人力资源管理分层分类研究
【人资】三个“一体化”的人力资源管理体系构建
【管理创新】三个“一体化”的人力资源管理体系构建为适应国企新定位、新要求，公司在审视和分析长期存在且困扰自身人力资源管理最突出问题和症结的基础上，以构建现代人力资源管理体系为目标，创新提出了以宽幅岗位管理为基础的岗位薪酬一体化、以人的考准考实为核心的培养考评一体化、以人岗匹配为目标的选拔选用一体化（以下简称三个“一体化”）的方法论模型，以及基于三个“一体化”构建现代人力资源管理体系的实现路径，通过建立宽幅岗位与宽带薪酬的匹配机制、分层分类“绩效+能力”考评与人才培养的匹配机制、基于“绩效+能力+职业素质”的综合评价与人员选拔选用的匹配机制，链接三个匹配之间的关系，打通机制循环，实现整体一体化运作的现代人力资源管理体系。
公司在供电业务板块和市场化业务板块开展基于三个“一体化”的现代人力资源管理创新实践，取得了三项制度改革突破、人均效能显著提升等诸多成效。
一、坚持战略和问题导向，构建现代人力资源体系1. 人力资源管理三个“一体化”的涵义以宽幅岗位管理为基础的“岗位薪酬一体化”：一是打造两个体系，横向整合岗位，纵向拓展通道，搭建宽幅岗位体系；深化岗位价值评估，建立“岗-能-绩”联动的宽带薪酬体系。
二是实现一个匹配，按照“一岗多薪、能变薪变、按绩取酬”原则，实施岗薪动态匹配管理。
三是推动一个转变，以合同与任期为抓手，完善岗位契约化管理，促进用人由“身份管理”向“岗位管理”转变。
以人的考准考实为核心的“培养考评一体化”：一是构建两个体系，以岗位与职业发展要求为牵引，建立分级分类人员培养体系；以人的考准考实为导向，构建多元量化绩效考核与能力评价体系。
二是实现一个匹配，按照“以评促培、以用促学”原则，实施干学动态匹配管理。
三是促进一个双赢，通过培养评价循环运转、培养效果持续优化，员工绩效与能力得到同步提升，企业活力与竞争力得到显著增强，实现员工与企业共同发展。
以人岗匹配为目标的“选拔选用一体化”：一是优化两个体系，运用综合测评技术，完善选拔体系，实现人员精准识别；运用人岗匹配模型，健全选用体系，实现人员优化配置。
建立分层分类的战略性人力资源管理体系
中 图分 类 号 ： ９ Ｃ９
文 献 标 识 码 ： Ａ
文章 编 号 ： ６ ２ ９ ９ （ ０ ９ １ （） ０ ９ — ２ １ ７ — ７ １２ ０ ） ０ａ 一 １ ０ ０
的核心所在 。 人 力 资 源 规 划 是 一 种 战 略 规 划 ， 眼 着 于 为未 来 的 企 业 生 产 经营 活 动 预 先 准备 人
学 术 论 坛
建 立 分 层 分 类 的战 略性 人 力 资源 管 理 体 系
刘 旭
（ 中国人 民大 学 Ｈ Ｒ专业 研修 班 ）
摘 要 ： 司能否在 日 激烈的 国际国内竞争 中争得一 席之地 ， 大程度 上取决 于我 们能否快速 构筑人 力资源竞 争力， 厶 ， ＼ 趋 很 并构建一套适应曩．
部门进行分层分类管理 。 从 利 税 增 长 幅 度 、 品的 销 售 结 构 、 产 品 牌 的 成长 性 （ 量 增长 率 、 销 目标 市 场 占 有率 实现 情 况 ） 资 产 安 全性 （ 产 负 偾 率 、 收 、 资 应 账款 、 货 等 ）资 产 收 益率 、 市 场 开 拓 与 存 、 新
１ 对企业人力资源进行分层分 类的方法
职 位 ， 需 要 承 担较 大 的 责 任 。 越 如 何 对 企 业 内 人 力 资 源 进 行 分 层 分 不 同层 级 ， 同 类 别 的 人 ， 不 因为 其 承 担 类 ， 个 企 业 都 有 自己 独特 的解 决 方 案 。 每 这 的 责 任 、 务 属 性 不 同 ， 考 核 方 式 也 不 任 其 是 因 为 ， 同 的 企 业 ， 着 不 同的 历 史 和现 同 。 织 内要 针 对 不 同 岗位 ， 不 有 组 设计 不 同 的考 实 ， 经 营 业 务 的 特 点 不 同 ， 市 场 中 所 处 核 表 格 ， 证 考 核 的 战 略 指 向性 。 其 在 保 的 竞 争地 位 不 同 ， 企业 彼 此 间的 战 略 有 别 ， 相 应 的 ， 内部 人 力 资 源 分 层 分 类 的 具 体 ２ 构建分 层分类的战略性人 力资源管理 其 方 式 也 不 同 。 这 个 意 义 上 讲 ， 一 个 企 体系 就 每
人力资源四级
人力资源四级在现代企业管理中，人力资源的重要性日益凸显。
人力资源四级是指人力资源管理领域中的一种评级体系，用来评定一个企业或组织在人力资源管理方面的成熟度和水平。
通过人力资源四级评定，企业可以了解自身在人力资源管理方面的优势和不足，制定相应的改进计划，提升人力资源管理水平，从而更好地适应市场竞争和发展需求。
人力资源四级评定体系通常包括四个等级：初级、中级、高级和顶级。
不同级别对应着不同的人力资源管理水平和成熟度。
在实践中，企业可以根据自身实际情况选择适合的四级评定标准，进行评估和改进。
一、初级人力资源管理初级人力资源管理是指人力资源管理工作处于基础阶段的企业或组织。
这类企业通常缺乏完善的人力资源管理制度和流程，人力资源管理工作比较零散和被动。
员工的招聘、培训、绩效评估等方面存在不少问题和不成熟之处，人力资源管理的战略性和综合性不足。
二、中级人力资源管理中级人力资源管理是指人力资源管理工作有了一定基础和规范的企业或组织。
这类企业已经建立了一套相对完整的人力资源管理体系，包括人才招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利等方面的制度和流程。
