现代生产管理学15章―新改PPT课件
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现代生产运作管理实务培训教材(PPT33张)
3
学习目标 • 技能点
1.熟悉不同运作方式的布局 。 2.进一步了解生产布局类型 。 3.探讨影响布局的因素分析 。 4.进一步掌握设施布局的相关知识 。 5.进一步掌握对可能的布局的评价。
4
主要内容
第一 不同运作方式的布局
第二 生产布局类型 第三 影响布局的因素分析 第四 设施布局
5
第一不同运作方式的布局
8
第一不同运作方式的布局
（2） 分销和仓储区域
• 在企业和非营利性组织里，有时也需要将货品放置在货架 或行李架上，但是它不是为了顾客选择而进行的摆放，而 是为了将来使用而进行的存储 。
• 商品必须能够快速地进入和流出（高流通率），其目标就 是要实现物品放置到货架上的时间和将来查找的时间达到 最小化。流通速度最快的商品放在距离装载卸载地点最近 的地方，流通速度稍慢的商品放在离装载卸载地点稍远的 地方，依此类推。
29
第四设施布局
（4） 非运输因素
除了对运输成本的考虑外，还有一些其他的因素使某两个部门必须紧 挨在一起，或某个部门不能与某个部门紧挨在一起。
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第四设施布局 3、设备和工作区域在部门中的排列
• 如果一个部门有多个工作站和多种设备，就要考虑另外一个层次的细 节问题。每个部门的布局与整体布局类似。
1、设施和布局
• 建筑和设备通常被称作“设施”(facility)，正如“设施” 这个词所隐含的意思，它们应当促进或者使工作更加顺畅。 • 设施加上员工、员工的工作、工作方法和程序，就构成了 整个运作系统。 • 在制造企业中，选址通过影响运输成本、劳动力成本和在 生产过程中一些物料的成本进而影响直接成本 。 • 企业必须确定工厂内部各个部门、工作组和个人工作站的 工作配置，这样才能使工作顺利有效地进行，才能使交流 和协调更为顺畅。这种在工厂内部相关部门之间进行的设 备位置的选择，通常被称为工厂的“布局”。
生产管理基础知识 ppt课件
-
7、商定行动计划
45
2019
生产管理是PDSA的循环过程
行为修正
行为修正
ACT 行动
运用所学到的方法
PLAN 计划
明确目的 形成理论 确定衡量成功的方法 制定行动方案
目标管理 目标管理、
修改理论
调整方法 明确进一步的学习 需求 STUDY 学习
对结果进行监控 测试理论和计划的有效性
DO 做
执行计划 采取行动 运用最好的知识去 实现所期望的目的
10 2019
成本管理
可见成本
-
人工成本：工资 原材料成本：原辅材料 设备成本：设备购买、维护 能源成本：水电汽冷 包装材料成本：包装材料购买 排污成本：三废处理成本 固定资产成本：固定资产折旧 管理成本：管理费用、培训费用
11 2019
本管理
不可见成本
-
16
2019
安全生产零事故
作业行为标准化 安全管理制度化，安全措施规范化 监督管理到位 加强安全意识培训，“我要安全”
-
17
2019
管理者的技能要求
思维能力 人际关系 专业技术
管理层 思维能力
高层主管
人际关系
专业技术
中层主管
基层主管
-
技巧的相对重要性
18
2019
思维方式小练习
-
2019
认知团队—— 诊断能力
团队发展第三阶段：引导式(指挥少,引导多) 重点工作： a) 升级思维格局 b) 挑战瓶颈，身先士卒 c) 多问少说，倾听意见 d) 加强成员的独立能力
-
38
2019
7、商定行动计划
45
2019
生产管理是PDSA的循环过程
行为修正
行为修正
ACT 行动
运用所学到的方法
PLAN 计划
明确目的 形成理论 确定衡量成功的方法 制定行动方案
目标管理 目标管理、
修改理论
调整方法 明确进一步的学习 需求 STUDY 学习
对结果进行监控 测试理论和计划的有效性
DO 做
执行计划 采取行动 运用最好的知识去 实现所期望的目的
10 2019
成本管理
可见成本
-
人工成本：工资 原材料成本：原辅材料 设备成本：设备购买、维护 能源成本：水电汽冷 包装材料成本：包装材料购买 排污成本：三废处理成本 固定资产成本：固定资产折旧 管理成本：管理费用、培训费用
11 2019
本管理
不可见成本
-
16
2019
安全生产零事故
作业行为标准化 安全管理制度化，安全措施规范化 监督管理到位 加强安全意识培训，“我要安全”
