关于雷士照明创始人和大股东之争的几点看法
雷士照明三巨头谈和
雷⼠照明三巨头谈和内⽃风波平息 随着雷⼠照明管理权争夺三⽅的集体亮相，雷⼠照明的内⽃纷争也⾛向了尾端。
雷⼠照明内⽃三⽅“⼀致”表⽰：4个⽉的内⽃源于管理意见的不同，但这理由遭到了外界的质疑。
吴长江回归的利好消息，带动雷⼠照明经历了8次回购，股价也由低⾕回升，10⽉8⽇，雷⼠照明股价维持在11.9港元的⽔平。
三巨头谈和 雷⼠照明三巨头：创始⼈、前雷⼠照明董事长吴长江，赛富基⾦创始管理合伙⼈、现任雷⼠照明董事长阎焱，施耐德电⽓(中国)有限公司董事长兼总裁朱海，继雷⼠内⽃风波之后，于9⽉29⽇⾸次共同公开亮相。
三⼈表⽰，之前的风波是因为对公司管理⽅式的意见不同，如今已经达成和解，有信⼼使雷⼠重回正常轨道并取得良好业绩。
在管理权之争的当事三⽅看来是管理意见不同引来内⽃风波，但局外⼈并不这么认为，有⽹友对此提出质疑，“雷⼠照明这事很像两⼈演戏，雷⼠从2元最低跌倒7⾄8⽑，现在重回1.9元，很值啊。
” 上海德财投资咨询有限公司总经理张晖接受《国际⾦融报》记者采访时，对三巨头的内⽃理由进⾏了否定。
他指出，⼀个公司⾥，风投只能作为⼀⾯镜⼦，关键还要看经营企业的⼈。
早在今年7⽉雷⼠“内⽃”⽕热进⾏时，京东商城董事局主席兼⾸席执⾏官刘强东(微博)就公开在微博上宣称，“⼼态平和的⼈绝不代表就是鸵鸟，事不关⼰，不闻不问！我不会丢失爱憎分明的个性！我就是要把这种公开撒谎、违背投资⼈职业道德、强势欺压创始⼈、侵害创业者利益的⼈公布出来！避免更多创业者受害！对了，我还忘记@赛富阎焱。
” 由此看来，外界对雷⼠照明风波平息的理由并不认同，这种暂时的妥协，会否影响到雷⼠照明今后的发展，依然令⼈怀疑。
8次回购股价翻倍 10⽉7⽇晚间，雷⼠照明通过港交所披露，公司于10⽉4⽇斥资1084.23万港元回购575.4万股，占公司总股份数的0.18%。
此次回购是雷⼠照明10⽉份以来的⾸次回购，也是该公司创始⼈吴长江于9⽉初回归以来的第8次回购。
创始人股东与外部股东实现稳定治理的探讨
创始人股东与外部股东实现稳定治理的探讨作者：郑宇飞来源：《西部论丛》2018年第07期摘要：本文从雷士照明案例讨论，首先介绍了雷士照明基本情况和创始人10年3次遭驱逐的问题，发现其创始人股东和外部股东在公司治理存在着较多分歧并引发纠纷，进而分析具体原因，之后结合当前优秀上市公司的经验得出了解决创始人股东和外部股东在公司治理方面较为合理的机制。
关键词：创始人股东外部股东治理一、雷士照明业务概况与股权变化概述（一）雷士照明业务发展状况。
雷士照明创立于1998年底，提出并充分实践“创世界品牌，争行业第一”的经营理念，在行业率先导入品牌专卖模式和运营中心模式，先后领导了中国照明行业的“品牌革命”和“渠道革命”。
2006年以来，雷士开创了中国照明行业资本运作先河，先后引进软银、高盛等国际知名机构的投资，引发照明行业“资本革命”。
通过10多年的努力，“雷士”商标被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标，雷士已经成为中国最具影响力的照明产品和应用解决方案提供商之一，产品涉及商业照明、办公照明、户外照明、光源电器等领域。
（二）雷士照明股权变化。
第一，创始人10年3次遭驱逐，雷士照明快速发展与光鲜业绩背后存在着治理不稳的弊端。
在企业发展过程中，创始人吴长江遭到其他大股东控制的董事会驱逐。
第一次股权纷争：创始人吴长江与创始人杜刚、胡永宏；第二次股权纷争：创始人吴长江与机构投资者赛富；第三次股权纷争：创始人股东吴长江与战略投资者德豪润达；2014年7月14日，德豪润达联合赛富、施耐德全面替换了雷士11家控股子公司董事，吴长江及其核心团队成员全面出局。
为什么雷士照明难以实现公司治理的持续稳定状态？二、雷士照明创始人股东与外部股东股权纷争的原因分析（一）创始人股东与外部大股东的理念分歧。
创始人股东形成家长式管理风格，外部大股东则秉承契约精神，双方由此出现治理理念上的分歧。
吴长江在雷士照明发展过程中长期居于高管决策地位和日常经营地位，逐渐形成了家长式的管理风格。
雷士照明股权之争始末
雷士照明股权之争始末近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。
这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。
为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？背景1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。
2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。
软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。
雷士经销商逼宫资方要求进入董事会创始人分家引入风险资本阎焱昔日是吴长江的救命恩人2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。
随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。
