跨国公司的海外子公司管理模式
【会计实操经验】对境外子公司进行财务管控的几点思考
【会计实操经验】对境外子公司进行财务管控的几点思考着全球化的发展，越来越多的跨国公司在境外设置子公司，境外子公司的发展壮大不止涉及到业务的发展和管控问题，还涉及到财务的管控问题，如何实现对境外子公司进行有效地财务管控，是国际化财务需要面对和考虑的一个重点。
我认为需要做好以下几方面的工作：一、境外子公司的业务模式梳理。
明确我们是服务型境外子公司，还是销售型境外子公司，不同公司类型赋予的职能差异巨大，对于服务型境外子公司可能不会有太大的规模，如只需要有一只售后团队就可以了，同时提供相关的销售支持。
在这种情况下，境外子公司往往可以聘请当地的事务所记账、报税，母公司设置相应的借口岗位，负责报表的接收和审核。
如何是销售型子公司的话，则说明公司有意扩大当地市场，往往规模也会更大，这个时候就需要在当地设置专门的财务岗位，同时还需要全盘考虑财务软件、库存方式、销售模式、转移定价等一些列问题。
二、对境外子公司进行财务控制。
对境外子公司的财务控制不是说完全补给它财务权利，而是说日常报表、处理事宜由当地的财务进行处理，而重要的、非常规性财务处理则需要沟通中国总部财务。
如由总部财务负责境外财务经理的招聘，境外财务经理一方面对境外公司总经理负责，同时还需要向总部财务总监汇报。
三、转让定价和税务。
由于境外的环境比较复杂，作为总部可能对当地的税务情况不是很了解，而当地的财务经理也往往不能搞定，这个时候就需要聘请当地的事务所负责税务的计算和申报，价格也不会太昂贵，重要的它们熟悉当地环境，可以大大降低总部所承担的子公司财务风险。
对于涉及到转移定价、国际税时，则需要聘请专门的咨询机构进行咨询，它们往往可以发现公司业务、财务模式中不合规的地方，然后通过模式的优化最小化公司风险。
总部也需要设置专门的国际税和转让定价专家，对境外子公司进行这方面的筹划和管控介入。
四、建立起境外子公司的分析和汇报机制。
明确境外子公司每月每季需要要总部提交的报表、分析和其他资料报告，对境外子公司的财务规则建立提供支持，并定期对境外公司进行财务监察。
国际企业战略-第9章 跨国经营中的子公司战略及与总部关系
案例导入
复星国际的海外之路
• 2009年，复星国际收购意大利著名的奢侈品牌普拉达的计划流产后，复星国际海外扩张的步 伐越迈越大，其战略意图也都是围绕着“中国动力嫁接全球资源”的投资理念，正如 ST.JOHN（2013年4月，复星国际投资5500万美元成为St.John品牌的第二大股）的原大股 东——美国Vestar投资公司的创始人吉姆（Jim Kelley）就说：“我们非常明白，西方投资 者，西方品牌在没有合作伙伴的情况下进入中国市场是非常不明智的……二、跨国公司总部迁移战略 Nhomakorabea1
（1）区位优势
3
（3）现代服务业 成熟度
5
（5）政策支持
2
（2）基础设施条 件
4
（4）人力资源
跨国公司母子公司关系
一、母子公司关系的内涵
母子公司关系
• 母子公司关系就是建立在一定的资产关系基础上的特殊公司间关系。其中的资产关系，在法 律上有两点要求：一是能够货币化衡量，以保证法律监督的客观性；二是应该超过一定的股 权比例，以形成两公司间法律责任关系。关系的特殊性体现在母公司可以运用母子公司关系 形成的权力对子公司的经营活动进行管理和控制。
二、跨国公司母子公司关系模式
（三）公司战略对母子公司关系的影响
• 采用国际战略的跨国公司关注于在全球范围内利用自己的核心能力，并使用所有不同的方法 来实现这一目标。
• 在多国战略中，跨国公司将其海外子公司作为独立的业务来对待，可以根据需要自主管理自 身的经营。
• 实施全球战略的跨国公司强调总部集权，大部分重大决策都由总部做出。 • 采取跨国战略的跨国公司需要超越国际战略、多国战略和全球战略的局限，重新对公司的资
一、跨国公司总部和总部迁移的概念界定
跨国公司境外子公司财务管理问题浅析
跨国公司境外子公司财务管理问题浅析【摘要】跨国公司在境外设立子公司是日益常见的现象，而这些子公司的财务管理面临着诸多挑战和问题。
本文从跨国公司境外子公司财务管理的特点、存在的主要问题、解决策略、风险管理措施以及监督与评估等方面展开分析。
在探讨了这些问题的我们也强调了跨国公司境外子公司财务管理问题的重要性、挑战和发展趋势。
通过深入研究和分析，可以更好地了解和解决跨国公司境外子公司财务管理所面临的困难，提高公司整体运营效率和风险控制能力，从而实现跨国公司的可持续发展。
【关键词】跨国公司、境外子公司、财务管理、特点、问题、解决策略、风险管理、监督与评估、重要性、挑战、发展趋势。
1. 引言1.1 跨国公司境外子公司财务管理问题浅析跨国公司境外子公司财务管理问题是跨国公司在海外经营过程中不可避免的难题之一。