-
17
2019
管理者的技能要求
思维能力 人际关系 专业技术
管理层 思维能力
高层主管
人际关系
专业技术
中层主管
基层主管
-
技巧的相对重要性
18
2019
思维方式小练习
-
2019
认知团队—— 诊断能力
团队发展第三阶段：引导式(指挥少,引导多) 重点工作： a) 升级思维格局 b) 挑战瓶颈，身先士卒 c) 多问少说，倾听意见 d) 加强成员的独立能力
-
38
2019
现代管理专题PPT课件
市场调查研究
新产品设计开发 工艺策划和开发采购 生产制造检验 包装
储存
销售
售后服务
3、坚持以人为本的团队式管理
３Ｐ
Ｂy the Ｏf the Ｆor the people people people
五、企业再造的组织领导
企业再造是系统的改造工程，它需要从根本上转 变企业的基本观念和营运机制、重建企业文化、重塑 行为方式、重构组织形式。对大多数企业来说，这样 的转型过程是一个艰难而又痛苦的过程。为了保证再 造顺利进行，拥有一个强有力的领导人是必不可少的。 1、再造领袖 2、流程负责人 3、再造工程指导团
1、人类社会发展的三个阶段 2、知识经济的概念与特征 1996年，联合国经合组织（经济合作与发展组织 OECD）发表了关于对世界科学、技术和产业展望的 报告，首次正式使用了“以知识为基础的经济”。 【1】经合组织的表述 【2】吴季松在《知识经济》中的表述 【3】广泛认同的一般定义
1、人类社会发展的三个阶段
三、企业再造与企业重组的区别
1、重塑对象不同。 企业重组重塑的对象是现有各种资源的组合 形式，典型的有对资产、债务、业务和人员的重组；企业再造 重塑的对象是企业经营的流程。 2、重塑涉及的范围不同。 企业重组的范围是企业的各种资源， 只涉及到企业的某些层次的组织机构、人员和资源；企业再造 的范围要大的多，经常是整个企业范围的大调整、大变革，而 且连企业文化也要随之调整。 3、重塑设计的观察视角不同。 企业重组是站在企业内部观察 企业问题；企业再造却是着眼于未来，站在企业外部审视企业 现有流程的问题。 4、再造的最终目的是，实现企业形态由传统的以职能为中心的职 能导向型向新型的以流程为中心的流程导向型的根本转变。这 是单纯靠重组而无力完成的。
新产品设计开发 工艺策划和开发采购 生产制造检验 包装
储存
销售
售后服务
3、坚持以人为本的团队式管理
３Ｐ
Ｂy the Ｏf the Ｆor the people people people
五、企业再造的组织领导
企业再造是系统的改造工程，它需要从根本上转 变企业的基本观念和营运机制、重建企业文化、重塑 行为方式、重构组织形式。对大多数企业来说，这样 的转型过程是一个艰难而又痛苦的过程。为了保证再 造顺利进行，拥有一个强有力的领导人是必不可少的。 1、再造领袖 2、流程负责人 3、再造工程指导团
1、人类社会发展的三个阶段 2、知识经济的概念与特征 1996年，联合国经合组织（经济合作与发展组织 OECD）发表了关于对世界科学、技术和产业展望的 报告，首次正式使用了“以知识为基础的经济”。 【1】经合组织的表述 【2】吴季松在《知识经济》中的表述 【3】广泛认同的一般定义
1、人类社会发展的三个阶段
三、企业再造与企业重组的区别
1、重塑对象不同。 企业重组重塑的对象是现有各种资源的组合 形式，典型的有对资产、债务、业务和人员的重组；企业再造 重塑的对象是企业经营的流程。 2、重塑涉及的范围不同。 企业重组的范围是企业的各种资源， 只涉及到企业的某些层次的组织机构、人员和资源；企业再造 的范围要大的多，经常是整个企业范围的大调整、大变革，而 且连企业文化也要随之调整。 3、重塑设计的观察视角不同。 企业重组是站在企业内部观察 企业问题；企业再造却是着眼于未来，站在企业外部审视企业 现有流程的问题。 4、再造的最终目的是，实现企业形态由传统的以职能为中心的职 能导向型向新型的以流程为中心的流程导向型的根本转变。这 是单纯靠重组而无力完成的。
生产管理基础知识精品PPT课件
成本管理
生产过程的简化 原材料的合理搭配 库存量的控制
生产进度管理
根据产能进行产前计划安排 生产过程监控 异常情况下的应对
6s管理
持续开展 不断总结 提高完善
士气管理
营造积极向上的工作氛围 奖惩分明调动员工积极性
管理者的技能要求
思维能力
人际关系
专业技术
管理层 思维能力
人际关系
生产管理是PDSA的循环过程
行为修正
行为修正
反思/总结
ACT 行动
运用所学到的方法
修改理论
