《全面预算管理培训》课件
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同的行动方案以提供独特的价值组合，建立我们的 竞争优势来达成公司的愿景目标。”
什么是竞争优势 ? 竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或 效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现 低成本（和/或）高收益的能力。
只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势 :
拥有对关键 资源 的 特许使用权 建立了专有资产 开发出无法模仿的能力
全面预算管理培训
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办法
什么是全面预算管理？
全面预算管理是关于公司在一定的时期内（一般为一年或一个既定期 间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算 （如销售预算、销售费用预算、管理费用预算、制造费用预算等）、财 务预算（如预计利润表、预计现金流量表等）、资本预算（如更新改造、 长期投资、工程建设等）。
现一定的长期目标而对资源
目标
和能力实施有效的配置和组
合。
重点在于行动的适应性(fit)、
战略
专一性(focus)和统一性
(consistency)。
环境
资源和能力
战略研究内容
企业愿景目标是什么？ 我们为消费者提供的价值是什么? 我们如何提供消费者价值? 我们与竞争对手相比是否有竞争优势? “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不
全面预算管理是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算 通过合理分配公司人、财、物等战略资源协助公司实现既定的战略目标， 并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并 预测资金需求、利润和期末财务状况等。
全面预算管理的全面有何涵义
全面预算管理 ➢ 全员参与 ➢ 全面反映 ➢ 全程控制
预算编制的程序
1） 自上而下（战略分解、集权思想） 2） 自下而上（结合实际、民主思想）
3） 自上而下、自下而上、上下结合 （上下搏弈、集权为主）
预算编制的“分级归口”管理原则
谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算
坚决反对： 财务部门同时领导预算、编制预算、管理预算。
年度预算的编制依据
来
• 良好的品牌/声誉 • 专利
源 • 专有的科技知识
• 集中专门知识的杰出能力
基于能力
• 管理重要工艺的杰出能力 • 时间管理方面的优越性 • 更快的产品开发 • 更好的信息管理
企业战略规划制作
1、分析宏观经济环境、分析行业前景及竞争情况。 2、结合企业愿景分析公司资源、公司能力、员工队伍。 3、明确公司的关键成功因素，分析公司机会与威胁。 4、制定获取竞争优势的策略行动计划。 5、确定企业的战略目标。
每年10月15日 每年11月1日
每年11月3日
11月1日-11月 30日
12月1日-15日
当年1月份
责任部门或内 容
战略研讨内容 见《预 算管理 办法》
由战略委员会 编制
由管理会计部 编制
全公司中层以 上参加
全体员工
预算管理委员 会
管理会计部
定额成本编制
步骤
一
二
三
四
五
六
1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境及消费 市场发展趋势；
2、董事会确定的公司愿景、战略规划、阶段性经营 目标及经营策略；
3、过去年度的实际经营情况及本年度预计的内外部 变化因素。
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办法
什么是战略？
战略是在特定环境下，为实
全面预算管理的作用
执行战略
通过全面预算执行，确保战略得 到落实
成本降低
通过全面预算加强对费用支出 的控制，有效降低运营成本。
整合资源
明确部门指标，合理分配 资源。
风险控制
预测下年结果，揭示风险所在， 便于建立防范措施。
业绩评价
全员绩效考核有章可循、 有法可依。
现代意义的全面预算管理的判定标准
☆它至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐； ☆它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支； ☆它是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支； ☆列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度； ☆这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用； ☆这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督； ☆为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。
• 使用独特的原材料或地理位置
• 拥有管理机构的许可
• 特许获取信息
竞
基于资源
• 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力
争
• 特许使用低成本劳动力 • 特许获得供应商
优
• 地方优惠政策
势
• 由于累积数量形成的独特的低成本态势
的
基于资产
• 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 • 销售网络的管理
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办法
全面预算管理体系框架
市场 环境
战略
业务计划 （3-5年）
预算 （1年）
战略
流程与
KPI
公司战略 绩效指标
部门战略绩效指标
行动计划及资源配备
（业务、成本、 效益、KPI、负责人等）
编制预算 预算控制执行
目标数据
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办法
全面预算管理流Hale Waihona Puke Baidu的具体说明
战略目标确定
•各部门编制预测报告 •战略目标确定会议
预算启动
•预算启动会议
预算编制
•分管副总和部门经理决策
销售系统预算编制
定额成本预算编制 •部门经理具体组织
乳制品厂预算编制
行政系统预算编制
战略控制
主要
KPI
差异
分析
未来3个季度
的滚动预测
全面预算管理的运行体系
公司战略
预算编制
方法、时间、责任
责任预算报表
修正战略 制定年度目标
预算目标
经营计划 目标修正
预算组织
信息反馈与分析 预算执行状态数据
预算执行
考核指标
考核方法
预算考评
全面预算管理的内容体系
全面预算
经营预算
财务预算
资本预算
✓ 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始， 以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向 全面预算转变。
质保系统预算编制
管理会计部预算编制
其他职能部门预算 编制
预算执行 控制
预算预审批与预下达
预算正式下达
预算执行评 估
预算管理体系的调整与更新
•预算质询平衡会
预算调整
战略目标确定及年度预算编制
步骤
一
二
三
四
五
六
七
项目
战略研讨