经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。
吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。
当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。
这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。
首战告捷吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。
这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。
双方进入蜜月期雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。
此后赛富亚洲成为第一股东。
就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。
2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。
上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。
风云突变资方逼宫吴长江离职，公司股价暴跌今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。
雷士光电案例分析
案例分析——雷士光电（采用案例回顾与分析相结合的方式）案例关键词:股东当前利益、企业长远价值一、公司起步与发展1998年，吴长江、杜刚和胡永红三人出资100万，共同创立雷士，三人平分股权比例。
角色分析：杜刚、胡永红：股东、董事吴长江：股东、董事、总经理（特殊身份）2005年，在雷士成立7年后,随着利润的不断迅速增长，创始人股东在收益分配上产生严重分歧，并且随着公司的发展和业绩的提高而逐步升级,最终发生所谓的“股权之争”！二、原因（开端）吴长江:坚持将利益用于扩大再生产，提高企业持续发展的能力，使长远利益最大化.胡、杜：坚持按持股比例分红，使股东实现当前利益。
三、过程初期：企业初期盈利能力比较低，三位创始人目标一致，关注企业的生存和发展，关注企业持续增长能力,实行品牌先行的战略，扩开市场，实现公司的稳步发展；发展到一定规模：企业有了高额利润,有高价值的股份收益回报加大生产投入（吴）面临选择开始意见分歧股东分红（胡、杜）分歧表现：当期利润是该用于股东分红还是扩大企业经营规模？分歧实质：少数控制性大股东对公司财务管理目标意见不统一,即在企业步入正轨后，对股东当期利益最大化为目标，还是企业长远价值最大化为目标的权衡不同，从而导致对企业资源分配的意见不统一.四、第一次矛盾升温（独断!）从意见分歧后，三人制定决策方式转变：讨论→沟通→争执→争吵吴为了提高效率,开始独自做决断，把赚来的钱一次一次用于扩大生产规模吴一怒之下请辞,合作彻底决裂。
胡、杜召开股东大会,吴被迫离开公司，并出让自己手中股份五、第二次矛盾升温(支援！）雷士约200家供应商与分销商听到吴长江辞职消息后,即刻聚集雷士总部支援吴长江，冲突一触即发。
思考:为什么几乎全部供销商会选择站在吴身后？是什么样的利益驱使使他们统一战线?分析：供销商关注的不是企业的股权纷争，而是与他们合作的企业能否持续发展,而他们能否保持住以往稳定的业务关系并从中获利。
而处在纷争中的吴所坚持的公司持续增长理念无疑会给他们带来更多的机会，更大的利润.所以他们毫不犹豫的选择了力挺吴长江!！!六、釜底抽薪迫于压力的胡、杜二人提出条件:以总计16000万元（即1亿6千万）的价格出让各自股份并退出公司，但吴必须在一个月之内向两人各付5000万元，余款半年内全部结清，如果不能，就拍卖吴的股份和雷士品牌.目的: 1.要回经营管理权(如果他们走了，就意味着公司的全部资金被抽走，企业将陷入瘫痪）2.使吴与供销商产生决裂,打破统一战线（他们一走,面对企业空壳的供销商依然没有利益）七、再次转机几乎所有的供销商都向雷士伸出了援助之手经销商→提前预付货款供应商→主动延长应收款期限供应商与客户以各种方式支持着雷士的资金运转，使吴长江再次成为掌门人。
雷士照明控制权之争对创业者的启示
创 始人 吴 长 江 大起 大 落 的 传奇 经 历 在 与 企 业 扩 张过 程 中 的股 权 分散 相 伴 而 汀 许 多启 示 。
都 是 有 针对 性 的 。”百 度 创 业 时 ，也 区健 丽 、软 银 赛 富 的 阎 焱和 高 盛 ，除
与 企 业 扩 张 过 程 中 股 权 分 散 相 伴 而 主动权交 给投资人 ，所有的投资行动 金 融 资本 的机 构投 资 ，包括 亚 盛 的 毛
生
创 业者 必 须平 衡 在 融 资 与控 制 ，
． ７ ９ ％。 到 ２ ０ １ ４ 年 第 三 两个 创 始股 东 之 争后 ，企业 内部 员 工 历过三次 “ 内斗”。分别是２ ０ ０ ５ 年吴 吴 长 江 只 持 股 ６ 长 江 与 两位 创 始 人 同学 之 争 、２ ０ １ ２ 年 次 控制 权之 争爆 发时 ，吴长 江 只有 也 大 都 认 同 吴 长 江 的领 导 风 格 与 为
一
的社会资本 。但是此时的吴长江缺