调整方法
明确进一步的学习 需求
STUDY 学习
对结果进行监控 测试理论和计划的有效性
对结果进行分析，包括过 程，成功或期望外的结果 学习新的解决问题的方法
PLAN 计划
明确目的 形成理论 确定衡量成功的方法 制定行动方案
案例：无锡小天鹅实施末日管理法三年后，经济效益大幅 度增长。96年利润较93年增长173%，突破2.1亿圆。
参与管理法
参与管理是指在不同程度让员工和下属参加组 织的决策过程和各级管理工作。让下级和员工 处于和管理者同等的地位研究和讨论组织中的 重大问题，他们可以感到上级主观的信任，从 而体验出自己的利益和组织的发展密切相关而 产生强烈的责任感。
寻梦之旅——打造卓越的团队
推动变革——关键行动
成为领航员 1、承认自己的反应（自我检查） 2、评估变动的影响 3、了解和确认其他人的反应 4、单独地或同其他人一起采取积极的行动
A、澄清责任 / B、沟通征询意见 / C、建立成功共同愿望 D、达成共识 / E、关注变动的结果 / F、总结经验教训 G、不断改进
不要为赢得信任而掩饰自己的弱点
生产管理15S基础知识课件
生产管理15S基础知识
原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放
a 容易混料—— 品质问题。 b 要花时间去找要用的东西—— 效率问题。 c 管理人员看不出物品到底有多少——管理问题 d 增加人员走动的时间——秩序与效率问题。 e 易造成堆积——浪费场所与资金。
生产管理15S基础知识
工具乱摆放
a 增加寻找时间—— 效率损失。 b 增加人员走动——工作场所秩序。
生产管理15S基础知识
整理的目的：
a.腾出宝贵空间 b.防止误用 c.防止变质和积压资金 d.创造清洁的工作场所
生产管理15S基础知识
整 顿 ( SEITON) 把需要的物品加以定位放置，并
保持在需要时能立即取出的状态。 a.定位之后，要明确标示。
b.用完之后，要物归原位 。
生产管理15S基础知识
如何实施“5S”
生产管理15S基础知识
5S实施步骤
①管理承诺 ③拟定5S日 ⑤行动(具体行动) ⑦评估
② 培训 ④记录/摄影 ⑥审核
生产管理15S基础知识
5S实施步骤(一字真经)
①一套文具/工具 ③一份文件 ⑤一小时会 ⑦一天搞定
②一个地点 ④一份记录 ⑥一分钟叫话 ⑧天天维持
生产管理15S基础知识
生产管理15S基础知识
运料通道不当
a 工作场所不流畅。 b 增加搬运时间。 c 易生危险。
生产管理15S基础知识
机器工作人员座位或坐姿不当 a 易生疲劳—— 降低生产效率及增加 品质变质之机遇。 b 有碍观瞻，影响作业场所士气。 c 易产生工作场所秩序问题。工时增
多
生产管理15S基础知识
种种不良现象，可以把它综合起来，不良的现象所产生的均会造成 浪费，这些浪费包括：
原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放
a 容易混料—— 品质问题。 b 要花时间去找要用的东西—— 效率问题。 c 管理人员看不出物品到底有多少——管理问题 d 增加人员走动的时间——秩序与效率问题。 e 易造成堆积——浪费场所与资金。
生产管理15S基础知识
工具乱摆放
a 增加寻找时间—— 效率损失。 b 增加人员走动——工作场所秩序。
生产管理15S基础知识
整理的目的：
a.腾出宝贵空间 b.防止误用 c.防止变质和积压资金 d.创造清洁的工作场所
生产管理15S基础知识
整 顿 ( SEITON) 把需要的物品加以定位放置，并
保持在需要时能立即取出的状态。 a.定位之后，要明确标示。
b.用完之后，要物归原位 。
生产管理15S基础知识
如何实施“5S”
生产管理15S基础知识
5S实施步骤
①管理承诺 ③拟定5S日 ⑤行动(具体行动) ⑦评估
② 培训 ④记录/摄影 ⑥审核
生产管理15S基础知识
5S实施步骤(一字真经)
①一套文具/工具 ③一份文件 ⑤一小时会 ⑦一天搞定
②一个地点 ④一份记录 ⑥一分钟叫话 ⑧天天维持
生产管理15S基础知识
生产管理15S基础知识
运料通道不当
a 工作场所不流畅。 b 增加搬运时间。 c 易生危险。
生产管理15S基础知识
机器工作人员座位或坐姿不当 a 易生疲劳—— 降低生产效率及增加 品质变质之机遇。 b 有碍观瞻，影响作业场所士气。 c 易产生工作场所秩序问题。工时增
多
生产管理15S基础知识
种种不良现象，可以把它综合起来，不良的现象所产生的均会造成 浪费，这些浪费包括：
