一汽丰田的二轮定律
精益生产之丰田生产方式
精益生产之丰田生产方式引言精益生产是一种以最大程度满足客户需求为目标，通过消除浪费和提高效率来优化生产流程的方法。
丰田生产方式是精益生产的典范，它源于日本的丰田汽车公司，并被广泛应用于制造业。
本文将介绍丰田生产方式的基本原则和核心方法，探讨其在提高生产效率和质量方面的优势，并分享一些实践经验和成功案例。
丰田生产方式的基本原则1.以价值流为导向：丰田生产方式强调对整个价值流进行细致的分析和优化。
价值流是指从原料进入生产线到最终成品交付给客户所经过的所有流程和活动。
通过对价值流的理解和优化，可以实现生产流程的高效和质量的提升。
2.消除浪费：丰田生产方式将浪费定义为任何不增加产品或服务价值的活动或资源。
常见的七个浪费包括库存、运输、过程中的等待、过度生产、不必要的运动、不良品处理和过度加工。
通过识别和消除浪费，可以提高生产效率和质量。
3.构建灵活的生产系统：丰田生产方式鼓励建立灵活的生产系统，能够迅速适应需求的变化。
通过精确的生产计划、合理的资源配置和实时的信息流，可以实现生产线的快速切换和高效运行。
4.实施持续改进：丰田生产方式倡导持续改进的文化，鼓励员工主动参与问题解决和流程改进。
通过设立改进小组、推行标准化工作、进行故障分析和实施Kaizen活动等手段，可以不断提高生产效率、质量和员工的参与度。
丰田生产方式的核心方法1.一体化生产系统（JIT）JIT（Just-in-Time）是丰田生产方式的核心概念之一。
它的目标是通过根据客户需求精确安排物料和生产活动，消除库存和不必要的等待，以实现生产线的高效和敏捷。
JIT的实施需要解决以下关键问题：•供应链管理：确保物料能够按时到达生产线，以避免生产中断和库存积压。
•生产节奏控制：通过对生产节奏的控制，保证各个工序之间的协调和平衡，以避免生产线的阻塞和闲置。
•节约资源：减少库存、运输和不必要的加工，以优化资源的利用率和降低生产成本。
2.精益流程改善（Kaizen）Kaizen是丰田生产方式中的另一个核心概念，意为持续改进。
一汽丰田的二轮定律
一汽丰田的二轮定律作者：王法长（一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理）商品力是一个轮子，营销力是另一个轮子，当两个轮子大小相互匹配时，企业才能高速发展。
否则，在前进当中要相对跑偏，这就是“二轮定律”我认为营销企业市场竞争力的强弱不是取决于商品力，而在于商品力和营销力的相互匹配。
商品力是一个轮子，营销力是另一个轮子，当两个轮子大小相互匹配时，企业才能高速发展。
如果一个轮子大，一个轮子小，在前进当中要相对跑偏，这是我们倡导的“二轮定律”。
回顾所有的汽车营销体系，在同一个城市当中，不管这个城市有多少家经销商，他们经营的情况，可能会完全不一样，甚至在同一个城市里差别非常的明显，是什么原因呢？是商品力的原因吗？绝对不是的，跟商品力没有关系，而是经销店自身的营销问题。
客观分析，中国汽车行业的发展趋势，所经营的商品力应该说还是比较强势的，一般是6 年大换型——开发全新平台新车， 3 年进行一次小的换型——内外局部的改变，变换一个新面孔。
同时每年都不断根据市场需求推出年度车型和高配置的特装车，从而实现商品差异化，满足不同需求。
而丰田汽车的品质、省油特性、外形等都更符合东方人的口味，绝对是中国消费者认可的品牌。
一汽丰田的“二轮定律”根据二轮定律，既然商品力没问题，我们更应该重视和推进的必然是营销力。
那么什么是营销力？什么是我们汽车经销商的营销力？我认为，营销力不等于销售能力。
营销力是一个范畴更宽的概念，销售能力只是其中的一个组成部分。
我们从七个方面概括营销力的要素，它们分别是：销售力、客户关系维系能力、资金保证能力、价值链增值能力、管理改善能力、企划能力和公共关系维系能力。
这七个要素不能只是空洞的理论框架，它是给各经销店经营以实际的、明确的内涵和概念。
同时不仅有定性的概念，还有定量的内涵。
拿销售能力来看，销售能力包括集客能力、成交能力、潜在客户的跟踪维系能力、市场分析与预测、预案能力。
我们以集客能力和成交能力进一步说明如下：首先我们认为以品牌经营为主的4S 经销店集客能力是最基础最重要的能力。
丰田管理模式
丰田管理模式?成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。
丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。
一、丰田管理的十二要决在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。
它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。
第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。
管理并非管制。
所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。
此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。
因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。
简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。
