界大战”。
沟通在团队里也超级重要。
我以前就觉得，有啥就直说呗。
但读了这章我才明白，直说也得讲究方式方法，不然也许就会把人给得罪了。
你说要是说话太冲，就算你有理，人家也不爱听，对吧？这让我想起了之前参加的一次小组作业。
我们那组人，一开始那叫一个信心满满，觉得这点任务轻松拿下。
结果呢？因为分工不明确，沟通又不畅，大家互相埋怨，差点没完成任务。
当时我就想，这不就是活生生的反面教材嘛！不过，我又在想，是不是有时候太强调团队的和谐，反而会压抑个人的想法呢？也许偶尔的争吵和冲突，能激发新的灵感和思路？总之，这一章让我又爱又恨，一边感叹原来这里面学问这么大，一边又发愁以后自己能不能做好。
哎，前路漫漫啊！篇二组织行为学第四章读后感哇塞，组织行为学的第四章，读完真是让我感慨万千！这一章里说的那些团队合作和沟通的知识，简直就像给我打开了一扇新世界的大门。
我以前可从来没想过，这里面居然有这么多的弯弯绕绕。
你说团队合作，可能很多人都会觉得，不就是大家一起朝着一个目标努力嘛。
但真的是这样吗？我觉得未必！比如说，在一个团队里，有人积极主动，有人却偷懒耍滑，这能合作好吗？还有啊，要是团队里没有一个明确的领导，大家都像没头的苍蝇一样乱撞，那能行吗？再说说沟通，这可真是个大学问。
我曾经就因为说话太直接，得罪了不少人。
我当时还觉得自己挺委屈，我这不是实话实说嘛。
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二、影响组织结构的因素
5.管理幅度和管理层 次 管理幅度指一个管理人员所能有效地直接领 导和控制的实际人数。管理层次是指组织内纵向 管理系统所划分的等级数。通常情况下，二者成 反比。
影响管理幅度的因素： （1）领导者的因素 （2）被领导的因素 （3）环境因素
二、影响组织结构的因素
5.管理幅度和管理层 次
1.组织文化的特性 (1)主体性 (2)民族性 (3)独特性 (4)时代性 (5)整体性 (6)综合性
• 2.组织文化的功能 • 组织文化具有导向、凝聚、激励、创新、约束和效率等 功能。 • (1)导向功能 • (2)凝聚功能 • (3)激励功能 • (5)约束功能 • (6)效率功能
组织文化建设
组织文化的内涵
• 组织文化称为“组织人格”、“组织气氛”。 • 组织文化是指在组织长期发展过程中形成的,对 组织的存在和发展起着巨大作用的,以价值观念 为核心内容的组织精神、行为方式与组织文化网 络等的集合体。
组织文化的内容与结构
• 1.组织文化的内容 • (1)价值观念(2)组织哲学(3)组织精神(4)组织道德(5)组织 目标(6)组织风尚(7)组织制度(8)组织民主 • 具体讲组织文化主要包括: • (1)组织的最高目标或宗旨 • (2)共同的价值观 • (3)作风及传统习惯 • (4)行为规范和规章制度 • (5)组织价值观的物质载体
• 2.组织文化的结构 • (1)物质层(2)制度层(3)精神层1)企业面貌。2)产 品的外观和包装。3)技术工艺设备特性。4)纪念 物。1)工作制度。2)责任制度。3)特殊制度。4) 特殊风俗。1)组织经营哲学。2)组织精神。3)组 织风气。4)组织目标。5)组织道德。
组织文化的特征和功能
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“组织是人们为了实现一定的目标， 依照某种方式结合而成的集体。”
（二）组织的特征
（1）组织的整体性； （2）组织的实用性； （3）组织的复杂性。
（三）组织的分类
1.以组织目标分类： （1）互益组织：工会、俱乐部、政党 （2）工商组织：工业、银行、商业组织 （3）服务组织：医院、学校、社会机构 （4）公益组织：政府、研究组织