现代安全生产管理基础理论知识概述PPT(共 146张)
13
案例一：重庆市开县“12.23”特别重大天然气井喷失控事故
为事故死亡者默哀
14
案例一：重庆市开县“12.23”特别重大天然气井喷失控事故
为243位井喷事故死难者默哀3分钟－－2004年1月10日,重庆 开县的父母官佘明哲,想起243位在“12.23”井喷特大事故遇难的 父老乡亲时,他哭了。
15
捕），并待司法机关做出处理后，由相关单位给予相
应的党纪、行政处分；同意给予对事故负有主要责任
或重要责任的四川石油管理局局长陈应权等28人相应
的党纪、行政处分。
18
案例一：重庆市开县“12.23”特别重大天然气井喷失控事故
在重庆开县井喷事故庭审现场。法庭进入举证阶段，当公诉机 关出示井喷事故尸检报告和现场勘验图片时，面对井喷酿成的悲剧， 6名被告人中惟一的女性肖先素（录井员）潸然泪下。
2
课程核心要点
(1) 安全的时空领域划分（图） (2) 事故致因理论统觉（图） (3) ห้องสมุดไป่ตู้全的本质（图） (4) 企业负责人安全生产管理的基本思路
3
课程学术特色
1.事故的 小概率性 及 辩证认知 2.墨菲定理的 认知 与 批判
（安全本质与反宿命论的辩证关系）
3.人的行为 在安全管理中的位置
19
案例一：重庆市开县“12.23”特别重大天然气井喷失控事故
（一）直接原因 （6点） 1．起钻前泥浆循环时间严重不足。没有按照规定在起钻前要进行90
分钟泥浆循环，仅进行了循环35分钟就起钻，没有将井下气体和岩石 钻屑全部排出，影响泥浆液柱的密度和密封效果。 2．长时间停机检修后没有下钻充分循环泥浆即行起钻。没有排出气 侵泥浆，影响泥浆液柱的密度和密封效果。 3．起钻过程中没有按规定灌注泥浆。没有遵守每提升3柱钻杆灌满泥 浆1次的规定，其中有9次是超过3柱才进行灌浆操作的，最长达提升9 柱才进行灌浆，造成井下没有足够的泥浆及时填补钻具提升后的空间， 减小了泥浆柱的密封作用，不足以克服提升钻具产生的“拉活塞”作 用。
案例一：重庆市开县“12.23”特别重大天然气井喷失控事故
为事故死亡者默哀
14
案例一：重庆市开县“12.23”特别重大天然气井喷失控事故
为243位井喷事故死难者默哀3分钟－－2004年1月10日,重庆 开县的父母官佘明哲,想起243位在“12.23”井喷特大事故遇难的 父老乡亲时,他哭了。
15
捕），并待司法机关做出处理后，由相关单位给予相
应的党纪、行政处分；同意给予对事故负有主要责任
或重要责任的四川石油管理局局长陈应权等28人相应
的党纪、行政处分。
18
案例一：重庆市开县“12.23”特别重大天然气井喷失控事故
在重庆开县井喷事故庭审现场。法庭进入举证阶段，当公诉机 关出示井喷事故尸检报告和现场勘验图片时，面对井喷酿成的悲剧， 6名被告人中惟一的女性肖先素（录井员）潸然泪下。
2
课程核心要点
(1) 安全的时空领域划分（图） (2) 事故致因理论统觉（图） (3) ห้องสมุดไป่ตู้全的本质（图） (4) 企业负责人安全生产管理的基本思路
3
课程学术特色
1.事故的 小概率性 及 辩证认知 2.墨菲定理的 认知 与 批判
（安全本质与反宿命论的辩证关系）
3.人的行为 在安全管理中的位置
19
案例一：重庆市开县“12.23”特别重大天然气井喷失控事故
（一）直接原因 （6点） 1．起钻前泥浆循环时间严重不足。没有按照规定在起钻前要进行90
分钟泥浆循环，仅进行了循环35分钟就起钻，没有将井下气体和岩石 钻屑全部排出，影响泥浆液柱的密度和密封效果。 2．长时间停机检修后没有下钻充分循环泥浆即行起钻。没有排出气 侵泥浆，影响泥浆液柱的密度和密封效果。 3．起钻过程中没有按规定灌注泥浆。没有遵守每提升3柱钻杆灌满泥 浆1次的规定，其中有9次是超过3柱才进行灌浆操作的，最长达提升9 柱才进行灌浆，造成井下没有足够的泥浆及时填补钻具提升后的空间， 减小了泥浆柱的密封作用，不足以克服提升钻具产生的“拉活塞”作 用。
现代管理知识PPT课件
• 需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也 就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平 衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。
•
2020/3/24
8
⑦标准化与工作创新