人力资源管理的工作逐渐规范化和专业化，能够支持企业战略目标的实现。
三、高级人力资源管理高级人力资源管理是指人力资源管理工作达到较高水平的企业或组织。
这类企业在人力资源管理方面具有专业化团队和系统性的管理理念，能够有效地吸引、培养和留住优秀人才。
人力资源管理在企业战略中发挥了关键作用，成为推动企业发展的重要引擎。
四、顶级人力资源管理顶级人力资源管理是指人力资源管理工作达到最高水平的企业或组织。
这类企业在人力资源管理方面处于领先地位，具有世界一流的人才管理水平和能力。
人力资源管理在企业战略决策中发挥着至关重要的作用，成为企业竞争力和可持续发展的核心动力。
总之，人力资源四级评定是企业提升管理水平、优化人力资源配置的有力工具。
通过对自身人力资源管理水平的评估和定位，企业可以找准改进方向，不断提升管理能力和竞争力，实现可持续发展。
人力资源管理四级
人力资源管理四级人力资源管理是指企业组织对人力资源进行有效运用和管理的一种综合性管理活动。
随着社会的不断发展，人力资源管理也越来越重要。
本文将从人力资源管理的概念、重要性、基本职能和挑战等方面进行探讨，以期加深对人力资源管理的理解。
一、概念人力资源管理是指在组织中，科学地制定并实施人力资源政策，运用一系列管理方法，对企业内的员工进行招聘、薪酬、培训、绩效评估等管理活动的过程。
人力资源管理旨在通过优化员工的配置，提高员工的工作效率和满意度，从而为企业的发展提供有力支撑。
二、重要性1. 人力资源是企业最宝贵的资源。
在现代社会中，技术和资金的重要性逐渐减弱，而人力资源的价值逐渐凸显。
企业能否拥有一支高素质的员工队伍，将直接影响到企业的竞争力和可持续发展。
2. 人力资源管理可以提高员工的工作效率和满意度。
通过科学管理和合理激励，可以使员工发挥出最佳水平，提高工作质量和效率。
同时，人力资源管理还可以增强员工对企业的归属感和认同感，减少员工的流失率，为企业稳定发展提供保障。
3. 人力资源管理可以实现组织的目标。
通过合理的招聘和培训，可以将人力资源与组织目标相匹配，确保企业拥有适应市场竞争的核心竞争力。
此外，人力资源管理还可以通过制定合理的薪酬政策和激励机制，提高员工的积极性和创造力，推动企业的创新和发展。
三、基本职能1. 人力资源规划。
根据企业的战略目标和经营环境，预测和确定未来所需的人力资源数量和结构，并制定相应的招聘计划和培训计划，确保企业有足够的人力资源支持业务发展。
2. 人力资源招聘与选拔。
通过广告、招聘网站等渠道发布招聘信息，筛选并选拔合适的人才加入企业，保证人员的合理配置。
3. 员工培训与发展。
制定并实施培训计划，提升员工的专业技能和综合素质，满足企业发展的需要。
同时，通过晋升、岗位轮换等方式，开发员工的潜力，为员工的职业发展提供平台。
4. 绩效管理与评估。
建立科学的绩效管理体系，设置合理的绩效考核指标，定期对员工进行绩效评估，激励优秀员工，提升整体绩效水平。
解释结构模型化技术的人力资源分层研究探析
解释结构模型化技术的人力资源分层研究探析瞿晓菁南通四建集团有限公司上海总部办公室【摘要】在当今社会，现代各类企业的竞争越来越集中的表现在企业核心竞争力的相互较量。
企业核心竞争力的组成的来源主要是核心人力资源。
一个企业构建相关的科学管理体制的基础是相关的战略性的人力资源体系的有效形成。
解释结构模型化技术在企业人力资源分层管理中的有效运用，能够促进企业薪酬激励策略的完善，为企业的人力资源分层研究提供了一种新型的思路策略，增强企业的竞争力。
【关键词】人力资源分层解释结构模型化技术应用企业人力资源管理体系的形成与完善过程中的关键点是要将员工看作是企业重要的竞争战略性目标资源，这就要求企业要依照实际要求，有效地实现企业人力资源的分层优化管理，促进企业内部完整的战略性人力资源管理体系的充分构建。
一、企业人力资源的相关分层管理１．管理核心员工。
对于企业的核心员工来说，企业可以采用以知识为基础的实际雇佣模式。
具体来说，以知识为基础的雇佣模式是依附于员工的相关能力以及技能而形成建立的，其并不主要是围绕企业日常的工作惯例以及相关既定任务的完成来构建的，这种雇佣模式十分注重企业的内部计划的开发实施以及保障了企业对核心员工的长久承诺。
２．管理普通员工。
具体来说，以工作为基础的企业员工雇佣模式的核心是与员工职位直接挂钩的，该雇佣模式主要是围绕企业员工岗位的相应需要来进行的针对任职者的相关专业技能特长的实际考察。
其注重的是企业员工即期的工作生产相关的效率。
３．管理辅助型员工。
具体来说，以租用为基础的企业员工租用模式包含零时工以及安排松散的合同工、其他形式的短期工。
该雇佣模式一般注重的企业员工对所签订的合同的中相关条理准则以及条件的遵从，这部分企业员工不需要履行过多的组织责任。
４．管理独特型员工。
具体来说，以合作或者联盟为基础的企业员雇佣模式是将企业与其合作伙伴的合作联盟关系的发展作为主要核心的。
该雇佣模式十分注重企业与其合作联盟伙伴间的合作过程的友好完成以及相关实际成效的展现。
分层分类的战略性人力资源管理模式
分层分类的战略性人力资源管理模式人力资源管理是组织中至关重要的一项工作，它涉及到招募、培训、激励、评估和发展组织的人力资本。
为了更好地应对多样化和复杂化的人力资源需求，分层分类的战略性人力资源管理模式应运而生。
本文将探讨这一模式，并分析其优势和挑战。
一、概述分层分类的战略性人力资源管理模式是一种将员工划分为不同层级和类型，并针对每一层级和类型实施相应的人力资源管理策略的管理模式。