确定管理层次应考虑的因素： （1）训练（培训） 低层员工易于训练，幅 度可大，高层则相应小； （2）计划 良好的计划，下属有明确的目标， 管理层次可减少； （3）授权； （4）变动； （5）目标； （6）沟通。
二、影响组织结构的因素
5.管理幅度和管理层次的关系
管理层次 1 2 3 4 5 6 7 幅度为8 1 8 64 512 4096 幅度为4 1 4 16 64 256 1024 4096
1.传统组织概念
（1）组织有一个共同的目标。 （2）组织有不同层次的分工，有着明确的责任制度。 （3）组织的功能，是协调组织成员为达到共同目标而 进行的活动。
2.现代组织概念
（1）组织有一个开放的系统，它不断地与外界进行物质 与信息的交流，组织为了适应环境，本身在不断地改革； （2）组织是一个社会技术系统，它不仅包括结构与技术 层面，也包括心理、社会和管理方面； （3）组织是一个完整的系统，组织由许多分系统组成， 并与外部环境相互作用。
• 1.组织文化建设的八大原则 • (1)目标原则
• 1)员工是否了解自己组织的长远目标?是否认为自己的工作具有 真正的社会价值。 • 2)管理阶层在制订政策时是考虑到组织的目标,还是只针对眼前的 情况而采取权宜之计。
• (2)共识原则 • (3)卓越原则
• 1)是否所有员工和管理人员都定期进行自我评价并注意自我教育 和改进。 • 2)管理人员一般对目前的成绩感到满意或一直不满意。 • 3)组织对员工的创新作为是否一贯采取主动奖励措施。
• (4)一体原则
• 1)管理者是否认为员工也在决策过程中有所贡献?员工是否觉得自身努力的目 标对整个组织目标的实现有帮助? • 2)晋级、加薪和奖赏是否依据个人的能力而非根据其他如地位等? • 3)当组织整体受益时,组织内部的各阶层是否都分享到了奖励与荣誉?
• (5)成效原则
• 1)组织给出的最重奖赏是按成效还是按资历来决定的? • 2)是否依据组织内不同机构的优异程度而分别设立不同的奖金制度的? • 3)是否根据个人的成绩来决定晋升?
基本的协调机制
机
制
定
义
互动调整
直接督导
工作流程标准化
合作者面对面交换工作信息
由一个人向其他人发出直接命令
描述任务或行为的程序
标 准 化
产出标准化 确定任务的目标结果 技能标准化 描述特定岗位所需要的技能
规范标准化 建立共同的价值观和信念
二、影响组织结构的因素
2.正规化 正规化是指制定组织行为的规则并将这些规 则诉诸文字，在高度正规化的组织中，有明确的 工作说明书，有繁多的组织规章制度，对工作过 程有详尽的规定，做某一工作的人对工作内容、 工作手段、工作时间没有多大自主权。
• 3.组织文化的定位和强化 • (1)组织文化的定位
• 1)明确指导思想。 • 2)确立价值观念。 • 3)形成独特风格。
• (2)组织文化的强化
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三、组织结构设计的原则
4.管理幅度原则 5.集权与分权相结合原则
6.职责权利相对应原则
7.精干高效原则 8.稳定性与适应性相结合原则 9.执行和监督分设原则
实训：
• 你开了一家有25名员工的饭店，根据所学的知识 设计该饭店的组织结构。
第三节 组 织 文 化
• 组织文化，不是写在员工手册或工厂墙上的标语 口号，也不是诉诸报端的自吹自擂！组织文化， 只能透过该组织的每一个成员的言行举止来得以 确定和为我们所认知。 每一个组织都有其独特 的文化，无论这种文化是正面的还是负面的、显 性的还是隐性的、大肆吹嘘的还是秘而不宣的。 • 作为组织管理的最高境界和核心，组织文化也开 始受到更多的关注。
二、影响组织结构的因素
3.专门化