~第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。
任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。
一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。
只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。
其方法有以下几种：（1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。
（2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。
第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。
一汽丰田王法长：“二轮定律”
Ｍ ｏ ｎ ｅ ｙ Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ财经界 ７ ９
田绿色植树基地 、赞助成立 了旨
在 提高大学 生环保 意识的 “ 绿色 空间” 网站 ， 号召更多的年轻人积 极参 与到绿 色行动 中来 ，在北京
许 多高校引起 了很好 的反响。这
些举动 表现 出了一 汽丰田对于地
球、 对于生存环境负责任的态度 ， 也 因此得 到了社会各界 的支持 和 认可。 在 以价值为主导的汽车时代 ，
一
上 ，目前业 内 已经达成共识 ，即中国的 汽车市场早就从价格和商品的竞争转移
到售后服务的竞争上来 ， 售后 服务早 已
经成 为继价格和商品之后厂 家争夺的又
一
大 阵地 。
自２ ０ ０ ６ 年， 一汽 丰田积极 与中国宋
汽丰田为用户开展 了形式多样的
庆龄 基金会合作 ，共同推进 “ 一汽 丰田 爱心 图书室”公益 活动 ，因为推广 此活
过竞争 的形式提 高经销店服务质量 ， 鼓
励经销店提高一次性修复率 等多种方式
切实促进经销店服务 水平的提高。 事 实
努力追求的 目标 ，在 “ 诚 信服 务”的指
导 下 ，一 汽 丰 田 在 基 础 建 设 以及 “ 诚 意
待人”和 “ 专业对车 ”的服务上进行着 不懈的努力 。例 如 ， 在 服务基础设施建 设方面 ， 一 汽丰田在 天津 、成都两地 设 立 了 ２家全 国零件 中心仓 库 ，并在 ７ 个 地 区建立起地 区零件供应 中心 ， 以及时 满足全 国不 同区域纯牌零 配件供 应。
动不 仅可 以为更多 孩子提供知识给养 ， 更重要的是从素质教育 的角度表达 了社
服务 ，如 “ 爱车养护课堂” 、“ 丰田服务
一汽丰田的 发展理念
一汽丰田的发展理念
一汽丰田的发展理念可以概括为以下几点：
1.顾客至上：一汽丰田始终将顾客需求放在首位，以提供高品质、高性能的产品和服务为核心竞争力。
通过对市场趋势的敏锐洞察和对消费者需求的深入了解，不断推出符合市场需求的创新产品。
2.环保可持续发展：一汽丰田积极履行企业社会责任，重视环境保护和资源节约，致力于实现可持续发展。
在产品研发、生产制造、销售及售后服务等方面，全面贯彻环保理念，推出节能减排的清洁能源汽车。
3.技术创新：一汽丰田注重技术创新，不断引进全球先进技术，结合自身研发实力，打造具有竞争力的产品。
在智能网联、自动驾驶、新能源等领域积极布局，为消费者提供更多智能化、便捷化的出行解决方案。
4.品质为本：一汽丰田坚持品质第一，全面推行丰田全球统一的质量管理体系，严把质量关。
在生产制造过程中，强调精益求精，追求卓越，确保每一款产品都满足消费者对高品质生活的需求。
5.人才培养与企业文化：一汽丰田重视人才培养，鼓励员工不断学习和成长，为企业发展储备优秀人才。
同时，积极传承丰田企业文化，强调团队合作、创新进取和持续改进，形成具有凝聚力的企业价值观。
6.合作共赢：一汽丰田秉持合作共赢的原则，与供应商、经销商
等合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同发展壮大。
同时，积极参与社会公益事业，为地区经济和社会发展作出贡献。
综上所述，一汽丰田的发展理念立足于顾客至上、环保可持续发展、技术创新、品质为本、人才培养与企业文化以及合作共赢。
在未来的发展过程中，一汽丰田将继续秉持这些理念，不断调整产业结构，提升企业核心竞争力，为消费者和社会创造更多价值。
丰田精益管理
丰田精益管理丰田精益管理（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司开发和实施的一种管理理念和生产方式。
它是一种以减少浪费、提高效率和质量为核心的生产管理方法，旨在实现持续改善和持续提供顾客价值。
以下是丰田精益管理的一些基本原则和要点：1.浪费的消除：TPS强调消除各种形式的浪费，例如生产中的过程浪费、库存和等待时间浪费、不必要的运输和运动、废品和修复等。
通过识别和消除浪费，可以提高生产效率和资源利用率。
2.价值流分析：TPS鼓励企业进行价值流分析，以深入了解价值流中的各个步骤和活动。
通过识别和优化价值流中的瓶颈和非价值添加的步骤，可以提高整体效率和生产效果。
3.即时生产（Just-In-Time）：TPS强调通过减少库存和调整生产速度来实现即时生产。
它提倡根据实际需求进行生产，并尽量减少库存水平，以避免过度生产和浪费。