该模式基于不同层级员工的不同能力、经验和责任，为组织提供个性化的人力资源解决方案。
二、优势1. 精细管理：通过分层分类，可以对不同层级和类型的员工进行更细致的管理。
针对高层管理人员，可以重点关注其领导能力和战略思维；对于基层员工，可以更加注重技术和职业技能的培养。
这种精细化管理有助于提高员工的工作效率和绩效。
2. 激励机制：采用分层分类的管理模式，可以更精确地设计激励机制。
对于高级管理人员、核心技术人员等高价值员工，可以提供更具竞争力的薪酬和福利待遇；对于不同等级的基层员工，可以设计相应的晋升通道和培训计划。
这有助于激发员工的积极性和创造力。
3. 人才开发：分层分类的人力资源管理模式强调个体的发展和职业规划。
通过精细化的职涯发展规划，员工可以明确自己的晋升路径和培训需求。
这能够提高员工的工作满意度和忠诚度，并为组织留住优秀的人才。
三、挑战1. 复杂性：分层分类的管理模式需要将员工划分为不同层级和类型，并相应地管理。
这需要组织具备足够的管理能力和资源投入。
如果管理不当，可能会导致信息传递不畅、沟通不良等问题。
2. 公平性：由于不同层级和类型的员工会受到不同的待遇和发展机会，这可能引发公平性问题。
管理者需要保证制度的公正和透明，并秉持公平决策原则，以避免员工之间的不满和不稳定。
3. 管理复杂度增加：采用分层分类的管理模式会增加管理者的工作负担和管理复杂度。
管理者需要同时管理不同层级和类型的员工，需要不同的管理策略和技巧。
管理者需要具备更高的管理能力和沟通能力。
职级分层解析
职级分层解析背景职级分层是组织中对员工进行分类和管理的一种方法。
通过将员工划分为不同的职级，可以更好地管理人力资源、确定员工的职责和权限，并提供晋升和发展的路径。
目的本文旨在解析职级分层的意义、作用以及实施过程。
职级分层的意义1. 优化组织结构：职级分层可以帮助组织建立清晰的层级结构，使各个职能部门和岗位之间的关系更加明确，提高组织运作的效率。
2. 明确职责和权限：不同职级的员工拥有不同的职责和权限，职级分层可以帮助员工清晰地了解自己的职责范围，提高工作效率和责任意识。
3. 提供晋升和发展机会：职级分层可以为员工提供晋升和发展的机会，通过晋升到更高的职级，员工可以获得更多的权力和责任，同时也可以获得更好的薪资和福利待遇。
职级分层的作用1. 绩效评估和奖惩机制：职级分层可以作为绩效评估和奖惩机制的依据，通过对员工的工作表现进行评估，确定其在职级分层中的位置，并给予相应的奖励或惩罚。
2. 人力资源管理：职级分层有助于组织进行人力资源规划和管理，可以更好地了解员工的能力和潜力，为人才发展和继任计划提供支持。
3. 激励和动力：通过职级分层，员工可以清晰地了解自己的晋升路径，有助于激发员工的积极性和动力，提高工作表现和个人发展。
职级分层的实施过程1. 制定职级分类标准：组织需要确定一套合理的职级分类标准，可以根据岗位职责、工作经验、能力水平等因素进行分类。
2. 评估员工职级：根据职级分类标准，对员工进行评估，确定其所属的职级。
3. 确定晋升和发展路径：根据职级分层结果，制定晋升和发展的路径，为员工提供明确的发展目标和机会。
4. 定期评估和调整：职级分层是一个动态的过程，组织需要定期评估和调整职级分层，以适应组织发展和员工变化的需要。
结论职级分层是一种重要的人力资源管理方法，通过合理的职级分类和管理，可以优化组织结构、明确职责和权限、提供晋升和发展机会，并发挥激励和动力作用。
在实施过程中，需要制定明确的职级分类标准，评估员工职级，确定晋升和发展路径，并定期进行评估和调整。
人力资源管理概论彭剑锋【精选文档】
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。
Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
V ALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性（UNIQUE)。
第三，难模仿性（INIMITABLE）。
第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二．人力资源以及人力资源管理。
1.人力资源及其特征。
2.人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。
SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。
二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。
人力资源管理(第2版)2-战略性人力资源管理
组织的核心能力是什么？
国内管理学界对核心能力的研究认为：企业核心能力就是无形资产， 主要包括技术、技能和知识
独特性= 社会的复杂性+ 原因的模糊性
多种能力相互 整合而成
特征
价值性
难模仿性
价值=收益/成本 >1
独特性
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人力资源管理(第2版)2-战略性人力资 源管理
战略性人力资源管理基本概述
战略性人力资源管理是指：
为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式
战略性人力资源管理基本概述
