《全面预算管理培训》课件
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全面预算管理培训(PPT55页)
产品的产量 =
产品销量
+ 下游产品的耗用量 +
— 期初存货
期末存货
此预算由生产部门根据销售预算表和仓储部门的期初、期末存货预算来编制，编制 完成后须经销售部门确认。
A企业产量预算
单位：元
本期产品产量
产品产量预算表
生产成本预算
本期生产成本总额
=
生产成本预算表
—直接材料
—直接人工 生产部 —燃料和动力 门编制 —制造费用
部门三
合计
费用预算（二）
增量预算与零基预算
概念
在上期预算执行结果的基础上，结合预算期的实际情况，进行适当调整形成新的预算。
增
优点
量 预算方法简单、易行
预
缺点
算 以过去的事实为依据，实际上是承认既定事实的合理性，造成预算的不足或安于现状，浪费资源
。
概念
指一切以零为基准的预算，费用预算的确定与上年无关，而是根据组织目标，重新审查每项活动
收入中心 对公司的收入及销售费用负有控制责任的责任中心。收入中心
的管理责任人对本单位的可控销售收入和销售费用负责。
成本费用 中心
负有成本、期间费用（管理费用、财务费用）控制责任的单位/ 职能部门，以及相应的管理责任人； 成本费用中心的管理责任
人对本单位可控的生产成本、商品成本及其他有关成本及本单 位可控的期间费用负责。
销售回款情况
根据对各地区相应的客户历史付款记录、公司的客户信用管理政策及对未 来市场的付款变动情况的预测等，预计各地区新签合同产品的收款时间。
根据企业期初应收账款情况，结合本期收回应收账款及应收账款发生情况 ，预计各期应收账款情况。
期末应收账款=期初应收账款+本期发生应收账款-本期减少应收账款
全面预算管理培训PPT课件
1，产品设计程序－建立产品以适应客户需求的程 序；
2，交货程序－生产与交付合格的产品，发展与维 护客户关系的程序；
财
财
务
务
会
管
计
理
财务会计的职能主要 是反映和控制经济活动 过程，
财务管理以筹资活动、 投资活动、营运资金活 动和利润分配活动为主 轴而展开管理
管理会计，它是现代 管理学与现代会计学的 有机融合
项
目
一、营业收入
减：营业成本
营业税金及附加
销售费用
管理费用
财务费用
资产减值损失
投资收益
二、营业利润
加：营业外收入
•项目具备 经济投资价 值
•基本具有 财务可行性
•但距离正 常的投资回 报有差距
————解读全面预算管理
I. 全面预算管理的基本内涵
主要介绍全面预算管理的概念，并从计划、资源、 目标等方面阐述全面预算管理的重要性
II. 公司预算管理体系的一般流程
简要介绍公司的预算管理体系的一般要素并从实务角度分 析公司预算管理的特点
益目标
市场容量与 竞争分析、 公司关键营
销指标
投资、费用 、人员、计 划、行动方
案
预算编制 过程
产品、服务 、项目、研
发计划
市场策略与 销售目标
预算在执行过程中也要经过不断的总结、 改进、观察结果，这个流程每个月重复 一次，并滚动预测未来12个月的经营情 况，也可以称为滚动预算循环。
改进行动
结果分 析、改 进方案
的） 指导部门员工制定同公司预算有清晰联系的员工个人
计划 定期对部门预算和员工个人计划执行情况进行评估
预算管理的主要环节
1
预算编制
2，交货程序－生产与交付合格的产品，发展与维 护客户关系的程序；
财
财
务
务
会
管
计
理
财务会计的职能主要 是反映和控制经济活动 过程，
财务管理以筹资活动、 投资活动、营运资金活 动和利润分配活动为主 轴而展开管理
管理会计，它是现代 管理学与现代会计学的 有机融合
项
目
一、营业收入
减：营业成本
营业税金及附加
销售费用
管理费用
财务费用
资产减值损失
投资收益
二、营业利润
加：营业外收入
•项目具备 经济投资价 值
•基本具有 财务可行性
•但距离正 常的投资回 报有差距
————解读全面预算管理
I. 全面预算管理的基本内涵
主要介绍全面预算管理的概念，并从计划、资源、 目标等方面阐述全面预算管理的重要性
II. 公司预算管理体系的一般流程
简要介绍公司的预算管理体系的一般要素并从实务角度分 析公司预算管理的特点
益目标
市场容量与 竞争分析、 公司关键营
销指标
投资、费用 、人员、计 划、行动方
案
预算编制 过程
产品、服务 、项目、研
发计划
市场策略与 销售目标
预算在执行过程中也要经过不断的总结、 改进、观察结果，这个流程每个月重复 一次，并滚动预测未来12个月的经营情 况，也可以称为滚动预算循环。
改进行动
结果分 析、改 进方案
的） 指导部门员工制定同公司预算有清晰联系的员工个人
计划 定期对部门预算和员工个人计划执行情况进行评估
预算管理的主要环节
1
预算编制
全面预算管理培训课件powerpoint68页
第八页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
《全面预算管理培训》课件