专门化是指组织的工作被划分为具体到个人 的任务。 工作专门化被用来描述组织中把工作任务划 分成若干步骤来完成的细化程度。其实质是：一 个人不是完成一项工作的全部，而是先把工作分 解成若干个步骤，每一个步骤由一个人独立去做。 因此，每个人专门从事工作活动的一部分，而不 是全部活动。
组织行为学
第四章 组织行为
第一节 组织理论 第二节 组织结构及其设计 第三节 组织文化
第一节 组织理论
一、组织的一般概念 二、 组织理论 三、现代与后现代组织范式
一、组织的一般概念
在汉语中,“组织”一词最初的意思就是用丝麻制成各种布 帛。“组”字最早见于《诗经.鄘风》,其中有这样的的诗句:“素 丝组之,良马五之”.这里的“组”就是把丝带编结起来的意思。 “织”是制作布帛的总称。《庄子.盗跖》中讲:“耕而食,织而衣 ”。《礼记.内则》把“组”与“织”两字连起来使用,有“织纴 组紃 ”一句。古人把“组织”一词用于将一些元素构成另一个东 西之意。后来人们据此加以引申,就变成现在的用法。 在英文中,“组织”一词是“organization” 它是从 “organ” （器官）一词引发而来的。牛津大词典上讲“组织”是“为特定 目的而进行有系统地安排。”
3.专门化
4.部门化 5.管理幅度和管理层次
二、影响组织结构的因素
1.协调机制 要达到组织的整体要求，首要和基本的决策 就是确定组织中相互依赖的人员和群体如何相互 协调。组织整体的活动得以完成的基本协调机制 有互动调整、直接督导及标准化。
二、影响组织结构的因素
1.协调机制 （1）互动调整 通过相同等级的员工之间共享 与工作相关的信息、人际沟通的方式来实现组织 的协调。 （2）直接督导 由一个人对其他人的工作负责 的机制。 （3）标准化 通过向员工提出固定的工作标准 和程序使他们明确自己的职责和任务。
二、影响ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ织结构的因素
4.部门化
通过工作专门化完成任务细分后，需要按照类别对其 进行分组以便使不同的工作可以协调进行。 主要依据有： （1）活动的职能；（教务、教学） （2）产品类型；（轮胎、座椅、发动机） （3）地域；（东北、华南、西南） （4）生产过程；（小学部、初中部、高中部） （5）顾客类型；（男性、女性、老年、儿童）
• (6)实证原则
• 1)每个管理者与员工所组成的团队,是否知道本身负责的资料?是否能看到这 些资料?以及是否如期把资料绘成图表? • 2)当问题出现时,是否搜集资料并做分析,以便决策采取何种相应措施? • 3)分析资料是否运用统计程序?资料是否在工作场所公布?
• (7)亲密原则
• 1)组织是否经由它的政策与行动来显示关心每位员工在组织内的 发展? • 2)员工在组织中,是否感到如鱼得水般快乐?是否获得了必需的安 全感? • 3)员工们是否经常愿意自觉组合以贡献自己的创意?
混乱
信息 小到中 学习 有效性 边界发散 授权给雇员 弹性和分权化 服务 非正式 分权化 每个人 口头 自我管理 智力 创新 非例行性
指导原则
激励
家长制
金钱 地位
人人平等
个体成长 工作自主
第二节 组织结构及设计
一、组织结构的一般概念 二、影响组织结构的因素 三、组织结构设计的原则
一、组织结构的一般概念
组织结构指的是组织各部分之间关系的一种 相对稳定的模式。关于组织中的人员和任务如何 相互联系和依赖的相对来说稳定的网络结构，就 是组织结构。 通常，一个组织的结构会反映在其组织结构 图上。 组织结构图是对一个组织的一整套基本活动 和过程的可视化的描述。
组织结构图示例
二、影响组织结构的因素
1.协调机制 2.正规化
（三）系统和应变型组织理论 1.组织是社会系统的一部分 2.组织本身也是一个系统 3.组织在经常的动态调整之中