• 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚， 而是将公司中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以 做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一 成不变的，标准需要不断地创新和改进。
动，可以使整个系统中的劳动生产率大大提高，生产时间会大大的缩短。
• ②产品的质量更高 • 产品的品种也更符合市场需求，同时生产过程中的废品和工伤事故都会
下降。资料表明，精益生产管理方式下，产品质量可提高3倍，废品及工 伤事故会下降5O％以上。
2020/3/24
15
• ③新产品开发周期短
• 由于产品设计与开发采取并行工程，据资料统计：可以缩短研制周期5O％-70％， 节省研制费用3O％-4O％，减少报废和返修50％以上，设计变更次数减少50％以上 并能使产品具有良好的工艺性和标准化程度。
现代管理知识
2020/3/24
1
一、什么是精益生产管理
• 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改 善为核心，使公司以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的 一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的 要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动， 缩短生产周期，从而显著提高公司适应市场万变的能力。精益生 产管理辅导公司就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管 理方式。
• 在精益公司中，供应商是公司长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他 们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多 国内公司在实施精益生产咨询时，与这种精益理念背道而驰，为了达到 “零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道:
•
2020/3/24
8
⑦标准化与工作创新
• 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚， 而是将公司中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以 做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一 成不变的，标准需要不断地创新和改进。
动，可以使整个系统中的劳动生产率大大提高，生产时间会大大的缩短。
• ②产品的质量更高 • 产品的品种也更符合市场需求，同时生产过程中的废品和工伤事故都会
下降。资料表明，精益生产管理方式下，产品质量可提高3倍，废品及工 伤事故会下降5O％以上。
2020/3/24
15
• ③新产品开发周期短
• 由于产品设计与开发采取并行工程，据资料统计：可以缩短研制周期5O％-70％， 节省研制费用3O％-4O％，减少报废和返修50％以上，设计变更次数减少50％以上 并能使产品具有良好的工艺性和标准化程度。
现代管理知识
2020/3/24
1
一、什么是精益生产管理
• 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改 善为核心，使公司以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的 一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的 要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动， 缩短生产周期，从而显著提高公司适应市场万变的能力。精益生 产管理辅导公司就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管 理方式。