战略型人力资源管理的基本目标： 为企业提供一种方向感，让组织和个人的利益都能获得满足 战略型人力资源管理的基本理念： 以资源为本，特别是以其它竞争对手无法模仿的人力资源为本
公司的经营战略层面 职能战略层面
在环境和战略既定的情况下 组织结构成为重要因素
常见的模式
高层管理者的决策能力
直线职能式 事业部式
混合式
矩阵式
员工的执行力
几种常见的组织模式的比较
战略性人力资源管理的核心 在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力 的员工队伍
企业战略性企业战略性，人力资源管理解决方案的核心 核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制
为绩效付薪
识付薪
人力资源管理实践获取竞争力模型
有两种方式可以创造竞争优势：
构建分层分类培训与人力资源开发体系论文
构建分层分类培训与人力资源开发体系摘要随着知识经济时代的到来，科学技术突飞猛进。
企业若想更快地掌握核心科技，对变化的环境进行快速反映，建立学习型组织已是必然。
通过构建分层分类的、系统性、针对性的培训体系，使组织和个人不断提升实力和素质，才能使企业赢得竞争优势，获得可持续发展。
关键词人力资源分层分类培训与开发中图分类号：f123文献标识码：a20世纪末，《财富》杂志曾预言21世纪最为成功的企业将是那些学习型组织，而一些跨国公司也称自己“唯一长久的竞争优势，是比对手学习得更快的能力”。
知识经济时代，企业竞争的焦点不再是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的学习创新能力。
因而，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。
这些先进技术、管理思想的拥有者——知识型员工正逐渐成为企业核心竞争力的创造主体。
因而如何构建有效的培训与人力资源开发体系为管理者提出了新的挑战。
一、培训与开发的内涵和重要性（一）培训与开发内涵。
培训（training）与开发（development）在英文中是两个既相联系又相区别的词：training是企业向员工提供工作所必需的知识和技能的过程；development是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的共同成长。
综合得出，培训与开发是指企业通过向员工提供有关知识、技能、潜能发展、职业发展等学习机会，以满足当前工作和员工与组织发展所需要的一系列系统设计与规划的过程。
（二）培训开发的重要性。
培训开发作为人力资源管理的重要职能, 作为企业培养企业文化, 提高员工工作效率和员工工作满意度的重要手段越来越受到企业的重视，越来越多的企业对培训投入了大量的财力、物力、人力、精力。
1、企业背后的竞争是团队的竞争，而高素质团队是由拥有高素质和能力的人才所构成，因而最终的竞争是人才靠他所拥有的能力进行的较量。
中国最经典全面的人力资源系统理论框架
经营检讨的目的
• 防止“战略稀释”现象的发生； • 建立符合企业战略的协调一致的一级、 二级绩效指标； • 从单一财务指标考核走向全面的绩效考 核； • 明确个人工作与企业战略之间的联系， 驱动个人的行为
经营检讨的方法
• 经营检讨采用的主要办法是对于KPI指标进 行监控对比分析的方式
– 首先通过绩效监控体系，发现与历史标准或者 计划不相符的指标 – 然后寻找这些异常指标的关键驱动因素，即从 业务运做的流程中寻找导致异常的关键所在 – 通常会采用鱼骨图或者头脑风暴等方式进行。
基于人才价值本位的价 值评价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能 评价系统 •以任职资格为核心的职业 化行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效 考核系统 •以经营检讨及中期述职报 告为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管 理责任为核心的绩效管理 循环系统
分配机制与形式
•多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、 股权、信息、分享、认可、 学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享
四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能 力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的 员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业 人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度 上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度) 人员分流制度)
抽丝剥茧的管理艺术(下)——透视战略性人力资源分层管理模式
在今后市场竞争的较量中，企业如何将现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？咨询题的核心在于：一是企业战略方向的引导并被职员认可；二是人才的合理使用并被“激活〞。