随着全球化进程的加快，跨国公司境外子公司数量不断增加，其规模和影响力也日益扩大。
由于不同国家间的法律、税收、金融等方面的差异，以及文化、语言、经济环境等因素的影响，跨国公司境外子公司的财务管理面临许多独特的挑战和困难。
在这种背景下，本文将就跨国公司境外子公司的财务管理问题展开深入研究和分析。
文章将分析跨国公司境外子公司财务管理的特点，包括多元化、复杂性、不确定性等方面；接着，文章将探讨跨国公司境外子公司财务管理存在的主要问题，如跨境资金流动、外汇风险管理、税收政策差异等；然后，将提出跨国公司境外子公司财务管理的解决策略，包括集中管理、标准化流程、有效沟通等措施；还将分析跨国公司境外子公司财务管理的风险管理措施和监督与评估方法。
通过对跨国公司境外子公司财务管理问题的深入探讨和分析，可以更好地了解其重要性和挑战，进一步制定有效的管理策略和措施，为其未来发展提供有力支持。
2. 正文2.1 跨国公司境外子公司财务管理的特点1. 复杂性：跨国公司境外子公司财务管理涉及到不同国家的法律、税务体系以及货币政策，使得整个管理过程变得更加复杂。
跨国公司的外汇风险管理——卡特比勒公司案例分析
跨国公司的外汇风险管理——卡特比勒公司案例分析卡特比勒公司案例介绍卡特比勒公司是世界上最大的重型机械设备制造商之一，曾面临着两个主要问题—来自日本柯马公司的竞争和汇率浮动的美元。
1989-1990年初，美元对日元的汇率上浮了30%，这样日本商品在美国和第三国市场上价格下降，柯马公司也因此获得了充分的竞争优势。
卡特比勒公司自1981年以来，第二次尝试着制订一项应付坚挺的美元的政策。
20世纪80年代初期，美元开始稳步升值，在美元升值期间，卡特比勒公司承受着巨大的竞争压力。
该公司很大程度上依赖于美国产的部件和成品的对外出口。
公司81%的资产在美国。
反观柯马公司，直到1980年，凭借着低于卡特比勒公司40%的价格优势，占有了超过17%的设备销售额。
在美国市场上，柯马公司则以卡特比勒公司的利益损失为代价，将其市场份额由15%提高到了25%。
另外，卡特比勒公司产品的一些主要市场正面临着严重的困难。
由于石油价格的下降和第三世界债务的基涨，采矿设备及有关能源的项目所需机械的销售变得不景气，尤其在发展中国家，情况更是如此。
为了解决这些问题，卡特比勒公司开展了一个“三步走计划”。
第一步是公开要求美元汇率下调。
第二步是关闭工厂和解雇员工。
雇员人数从531000名缩减到351000名，减少了40%。
通过关闭9间工厂，工厂面积也减少了1/3。
第三步是与美元的坚挺和降低成本的愿望都有关系。
卡特比勒公司参与厂合作生产并扩大了国外生产能力。
利用美元坚挺的优势，该公司开始进行国外生产，尽管这种生产模式的改变还远没有其他公司那样明显。
与此同时，许多独立的在美分销商则以较低的价格购买卡特比勒公司的国外产品，再将其进口到美国市场，这样就抢占了卡特比勒公司自己的市场。
因此，卡特比勒公司决定让国外生产商制造卡特比勒品牌的产品，并且用国外供应商取代了美国供应商。
通过这种改变，卡特比勒公司产品的国外生产从1982年的19%上升到了1987年的25%，来自国外的零部件也于同期增长了4倍。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式可以分为以下几种：
1. 分公司/子公司：跨国公司在不同国家设立的分支机构或子公司，每个分公司/子公司有独立的管理团队，负责各自国家的业务运营
和管理。
2. 区域性管理：跨国公司将各个国家或地区划分为不同的区域，每个区域设立一个负责该区域业务的管理团队，负责统一协调和管理
该区域内的各个分公司/子公司。
3. 跨国矩阵组织：跨国公司在全球设立的不同业务部门之间形
成矩阵式的管理结构，即在按产品线或业务领域划分的部门组织之外，还有按地区或国家划分的辅助管理层级。
这种组织形式强调产品或业
务专业性和地区灵活性的结合。
4. 跨国联盟：由不同国家的独立企业或组织组成的联合组织，
共同合作并管理跨国事务。
每个成员企业或组织保持独立性，但通过
合作协议来共享资源和市场。
5. 跨国虚拟组织：跨国公司通过信息技术和互联网等工具，建
立起一种虚拟的组织形式，将全球各个分公司/子公司、部门和团队进
行联结，并协同合作，实现全球统一管理。
以上是常见的跨国公司的管理组织形式，不同的公司根据自身的
情况和战略选择适合的组织形式，以提高公司的效率和竞争力。
跨国企业如何进行集中有效的集团管控
跨国企业如何进行集中有效的集团管控(2012-03-19)跨国公司的强大，一方面是来源于它的规模，另一方面则是来自其经营中的灵活性。
大型跨国公司还有一个极为重要的优势，就是它拥有雄厚的财力支持国内和海外的研究与开发活动，不断得到新技术支持，不断有新产品推出，从而使其竞争能力和地位得到维护和发展。