《战略规划》 《预算指导书》 预算启动会议 预算编制
预算质询会 审批下达
时间
每年10月1日 至15日
什么是竞争优势 ? 竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或 效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现 低成本（和/或）高收益的能力。
只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势 :
拥有对关键 资源 的 特许使用权 建立了专有资产 开发出无法模仿的能力
全面预算管理培训
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办法
什么是全面预算管理？
全面预算管理是关于公司在一定的时期内（一般为一年或一个既定期 间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算 （如销售预算、销售费用预算、管理费用预算、制造费用预算等）、财 务预算（如预计利润表、预计现金流量表等）、资本预算（如更新改造、 长期投资、工程建设等）。
现一定的长期目标而对资源
目标
和能力实施有效的配置和组
合。
重点在于行动的适应性(fit)、
战略
专一性(focus)和统一性
(consistency)。
环境
资源和能力
战略研究内容
企业愿景目标是什么？ 我们为消费者提供的价值是什么? 我们如何提供消费者价值? 我们与竞争对手相比是否有竞争优势? “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不
全面预算管理是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算 通过合理分配公司人、财、物等战略资源协助公司实现既定的战略目标， 并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并 预测资金需求、利润和期末财务状况等。
全面预算管理的全面有何涵义
全面预算管理 ➢ 全员参与 ➢ 全面反映 ➢ 全程控制
预算编制的程序
1） 自上而下（战略分解、集权思想） 2） 自下而上（结合实际、民主思想）
3） 自上而下、自下而上、上下结合 （上下搏弈、集权为主）
预算编制的“分级归口”管理原则
谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算
坚决反对： 财务部门同时领导预算、编制预算、管理预算。
年度预算的编制依据
来
• 良好的品牌/声誉 • 专利
源 • 专有的科技知识
• 集中专门知识的杰出能力
基于能力
• 管理重要工艺的杰出能力 • 时间管理方面的优越性 • 更快的产品开发 • 更好的信息管理
企业战略规划制作
1、分析宏观经济环境、分析行业前景及竞争情况。 2、结合企业愿景分析公司资源、公司能力、员工队伍。 3、明确公司的关键成功因素，分析公司机会与威胁。 4、制定获取竞争优势的策略行动计划。 5、确定企业的战略目标。
每年10月15日 每年11月1日
每年11月3日
11月1日-11月 30日
12月1日-15日
当年1月份
责任部门或内 容
战略研讨内容 见《预 算管理 办法》
由战略委员会 编制
由管理会计部 编制
全公司中层以 上参加
全体员工
预算管理委员 会
管理会计部
定额成本编制
步骤
一
二
三
四
五
六
1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境及消费 市场发展趋势；
2、董事会确定的公司愿景、战略规划、阶段性经营 目标及经营策略；
3、过去年度的实际经营情况及本年度预计的内外部 变化因素。
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办法
什么是战略？
战略是在特定环境下，为实
全面预算管理的作用
执行战略
通过全面预算执行，确保战略得 到落实
成本降低
通过全面预算加强对费用支出 的控制，有效降低运营成本。
整合资源
明确部门指标，合理分配 资源。
风险控制
预测下年结果，揭示风险所在， 便于建立防范措施。
业绩评价
全员绩效考核有章可循、 有法可依。
现代意义的全面预算管理的判定标准
☆它至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐； ☆它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支； ☆它是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支； ☆列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度； ☆这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用； ☆这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督； ☆为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。
• 使用独特的原材料或地理位置
• 拥有管理机构的许可
• 特许获取信息
竞
基于资源
• 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力
争
• 特许使用低成本劳动力 • 特许获得供应商
优
• 地方优惠政策
势
• 由于累积数量形成的独特的低成本态势
的
基于资产
• 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 • 销售网络的管理
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办法
全面预算管理体系框架
市场 环境
战略
业务计划 （3-5年）
预算 （1年）
战略
流程与
KPI
公司战略 绩效指标
部门战略绩效指标
行动计划及资源配备
（业务、成本、 效益、KPI、负责人等）
编制预算 预算控制执行
目标数据
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办法
全面预算管理流Hale Waihona Puke Baidu的具体说明
战略目标确定
•各部门编制预测报告 •战略目标确定会议
预算启动
•预算启动会议
预算编制
•分管副总和部门经理决策
销售系统预算编制
定额成本预算编制 •部门经理具体组织
乳制品厂预算编制
行政系统预算编制
战略控制
主要
KPI
差异
分析
未来3个季度
的滚动预测
全面预算管理的运行体系
公司战略
预算编制
方法、时间、责任
责任预算报表
修正战略 制定年度目标
预算目标
经营计划 目标修正
预算组织
信息反馈与分析 预算执行状态数据
预算执行
考核指标
考核方法
预算考评
全面预算管理的内容体系
全面预算
经营预算
财务预算
资本预算
✓ 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始， 以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向 全面预算转变。
质保系统预算编制
管理会计部预算编制
其他职能部门预算 编制
预算执行 控制
预算预审批与预下达
预算正式下达
预算执行评 估
预算管理体系的调整与更新
•预算质询平衡会
预算调整
战略目标确定及年度预算编制
步骤
一
二
三
四
五
六
七
项目
战略研讨
《战略规划》 《预算指导书》 预算启动会议 预算编制
预算质询会 审批下达
时间
每年10月1日 至15日