人到底有什么意义?现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。
而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。
构建一套战略性人力资源治理体系，是建设公司科学的经营治理体制的核心和根底。
重构公司战略性人力资源治理的新体制，最重要的是把人瞧作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的治理，并以此构建企业战略性人力资源治理体系。
图一：战略性人力资源治理的内在逻辑战略性人力资源治理的动身点和回宿点都在于打造企业今后的核心竞争力，即如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的职员队伍。
企业战略性人力资源治理解决方案的根底在于要对企业的人力资源进行分层分类的治理，核心是价值链治理，成败在于鼓舞机制和沟通机制。
如图二所示：从战略性人力资源治理的角度瞧，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，能够讲，鼓舞的依据是价值评价，鼓舞的手段是价值分配，而鼓舞的目的在于使企业价值的制造者发扬主动性和制造力，从而为企业制造更多的利益。
另﹁方面，价值评价和分配本身确实是根基沟通机制的具体化形式。
因此，只有在企业人力资源分层分类的根底上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的鼓舞机制和沟通机制，从而推动企业各层级职员为企业制造更多的价值。
先破：两个标准四个象限我们能够瞧到，一个企业的核心能力突出地表现为企业所具有的核心人力资源。
核心人力资源是形成企业核心能力的根底，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的全然要素。
作为知识和技能“承载者〞的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业制造独占性的异质知识和垄断技术优势的根底。
针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学治理。
构建人力资源管理的三位一体的体系
构建人力资源管理的三位一体的体系经典的人力资源管理体系包括是三个方面的内容：职位体系、薪酬体系以及绩效考核体系。
上述三个体系为人力资源管理的基石。
实际上也是人力资源管理的基础和根基，是人力资源其他职能体现的重要的基础。
员工生涯管理、人才测评、人才发展以及能力素质模型都是依据上述基础而发展起来的。
对于快速发展的中国企业，特别是中小企业要获得未来的竞争优势，从过去单纯进行资源投入，到制度建设以及管理模式的建设，现在已经渐渐意识到人力资源管理的重要性，以及该职能对于形成组织核心竞争能力的重要性。
笔者在长期的管理实践和管理咨询实践过程中接触到很多企业，努力想提升自己的核心竞争实力，确保组织为未来竞争过程中的优势地位，但苦于不能够找到很好的路径和方法，不能够有效的实现自身目标和想法。
笔者认为要解决人力资源的管理问题，首先需要解决的是人力资源管理的基石问题，不要忽视基石的重要性，实际上是很多人力资源管理问题的根本问题，也是产生很多管理难点的重要方面。
人力资源管理基石的重要性人力资源管理的基石就是职位体系、薪酬体系以及绩效考核体系，是人力资源管理的三架马车，是所有人力资源管理的根本。
1) 构建人力资源管理的基础架构将是人力资源管理的根本，是保证高阶人力资源管理的工作基础，也是组织稳定和发展的重要步骤。
目前很多组织面临很严重的人才获得、保留、培训以及发展的难题，但这些问题的根本都在于一个合理和有序的职位体系、薪酬体系及业绩考核体系。
如何合理的安排工作，匹配工作资源，提供良好的工作环境及资源就涉及到职位体系设置问题。
只有具备良好的职位体系，以及能够根据职位价值合理支付薪酬，并采用公开、公平的机制来进行业绩考核，依据业绩考核结果进行人才的价值赋予才能够解决人才获得、保留、培训以及发展，否者一切都是无本之源，没有基础。
2) 职位体系、薪酬体系、业绩考核体系是相互联系、相互支持和相互提升的三个方面，是一个衡量“做什么事、依据价值进行价格支付、并对价值产生程度的评估”的过程。
中国国有企业分层分类管理
05
管理策略与实践
改革与创新
推进混合所有制改革
通过引入非国有资本，实现股权多元化，提 升企业活力和竞争力。
创新组织架构和管理模式
推行现代企业制度，优化组织架构，提升管 理效率和决策水平。
优化国有资本布局
调整国有资本的投资方向，聚焦战略性、基 础性、公益性领域。
创新业务模式和产品
鼓励企业加大研发投入，推动技术创新和产 品升级，拓展新的市场空间。
在一般竞争性领域，以实 现国有资产保值增值为主 要目标，具有较高的市场 敏感度和灵活性。
分类管理与政策制定
针对不同类型国有企业制定差 异化的管理政策，如财务监管 、人事管理、绩效考核等。
根据国有企业的分类情况，制 定相应的产业政策和监管措施 ，以引导和规范国有企业的经 营行为。
针对不同类型国有企业的发展 需要，制定相应的支持政策， 如财政支持、税收优惠、融资 便利等。
层级优化
根据企业发展需要和市场变化，不断 优化各层级的管理模式和组织结构， 提高企业整体效率和竞争力。
04
分类管理
分类标准与依据
01
02
03
产业领域