令人惊 叹唏嘘的同时，也给予创业者 生 ，创始 人 要 保 证 能够 控 制 企业 ，必 乏对 资 本行 业 的了解 ，未 能 与 金融 资
须 把 握好 融 资 和控 制 的关 系 。百 度 的 本行业建立适当的关系网络 ，缺乏融
、
不要轻易将 资渠 道 与相 关 行业 经 验 。相反 ，代 表 机 构 投 资 者 的 治 理 地 位 的 创始人李彦宏也曾经说 “
曾因为多轮融资导致李彦宏的持股 比 了资金实力雄厚之外 ，他们的金融知
雷士照明的股权之争
毛区健丽，于2002年创立亚盛投资公司。亚盛投资是一家 关注中国企业的投资及财务顾问公司，致力于中国的顶尖 企业力求在中国拓展业务的国际跨国公司提供国际化的优 质财务顾问服务。亚盛的直接投资和战略辅导，帮助高质 量的新兴中国企业快速成长。
毛区健丽自2005年底就开始与吴长江接触。她了解雷士照 明股东纠纷的整个背景，也知道吴长江在创始人纠纷后极 度缺钱的状况。她带着自己的团队为雷士照明提供全方位 的金融服务，包括帮助吴长江在境外设立离岸公司、搭建 离岸股权架构、引进资本方、设计融资交易结构等等，外 界戏称她为雷士照明的“金融保姆”。
案例分析——理论依据
1.股权结构
股权结构是指股份公司总股本中，不同性质的股份所占的 比例及其相互关系。股权即股票持有者所具有的与其拥有 的股票比例相应的权益及承担一定责任的权力。
股权结构是公司治理机制的基础，它决定了股东结构、股 权集中程度以及大股东身份、导致股东行使权力的方式和 效果，进而对公司治理模式的形成、运作及绩效有较大影 响，换句话说，股权结构与公司治理中的内部监督机制直 接发生作用。
法国施耐德电气以策略性股东的身份进入雷士，耗资12.75亿港 元，成为雷士照明第三大股东。
从2011年的股权占比可以看到，如果赛富和高盛就企业未 来发展方向与施耐德达成一致，或者施耐德向赛富和高盛 承诺一个有诱惑力的退出价格，便会成为一致行动人，吴 长江无论是股权还是董事会席位都不占优势，会彻底失去 企业控制权。
3.上市公司控制权及其内部配置
控制权是公司治理理论的核心问题之一。一般而言控制权 是指对企业决策间接或直接的影响力，包括企业的长期战 略决定、联盟、并购、解雇及日常管理等。企业的控制权 是不可分割的整体，可以通过投票权、董事会席位、合约 条款及清算权等不同的方式实现对企业的管理。
雷士照明的股权之争
2005年，随着雷士的销售渠道改革，三位股东的矛盾全面 爆发。吴长江采取“以退为进”策略，出让自己所有股份， 分走8000万元现金彻底离开企业。
吴长江离职一周后，雷士全体经销商“倒戈”，要求吴长 江重长企业，其余两股东各拿8000万元被迫离开企业。
财管1121班 第三组
组员：黄敏 李惠敏 孙婕 徐明玉 郭梦然 张健 刘
显发
谁也不曾想到，雷士照明的创始人吴长江，会如此毫无征 兆地从自己一手创办的企业出局。
曾经，他借助资本的力量，完美地解决了创业股东之间的 纠纷，而今，他却陷入了又一场资本“局中局”。
吴长江的出局，究竟是被逼无奈，还是以退为进、欲擒故 纵？无论结局如何，双方这盘博弈的棋局都充满了曲折历 程及想象空间！
为买下两位创始人的股份以及收购世通投资公司，自2006年6月到 2007年7月，吴长江不断筹集资金，进行了多次股权结构变化，从而 失去了第一大股东的地位。
2012年5月25日，吴长江毫无预兆的以“因个人原因”辞去 雷士照明的一切职务，分别由软银赛富的阎焱和施耐德的 张开鹏接替其董事长和GEO的职位。
软银赛富亚洲基金成立于2001年，2009年更名为赛富亚洲 基金。现今共管理约40亿美金的基金，包括旗下四期美元 基金及若干人民币基金，是亚洲最大的风险投资和成长期 企业投资基金之一。主要从事私募投资与股权相关的投资， 其投资领域包括亚太地区的信息技术、媒体和电信产业。 SAIF Parters是软银亚洲投资基金的管理公司，阎焱先生为 该管理公司的首席合伙人。2006年8月，在毛区健丽的牵线 搭桥下，软银赛富正式投资雷士。而后通过增资成为雷士 照明的第一大股东。
关于雷士照明创始人和大股东之争的几点看法
关于雷士照明创始人和大股东之争的几点看法罗小静２００５年，雷士照明吴长江因与其他两位合伙创始人意见不合，被迫出让全部股份，携８０００万元出走。
随后，全体经销商要求吴重掌企业，其余两股东被迫各拿８０００万元离开，为解决资金问题，引入高盛、软银赛富。
2012年5月25日，雷士照明公告称，吴长江因个人原因辞任董事长、执行董事及首席执行长职务。
同一天，雷士照明宣布，该公司股东、赛富基金管理合伙人阎焱接任雷士照明董事长职务。
另一股东施耐德中国区低压终端运营总监张开鹏，被委任为雷士照明首席执行长。
此时，吴长江为第二大股东，占18.41%。
随后7月12日，雷士照明召开会议。
大部分支持吴长江的员工代表、供应商、经销商出席，并提出要求：改组董事会，争取更多员工期权，让吴长江尽快回到雷士工作，让施耐德退出雷士，部分代表威胁，如果意见得不到尊重，将“无限期罢工”。
雷士股票大跌，最终德豪润达入主雷士，软银赛富施、耐德妥协，逐步退出雷士，吴长江于２０１３年１月被重新任命为公司ＣＥＯ。
2014年8月8日，雷士照明召开董事会，创始人吴长江被罢免雷士照明首席执行官职务；同时任命王冬雷担任临时CEO，董事会还提议召开临时股东大会，以罢免吴长江公司执行董事职务。