但与此同时跨国公司经营面临的最大挑战就是多处分子公司的管控问题，尤其是当异地公司具有子公司法人地位时，问题就更为突出。
一般来说，无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择适合的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。
根据集团总部的集、分权程度不同而划分，目前比较流行的并在理论上已趋于成熟的主要有三种集团管控模式，分别是“财务控制型”、“战略控制型”和“运营控制型”三种管控模式。
1、管控模式之一：财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。
其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。
母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。
2、管控模式之二：战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。
母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。
基于国有跨国公司公司治理改善的境外企业公司治理研究
初创期 ， 规模相对较小 ， 同时在设立初期 的 目标相对 比较 明确和具体 ， 般不采用 与母公 司相似 的大而全 的治理 一
为涉 及 多 个 行 业领 域 ， 跨 多 个 地 区 的大 型 跨 国公 司 。在 此 过程 中 ， 出 国有 跨 国公 司境 外 企 业 公 司 治 理 的重 要 横 提 课 题 。境 外 企业 公 司治 理 完 善 与 否直 接 决 定 跨 国经 营能 否 取 得 成 功 ， 文 拟 对 相 关 问题 进 行 探 讨 。 本
战略发展决策管 理 系统 、 业 文化 和一 切 与企 业 高层 管理 控 制 相关 的其 他制 度 （ ｅｓｙ Ｔ ｏ ｐｏ 企 Ｋ ａｅ ， ｈｍ ｓｎ和 Ｗｒ ｈ ， ｉ ｔ ｇ
１９ ） ９７ 。公 司治理机制依据范 围不 同分为外部治理和内部 治理 ， 两者是相对 的概念 ， 如果企业 的边界 发生 了改变 ， 这种划分也会相应改变 。针对跨 国公 司海外投资 的特点 ， 国公 司境外企 业 的内部 治理机制应 包括董事会 内部 跨
学 和管理学的角度 ， 国国有跨 国公司境外企业 的公 司治 理与 国内企业 比较具有 如下特征 ： 我 第一 ， 境外企 业 的投
资主体绝大部分是 国内国有企业 ， 由于存 在于不 同的经 营环境和企业运作模式 ， 但 委托人 （ 国有跨 国公 司） 和代理
人（ 境外企业 ） 订立契约的难度和复杂性较高 ， 代理成本高很 多 ； 二 ， 第 国有境外企业 的公司治理会 受到投 资地 国
浅谈海外子公司的财务管理模式
浅谈海外子公司的财务管理模式摘要：随着全球一体化的不断加深，信息资源的共享，国内市场业已成熟，甚至是日趋饱和。
此时参与海外市场竞争是企业追求商业利益的最大化的最佳手段。
收益伴随着风险。
本文从企业开拓海外市场的风险性、复杂性出发，阐述对海外财务子公司管理的几点建议。
关键词：海外经营风险财务管理方式一、全球化及其选择在中国公司业务“走出去”的大背景下，中国公司在海外的业务急剧扩大。
特别是近年来国家层面倡导的“一带一路”战略，更多的中国公司积极开拓甚至占领海外市场。
日益频繁、急剧增大的贸易、劳务、资本的往来，中国公司的业务范围逐渐由“做”业务扩展到“经营”业务阶段。
随之而来，产品物流成本的增加、营销成本增长、当地研发的投入、两地沟通的滞后与不便、资本项下海外投资牵涉当地的外汇、税务等现实问题凸显。
中国公司到海外业务所在国以公司形式经营成为解决以上现实问题的可靠选择。
二、海外子公司运营面临的风险中国公司海外设立子公司，需要面临所在国的法律、税务、资产、财务报告等多方面管制与制约。
海外子公司的经营主要面临以下方面的风险。
1.海外子公司面临的法律风险法律法规风险是由于法律因素或问题造成的风险。
法律法规风险主要因为对东道国投资与经营环境缺乏了解与重视。
中国公司投资于东道国，一般看重的是东道国的市场、技术等以产品的视角来界定的益处，但对于东道国的投资与经营环境缺乏重视，从而可能引发投资或经营失败。
例如：由于政局更替，社会混乱，投资成本无法收回，甚至产生巨额亏损；由于不尊重当地的文化传统，或者不兑现承诺的福利条件，经常要求员工加班加点等工作模式，导致在当地无法招聘到高素质人才，甚至触犯当地劳工制度；还有中国公司认为出现纠纷或违规行为，都可与对方或政府协商解决，不给予重视，从而受到当地法律法规的处罚等。
2.海外子公司面临的税务风险我们经常看到在“走出去”的前期，由于管理层决策，投资初始甚至直至子公司运营阶段，公司重视业务拓展层面，而忽视税务监管层面。