根据国有企业所涉及的产 业领域，如能源、交通、 金融、制造业等，进行分 类。
功能定位
根据国有企业的功能定位 ，如承担公益性任务、发 挥战略性作用、从事生产 经营活动等，进行分类。
07
结论与建议
研究结论
国有企业分层分类管理是必要的
随着国有企业改革不断深化，分层分类管 理成为提高企业效率和竞争力的关键。
不同类型国有企业应采取不同策 略
针对不同行业、规模和所有制类型的国有 企业，应采取差异化的管理策略，以适应 各自的特点和发展需求。
人力资源管理中的人才梯队建设如何规划
人力资源管理中的人才梯队建设如何规划在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否在很大程度上取决于其人才的质量和储备。
人才梯队建设作为人力资源管理的重要组成部分，对于企业的持续发展和战略目标的实现具有至关重要的意义。
那么，如何规划有效的人才梯队呢？一、明确企业战略和人才需求首先，要深入了解企业的长期战略规划和短期业务目标。
这是人才梯队建设的基础，因为不同的战略方向和业务需求需要不同类型和层次的人才。
例如，如果企业计划在未来几年内拓展新的市场，那么就需要具备市场开拓能力和相关行业经验的人才；如果企业致力于技术创新，那么就需要吸引和培养高端技术人才。
通过与高层领导的沟通、对市场趋势的分析以及对竞争对手的研究，明确企业未来发展所需的核心能力和关键岗位。
同时，对现有人才进行全面的评估，了解其优势和不足，找出与企业战略需求之间的差距。
二、制定人才标准和选拔机制根据企业的战略和岗位需求，制定明确的人才标准。
这包括专业技能、工作经验、综合素质、领导力等方面的要求。
人才标准要具体、可衡量，以便于在选拔过程中能够准确地识别符合要求的人才。
建立科学的选拔机制，确保选拔过程的公平、公正、公开。
可以采用内部推荐、人才测评、面试、背景调查等多种方法相结合的方式，全面考察候选人的能力和潜力。
同时，要注重挖掘内部的潜在人才，为员工提供平等的发展机会。
三、分层分类进行人才培养将人才分为不同的层次和类别，如高层管理人才、中层管理人才、基层管理人才、技术人才、营销人才等，针对不同层次和类别的人才制定个性化的培养计划。
对于高层管理人才，重点培养其战略思维、领导力和决策能力，可以通过参加高级管理培训课程、参与战略规划项目等方式进行。
中层管理人才则注重提升其团队管理、沟通协调和问题解决能力，可以安排内部导师辅导、参加管理技能提升工作坊等。
基层管理人才侧重于基础管理知识和技能的培训，如工作计划制定、人员激励等。
对于专业技术人才，根据其专业领域提供针对性的技术培训和实践机会，鼓励其参与技术创新项目和行业交流活动。
人才分层管理
人才分层管理
人才分层管理是指根据不同人才的特点和贡献，将人才分为不同层次，并采取相应的管理方式。
以下是一些常见的人才分层管理方法：核心人才：这些人才通常是企业的关键员工，具有高技能、高绩效和高潜力。
对于这些人才，企业应该提供具有竞争力的薪酬、福利和职业发展机会，以确保他们的稳定性和忠诚度。
骨干人才：这些人才是企业的重要员工，具有中等技能、中等绩效和潜力。
对于这些人才，企业应该提供良好的薪酬和福利，并给予一定的职业发展机会，以提高其工作积极性和满意度。
一般人才：这些人才通常是企业的一般员工，具有较低的技能和绩效。
对于这些人才，企业应该提供基本的薪酬和福利，并加强培训和指导，以提高其技能和工作能力。
除了按照绩效和潜力进行分层外，还可以按照人才的职能领域、部门、地理位置等进行分层。
在分层管理过程中，企业应该根据不同层次人才的特点和需求，制定相应的管理策略和措施，以提高人才的满意度、忠诚度和绩效。
同时，企业也应该建立有效的激励机制和评估体系，以确保分层管理的有效性和公正性。
人资工作的划分
人力资源工作可以根据不同的标准和目的进行不同的划分，以下是一些常见的划分方式：
1.根据职责划分：可以分为人事管理、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理等。
这
些职责涵盖了员工从入职到离职的整个过程，包括员工的入职、转正、晋升、调岗、离职等各个环节的管理。
2.根据层级划分：可以分为基层人力资源工作者、中层人力资源管理者和高层人力资源领导者。
基
层人力资源工作者主要负责具体的执行工作，如招聘、员工关系等；中层人力资源管理者负责某一模块的管理工作，如薪酬福利管理、绩效管理等；高层人力资源领导者则负责整个企业的人力资源战略规划和实施。
3.根据业务划分：可以分为人力资源专业服务和人力资源共享服务。
人力资源专业服务包括招聘、
培训、绩效管理、薪酬福利管理等；人力资源共享服务则包括人事档案管理、社保公积金缴纳、员工关系等。
4.根据岗位划分：可以分为人事专员、招聘专员、培训专员、绩效专员、薪酬福利专员等。
这些岗
位通常负责某一模块的具体工作，如招聘计划的制定和实施、培训课程的策划和组织等。
总之，人力资源工作的划分方式多种多样，不同的划分方式适用于不同的场合和目的。
企业可以根据自身实际情况选择合适的划分方式，以提高人力资源管理效率和管理水平。
分层分类、分级管理的人才库建设与管理模式研究
分层分类、分级管理的人才库建设与管理模式研究发表时间：2016-08-22T16:18:54.707Z 来源：《电力设备》2016年第11期作者：黄荣杰[导读] 在整个社会发展过程中，人才起着主导型的作用。
黄荣杰（清远供电局 511515）摘要：为了确保企业快速发展对各类人才的需求，公司提出了建设后备人才库，完善人才储备机制的思路。