4.Jidoka（自动检测）：TPS倡导在生产过程中实施自动检测和自动停机，以避免缺陷的传递和扩大。
通过在每个工作环节上实现自动检测和自动纠正，可以确保高质量的生产和产品。
5.连续改善：TPS强调持续改善和员工参与。
它鼓励员工主动提出改进意见，并实施小范围的改进活动（如Kaizen活动），以不断提高质量、效率和工作流程。
6.人本管理：TPS强调员工作为组织中最重要的资源。
它鼓励员工参与决策和问题解决过程，并提供适当的培训、发展和激励机制，以提高员工的技能和士气。
7.长期哲学：TPS是一种长期的管理哲学，强调关注质量、效率和顾客价值，而不仅仅关注短期目标和利润。
它鼓励企业根据长期战略和持续改善的原则来进行决策和运营。
丰田精益管理被广泛认为是一种高效的生产管理方法，不仅在汽车行业，还在其他制造业领域得到了应用和推广。
其核心理念和原则可以帮助企业提高效率、降低成本、提升质量，并增强组织的适应性和竞争力。
丰田管理原则五课件
丰田鼓励员工勇于尝试新事物 ，不怕失败，从失败中学习和 成长。
03
CATALOGUE
丰田管理原则二：持续改进
追求卓越的过程
持续改进是丰田管理原则的核心，它 强调不断优化和改进生产过程、产品 和服务，以达到更高的效率和品质。
丰田的持续改进理念鼓励员工积极参 与，提出改进意见和建议，从而不断 推动企业向前发展。
产品和服务的质量保证
质量标准
制定严格的质量标准，确保产品和服务的质量符合客户的期望和要求。
质量监控
建立完善的质量监控体系，对产品和服务进行全面的质量检查和控制。
客户反馈和持续改进
客户反馈
积极收集客户的反馈意见，及时处理 和解决客户的问题和投诉。
持续改进
根据客户的反馈和市场需求，持续改 进产品和服务，提升客户满意度。
丰田认为团队合作是实现企业目标的关键，通过跨部门协作和信息共享，提高工作 效率和质量。
丰田倡导开放沟通，鼓励员工与上级领导进行交流，及时反馈问题和解决方案。
持续改进和自我发展
丰田认为持续改进是企业发展 的重要动力，鼓励员工不断寻 求改进的机会和方法。
丰田提供培训和发展机会，帮 助员工提高技能和能力，实现 自我发展。
安全操作规程和设备维护
安全操作规程
制定详细的安全操作规程，明确各项 工作的安全要求和操作步骤，确保员 工在工作过程中遵守规程，降低事故 发生的风险。
设备维护
定期对生产设备进行维护和检查，确 保设备处于良好状态，防止因设备故 障导致的安全事故。
安全事故的预防和处理
预防措施
采取有效的预防措施，如安装安全防护装置、使用个人防护 设备、定期检查工作环境等，以降低安全事故的发生率。
精确预测需求
丰田成功的四个规则
丰田成功的四个规则丰田汽车公司是世界著名的汽车制造商之一，成立于1937年，总部位于日本丰田市，是全球最大的汽车制造商之一。
其成功的秘诀不仅仅在于先进的技术和高品质的产品，更在于其独特的管理模式和企业文化。
在丰田的管理模式中，有四个重要的规则被认为是其成功的关键。
规则一：精益生产精益生产是丰田制造方式的核心，它是一种以最小化浪费为目标的生产方式，主要包括以下几个方面：1. 价值流分析：通过分析生产流程，找出其中的浪费，以便于减少或消除。
2. 一次性制造：尽可能地在一次生产中完成所有工序，以减少生产时间和成本。
3. 拉动生产：根据市场需求量，及时生产所需的产品，避免过量生产和库存积压。
4. 持续改进：不断寻找和消除生产过程中的问题和缺陷，以提高生产效率和产品质量。
这种精益生产方式不仅仅可以提高生产效率和产品质量，还可以减少生产成本和浪费，从而为企业带来更大的利润和竞争优势。
规则二：质量第一丰田汽车公司一直坚持“质量第一”的原则，将其作为企业文化的核心价值观，以确保其产品的高品质和可靠性。
为了实现这一目标，丰田汽车公司采取了以下几种措施：1. 自我检查：在生产过程中，每个工人都要对自己的工作进行检查，以确保产品质量。
2. 检查点：在生产流程中设置多个检查点，对产品进行全面的检查和测试。
3. 拉动生产：根据市场需求，及时生产所需的产品，避免过量生产和库存积压。
4. 持续改进：不断寻找和消除生产过程中的问题和缺陷，以提高生产效率和产品质量。
丰田汽车公司的“质量第一”原则不仅仅是一种管理理念，更是一种企业文化和品牌形象的体现。
规则三：员工参与丰田汽车公司一直注重员工的参与和创新，认为员工是企业的重要资源和财富。
为了实现员工的参与和创新，丰田汽车公司采取了以下几种措施：1. 培训和教育：为员工提供全面的培训和教育，以提高其技能和知识水平。
2. 团队合作：鼓励员工之间的团队合作和交流，以实现共同的目标和利益。
丰田成功的四个规则
丰田成功的四个规则丰田汽车公司是世界上最著名的汽车制造商之一，它的成功不仅在于其出色的产品和技术，还在于其独特的管理哲学和制度。
丰田汽车公司凭借其卓越的管理哲学和制度，成功地在全球范围内建立了广泛的销售网络，成为了全球汽车行业的领导者之一。
本文将介绍丰田汽车公司成功的四个规则，希望能够为读者提供一些有用的启示和参考。
第一条规则：质量至上丰田汽车公司的成功之一在于它的质量至上的理念。
丰田汽车公司一直致力于提高产品质量，以满足消费者的需求和期望。
丰田汽车公司的质量控制体系非常严格，每一个生产环节都有严格的质量控制程序，从而确保产品的每一个细节都符合质量标准。
丰田汽车公司的质量至上的理念不仅体现在产品制造过程中，还体现在售后服务中。