预算变更控制工具
掌握预算变更管理的关键工 具和策略。
预算管理的实践
预算管理的常见问题及解决方案
预算管理的成功案例分析
学习如何应对和解决预算管理过程中的常见挑战。
深入研究一些成功的预算管理案例，并从中获得 灵感。
总结与展望
课程总结
回顾本课程的重点内容和学到的知识。
预算管理的未来趋势
展望未来，了解预算管理领域的新发展和趋势。
全面预算管理培训 - PPT课件
欢迎参加《全面预算管理培训》课程！本课程将帮助您掌握预算管理的基础、 工具和实践，提高您的预算管理技能。
课程介绍
课程背景
了解为什么预算管理对于组织的成功至关重要。
课程目的
掌握全面预算管理的核心目标和意义。
课程内容概述
概括介绍本课程将覆盖的关键主题和学习点。
预算管理基础
1
预算的定义
深入了解预算的概念以及其在组织中的重要性。
2
预算管理的程
学习预算编制的步骤和方法。
4
预算执行的流程
了解如何有效地执行和跟踪预算。
预算管理的工具
预算控制工具
探索可帮助您监控和控制预 算支出的工具和技术。
预算绩效评估工具
了解如何评估预算执行的绩 效，并进行调整和改进。
全面预算管理(培训课件)
预售房款 新增土地 新开工面积 资本收益率
开发周期及 形象进度 收入计划 完成率 销售回款率
投资利润率 全部投资 回收期 内部收益率 财务净现值
已获利息倍数
资金集中度
成本计划 完成率
费用计划 完成率
借款偿还期 累计盈余 资金
利润总额
上缴指标
确定预算目标期望值
总公司确定集团整体关键预算目标，这是集团年度预 算目标的指南，是对集团整体预算目标的约束
日常管理机构
财务部
财务部是预算的归口部门，负责 督促各部门上报预算，并对各部 门上报的预算进行汇总、初步审 核。
预算管理组织重构建议
当前状况-行政管理序列 建议方案-专业管理序列
董事会
董事会
最高决策机构
总裁办公会
全面预算 管理委员会
日常决策机构
财务部
全面预算管理办公室
日常预算 管理机构
预算执行机构
确定落实
达 成
证 保
预算 编制 预算组织 预算 考评
奖惩 兑现
下达执行 符合要求
预算 执行
推 动 实 现
控 制 实 施
预算 目标
预算 调整
激励优化 比较分析
总结改进
信息 反馈
全面预算管理框架——五大模块
公司战略
制 定 年 度 目 标
怎么做
预算编制
修 正 战 略
经营计 划 责任 预算 报表
方法 时间 责任
收入中心 成本（费用） 中心
是成本发生单位，一般没有收入，或仅有无规律的少量 收入，其责任人可以对成本（费用）的发生进行控制。
定义责任中心，建立责任网络，构建总部战略意图传导的基础
责任中心的定义层次，取决于总部战略控制意图及控制能 力，对于各个产业各有不同 投资中心
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
全面预算培训课件(PPT42张)
2023 WORK SUMMARY
全面预算培训课件 (PPT42张)
REPORTING
2024/1/25
1
目录
• 全面预算概述 • 预算编制方法与技巧 • 预算执行与控制策略 • 预算分析与报告呈现 • 预算信息化管理系统应用 • 企业实践案例分享与讨论
2024/1/25
2
PART 01
全面预算概述
预算执行进度监控
实时监控预算执行进度，确保预算按计划执行。
预算执行效果评估
对预算执行效果进行评估，为后续预算编制提供参考。
24
预算差异原因剖析
01
02
03
客观因素
分析政策调整、市场变化 等客观因素对预算差异的 影响。
2024/1/25
主观因素
剖析预算编制、执行过程 中的人为因素导致的预算 差异。
其他因素
3
强化考核结果运用
将考核结果与奖惩措施相结合，充分调动责任部 门和责任人的积极性，促进预算的有效执行。
2024/1/25
20
预算调整原则及审批流程
预算调整原则
坚持刚性预算与弹性调整相结合 ，既要保持预算的严肃性和稳定 性，又要根据实际情况进行必要
的调整。
2024/1/25
预算调整审批流程
明确预算调整的审批权限和流程， 严格按照规定程序进行调整，确保 调整的合法性和规范性。
2024/1/25
数据录入方法及注意事项
01
详细介绍数据录入的操作步骤，包括数据格式要求、数据校验
规则等，提醒用户注意数据录入的准确性和完整性。
数据查询及筛选技巧
02
演示如何通过系统查询功能快速定位所需数据，介绍数据筛选
、排序等高级查询技巧，提高用户查询效率。
全面预算培训课件 (PPT42张)
REPORTING
2024/1/25
1
目录
• 全面预算概述 • 预算编制方法与技巧 • 预算执行与控制策略 • 预算分析与报告呈现 • 预算信息化管理系统应用 • 企业实践案例分享与讨论
2024/1/25
2
PART 01
全面预算概述
预算执行进度监控
实时监控预算执行进度，确保预算按计划执行。
预算执行效果评估
对预算执行效果进行评估，为后续预算编制提供参考。
24