跨国公司母子公司治理
试论跨国公司对其子公司的债务承担内容摘要：随着经济全球化进程的加快，跨国公司已成为国际经济活动的最主要参与者。
但由于传统公司立法的局限性，跨国公司在实践中产生了很多问题，其中母子公司的责任关系是最为突出的一个。
作为跨国公司整体结构中重要组成部分的海外子公司，在法律上是根据所在国法律设立和经营的独立于母公司的东道国法人，但子公司在经营过程中，母公司为满足跨国公司的全球战略而做出损害子公司利益并进而损害其利益相关者利益的行为已演变成了一个经常性的事实选择。
因此，如何通过对相关法律的修改或制定来规范跨国公司母子公司的责任关系，已成为当今国际社会不可回避的问题。
关键词；跨国公司母公司子公司人格否认Abstract:With the acceleration of economic globalization, multinational companies have become major participants in international economic activities. However, due to the limitations of the traditional company law, multinational corporations have in practice a lot of problems, parent-subsidiary relationship is the responsibility of the most prominent one. As a multinational important component of the overall structure of the overseas subsidiary is legally established under the law of the State and operated independently of the parent company of the host body, but the subsidiaries in the business process, the parent company to meet the world's multinational corporations strategy to make damage to the interests of a subsidiary to the detriment of their interests and thus the interests of the stakeholders has evolved into a regular fact of choice. Therefore, by modifying or developing laws to regulate the relationship between multinational parent company's responsibility, the international community has become an unavoidable issue.Key words;Multinational Parent company Subsidiaries Denial of personality随着经济全球化进程的加快，跨国公司已成为国际经济活动的最主要参与者。
跨国公司经营策略分析论文
跨国公司经营策略分析论文一、跨国公司海外经营的股权安排由于股权安排直接与利益分配和风险分担等相联系因此合适的股权安排成为跨国公司海外经营的关键，也是跨国公司对海外子公司实现控制权进而实现其全球战略的核心要素。
而其他控制手段，如关键职位的任命权、技术和资源分配权等，大多是股权的衍生物。
一般地，跨国公司海外经营的股权安排大致有以下几种类型：一是全部拥有。
通常是指母公司全部拥有或拥有子公司95％以上的股份，此时子公司即为跨国公司的独资公司。
对于跨国公司来讲，独资子公司的生产经营活动可以直接掌控，能够完全实施跨国公司的整体战略，避免合资等方式引起的矛盾与冲突，并独享超额利润。
但由于现在世界各国民族主义情绪强盛，当地市场情况变幻莫测，因此独资子公司承受的风险较大。
二是部分拥有。
通常是指母公司拥有子公司股权在5％一95％之间。
按照具体拥有股权的多少，还可分为多数股权形式，通常为股权的50％一95％；对等拥有，即母公司与合伙人各拥有子公司50％的股权；少数股权形式，通常为股权的5％一50％。
在部分股权拥有下，跨国公司能充分利用当地合伙人的资源和优势，而且更容易被当地政府和人们所接受。
但是部分拥有时双方容易产生矛盾和纠纷，也不利于跨国公司的统一控制和协调。