丰田汽车公司在全球范围内建立了完善的售后服务网络，为消费者提供优质的售后服务。
丰田汽车公司的售后服务不仅包括维修和保养，还包括技术支持和培训，以确保消费者能够得到最好的服务体验。
第二条规则：精益生产丰田汽车公司的另一个成功之处在于其精益生产的理念。
丰田汽车公司一直致力于优化生产流程，提高生产效率，降低成本。
丰田汽车公司的精益生产理念包括以下几个方面：1. 价值流分析：丰田汽车公司通过价值流分析来识别生产流程中的浪费，并采取相应的措施来消除浪费，从而提高生产效率。
2. 拉动式生产：丰田汽车公司采用拉动式生产的方式，根据消费者需求来生产产品，从而避免了过度生产和库存积压的问题，降低了成本。
3. 持续改进：丰田汽车公司一直致力于持续改进生产流程，通过不断地改进和优化来提高生产效率和产品质量。
第三条规则：人才至上丰田汽车公司的成功之一在于其人才至上的理念。
丰田汽车公司一直重视员工的培训和发展，为员工提供良好的工作环境和发展机会。
丰田汽车公司的人才至上的理念包括以下几个方面：1. 培训和发展：丰田汽车公司为员工提供广泛的培训和发展机会，包括技能培训、职业发展和领导力培训等，以帮助员工不断提高自己的能力和素质。
丰田模式的14项原则
丰田模式的14项原则1. 长期哲学，丰田坚持长期发展的观念，追求持续改进和创新，而不是为了短期利润而牺牲长远利益。
2. 过程优先，丰田注重优化生产和工作流程，通过不断改进和精益生产方法，提高效率和质量。
3. 价值流思维，丰田强调价值流思维，即关注整个价值流程，从供应商到客户，消除浪费和不必要的环节。
4. 人才发展，丰田注重培养和发展员工，鼓励他们参与问题解决和持续改进，实现个人和组织的共同成长。
5. 解决根本问题，丰田倡导找出问题的根本原因，而不是简单地应对表面现象，以避免问题的再次发生。
6. 用绳子拴住问题，丰田强调及时发现和解决问题，通过用绳子拴住问题的比喻，确保问题不被忽视或推迟解决。
7. 用科学的方法决策，丰田倡导基于数据和事实的决策，通过科学的方法进行问题分析和解决，而不是凭个人主观判断。
8. 与供应商紧密合作，丰田与供应商建立长期稳定的合作关系，共同追求质量和效率的提升，实现共赢。
9. 构建平衡的生产系统，丰田追求平衡的生产系统，避免过度生产和库存积压，确保按需生产和及时交付。
10. 持续改进，丰田鼓励员工持续改进工作和流程，通过小步快走的方式不断优化和创新，实现质量和效率的提升。
11. 标准化工作，丰田强调制定和遵守标准化的工作方法和流程，确保工作的一致性和可复制性。
12. 可视化管理，丰田倡导通过可视化管理，使问题和信息一目了然，促进沟通和决策的透明化。
13. 尊重人，丰田重视员工的尊重和尊严，鼓励他们参与决策和改进，营造积极向上的工作环境。
14. 经营整合，丰田注重整合不同部门和功能之间的协作，实现全面优化和协同效应。
以上是丰田模式的14项原则，它们共同构成了丰田汽车公司成功的基石，并在全球范围内产生了深远的影响。
思维导图之丰田生产的14个原则
思维导图之丰田生产的14个原则思维导图之丰田生产的14个原则－－老黄的畅享空间 - 畅享博客今天阅读了《丰田汽车案例》一书,读后,我于是想起用思维导图的方式把这14个原则表示出来,以便自己更清晰地了解.丰田精益生产模式的14个原则:原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
*企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。
了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。
企业理念的使命是所有其他原则的基石。
*起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。
评估公司每个部门实现此目的的能力。
*要有责任。
努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。
对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。
*重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。
尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
*建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
*使整个企业文化重视流程，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键。
原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。
*在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。
材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
* 使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际邻取的数量，经常补充存货。
*按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷水稳准稳定(生产均衡化)。
*杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。
避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。
* 尽量所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。
一汽丰田认证考试判断题题库
一汽丰田认证考试判断题题库1、丰田汽车取得2020年全球汽车品牌销量排行第二的成绩。
[判断题] *对错(正确答案)2、丰田汽车公司在2020年世界企业五百强排名第8。
[判断题] *对错(正确答案)3、丰田品牌在2020年BrandFinance汽车品牌价值排行榜中排名第一。
[判断题] *对(正确答案)错4、丰田公司于1929将自动织机的专利转让给英国普拉特公司。
[判断题] *对(正确答案)错5、丰田佐吉于1896年发明日本首台自动织布机（铁木混合动力织机）。
[判断题] *对(正确答案)错6、石田退三被誉为丰田的汽车销售大师。
[判断题] *对错(正确答案)7、丰田喜一郎于1939年在丰田自动织机制作所内设立汽车部。
[判断题] *对错(正确答案)8、丰田汽车于2002年合资成立四川丰田、天津丰田并建成投产。
[判断题] *对错(正确答案)9、丰田汽车于1962年在日本国内累计生产汽车达到100万辆。
[判断题] *对(正确答案)错10、1967年10月丰田英二出任丰田汽车公司总经理。
[判断题] *对(正确答案)错11、丰田之路是一种标准和理想，它为厂商、分销商和总代理组成的丰田全球网络指明发展的方向。
[判断题] *对(正确答案)错12、TOYOTAWAY的两大支柱是“智慧与改善”和“以人为本”。
[判断题] *对(正确答案)错13、改善并不是亲自到现场查看而已，而是要问发生了什么?你看到了什么?情况如何?问题何在?。
[判断题] *对错(正确答案)14、改善成功后，思考将其标准化，其他部分是否也可借鉴此成功案例，向其他部门分享经验。
[判断题] *对(正确答案)错15、丰田工作方法指的是自动化Jidoka+即时生产J.I.T(Justintime)。
[判断题] *对错(正确答案)16、丰田客户满意度的概念是客户从满意到感动再到忠诚客户。
[判断题] *对错(正确答案)17、即时生产是指在用户最需要的时候生产用户需要的必要数量的产品。
某公司丰田模式的管理原则
某公司丰田模式的管理原则丰田模式是一种管理原则，它起源于日本丰田汽车公司。
这种管理模式强调团队合作、持续改进和质量管理，旨在实现高效率和持续创新。
以下是丰田模式的一些核心原则。
1. 长期哲学：丰田模式强调长期的战略规划和长远的目标设定。
丰田认为，长期稳定的哲学对于企业的成功至关重要。
这意味着公司应该远离短期的盈利压力和即时回报，而是专注于长期发展和增长。
2. 快速决策：在丰田模式中，迅速做出决策是至关重要的。
丰田注重具有决策权的员工能够快速处理问题和做出决策，以减少延误并促进效率。
3. 持续改进：丰田模式强调持续改进的重要性。
公司的员工鼓励提出改进意见，并与管理层一起寻找解决方案。
这种开放的沟通和持续改进的文化有助于提高企业的效率和创新能力。
4. 人本主义管理：丰田模式将员工视为最重要的资产。
公司认为员工的投入和参与是成功的关键。
丰田鼓励员工参与决策过程，并提供培训和发展机会，以提高员工的技能和知识水平。
5. 精益生产：丰田模式采用精益生产原则来提高生产效率和减少浪费。
这意味着尽量减少库存、降低过程中的浪费、实现零缺陷和持续优化流程。
6. 高品质标准：丰田模式强调对质量的高要求。
公司致力于提供高品质的产品和服务，并通过不断改进流程和质量控制系统来实现这一目标。
丰田模式是一种以人为本、追求持续改进和高品质标准的管理原则。
这种管理模式的成功在于其对员工参与和决策权的重视，以及对持续创新和流程优化的不断追求。
通过应用这些原则，公司能够提高生产效率、提供高质量的产品和服务，并实现长期的成功和可持续发展。
丰田模式是一种深受推崇的管理原则，帮助丰田汽车公司从一个小规模的汽车制造商发展成为全球最大的汽车制造商之一。
丰田模式的核心是通过团队合作、持续改进和质量管理来提高效率和创新能力。
在丰田模式中，长期哲学是首要的原则之一。
丰田汽车公司坚信，只有站在长远的视野上，才能为企业制定明确的战略规划和长期目标。
这帮助公司远离短期的盈利压力，更专注于长期发展和增长。
new二轮定律ppt
干什么？
怎么干？
4
怎么能干好？
培训目的
想到一起，才能干到一起！ 教一百个方法，不如明确一个观念！ 共同发展是在同一个观念、同一个方向上的共同 发展！
5
培训内容
环境篇 理念篇 实践篇 展望篇
6
汽车的一生Car Life
置换二手车 再购新车收益
新车销售收益
据日本统计，销售一台车后所带来的全部利润 是单纯新车销售利润的七倍。
丰田汽车的经营理念
24
总公司：日本国爱知县丰田市丰田町1番地
丰田公司销售渠道
渠道 TOYOTA TOYOPET COROLLA
NETZ LEXUS
代表车型 CROWN
主要覆盖领域 丰田品牌高级车渠道
MARK X COROLLA LINE-UP
LS
中级车市场的领军渠道
以小型车为中心的最大量 销售渠道
应履行一定的社会职责
– 积极开展生产、销售活动并扩大就业，为地区经济作贡献 – 与我们的集团企事业单位一起扎根各地，争当优秀企业公民