预算差异原因剖析
01
02
03
客观因素
分析政策调整、市场变化 等客观因素对预算差异的 影响。
2024/1/25
主观因素
剖析预算编制、执行过程 中的人为因素导致的预算 差异。
其他因素
3
强化考核结果运用
将考核结果与奖惩措施相结合，充分调动责任部 门和责任人的积极性，促进预算的有效执行。
2024/1/25
20
预算调整原则及审批流程
预算调整原则
坚持刚性预算与弹性调整相结合 ，既要保持预算的严肃性和稳定 性，又要根据实际情况进行必要
的调整。
2024/1/25
预算调整审批流程
明确预算调整的审批权限和流程， 严格按照规定程序进行调整，确保 调整的合法性和规范性。
2024/1/25
数据录入方法及注意事项
01
详细介绍数据录入的操作步骤，包括数据格式要求、数据校验
规则等，提醒用户注意数据录入的准确性和完整性。
数据查询及筛选技巧
02
演示如何通过系统查询功能快速定位所需数据，介绍数据筛选
、排序等高级查询技巧，提高用户查询效率。
全面预算-管理会计培训课件(共 111张PPT)
10000 1000000 630000 600000 30000 370000 290000 150000 140000 80000
• （2）百分比法（销售额百分比法）
– 是指按不同的销售额百分比来编制弹性利润预 算的方法。 – 应用百分比法的前提条件是销售收入的变化不 会影响企业的单位变动成本和固定成本总额。 – 此法主要适用于多品种经营的企业。
7.2 全面预算编制的基本方法
• • • •
一、固定预算与弹性预算 二、增量预算与零基预算 三、定期预算与滚动预算 四、预算与各种预算之间的关系
7.2.1固定预算与弹性预算
• （一）固定预算
– 1．固定预算的含义
• 固定预算又称静态预算，是以预算期内正常的、可 能实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平为 固定基础，不考虑可能发生的变动因素而编制预算 的方法。 • 它是最传统的，也是最基本的预算编制方法。
第7章 全面预算管理
• 学习目标 • ◆ 了解全面预算的涵义、作用、种类、编制程序 • ◆ 掌握全面预算的基本内容和一般编制方法 • ◆ 掌握固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定 期预算和滚动预算等预算编制方法的基本原理
7.1 全面预算的内涵
7.1.1全面预算的概念
1. 全面预算的概念
• 全面预算（comprehensive budget）又称总预算，是指以 货币形式对企业未来某一特定期间的全部生产经营活动作 出全面具体的规划。
• 【例7-5】某公司预算年度的销售业务量达 到100%时的销售收入为50000千元，变动 成本为40000千元，固定成本为3500千元 。按销售收入50000千元的70%-110%确定 ，间距10%，为某公司按百分比法编制弹 性利润预算如表7-6所示。
全面预算管理培训课件
智慧源
全面预算管理
2. 企业预算管理存在的十二个问题
1. . 预算编制过程过于耗时、成本太高； 2. . 预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝； 3. . 事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲
突； 4. . 预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率； 5. . 预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加； 6. . 预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制； 7. . 预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变 ； 8. . 预算管理中存在许多“不正当”的行为； 9. . 缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改； 10. . 作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证； 11. . 人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享； 12. . 预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。
建筑业 100% 67% 100% 100% 67% 33%
67% 33%
0
流通业 100%
89% 74% 74% 47% 47% 47% 21% 32%
其他行业 71% 57% 86% 29% 14% 43%
0 29%
0