此时，吴长江占股份2 .54%，而德豪润达27.1%的股权，为雷士照明最大单一股东。
此次吴长江再度搬出经销商和供应商，但随着争斗的继续，37家雷士省级运营商中有33家选择了“归顺”德豪润达，吴长江失算了，最终只能把持住雷士最大的生产基地万州基地作为平台同王冬雷抗争。
此次的斗争据说源于与一纸协议有关。
德豪润达入主雷士之前与雷士与吴长江的三家关联公司签订了协议，授予三家公司使用雷士品牌权利，为期２０年。
吴长江成为中国产业界三次被资本方驱逐的企业家。
有雷士股东表示，“是因为吴长江为首的原雷士系高官对公司的把控已超越了上市公司的管理规则。
长期的关联交易及利益输送，不仅违背上市公司原则，也影响到了上市公司的发展，致使上市公司及大小股东利益受损。
雷士照明案例探析
•
•
公司股权结构的变迁
由于股权变动而引发的问题
• • • • 创始股东与外部大股东在公司治理与发展方向上的理念分歧 创始股东与外部大股东利益冲突加剧 创始股东与外部大股东彼此难以信任 最终导致创始人10年被3次驱逐
为什么产生这些问题
• 一、树根（股东、董事、高管）出了问题，树长得再高也可能 会倒掉！ • 雷士照明的三次股权纷争都给企业造成了巨大的伤害，尤其 是第三次，开始是股票下跌，后来雷士照明、德豪润达双双停 牌。据说有动武，有人受伤住院，可想而知冲突和内斗激烈之 程度。较之前次吴长江与阎焱的矛盾不断激化，雷士相继爆发 罢工、经销商另立门户、供应商停货等事件，实际上也给企业 ，给其他股东和利益相关者造成损失或伤害。
公司股权结构的变迁由于股权变动而引发的问题创始股东与外部大股东在公司治理与发展方向上的理念分歧创始股东与外部大股东利益冲突加剧创始股东与外部大股东彼此难以信任最终导致创始人10年被3次驱逐为什么产生这些问题一树根股东董事高管出了问题树长得再高也可能会倒掉
对雷士照明：金蓉 徐亚爽 启示影响：王小青 雷宇 制作ppt ： 王富坤 汇报： 樊云
谢谢观看
股权变动产生的影响
• 第一次股权纷争让雷士在毫无准备的情况下急需资金，使其在 未来融资谈判中居于极为不利的位置，从而是毛区健丽以超低 的估值获得大比例的股权。 • 在第一次和第二次股权融资后，由于出售价格过低，过早地大 量稀释了创业者吴长江的股份，第一大股东的地位已经不复存 在，在董事会中也不具有优势，失去了对公司的绝对控制力。 • 因此，企业融资需要把握节奏，不应该只是在最需融资情况下 去谋求资源，这样会使得谈判地位降低，处于不利地位。创业 者应在掌握控制权与公司发展速度上作出取舍，两者无法兼得 。董事会直接控公司，是重要战略资源，不可轻易相让。
企业创始人和投资人控股权之争
经济法作业企业创始人和投资人控股权之争【相关资料】案例1：雷士照明风波近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。
这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。
为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？背景：1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。
2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。
软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。
创始人分家引入风险资本：2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。
随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。
经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。
吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。
当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。
这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。
吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。
这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。
雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。
此后赛富亚洲成为第一股东。
就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。
2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。
上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。
风云突变资方逼宫今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。