今后的努力方向（2010年销售目标）：全球销售量达到1千万辆
丰田汽车的经营理念
28
丰田理念（TOYOTA WAY）
智慧和改善 挑战 Challenge
改善 Kaizen 现地现物 Genchi Genbutsu
宝来 富康
15 威驰
MEDIUM中型车 雅阁 帕萨特
别克君威 天籁
马自达6 索纳塔 蒙迪欧 蓝鸟 奥迪A6 景程 11 锐志
17 皇冠2.5
2005年中国市场汽车销量
12
单位：台 LUXURY 豪华车
皇冠3.0AT 天籁3.5L 新奥迪3.0 4.2
销售链条如何
销售链条如何“精益”来源:《21世纪商业评论》,2008年4月作者:苏醒党永嘉发布时间：2008-12-07 09:58精益管理能让生产过程脱胎换骨，也能令销售行为从中受益吗？拥有“精益制造”正宗“血统”的一汽丰田，正在尝试将精益管理的智慧应用于自己与经销商共同建立的销售链条上，来为日趋成熟的汽车消费者提供真正的客户价值。
对于一位走进汽车经销店的顾客，他的决策有多大程度取决于汽车本身，又有多大程度取决于销售行为？以往，中国汽车厂商无疑更关注产品本身的魅力，在大多数顾客都是首次购车、关于汽车的资讯又空前发达的大背景下，很多顾客走进经销店之前便是有备而来，这自然引导汽车厂商将营销的重点放在如何粉饰“配置表”上。
到了2004年，情况发生了变化，中国汽车业因产能过剩出现整体性调整，同时，中国的汽车消费者也逐渐成熟起来，二次购车者开始增加。
很多消费者来购车的时候，嘴里谈论的已经不再是配置的数字指标，而是更感性的舒适度、手感等等，询问的焦点也开始更多地转向使用中的油耗、修理费用、安全性能、保险服务等，甚至开始关注转手时的“残值”问题。
消费者观念的成熟催逼着汽车厂商，必须开始重视在销售过程中挖掘潜在的价值。
从成立初始，一汽丰田就是一家不太需要担心自家产品魅力的企业，强大的品牌号召力，以及“丰田制造”这一众所周知的“硬功夫”，像磁石一样吸引着经销商和消费者。
但这并不意味着一汽丰田就可以对销售环节的价值视而不见。
2004年，一汽丰田开始默默地加强对末端营销体系的强化。
与其他企业不同的是，它试图将丰田制造方式中根深蒂固的精益思维延伸到销售环节，以客户价值为拉动的动力，对汽车从工厂门口到消费者手中这一段销售流程进行持续的改善。
将精益思维引入销售精益思维的创始者詹姆斯.沃麦克在对企业的研究中发现，如果采用精益制造中“价值流”的衡量方式，很多行业的内部流程中都存在着大量与客户所需价值错位的无效劳动，于是，他将这种制造方式中蕴含的思维模式提炼出来，形成了《精益思维》一书。
精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则
精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则根据市场预测创造产品、业务运作由销售预测来推动、保持大量（他们认为市场需要的）库存的做法已经过时。
顾客的个性化需求年代已经来临：消费喜好的变化越发迅速，预测越发困难。
在顾客眼里，企业就是“黑匣子”—他们才不关心你在交付产品的过程中做了哪些繁琐的工作，产品经过了多少道工序的检测，是由一百件还是一万件的零部件组成以及到底经过了多少公里的运输，所有这些付出汇总到顾客手中时，判断标准只有一个：这件产品对我来说是否具有价值，有则购买，否则就离开。
因此，生产只能够被真正的顾客需求所拉动，而不是你希望销售的东西来推动。
这就是精益生产与传统方式的主要区别。
精益企业研究院（LeanEnterpriseInstitute,LEI）将“精益生产”定义为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要”。
换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费（非增值活动）的系统方法。
它通过基于客户需要的拉动（Just-In-Time,JIT）和追求完美的持续改善来实现；与传统方式相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。
其核心在于“以客户的观点定义价值”，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。
精益思想有五项基本原则：准确确定特定产品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动连续不断；由顾客拉动生产商创造价值；追求完美。
这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。
近年来，美国的精益航空发展计划（LeanEnterpriseInstitute,LEI）对精益又做了进一步的引申和发展，将其定义为“以创造价值为目标消除浪费的过程”——不仅是要消除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。
丰田模式精益制造的14项管理原则
丰田模式精益制造的14项管理原则丰田模式是指丰田汽车公司在生产和管理方面的经验总结，也被称为精益制造（Lean Manufacturing）。
它的目标是通过消除浪费和提高效率来提供高质量的产品和服务。
以下是丰田模式的14项管理原则：1.长期哲学：丰田模式强调企业应该制定长期的经营哲学和目标。