总体比例 93% 59% 96% 79% 67% 59% 50% 48% 36% 28%
智慧源
全面预算管理
1.2 关于全面预算管理的讨论---超越预算
超越预算： 预算是美国公司发展的一大障碍，预算根本就不 应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远 只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在 讨价还价，争取制定最低指标。”
在哪？失败的最主要原因是什么？
智慧源
全面预算管理
1.2 关于预算管理现存主要问题的讨论
❖ 重编制轻监控 ❖ 僵化—强调硬性执行忽视变化 ❖ 随意性---拍脑袋 ❖ 未获全体员工支持的预算可能适得其反 ❖ 示能让所有员工特别是管理人员理解预算目的 ❖ 预算系统的有效性直接取决于经理和员工对预算的理解
全面预算管理培训(PPT 16页)
计划与预算
业务进程汇报
组织层面
个人目标 设定
员工发展 个人表现评估
奖惩系统
–衡量位于重要战略地位的部门 和个人目标的完成情况，提供 制定奖惩决策的基本原则的流 程
5
预算的概念
预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一 系列量化的计划安排
细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、
• 各部门的预算必 须与其他部门相 互配合，明确相 互之间的权责关 系
• 以各部门的各 种计划为基础 ，包括各部门 的工作计划、 采购计划、业 务发展计划、 专项计划等
• 预算是工作计 划的量化体现 ，同时也促进 工作计划目标 明确并且相互 衔接
• 各部门在充分协商 的基础上，编制预 算并认可公司正式 下发的整体预算， 负责本部门的预算 执行和控制
F 财务部汇总数 据，编制预算
各个部门上 报详细工作 计划和预算
审批下发 预算
事业部/职 能部门
C 部门业务总结、 明年业绩预期与粗
预算
E 各部门编制详 细的计划与预算
时间分配
2周
3周
2周
2周
11
年度计划制定步骤
战略目标分解
业务计划 产品计划 市场计划 销售/渠道计划 大客户计划
服务计划
库存计划
研发计划 生产/供应计划
全面预算管理介绍
原理与意义
内容
计划与预算管理中常见的问题 计划与预算管理的目的 预算的概念和作用 计划及预算管理体系框架 计划及预算编制的观念和步骤 预算执行监控
1
国内企业计划与预算管理的普遍现状
《全面预算管理培训》PPT课件
《全面预算管理培训》PPT课件•全面预算管理概述•预算编制方法与流程•预算执行与控制•预算考核与激励目录•全面预算管理系统建设•企业实践案例分享与讨论CHAPTER全面预算管理概述定义与目的战略落地风险防控资源配置绩效评价全面预算管理的重要性合理性原则预算编制应基于充分的市场调研和内部分析，确保预算目标的合理性和可行性。
战略性原则预算应与企业或组织的战略目标和长期规划相一致。
全面性原则预算应涵盖企业或组织所有重要领域和关键业务环节。
动态性原则预算应根据市场变化和企业内部情况进行适时调整和优化。
透明性原则预算编制和执行过程应公开透明，确保各方参与和监督。
全面预算管理的原则CHAPTER预算编制方法与流程固定预算法弹性预算法增量预算法零基预算法01020304确定目标收集信息编制预算执行预算审核预算批准预算预算编制中常见问题及解决方案问题一解决方案解决方案问题三问题二解决方案CHAPTER预算执行与控制预算执行监控预算调整机制预算执行分析030201预算执行过程中的监控与调整预算外支出审批流程预算外支出定义审批流程建立支出控制与监督预算执行结果分析与评价差异分析执行结果汇总对预算执行结果与预算目标进行差异分析，找出原因并提出改进措施。
绩效评价CHAPTER预算考核与激励预算考核指标体系设计财务指标包括收入、利润、成本等关键财务指标，用于衡量预算执行情况和企业整体业绩。
非财务指标如客户满意度、市场份额、内部流程优化等，反映企业战略目标和长期发展潜力。
预算准确率指标考核预算编制的准确性和合理性，促进预算与实际业务需求的紧密结合。
惩罚制度对未完成预算目标或存在严重预算执行问题的部门或个人进行惩罚，如扣减奖金、降职等，强化责任意识。
奖励制度对完成或超额完成预算目标的部门或个人给予相应的奖励，如奖金、晋升机会等，激发员工积极性。
奖惩结合将奖励与惩罚相结合，形成有效的激励约束机制，确保全面预算管理目标的实现。
奖惩制度在全面预算管理中的应用针对不同部门和员工需求，设计个性化的激励方案，提高激励效果。
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
同的行动方案以提供独特的价值组合，建立我们的 竞争优势来达成公司的愿景目标。”