• 在精益公司中，供应商是公司长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他 们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多 国内公司在实施精益生产咨询时，与这种精益理念背道而驰，为了达到 “零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道:
最新现代安全生产管理及安全生产技术ppt课件
明确的制度来规范管理和作业行为。各项制度的建立要严 密、完整、有效。
三、安全生产“五要素”
安全文化、安全法制、安全责任、安全科技和安全投入。 （一）安全文化——安全文化是安全生产的根本
安全文化是指人类在生产活动中所创造的安全生产、 安全活动的精神、观念、行为和物态的总和。
安全文化的核心是树立以人为本的价值观念。 树立安全是相对的，危险是永存的，事故是可以预 防的“安全观念”。 1.安全文化的构成
安全生产风险抵押金
为生产安全事故的抢险救援和善后处理的经费保证，以及 为避免企业负责人在发生重、特大事故后躲避、逃逸，强化 企业安全生产意识、落实安全生产责任，而建立的风险抵押 金机制。
针对矿山、危化、运输、建筑施工、易燃、易爆、有毒制 品的企业，在申请营业执照前必须先交纳一定数量的风险抵 押金。
本质安全——指设备、工艺、含有内在的从根本上防止发生 事故的功能。
失误的安全功能。 故障的安全功能。
五是形象层面，要有庄重的仪表、规范的着装、明显的安全 色、安全警示和安全标识。
2.安全文化的作用。 督导决策者地决策思维，促使决策者的高度责任心和热情对 待企业的安全事业。 督导、影响和激励管理者地管理行为，提升管理者自觉自愿 履行安全责任与职能的意识。 规范执行者的行为，陶冶员工群体的思维模式，使执行者自 觉遵章守纪。 3.安全文化建设 安全文化建设是一个需要动员全体员工共同进行的宏大的系 统工程。它包括设施建设、组织建设、队伍建设和网络建设四 个方面。
售收入等因素，再参照上述标Fra bibliotek确定本地区的标准。
2、 煤矿企业的存储标准
3万吨/年：
60～100万
3 ～9万吨/年： 150～200万
9 ～15万吨/年： 250～300万
三、安全生产“五要素”
安全文化、安全法制、安全责任、安全科技和安全投入。 （一）安全文化——安全文化是安全生产的根本
安全文化是指人类在生产活动中所创造的安全生产、 安全活动的精神、观念、行为和物态的总和。
安全文化的核心是树立以人为本的价值观念。 树立安全是相对的，危险是永存的，事故是可以预 防的“安全观念”。 1.安全文化的构成
安全生产风险抵押金
为生产安全事故的抢险救援和善后处理的经费保证，以及 为避免企业负责人在发生重、特大事故后躲避、逃逸，强化 企业安全生产意识、落实安全生产责任，而建立的风险抵押 金机制。
针对矿山、危化、运输、建筑施工、易燃、易爆、有毒制 品的企业，在申请营业执照前必须先交纳一定数量的风险抵 押金。
本质安全——指设备、工艺、含有内在的从根本上防止发生 事故的功能。
失误的安全功能。 故障的安全功能。
五是形象层面，要有庄重的仪表、规范的着装、明显的安全 色、安全警示和安全标识。
2.安全文化的作用。 督导决策者地决策思维，促使决策者的高度责任心和热情对 待企业的安全事业。 督导、影响和激励管理者地管理行为，提升管理者自觉自愿 履行安全责任与职能的意识。 规范执行者的行为，陶冶员工群体的思维模式，使执行者自 觉遵章守纪。 3.安全文化建设 安全文化建设是一个需要动员全体员工共同进行的宏大的系 统工程。它包括设施建设、组织建设、队伍建设和网络建设四 个方面。
售收入等因素，再参照上述标Fra bibliotek确定本地区的标准。
2、 煤矿企业的存储标准
3万吨/年：
60～100万
3 ～9万吨/年： 150～200万
9 ～15万吨/年： 250～300万
现代生产运作管理实务第15章课件
零件的容器从上道工序的出口存放处运到下道工序的人口 存放处时，传送看板就附在容器上。当下道工序开始使用 其人口存放处容器中的零件时，传送看板就被取下，放在 看板盒中。当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送 到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上 的生产看板取下，放在生产看板盒中 。
• 每一个传送看板只对应一种零件。由于一种零件总是存放 在一定的标准容器内，所以，一个传送看板对应的容器也 是一定的。