但是，当前以大类为主的传统人才库建设模式在社会发展中逐步显现出弊端，因此，探索新的培养管理模式具有重要的社会意义。
基于此，本文以社会发展为导向，通过各类人才库的建设，完善公司人才储备机制，实现各类人才的分层管理，为公司的快速发展奠定坚实的基础。
关键词：分层分类;人才库建设；社会发展；职业规划；管理模式1.引言在整个社会发展过程中，人才起着主导型的作用。
人才库是企业人才资源的蓄水池，为企业的长远发展战略服务。
随着社会发展进入一个新的阶段，在新的时期，如何通过合理有效的人才库建设管理已经成为人们日益关注的重要问题。
为了更好的适应社会发展需要，很多企业人才都开展了各种培养改革，重视人才培养的质量。
在此主要针对传统人才库建设中的问题，以及后期发展中面临的挑战出发，提出了基于分层分类人才培养模式改革的培养管理，通过全面的总和分析为企业人才教育培养改革提供新思路。
2.传统人才库建设与管理模式中存在的弊端2.1人才结构性失衡，缺员问题凸显随着社会的进步、和谐社会的构建、党和政府的重视，供电企业越来越被赋予更多的社会责任，社会和客户对电网企业服务质量的要求越来越高，这势必需要一些高素质的管理人员和一线服务生产人员。
然而，长期受计划经济的影响，加上原有电力行业本身的垄断地位、市场化程度低、人力资源管理理念相对落后等因素的制约导致人力资源整体结构性供需失衡、人才资源规划不足。
近年来，供电企业新进员工数量较少且多为高校毕业生，实习一段时间后大部分流向管理层，同时由于女性员工不能登高作业、年龄超过45岁的员工不能爬杆作业等电力行业生产特性及用工特点，导致生产岗位断层明显，人员结构老龄化，部分岗位结构性缺员较为严重。
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论文题目：人力资源管理分层分类研究考生姓名：专业：工商企业管理准考证号指导老师：通讯地址：邮政编码：联系电话：日期：2011 年月日摘要当前的中国正处于一个转型时期，经济社会都在发生着深刻的变革。
这种剧烈的变革不但给企业的发展带来了新的机遇，同时也提出了新的挑战，其中最为突出的部分体现在人力资源管理方面。
人力资源作为企业的第一资源已经越来越受到企业高层重视，然而如何才能对人力资源进行高效的管理，最大限度地挖掘和利用好这一资源呢？本文介绍人力资源管理的一般概念，并将从分层分类管理的角度，通过人力资源的唯一性和价值性两个纬度对人力资源进行研究分析，论述如何对企业人力资源进行分层分类，人力资源分层分类管理基本原则与方法，如何建立人力资源的分层分类管理体系。
关键词：人力资源管理、唯一行、价值性、分层分类、人力资源分层分类管理体系AbstractThe current China is in a period of transition, the social economy in the occurrence of profound reform. The dramatic change not only to the development of the enterprise has brought new opportunities, and has also put forward a new challenge, and some of the most prominent part reflected in the management of human resources. Human resources as the primary resource of enterprises already more and more get the top business value, but how to human resources for effective management, maximum limit mining and use this resources? This paper introduces the general concept of human resource management, and competency from the Angle of management, human resources through the uniqueness and value of two latitude to human resources of research and analysis, discusses how to human resources of enterprise competency, human resources management layer classification principles and methods, how to establish the human resources management system of competency.Key words: Human resource management, the only line, value sex, layered classification, human resources management system of competency目录绪论第一章、人力资源管理概况1、人力资源的含义2、人力资源管理的含义3、人力资源管理的作用第二章、企业人力资源管理现状1、制度建设现状2、企业人力资源状况3、企业培训状况4、薪酬管理状况5、企业高层人员管理状况第三章、企业人力资源的分层分类1、人力资源管理的内在逻辑分析2、企业人力资源管理的分层分类3、人力资源的价值性和唯一性第四章、人力资源分层分类管理1、人力资源分层分类管理基本原则2、企业人力资源的分层分类管理方法第五章、分层分类的人力资源管理体系地建立1、人力资源管理的组织基础2、人力资源管理定位3、人力资源管理的价值评价体系4、人力资源管理的价值分配体系5、人力资源管理培训与开发6、人力资源管理的配置异动体系总结参考文献绪论“人力资源”这一概念曾经先后于1919年和1921年在约翰.R.康芒斯（JohnR. Commons）的两本著作《产业信誉》和《产业政策》中使用过。