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为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？背景1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。
2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。
软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。
雷士经销商逼宫资方要求进入董事会创始人分家引入风险资本阎焱昔日是吴长江的救命恩人2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。
随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。
经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。
吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。
当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。
这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。
首战告捷吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。
这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。
双方进入蜜月期雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。
此后赛富亚洲成为第一股东。
就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。
2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。
上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。
风云突变资方逼宫吴长江离职，公司股价暴跌今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。
民营企业控制权之争——以雷士照明为例
民营企业控制权之争———以雷士照明为例张憬摘要：近几年由于争夺控制权而产生纷争的民营企业越来越多，其本质目的还是为了争夺利益。
控制权之所以成为企业股东之间争夺的焦点，主要还是因为控制权的拥有就代表着一家企业决策权和话语权的掌握，这样就更有方便做出对自己有利的决策行为。
雷士照明公司作为行业里的佼佼者，其在发展历程中发生的三次控制权争夺之战更是这方面的典型代表。
阅读相关文献发现针对控制权对的研究大都是围绕产生的各种经济后果分析，对专门研究公司治理的较少，所以本文采用案例分析方法，选择更具代表性的雷士照明企业控制权争夺案为此次范例，结合对企业已然出现的3次控制权争夺问题以及最终结果予以分析，借此对国内类似民企发展给予经验支持，尽可能的规避企业发生控制权争夺情况，尽可能的降低企业权力争夺情况的出现，实现可靠稳定发展。
关键词：公司治理；民营企业；雷士照明一、案例背景介绍（一）雷士照明企业简介1998年，雷士照明公司成立，并于2010年在香港上市，目前总部位于中国广东省惠州市汝湖镇雷士工业园。
雷士照明主要从事照明产品的开发生产和销售业务，属于家庭电器及用品行业，目前拥有四大生产基地、两大国际研发中心、近40家运营中心，同时在国外也建立了符合当地资质的研发中心和经营机构，而且其曾为奥运会以及世界杯等特大全球性赛事给予照明和有关方案支持，足以说明企业在行业中的实力，近些年，雷士照明在不断的整合上下游的资源，已经率先完成了上下游产业链的整合。
（二）雷士照明企业控制权之争过程1.第一次控制权争夺战这场争夺战是围绕着三位创始人：吴长江、胡永宏和杜刚开展的。
三人在1998年共出资100万元创立了照明公司，吴长江占有45%的股份，胡永宏和杜刚各占27.5%的股份。
但是从2002年开始，三人在公司的发展战略上产生了分歧，作为销售责任人胡永宏一而再的涉足企业经营工作，这也致使企业决议无法顺利落实，经营理念的不一致给公司的运作发展带来了不利影响，为应对这一情况，包括吴长江等人联合向胡永宏转售了个人5.8%的企业股份，由此三人各占公司1/3的股份，从而实现整个的平衡局面。
【推荐下载】雷士之争：投资人与创始人的争夺战
[键入文字]雷士之争：投资人与创始人的争夺战投资人与创始人的争夺战：当创始人将一个创业想法变为现实时，资本看到的是放大财富的机会，一旦创始人的表现不能令其满意，资本便倾向于寻找听话的经理人，将创始人排挤出局。
雷士之争：投资人与创始人的争夺战 这是一桩事先张扬的控制权争夺战。
沸沸扬扬的“雷士风波”被诸多财经媒体解读为投资人和创始人关系的典型案例。
这场“闹剧”以雷士创始人吴长江今年5月的辞职为引爆点，雷士投资人阎炎和吴长江的互相揭短论战，以及引发的雷士供应商、代理商和员工的停工抗议，将这场控制权争夺战的剧情推向高潮。