• 20世纪50年代初，看板管理的积极推行者，当时在丰田汽 车公司机械工厂工作的大野耐一，从美国超级市场的管理 结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实现 “非常准时”思想的方法。
• 1953年，丰田公司先在总公司的机械工厂试行了看板管理。 以后，为了全面推行看板管理，丰田公司进行了多年的摸 索和试验，于1962年在整个公司全面实行了看板管理。
丰田的看板控制系统。 4.掌握用看板组织生产的过程和看板数量的确定方法以及如
何实现准时生产。 5.掌握精细生产的主要内容。
• 技能点
1.分析比较推进式系统和牵引式系统，熟练掌握丰田的看板 控制系统及其实施条件。
2.熟知精细生产的基本思想和主要内容。
•现代生产运作管理实务第15章
•2
主要内容
第一 准时生产概述 第二 看板生产系统 第三 实现准时生产的条件 第四 精细生产
3、丰田的看板控制系统
（1）看板
• 生产看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件 及其数量。
• 当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容 器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放人生产 看板盒内。该容器(放满零件)连同传送看板一起被送到需 方工作地的人口存放处。工人按顺序从生产看板盒内取走 生产看板，并按生产看板的规定，从该工作地的人口存放 处取出要加工的零件，加工完规定的数量之后，将生产看 板挂到容器上。
• 每一个传送看板只对应一种零件。由于一种零件总是存放 在一定的标准容器内，所以，一个传送看板对应的容器也 是一定的。
• 20世纪50年代初，看板管理的积极推行者，当时在丰田汽 车公司机械工厂工作的大野耐一，从美国超级市场的管理 结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实现 “非常准时”思想的方法。
• 1953年，丰田公司先在总公司的机械工厂试行了看板管理。 以后，为了全面推行看板管理，丰田公司进行了多年的摸 索和试验，于1962年在整个公司全面实行了看板管理。
丰田的看板控制系统。 4.掌握用看板组织生产的过程和看板数量的确定方法以及如
何实现准时生产。 5.掌握精细生产的主要内容。
• 技能点
1.分析比较推进式系统和牵引式系统，熟练掌握丰田的看板 控制系统及其实施条件。
2.熟知精细生产的基本思想和主要内容。
•现代生产运作管理实务第15章
•2
主要内容
第一 准时生产概述 第二 看板生产系统 第三 实现准时生产的条件 第四 精细生产
3、丰田的看板控制系统
（1）看板
• 生产看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件 及其数量。
• 当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容 器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放人生产 看板盒内。该容器(放满零件)连同传送看板一起被送到需 方工作地的人口存放处。工人按顺序从生产看板盒内取走 生产看板，并按生产看板的规定，从该工作地的人口存放 处取出要加工的零件，加工完规定的数量之后，将生产看 板挂到容器上。
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顾客的参与
变换过程
13 5
24
产出Байду номын сангаас
·产品 ·服务
实施信息反馈
生产与运作活动过程
9
▪ 什么是生产运作系统？
▪ 使运作过程得以进行的手段 ▪ 物质系统＋管理系统
▪ 什么是生产运作管理
▪ 是设计、运行和不断改进生产系统(及供应链)，以创造 出具有竞争优势的产品和服务的管理过程
▪ 生产运作管理在企业管理和企业组织体系中的地位
专业化水平高。 （2）优点:
①设计方面:简便\标准\工作量小 ②工艺方面:有利于编制详细的工艺规程提高工艺的先进性 ③生产组织方面:精细分工,专业化水平高,易于采用专用高效
设备,机械化\自动化水平高. ④生产管理方面:有利于相对集中的生产管理模式,理性管理 多,例外管理少,计划调度简单,人员易熟悉加工工艺与技术,有 利于机器设备的充分利用.