三是非股权安排(契约经营)。
通常指母公司不拥有，或只拥有子公司5％以下的股权。
非股权安排方式往往被视为股权安排的特例。
在该方式下，跨国公司往往通过如特许授权、特许经营、合同制造等方式实现海外经营。
该方式风险比较小，而且使得跨国公司在股权参与受限制或不被允许的情况下，仍能参与当地的生产经营活动。
但对跨国公司来说，实施的控制力和影响力最小。
二、跨国公司选择不同股权安排的因素(一)东道国方面的因素。
1．政治因素。
主要指东道国政府的政局是否稳定，当地的民族主义情绪如何等。
如果东道国政局不是很稳定，而且当地民族主义情绪比较高涨，那么，跨国公司往往不会考虑独资的方式，而更倾向于合资或非股权安排方式。
第八章 跨国公司的战略管理
安索夫地区矢量增长
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改， 增加了地理区域上的复杂性(如下图所示)。 这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略 选择和业务的最终范围。
理者个人和集体使用。
波特的通用战略矩阵
差异化
战略优势 低成本
战 略
整体 市场
差异化战略
总成本领先战略
目 标
局部 市场
集中差异化战略
集中成本领先战略
成本领先战略（cost leadership）：在顾客 可以接受的产品特性与品质水准下，采用一整 套活动（如通过经验曲线或效率的追求），以 比竞争者低的成本来生产和传送服务，并借助 低廉的价格来获得竞争优势。
普拉哈拉德为许多世界顶级公司提供咨询。除了作为美国密 歇根大学商学院公司战略与国际企业经营教授，他还是 NCR 公司、印度利华有限公司和世界资源研究所的董事会成员。
二、一体化——响应方格图
产品一体化战略，国际商务管理
一高
体
产品重点
化
多元化战略
程 度低
区域重点 当地响应战略，自治海外子公司
低
高
响应程度
2、市场开发（Market Development）——提 供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市 场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其 中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产 品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推 出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略， 利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩 大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相 关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者 荷包中的占有率。
关于跨国公司管理方式的理解
关于跨国公司管理方式的理解09509083 田宝琛随着经济全球化趋势的日益深入和世界各国跨国公司的迅速成长，跨国公司已经成为一支不可替代的重要力量活跃于世界经济舞台．其雄厚的经济实力、先进的管理理念、发达的全球网络系统深刻地影响着世界经济、政治和社会生活。
跨国公司(Trarnatianal Corporadon)．又称多国公司(Multi—natiorad Enterprise)、国际公司([nternadonal Firm)和宇宙公司(Cosmo—carp oration等。
1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司这一名称。
跨国公司是在两国或两个以上国家(地区)拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。
它可以由单个国家的企业独立创办．也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资奉，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资奉主义垄断组织。
它是垄断财团通过直接投资在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。
联合国跨国公司妥员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一。
跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。
大型企业集团管理模式的变革旨在提高其市场竞争能力。