这有助于指导企业的发展，并确保制定的方针和决策能够符合长期目标。
2.创造流程流畅：丰田模式鼓励企业消除或减少生产过程中的浪费，以实现流程的流畅。
通过精确规定每个工作步骤，优化物料和信息的流动，以及提高各种资源的利用率，企业可以提高生产效率并降低成本。
3.制造读取信号：丰田模式鼓励企业在生产过程中使用实时数据和指标，以帮助监测和改善产品质量和生产效率。
这样可以迅速发现和解决潜在的问题，并采取适当的措施来改进生产过程。
4.建立人员和团队能力：丰田模式认为培养和发展员工的能力是企业成功的关键。
企业应该提供适当的培训和教育机会，以帮助员工不断学习和提高自己的技能。
此外，企业还应该鼓励团队合作和知识共享，以促进员工之间的合作，并提高整体绩效。
5.规范决策：丰田模式鼓励企业制定一套明确的决策标准和流程，以确保决策的准确性和一致性。
这有助于减少决策过程中的错误和延迟，并提高决策的效率。
6.同步度：丰田模式强调在整个供应链中实现各个环节之间的协调和同步。
通过实时信息的共享和沟通，企业可以及时调整生产和供应计划，以满足市场需求并减少库存。
7.构建柔性生产系统：丰田模式鼓励企业建立灵活和适应性强的生产系统，以应对市场需求的变化。
这可以通过模块化设计、使用标准化和可重复利用的组件、以及灵活的生产布局来实现。
8.打破传统思维定势：丰田模式要求企业打破传统的思维定势，并寻求创新和改进的机会。
这可以通过不断挑战现有的方法和进行试验来实现。
企业应该鼓励员工提出新的想法，并提供一个安全的环境来测试和实施这些想法。
9.学习和适应：丰田模式认为学习和适应是企业成功的关键。
丰田管理方法
丰田管理方法1. 引言丰田管理方法，也被称为丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS），是指日本丰田汽车公司所采用的一种管理方法。
TPS被广泛认为是全球汽车行业中最具创新和成功的生产管理方法之一。
它不仅仅适用于汽车制造业，还可以应用于各种不同的生产和服务领域。
本文将详细介绍丰田管理方法的核心原则和主要特点。
2. TPS的核心原则2.1 追求持续改进丰田管理方法的核心原则之一是追求持续改进。
公司始终鼓励员工在日常工作中发现问题，并提出改进的建议。
通过不断地改进工作流程和生产流程，丰田公司能够不断提高效率、降低成本，并提供更高质量的产品和服务。
2.2 遵循“精益生产”理念丰田管理方法遵循精益生产（Lean Production）理念，即以最小的浪费来实现最大的价值。
这需要从消除各种形式的浪费着手，包括过产量、库存和等待时间等。
通过精益生产的方式，丰田公司能够提高生产效率和质量，并减少浪费和成本。
2.3 鼓励员工参与和团队合作丰田管理方法鼓励员工参与和团队合作，追求集体智慧的力量。
员工被鼓励提供改进意见和建议，并积极参与团队决策和问题解决过程。
这种参与和合作的文化有助于培养员工的责任感和团队合作精神，激发创新和改进的动力。
2.4 实施“一次正确”原则丰田管理方法强调“一次正确”的原则，即在生产过程中追求零缺陷和零错误。
工作人员必须在工作中追求最高的精确度和质量，并在所有环节都力争做到一次正确。
这有助于减少错误和返工，提高生产效率和产品质量。
2.5 培养员工的技能和能力丰田公司注重培养员工的技能和能力，使其具备多种职能和能力，以应对不同的工作需求和变化。
公司鼓励员工进行多岗位轮岗，通过培训和学习来提高技能水平。
这有助于提高员工的灵活性和适应能力，使其能够胜任各种不同的工作任务。
3. TPS的主要特点3.1 供应链管理丰田管理方法不仅仅关注内部的生产和运营，还注重整个供应链的管理。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一汽丰田的二轮定律
作者：王法长（一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理）商品力是一个轮子，营销力是另一个轮子，当两个轮子大小相互匹配时，企业才能高速发展。
否则，在前进当中要相对跑偏，这就是“二轮定律”
我认为营销企业市场竞争力的强弱不是取决于商品力，而在于商品力和营销力的
相互匹配。
商品力是一个轮子，营销力是另一个轮子，当两个轮子大小相互匹配时，
企业才能高速发展。
如果一个轮子大，一个轮子小，在前进当中要相对跑偏，这是我
们倡导的“二轮定律”。
回顾所有的汽车营销体系，在同一个城市当中，不管这个城市有多少家经销商，
他们经营的情况，可能会完全不一样，甚至在同一个城市里差别非常的明显，是什么
原因呢？是商品力的原因吗？绝对不是的，跟商品力没有关系，而是经销店自身的营
销问题。
客观分析，中国汽车行业的发展趋势，所经营的商品力应该说还是比较强势的，
一般是6年大换型——开发全新平台新车，3年进行一次小的换型——内外局部的改变，变换一个新面孔。
同时每年都不断根据市场需求推出年度车型和高配置的特装车，从
而实现商品差异化，满足不同需求。
而丰田汽车的品质、省油特性、外形等都更符合
东方人的口味，绝对是中国消费者认可的品牌。
一汽丰田的“二轮定律”
根据二轮定律，既然商品力没问题，我们更应该重视和推进的必然是营销力。
那
么什么是营销力？什么是我们汽车经销商的营销力？我认为，营销力不等于销售能力。
营销力是一个范畴更宽的概念，销售能力只是其中的一个组成部分。
我们从七个方面概括营销力的要素，它们分别是：销售力、客户关系维系能力、