《圈子圈套》作者王强在其小说《创始人》中写到，“企业在二次融资成功后就已经进入稳定发展的新时期，这一阶段虽然仍需要闯，但更需要的是规范化、专业化和科学化地改造和提升。
这时的问题不是如何熬下去，如何拼到第一桶金，而是协调投资人和创始人之间、各方投资人之间、决策层和执行层之间等各种错综复杂的关系，这时的leader就要有大局观，要经过专业系统的训练，还要懂一点politics,这就好像巴顿可以打赢一场战役，而艾森豪威尔却可以打赢一场战争。
” 不过，我们更愿意采用国际政治研究领域着名学者塞缪尔?亨廷顿《文明的冲突与世界秩序的重建》的观察视角来审视雷士的这场控制权争夺战。
当剥离了所有具象元素之后，整个故事的主角最终剩下了三个——中性的资本，感性的创始人与理性的投资人。
这里所说的理性，同样是一个中性词语，不带有任何褒义色彩，纯粹是基于利益计算上的客观与冷静。
经历了达能与娃哈哈之争、马云的“云算计”等着名案例之后，契约精神已经成为事实上的商业公案判断上的定性底线。
不过雷士很难称得上是典型的契约精神方面的案1。
财务案例分析案例-雷士照明股权之争
02
企业应建立健全的内部控制体系，规范管理层行为，防止 类似吴长江挪用公司资金等不当行为的发生。同时，企业 应加强投资者关系管理，提升信息披露质量，增强投资者 对企业的信任和支持。
03
企业应注重长期价值创造，而非短期利益最大化。管理层和 股东应树立共同的价值观念和战略目标，加强合作与沟通， 共同推动企业可持续发展。同时，企业应关注行业发展趋势 和市场竞争格局，不断提升自身的核心竞争力和创新能力。
合理的融资结构应该根据公司 的实际情况和市场环境进行调 整，以降低融资成本和风险， 提高公司的财务稳健性。
投资决策分析
01
投资项目选择
在股权之争期间，雷士照明需要评估各种投资项目的可行性和盈利能力。
合理的投资项目选择有助于提高公司的业绩和市场竞争力。
02
投资收益预测
在投资决策过程中，对投资项目的收益进行合理预测是至关重要的。准
• 在这场股权之争中，财务数据和投资者的利益成为了各方关注的焦点。投资者 们关注的是公司的未来发展和盈利能力，而股东们则关注的是自己的股份价值 和话语权。股权之争给雷士照明带来了巨大的经营压力和不确定性，也对公司 的声誉和业务产生了负面影响。
• 这场股权之争最终以吴长江回归并重新获得控制权而告终。经过一系列的重组 和调整，雷士照明逐渐恢复了稳定和发展。这场股权之争不仅对雷士照明本身 产生了深远的影响，也对整个中国照明行业的发展产生了重要的影响。
吴长江在股权之争中的应对策略也存在一定问题。他在争夺公司控制权的过程中采取了一些不当手段， 如挪用公司资金、关联交易等，这些行为严重损害了公司和其他股东的利益。
管理层在决策时应遵循诚信原则，维护公司利益和股东权益。同时，管理层应加强与股东的沟通与合作， 共同推动公司健康发展。
雷士照明与软银赛富之间的恩怨情仇
跟大家交流一下我对一些创业的看法和经验、经历可能对创业者有一定帮助。
创业15年，许多朋友可能这样认为，我是一个悲剧型的人物，也有朋友认为我是幸运的人物，因为我毕竟创业成功了，因为创业这条路是一条很艰辛的路，这个艰辛不在于生活，而在于生活以外的艰辛有些事我们没办法预料的，也是很多人最难承受的。
因为这条路充满着坎坷，充满着尔虞我诈，特别是在创业过程当中，因为我们自己的力量有限，我们要发展壮大，避免不了要走向合伙的模式，找朋友、找同学、找投资、找基金等等。
刚开始创业，可能创业者们的目标一致，那就是为了改善生活。
那么当物质、金钱这些方面得到满足之后，大家想法就会产生很多不同，可能每一个合伙人，每一个创业者都会经历这种过程。
我常说我们创业者，我们选择了创业这条路，实际上是走上了不归路。
如果说你有激情、有追求，你会活的很累，你一直会认为你做的事情远远不完美，不够完善，因为你看到的都是成功者和伟大的企业。
所以你会永远停不下来。
另一个，如果你是有责任的人，你也会停不下来，你什么都有了，但是你会想到你的兄弟们，跟你一起创业的你的员工，你的供应商，你的客户，或者说你的社会责任。
可能我今天讲这个话很多人不能理解，坦白的说过去我也不理解，说企业家要有社会责任，是不是客套话。
不是，当你走到一定规模的时候，你在行业有一些地位的时候，这种责任是油然而生的，推着你前进。
所以世界上有两种人特别累，一个是追求完美的人，他很累，停不下来。
第二个是有责任感的人。
有这两种性格的人永远停不下来，那么这个过程中要怎么发展？必然是要靠你整合资源。
整合资源过程中，我经常说，因为我们创业初期什么都没有，我们没有条件选择，这个时候可能在整个资源整合里，可能会整合到一些对企业不利的资源，但是你没有办法选择。
通过我的一些经历和体会，企业当你在创业初期，如果你自己定下来了一个很明确的目标，一个远大的理想，应该坚持朝这个目标去奋斗。
如果说你认为目前你有能力，你有信心实现你的理想，那么在企业经营过程中，特别是在创业过程中，你应该对公司加强整合。
雷士照明控制权之争
雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。
案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。
这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。
吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。
在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。
先看雷士照明股权纷争的的背景历程。
雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。
并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。
首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。
其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资万，共100万元注册资金。
在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。
2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股%。
但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。
在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。
因此吴长江开始寻找资金。
第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。
随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。
后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。
雷士照明控制权之争
雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。
案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。
这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。
吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。
在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。
先看雷士照明股权纷争的的背景历程。
雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。
并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。
首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。
其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资万，共100万元注册资金。
在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。
2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股%。
但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。
在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。
因此吴长江开始寻找资金。
第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。
随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。
后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。
德豪润达争夺雷士照明控制权_股民直呼“别再谈价值投资”
Industry·Company始于上周末的雷士照明董事会之争已经持续数天，创始人吴长江与公司董事长兼德豪润达（002005）董事长王冬雷各执一词。
然而对于中小投资者来说并不关心二人指责对方的“罪证”，更多的担心是此次风波后市场对相关的两家上市公司德豪润达以及雷士照明未来的预估和判断。
强强联手曾被一致看好雷士照明于2010年5月在港交所上市，但自其引入资本以来，股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争就从未中断。
2005年，吴长江因与其他两位创始人矛盾被迫出让全部股份，携8000万元出走。
随后，全体经销商要求吴重掌企业，其余两股东被迫各拿8000万元离开。
2011年底，吴长江再次与雷士照明的投资人、软银赛富合伙人阎焱发生争执被迫辞去雷士照明所有职务，双方面对媒体互相指责。
2012年12月，吴长江将其手中11.81%的雷士照明股份，出售给德豪润达，在此次交易中德豪润达是作为吴长江“盟友”被引入，2013年1月，在德豪润达的助力之下，吴长江被重新任命为公司CEO。