什么是竞争优势 ? 竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或 效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现 低成本（和/或）高收益的能力。
只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势 :
拥有对关键 资源 的 特许使用权 建立了专有资产 开发出无法模仿的能力
来
• 良好的品牌/声誉 • 专利
源 • 专有的科技知识
• 集中专门知识的杰出能力
基于能力
• 管理重要工艺的杰出能力 • 时间管理方面的优越性 • 更快的产品开发 • 更好的信息管理
企业战略规划制作
1、分析宏观经济环境、分析行业前景及竞争情况。 2、结合企业愿景分析公司资源、公司能力、员工队伍。 3、明确公司的关键成功因素，分析公司机会与威胁。 4、制定获取竞争优势的策略行动计划。 5、确定企业的战略目标。
战略控制
主要
KPI
差异
分析
未来3个季度
的滚动预测
全面预算管理的运行体系
公司战略
预算编制
方法、时间、责任
责任预算报表
修正战略 制定年度目标
预算目标
经营计划 目标修正
预算组织
信息反馈与分析 预算执行状态数据
预算执行
考核指标
考核方法
预算考评
全面预算管理的内容体系
全面预算
经营预算
财务预算
资本预算
✓ 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始， 以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向 全面预算转变。
每年10月15日 每年11月1日
每年11月3日
11月1日-11月 30日
12月1日-15日
当年1月份
责任部门或内 容
战略研讨内容 见《预 算管理 办法》
由战略委员会 编制
由管理会计部 编制
全公司中层以 上参加
全体员工
预算管理委员 会
管理会计部
定额成本编制
步骤
一
二
三
四
五
六
预算编制的程序
1） 自上而下（战略分解、集权思想） 2） 自下而上（结合实际、民主思想）
3） 自上而下、自下而上、上下结合 （上下搏弈、集权为主）
预算编制的“分级归口”管理原则
谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算
坚决反对： 财务部门同时领导预算、编制预算、管理预算。
年度预算的编制依据
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办（3-5年）
预算 （1年）
战略
流程与
KPI
公司战略 绩效指标
部门战略绩效指标
行动计划及资源配备
（业务、成本、 效益、KPI、负责人等）
编制预算 预算控制执行
目标数据
全面预算管理的作用
执行战略
通过全面预算执行，确保战略得 到落实
成本降低
通过全面预算加强对费用支出 的控制，有效降低运营成本。
整合资源
明确部门指标，合理分配 资源。
风险控制
预测下年结果，揭示风险所在， 便于建立防范措施。
业绩评价
全员绩效考核有章可循、 有法可依。
现代意义的全面预算管理的判定标准
☆它至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐； ☆它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支； ☆它是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支； ☆列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度； ☆这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用； ☆这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督； ☆为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办法
全面预算管理流程的具体说明
战略目标确定
•各部门编制预测报告 •战略目标确定会议
预算启动
•预算启动会议
预算编制
•分管副总和部门经理决策
销售系统预算编制
定额成本预算编制 •部门经理具体组织
乳制品厂预算编制
行政系统预算编制
• 使用独特的原材料或地理位置
• 拥有管理机构的许可
• 特许获取信息
竞
基于资源
• 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力
争
• 特许使用低成本劳动力 • 特许获得供应商
优
• 地方优惠政策
势
• 由于累积数量形成的独特的低成本态势
的
基于资产
• 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 • 销售网络的管理