资金保证能力、价值链增值能力、管理改善能力、企划能力和公共关系维系能力。
这
七个要素不能只是空洞的理论框架，它是给各经销店经营以实际的、明确的内涵和概
念。
同时不仅有定性的概念，还有定量的内涵。
拿销售能力来看，销售能力包括集客能力、成交能力、潜在客户的跟踪维系能力、市场分析与预测、预案能力。
我们以集客能力和成交能力进一步说明如下：首先我们
认为以品牌经营为主的4S经销店集客能力是最基础最重要的能力。
试想，花了上千万的资金建造的4S专营店，谁都不到你店里来你与谁接触呢？你向谁推销产品呢？怎么实现最终销售呢？所以，提高来店组数是经销店全员都应该关
心的事情。
我们再看成交能力，成交能力是销售顾问的本事。
试想，来了100组人，
又走了100组人，有什么用呢？提高销售顾问的成交能力，是经销店投资最小、效率
最大的环节。
我们曾经有这么一个计算，从中可以看到成交能力的重要性。
一汽丰田目前的成
交率是13％。
如果每天平均来店组数为20组的话，那么20组x13％x30天x12月
＝936台，这个数字接近我们去年开业的、今年正常营业的经销店平均数。
如果我们把成交率再提高5%，变成18%的话，再按照这样的方法计算，销售数字就变成了1293台。
两者一比较，等于每家经销店平均增加了360台车的销量。
这个销量接近一个省市二级城市当年开业的销量，不用任何别的投资，仅提高销
售顾问的能力，就能收到这样的效果，所以我们说对销售顾问的培养和提高是非常重
要的，我们认为销售顾问是应该对顾客提出的问题、提出的要求，能够进行咨询和提
出建议的人，才能称得上“顾问”两个字，买和卖互相的来往，谈不上是顾问，因此，我说提高销售顾问成交的能力，对我们每个企业、经销店该有多么的重要。
像我们经常讲的，每个顾客到店来了就不想走，即使走了就不能再来，买一台汽车，到你的店来就不动了，这种情况很少，在同价位中比较一下，比较服务等等各方
面的感受，再回来的人，成交率往往是很高的。
落实营销能力
作为汽车厂商，我们如何实现这些营销能力呢？我认为有三个主要的方面，第一，解决营销力最基本的是观念，因为观念不仅是生产力、竞争力，同时也是方向，方向
错了，你跑得越快，就会离得越远。
我们都知道，客户第一是全世界所有企业的共识，只是实现的方法和措施不一样。
但是在利益分享和排序上，经销商处于第二，厂家第三，换句话说把经销商的利益摆在厂家最高的正是我们一汽丰田。
真正跟客户接触的，不是工厂的厂长，不是销售公司的业务员，是经销店。
汽车厂商的商品需要经销商实现最终的销售，汽车厂商的服务规划需要经销商服务落实，所以我们认为，经销商才是拉动整个链条的最前端，所以，在一汽丰田我们从来不把经销商看成只有依赖厂家才能生存的商人，而是把厂家和经销商的关系看成是“有了他们的努力，才有我们的成功”的利益共同体。
如果把营销体系比作开拓市场的“一把刀”的话，经销商才是刀刃。
所以“好钢要放到刀刃上”。
为了贯彻这个理念，我们与经销商的关系不叫管理。
正常情况下叫做“服务与支援”。
异常情况下才是监督与控制。
当然一个体系正常情况，才是绝大多数状态。
异常情况下的监督与控制，也是从绝大多数经销店的根本利益为出发点的。
我们成立了经销店支援部，目的是帮助经销店融资、提升品牌力、加强与经销店沟通和服务支持，帮助年度排名靠后的经销店改善提高。
同时，我们还成立了经销店业务部，开展大客户销售，提供政策支持，围绕整车销售价值链的相关业务，组织经销店人员进行业务培训。
通常，几乎所有会议场合，最后到场入座的一定是最高领导，而一汽丰田的销售店大会，最先到门口站立迎接大家入场的一定是到会的最高领导，这种站立欢迎所体现的正是对经销商的尊重，正是“用户第一，经销商第二，厂家第三”理念的一种体现。
提高营销力的第二个方面，应该是强化培训，帮助经销店共同成长，培训体现在以下几个方面：第一是对投资人、董事长的培训。
在中国的企业当中有一个特色，有的董事长并不一定是投资人，像类似浙江这种大的经销商。
真正决策的，真正决定命运的是投资人，所以我们在培训当中，首先要培训投资人，同里也包括董事长和职业经理。
我们跟经销商的共同成长应该是在不同的观念下，二轮定律主要是解决我们经销店如何真正把主要的精力放在提高营销力方面，不要老是埋怨和强调商品力如何如何，我们能够左右和解决的应该是自身的能力，应该从营销能力方面去解决自己的竞争力提高的问题。
今天我们对所有开业的200多家的经销店全面开展。
第二方面，是对销售顾问业务能力的培训。
为此，一汽丰田举行了对销售顾问进行销售技能的竞赛。
去年做第一届，今年做第二届，这受到了经销商普遍的支持和欢迎。
去年刚尝试的时候，我们的竞赛内容主要包括对接待客户的礼仪、产品的知识等的评比，今年我们从客户联系接待开始，到整个的销售流程，主要包括如何提高用户对我们商品的认可；当用户提出不同的问题，如何回答才能达到客户的满意等，基本是一个全面的竞赛。
第三个培训是对维修机工的培训。
我们采取了几个方式的培训，这在中国市场上是独一无二的，跟中国的各个省市的20多家院校进行了合作。
我们的服务品牌就叫诚信服务，我们有两大支柱，一大支柱叫诚信待人的感恩人，一大支柱是专业性。
通过这些手法，一汽丰田极大地获得了市场认可，这可以从我们的销售环节直接得到印证。
因此，市场的竞争力不仅仅是厂商自己能够创造和实现的，经销商体系执行力是汽车价值的重要体现者，也是汽车厂商业务实现的重要环节。
汽车厂商应当围绕用户与经销商的车辆使用价值来打造整体的营销模式。