中船集团公司以及国内许多大型企业集团与国际先进大型企业集团相比存在着一些具有共性特征的差距。
要实现集团公司“五三一”目标，我们还要付出很多努力。
通过这次赴欧洲培训考察，我们对大型企业集团管理模式的相关问题有了新的理解。
大型企业集团管理模式1.扁平高效的集团公司组织机构是现代管理模式的基础按业务群的思路和扁平高效的原则，中船集团公司应以船舶总装基地为核心逐步归并重组造船生产单位，突出主业，专心造船；以非造船主营业务（配套、修船、海洋工程等）的核心企业为主，归并重组为独立的法人主体；对非主营业务，要下决心进行主辅剥离，通过破产退出、拍卖转让等方式加快业务结构调整。
跨国公司经营与管理
一、跨国公司的定义。
跨国公司是一种在多个国家进行直接投资，并设立分支机构或子公司，从事全球性生产、销售或其他经济活动的国际企业组织。
•三、跨国公司的特征1、跨国公司是“国际化”了的企业。
“国际化”指：跨国公司在世界各地直接投资，设立分支机构，从事国际生产，在世界范围内进行销售2、对外直接投资是跨国公司经营跨国化的基本手段。
对外直接投资是指一国企业在外国进行的伴有经营控制权的投资。
3、全球战略和内部一体化、实行全球化战略，是指跨国公司具有全球性战略目标和战略部署。
“内部一体化”：跨国公司一般实行集中决策、分散经营的管理体制。
公司内部实行统一指挥，密切配合，相互合作，形成一个整体。
4、技术内部化跨国公司一般把主要的研究机构设在母公司所在国，使研究成果牢牢掌握在公司总部手中，并且首先在公司内部使用，推迟扩散，以尽可能保持自身较长时间的领先地位。
•第二节跨国公司的构成和类型一、跨国公司的构成1、母公司指负责对外直接投资，并对接受投资的经济实体进行控制的公司。
2、子公司母公司直接投资在母国内外设立的经济实体。
其所在的国被称为东道国。
•子公司一般是所在国政府机构注册的法人组织，在法律上独立于母公司，在公司名称、章程、组织机构与资金构成等方面，表面上与母公司没有明显的联系，但实际上受母公司的控制和管理。
3、分公司、是母公司的分部，利用母公司的名称和章程，在公司的直接控制下开展经营活动，财产所有有权属于母公司，资产与负债通常直接反映在母公司的资产负债表上。
•分公司一般不是独立的法人组织。
•四、20世纪90年代以来跨国公司的发展动态1、大型跨国公司在国际直接投资中继续占主导地位2、跨国公司的战略联盟趋势3、企业兼并收购已成为跨国公司直接的重要内涵投资（1）企业并购规模巨大，（2）并购领域广泛。
（3）跨行业并购；（4）跨国并购。
4、跨国公司担当了技术创新的发动机5、亚洲发展中国家跨国公司不断崛起，并逐渐成为区域内投资的主要力量。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式引言随着全球化进程的加速，跨国公司在世界范围内的影响力不断增强。
跨国公司由于其在多个国家开展业务，面临着许多独特的管理挑战。
为了应对这些挑战，跨国公司必须采取适合其规模和业务特点的管理组织形式。
本文将探讨跨国公司的管理组织形式，并分析其优势和劣势。
1. 分支机构制度分支机构制度是一种常见的跨国公司管理组织形式。
在这种形式下，跨国公司在各个国家设立分支机构，每个分支机构负责当地市场的销售、生产和服务等业务。
总部负责制定整体战略、资源配置和监督管理等职能。
优势：•本地化经营：分支机构能够更好地了解当地市场需求，灵活调整产品和服务策略，提高市场竞争力。
•降低成本：通过在不同国家建立分支机构，可以降低运输成本、关税成本和汇率风险等。
•提高效率：各个分支机构可以根据当地情况做出决策，快速响应市场变化，提高运营效率。
劣势：•统一管理困难：由于分支机构分散在不同国家，总部对各个分支机构的管理和协调难度较大，需要建立有效的沟通和协作机制。
•信息不对称：由于跨国公司在不同国家的分支机构之间存在文化差异和语言障碍等问题，信息流通可能受阻，影响决策质量。
•国际法律风险：跨国公司需要遵守各个国家的法律法规，涉及到的合规风险较高。
2. 子公司制度子公司制度是另一种常见的跨国公司管理组织形式。
在这种形式下，跨国公司在各个国家设立子公司，每个子公司独立经营并享有一定程度的自主权。
总部负责战略规划、资源整合和监督管理等职能。
优势：•管理简单：子公司相对独立经营，总部可以将精力集中在核心业务和战略规划上，减少对各个子公司的具体管理。
•弹性调整：子公司可以根据当地市场需求和竞争情况，灵活调整经营策略，提高市场适应能力。
•风险隔离：子公司独立法人身份，一定程度上隔离了风险，保护了总部和其他子公司的利益。
劣势：•资源浪费：各个子公司可能存在资源重复配置和低效运作等问题，造成资源浪费。
•管理难度：总部需要协调各个子公司之间的合作与竞争关系，确保整体利益最大化。
关于跨国公司管理方式的理解