全面预算管理是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算 通过合理分配公司人、财、物等战略资源协助公司实现既定的战略目标， 并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并 预测资金需求、利润和期末财务状况等。
全面预算管理的全面有何涵义
全面预算管理 ➢ 全员参与 ➢ 全面反映 ➢ 全程控制
质保系统预算编制
管理会计部预算编制
其他职能部门预算 编制
预算执行 控制
预算预审批与预下达
预算正式下达
预算执行评 估
预算管理体系的调整与更新
•预算质询平衡会
预算调整
战略目标确定及年度预算编制
步骤
一
二
三
四
五
六
七
项目
战略研讨
《战略规划》 《预算指导书》 预算启动会议 预算编制
预算质询会 审批下达
时间
每年10月1日 至15日
现一定的长期目标而对资源
目标
和能力实施有效的配置和组
合。
重点在于行动的适应性(fit)、
战略
专一性(focus)和统一性
(consistency)。
环境
资源和能力
战略研究内容
企业愿景目标是什么？ 我们为消费者提供的价值是什么? 我们如何提供消费者价值? 我们与竞争对手相比是否有竞争优势? “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不
全面预算管理培训
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办法
什么是全面预算管理？
全面预算管理是关于公司在一定的时期内（一般为一年或一个既定期 间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算 （如销售预算、销售费用预算、管理费用预算、制造费用预算等）、财 务预算（如预计利润表、预计现金流量表等）、资本预算（如更新改造、 长期投资、工程建设等）。
1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境及消费 市场发展趋势；
2、董事会确定的公司愿景、战略规划、阶段性经营 目标及经营策略；
3、过去年度的实际经营情况及本年度预计的内外部 变化因素。
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办法
什么是战略？
战略是在特定环境下，为实
什么是竞争优势 ? 竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或 效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现 低成本（和/或）高收益的能力。
只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势 :
拥有对关键 资源 的 特许使用权 建立了专有资产 开发出无法模仿的能力
来
• 良好的品牌/声誉 • 专利
源 • 专有的科技知识
• 集中专门知识的杰出能力
基于能力
• 管理重要工艺的杰出能力 • 时间管理方面的优越性 • 更快的产品开发 • 更好的信息管理
企业战略规划制作
1、分析宏观经济环境、分析行业前景及竞争情况。 2、结合企业愿景分析公司资源、公司能力、员工队伍。 3、明确公司的关键成功因素，分析公司机会与威胁。 4、制定获取竞争优势的策略行动计划。 5、确定企业的战略目标。
战略控制
主要
KPI
差异
分析
未来3个季度
的滚动预测
全面预算管理的运行体系
公司战略
预算编制
方法、时间、责任
责任预算报表
修正战略 制定年度目标
预算目标
经营计划 目标修正
预算组织
信息反馈与分析 预算执行状态数据
预算执行
考核指标
考核方法
预算考评
全面预算管理的内容体系
全面预算
经营预算
财务预算
资本预算
✓ 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始， 以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向 全面预算转变。
每年10月15日 每年11月1日
每年11月3日
11月1日-11月 30日
12月1日-15日
当年1月份
责任部门或内 容
战略研讨内容 见《预 算管理 办法》
由战略委员会 编制
由管理会计部 编制
全公司中层以 上参加
全体员工
预算管理委员 会
管理会计部
定额成本编制
步骤
一
二
三
四
五
六
预算编制的程序
1） 自上而下（战略分解、集权思想） 2） 自下而上（结合实际、民主思想）
3） 自上而下、自下而上、上下结合 （上下搏弈、集权为主）
预算编制的“分级归口”管理原则
谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算
坚决反对： 财务部门同时领导预算、编制预算、管理预算。
年度预算的编制依据