根据雷士照明2013年财报，其股权结构为德豪润达占股20.24%，成为雷士照明的第一大股东。
赛富投资持股18.50%，吴长江通过控股公司以及个人持股占股10.36%，施耐德持股9.22%。
对于此番雷士照明与德豪润达的联姻，当时多数机构也极为看好，这与吴长江带着德豪润达回归雷士照明后的业绩是分不开的，雷士照明2013年取得销售收入约37.74亿元，毛利约7.97亿元，相较于2012年，分别增长6.4%和4.7%，而净利润则上涨481.1%至2.82亿元，国信证券就明确指出“雷士一直以来都是照明行业下游的领导者。
凭借其强大的经销网络及近3300家品牌店，公司是最大的中国照明品牌，而且在商业领域有着极强实力。
在2013年，雷士终于从股权斗争中恢复过来，并引入了德豪润达作为单一大股东。
创始人吴长江先生继续负责公司的管理，并带领公司在13年获得盈利的显著反弹。
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关于雷士照明创始人和大股东之争的几点看法
罗小静
２００５年，雷士照明吴长江因与其他两位合伙创始人意见不合，被迫出让全部股份，携８０００万元出走。
随后，全体经销商要求吴重掌企业，其余两股东被迫各拿８０００万元离开，为解决资金问题，引入高盛、软银赛富。
2012年5月25日，雷士照明公告称，吴长江因个人原因辞任董事长、执行董事及首席执行长职务。
同一天，雷士照明宣布，该公司股东、赛富基金管理合伙人阎焱接任雷士照明董事长职务。
另一股东施耐德中国区低压终端运营总监张开鹏，被委任为雷士照明首席执行长。
此时，吴长江为第二大股东，占18.41%。
随后7月12日，雷士照明召开会议。
大部分支持吴长江的员工代表、供应商、经销商出席，并提出要求：改组董事会，争取更多员工期权，让吴长江尽快回到雷士工作，让施耐德退出雷士，部分代表威胁，如果意见得不到尊重，将“无限期罢工”。
雷士股票大跌，最终德豪润达入主雷士，软银赛富施、耐德妥协，逐步退出雷士，吴长江于２０１３年１月被重新任命为公司ＣＥＯ。
2014年8月8日，雷士照明召开董事会，创始人吴长江被罢免雷士照明首席执行官职务；同时任命王冬雷担任临时CEO，董事会还提议召开临时股东大会，以罢免吴长江公
司执行董事职务。
此时，吴长江占股份2 .54%，而德豪润达27.1%的股权，为雷士照明最大单一股东。
此次吴长江再度搬出经销商和供应商，但随着争斗的继续，37家雷士省级运营商中有33家选择了“归顺”德豪润达，吴长江失算了，最终只能把持住雷士最大的生产基地万州基地作为平台同王冬雷抗争。
此次的斗争据说源于与一纸协议有关。
德豪润达入主雷士之前与雷士与吴长江的三家关联公司签订了协议，授予三家公司使用雷士品牌权利，为期２０年。
吴长江成为中国产业界三次被资本方驱逐的企业家。
有雷士股东表示，“是因为吴长江为首的原雷士系高官对公司的把控已超越了上市公司的管理规则。
长期的关联交易及利益输送，不仅违背上市公司原则，也影响到了上市公司的发展，致使上市公司及大小股东利益受损。
”
为什么在雷士会一次次上演大股东出局的事情，为什么引入的资本方和战略合作伙伴会一次次驱逐创始人，这是值得我们思考的问题。
个人认为至少有以下几个方面的因素：
一是中国民营企业创始人的原罪。
在上世纪八九十年代创业的企业，大多存在损害公众利益，偷税漏输等等事情，或者用不光彩的手段完成了资本的原始积累，这些企业内部非常不透明，外表光鲜。
零售、消费等行业的中小企业，偷税漏税很普遍，两本账、不计账和糊涂账也不少，往往一经
规范需要补缴税，利润就少一大块。
当引入战略投资者后，战略投资者大多有一种被欺骗的感觉，无形之中就产生了矛盾，雷士与其关联企业20年的品牌使用协议就很典型。
二是实业与资本的天然冲突。
一般来说创始人大多是做实业出生，讲求脚踏实地，长期收益，而资本方目的是保持企业业绩的高速增长，用最短的时间收回成本，并赚取高额收益，各自追求不同，这也是矛盾根源。
在投资界，一直有“投资企业就是与企业谈恋爱”的说法。
企业家与投资人有的只是见过一面后就草草结束，有的则是纠缠许久依然没有结果，只有极少数的一对能最终“喜结良缘”。
事实上，成功结合只是企业与资本对接的开始。
很多是在短暂的蜜月期之后，企业与资本开始同床异梦，可能迅速成为敌人，纠缠不清，反目成仇。
赛富投资与雷士照明就是典型例子。
三是中国民营企业家“家族治理”观念和资本方“法人治理”的冲突。
雷士事件创始人与投资人的控股权之争，实际上更存在着一种规则、理念上的分歧和较量。
有报道称，吴长江敢拼敢赌，上市后在公司里愈加强势，对于董事会的“规则”很不适应，经常一时兴起就“越了红线”。
曾经有一次，吴长江想收购一家英国公司，背着董事会签署了协议，此后阎焱跑到英国重新谈判，结果没等新协议签署，这家英国公司就破产了，雷士最终以更低的价格买下了这家公司的
部分资产。
事后，阎焱在微博上评论称：“中国的民营企业为什么做不大，与企业的制度化、透明化管理关系极大。
”中小民营企业，创始人多数出身草根，不规范的现象比较普遍。
引入投资者，投资方必然会派出董事和财务人员，就很容易让习惯了“一人当家做主”的创始人不适应，相互之间对公司治理的理念分歧，必然带来决策和管理中的冲突，理念碰撞中如果达不成共识，或者创始人不接受公司法人治理模式，矛盾必然愈演愈烈，最终一方必然出局。
（集团公司董事会秘书处）。