关于跨国公司管理方式的理解09509083 田宝琛 随着经济全球化趋势的日益深入和世界各国跨国公司的迅速成长，跨国公司已经成为一支不可替代的重要力量活跃于世界经济舞台．其雄厚的经济实力、先进的管理理念、发达的全球网络系统深刻地影响着世界经济、政治和社会生活。
跨国公司(Trarnatianal Corporadon)．又称多国公司(Multi—natiorad Enterprise)、国际公司([nternadonal Firm)和宇宙公司(Cosmo—carp oration等。
1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司这一名称。
跨国公司是在两国或两个以上国家 (地区)拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。
它可以由单个国家的企业独立创办．也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资奉，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资奉主义垄断组织。
它是垄断财团通过直接投资在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。
联合国跨国公司妥员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一。
跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。
大型企业集团管理模式的变革旨在提高其市场竞争能力。
中船集团公司以及国内许多大型企业集团与国际先进大型企业集团相比存在着一些具有共性特征的差距。
要实现集团公司“五三一”目标，我们还要付出很多努力。
通过这次赴欧洲培训考察，我们对大型企业集团管理模式的相关问题有了新的理解。
大型企业集团管理模式1.扁平高效的集团公司组织机构是现代管理模式的基础按业务群的思路和扁平高效的原则，中船集团公司应以船舶总装基地为核心逐步归并重组造船生产单位，突出主业，专心造船；以非造船主营业务（配套、修船、海洋工程等）的核心企业为主，归并重组为独立的法人主体；对非主营业务，要下决心进行主辅剥离，通过破产退出、拍卖转让等方式加快业务结构调整。
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跨国公司的海外子公司管理模式
随着全球化的不断加深，跨国公司在海外设立子公司已成为常态。
而如何有效地管理这些海外子公司，成为了跨国公司面临的一个重要问题。
本文主要探讨了跨国公司的海外子公司管理模式，包括公司统一管理、本土化管理以及联合管理等几种常见的模式。
一、公司统一管理
公司统一管理是指跨国公司对所有海外子公司进行统一的管理和控制。
在这种模式下，总部会制定统一的管理政策和标准，下发给各个子公司执行。
这种模式的优点在于能够实现全球统一的经营战略和管理标准，提高整个公司的效益。
但是，在具体实施过程中，也会面临一些挑战。
比如，总部与子公司之间存在文化和语言的差异，可能会导致信息传递不畅，执行效果不佳。
同时，由于总部对子公司的控制力过强，可能会导致员工缺乏自主性和创新精神，影响子公司的发展。
二、本土化管理
本土化管理是指跨国公司在海外设立的子公司根据当地市场和文化特点进行管理。
在这种模式下，总部会根据当地情况制定相应的管理政策，通过本地的管理团队来执行。
这种模式的优点在于能够更好地适应当地市场需求，提高产品和服务的竞争力。
同时，通过本地化的管理团队，也能够更好地理解和应对当地政策和法规的变化。
然而，本土化管理也存在一些问题。
比如，本地管理团队可能缺乏总部的整体战略意识，导致各个子公司的发展不够协调。
同时，子公司之间的信息共享和合作可能不够充分，影响整个公司的整体效益。
三、联合管理
联合管理是指跨国公司与当地企业合作，在海外设立合资或合作的子公司，实现共同的管理和运营。
这种模式的优点在于能够充分利用当地企业的资源和市场渠道，降低风险和成本。
同时，合资或合作的方式也能够更好地结合天地文化，提高
在当地的市场影响力。
然而，联合管理也存在一些问题。
比如，如果合作伙伴的价值观和经营理念与跨国公司不一致，可能会导致冲突和摩擦。
同时，合资或合作的公司需要协调好双方的利益关系，避免出现利益分配不公等问题。
综上所述，跨国公司的海外子公司管理模式有公司统一管理、本土化管理和联合管理等几种常见的模式。
选择合适的管理模式，需要考虑到公司的特点、目标市场的特点以及当地政策和文化等因素。
而为了实现有效管理，跨国公司还需要加强总部与子公司之间的沟通与合作，提高信息共享和员工培训的力度，不断优化管理流程，以期在全球市场中获得更大的竞争优势。