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办（3-5年）
预算 （1年）
战略
流程与
KPI
公司战略 绩效指标
部门战略绩效指标
行动计划及资源配备
（业务、成本、 效益、KPI、负责人等）
编制预算 预算控制执行
目标数据
全面预算管理的作用
执行战略
通过全面预算执行，确保战略得 到落实
成本降低
通过全面预算加强对费用支出 的控制，有效降低运营成本。
整合资源
明确部门指标，合理分配 资源。
风险控制
预测下年结果，揭示风险所在， 便于建立防范措施。
业绩评价
全员绩效考核有章可循、 有法可依。
现代意义的全面预算管理的判定标准
☆它至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐； ☆它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支； ☆它是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支； ☆列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度； ☆这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用； ☆这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督； ☆为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办法
全面预算管理流程的具体说明
战略目标确定
•各部门编制预测报告 •战略目标确定会议
预算启动
•预算启动会议
预算编制
•分管副总和部门经理决策
销售系统预算编制
定额成本预算编制 •部门经理具体组织
乳制品厂预算编制
行政系统预算编制
• 使用独特的原材料或地理位置
• 拥有管理机构的许可
• 特许获取信息
竞
基于资源
• 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力
争
• 特许使用低成本劳动力 • 特许获得供应商
优
• 地方优惠政策
势
• 由于累积数量形成的独特的低成本态势
的
基于资产
• 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 • 销售网络的管理
全面预算管理是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算 通过合理分配公司人、财、物等战略资源协助公司实现既定的战略目标， 并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并 预测资金需求、利润和期末财务状况等。
全面预算管理的全面有何涵义
全面预算管理 ➢ 全员参与 ➢ 全面反映 ➢ 全程控制
质保系统预算编制
管理会计部预算编制
其他职能部门预算 编制
预算执行 控制
预算预审批与预下达
预算正式下达
预算执行评 估
预算管理体系的调整与更新
•预算质询平衡会
预算调整
战略目标确定及年度预算编制
步骤
一
二
三
四
五
六
七
项目
战略研讨
《战略规划》 《预算指导书》 预算启动会议 预算编制
预算质询会 审批下达
时间
每年10月1日 至15日
现一定的长期目标而对资源
目标
和能力实施有效的配置和组
合。
重点在于行动的适应性(fit)、
战略
专一性(focus)和统一性
(consistency)。
环境
资源和能力
战略研究内容
企业愿景目标是什么？ 我们为消费者提供的价值是什么? 我们如何提供消费者价值? 我们与竞争对手相比是否有竞争优势? “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不
全面预算管理培训
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办法
什么是全面预算管理？
全面预算管理是关于公司在一定的时期内（一般为一年或一个既定期 间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算 （如销售预算、销售费用预算、管理费用预算、制造费用预算等）、财 务预算（如预计利润表、预计现金流量表等）、资本预算（如更新改造、 长期投资、工程建设等）。
1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境及消费 市场发展趋势；
2、董事会确定的公司愿景、战略规划、阶段性经营 目标及经营策略；
3、过去年度的实际经营情况及本年度预计的内外部 变化因素。
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办法
什么是战略？
战略是在特定环境下，为实