(二)生产运作过程的组成
生产过程是由一系列生产环节组成，包括：加工制造过程、检验过 程、运输过程、停歇过程
1.劳动过程
2.自然过程
1.横向展开
①生产技术准备过程 ②基本生产过程
③辅助生产过程
④生产服务过程
2.纵向展开
①工艺阶段
②工序 工艺工序 非工艺工序
14
第三节 生产与运作过程组织
二、生产运作的类型
▪ 决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果 (effective)，是企业竞争力的重要决定因素
10
生产管理的研究对象
产品的制造过程和服务过程。 1.研究产品的生产系统、生产战略、研究与 开发（R&D）、厂区布局、生产计划、作业 排序、项目管理、物流管理、库存控制、设 备管理等一切有形产品制造相关的战略、战 术决策； 2. 研究与制造业服务过程相关的一切管理与 决策活动。
产品特点 量大、标准、好预测 量小、多变、难于测
生产流程 稳定、标准、均衡
不稳定、无标准、难均衡
库存
连接生产和市场的纽带 不设成品库存
计划
优化的标准计划
不便详细，近细远粗
设备
专用高效设备
通用设备
人员
专业化
多种操作技能
16
第三节 生产与运作过程组织
(三)大量生产、成批生产和单间生产 1.大量生产 （1）特点：品种少、产量大、长期重复生产且条件稳定、
2.离散性生产是指物料离散地间断地按一定工艺顺序运动,在 运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产.轧钢\汽车制 造\服装等.加工装配式生产.
组织管理特点:零件加工彼此独立;通过部件装配和总装形成 产品;协作关系复杂;管理难度大.
组织管理重点:控制零部件的生产进度,保证生产的成套型.
15
第三节 生产与运作过程组织
管理就是让别人去做自己想做的事情，并且别人愿 意去做。
6
第一章 现代生产管理概述 第一节 现代生产管理基本概念 7
什么是生产与运作活动？
把资源要素(投入)变换为有形产品和 无形服务(产出)的过程
一个实体组织通过获取和利用各种资 源向社会提供有用产品和服务的过程
物质转换过程＋管理过程
8
投入 ·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
责任教师：钟奇 天河学院机电工程系 联系电话：15917362921 E-mail：495385186@ QQ: 495385186
3
教学媒体
文字教材 ：《现代生产管理学》 面授辅导 电话及现场答疑 网上答疑、讨论
4
管理小故事 三只鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉 会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标 道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪 只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人 转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉 了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这 人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门 语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又 老又丑,又没有能力，会值这个数呢？店主回答： 因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
(二)备货性生产(Make-To-Stock)和定货性生产(Make-TO-Order) 1.备货性生产是指在没有接到用户订单时按已有的标准产品或
产品系列进行的生产.补充和维持库存.轴承\紧固件\家电等 . 2.订货性生产是指按用户订单进行的生产.
备货性生产和订货性生产的的主要区别
项目
备货性生产
定货性生产
制定经营方针和目标 技术活动 供应活动 加工制造活动 销售活动 财务活动
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第三节 生产与运作过程组织
一、生产过程的组成
(一)生产过程的概念
生产过程指围绕完成产品生产的一系列有组织的生产活动的运行过程。
对管理者来说，就是对生产过程进行计划、组织、指挥协调、控制 和考核等一系列管理活动的总称。
5
优秀管理者好像一定要是能力非常全面的人，其实
不然，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂 信任，懂放权，懂珍惜，懂决策，管理并团结自己的下 级，就能更好地利用在某些方面比自己强的人，从而自 身的价值也通过他们得到了提升。相反许多能力非常强
的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自 己，最后只能做最好的攻关人员,销售代表，成不了优秀 的领导人。
11
• 生产：通过劳动，把资源转化为产 品的过程。
• 生产过程: (狭义)所有的投入——产 出过程，即产品生产过程；（广义） 生产过程是指企业生产过程或社会 生产过程。
• 企业生产过程：包含基本生产、辅 助生产、生产技术准备及生产服务 等企业范围内各项生产活动协调配 合的运行过程
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第二节 制造企业最基本的生产经营活动
(一) 连续性生产和离散性生产 1.连续性生产是指物料连续\均匀地按一定工艺顺序运动,在运
动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产. 化工\炼油\冶 金\食品\造纸等.流程式生产.
组织管理特点:产品工艺加工过程相似;按工艺流程布置生产 设备;车间\工段按工艺阶段划分;
组织管理重点:保证原材料\动力的连续\不间断供应;加强维 护保养;实时监控;保证安全生产.
《现代生产管理学》
课程简介：本课程为机械类专 业本科、工商管理专业专科必 修课，3学分，44学时
教材：《现代生产管理学》
责任教师：钟奇
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
2
责任教师