但当时他所指的人力资源和现在我们所理解的人力资源在含义上相去甚远。
我们目前所理解的人力资源概念，是由管理大师彼得.德鲁克（P.Drucker）于1954年在其著名《管理实践》中首先正式提出并加以明确界定的。
我们通常所说的人力资源管理就是现代人事管理，随着社会的进步，国民经济的发展，人力资源这一独特的资源在经济建设中的起到的地位越来越重要，并成为第一资源。
优质的人力资源如今已是企业核心竞争力的重要构成部分，人力资源管理也提上了企业战略管理的议事日程，足见对它的重视。
本文介绍了人力资源的一般概念，同时对前人管于人力资源管理的一些基本观点、人力资源的管理方法作了总结，并着重论述了人力资源分层分类的方法，人力资源分层分类管理的基本原则与方法，以及人力资源分层分类管理体系的建立。
本文试图从人力资源分层分类的角度，去透视人力资源管理的内核，寻找它的精髓，为企业提高人力资源管理水平，提供一种方法，以便帮助企业构筑人力资源核心竞争力。
第一章人力资源管理概况一、人力资源的含义人力资源，是指能够推动经济和社会发展的劳动者的能力，人力的最基本方面包括体力和智力，如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面二、人力资源管理的含义人力资源管理就是现代的人事管理，即组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的过程。
三、人力资源管理的作用企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。
它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是—种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。
不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。
不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。
要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。
人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。
如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。
人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。
在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。
人才作为资源进行开发是经济发展的必然。
企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。
企业必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。
企业人才资源的目标是吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力，激发活力。
企业应紧紧围绕经济发展目标，以人才资源开发为根本任务，从根本上解决人才的开发和利用。
（一）加快建立适应各类人才成长的管理体制要按市场经济体制的要求，深化企业人事制度改革，加快建立起适应各类人才成长特点的新型人才管理体制。
要围绕高素质领导人才、经营管理人才、专业技术人才和技术工人四支队伍建设，建立各具特色的分类管理制度，重视抓好创新型人才、复合型人才的培养和选拔使用，树立重能力、重实绩、重贡献，鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念。
（二）加大对人才教育培训的投入企业要利用培训和教育功能使企业成为“学习型组织”，着力提高各类人才的创新能力和创造能力。
在企业培训工作中应采取高科技和高投入措施，使企业人才资本不断增值。
加大对人才培训教育的投资，既能满足企业经济发展需要，又能满足人才对职业生涯开发及个人能力提高的渴求，这种投资会获得比物质更高的回报，而且这种回报具有长效性和超成本性。
（三）提高对人才的激励力度激励是现代企业人才资源开发的核心。
人才资源的潜能能否发挥和能在多大程度上发挥，在一定程度上依赖于对人才的激励力度。
企业在人才引进、使用中要积极研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及能产生各种激励作用的机制，制定人才队伍收入待遇及其岗位责任和业绩、贡献挂钩的原则，实行按岗位、按任务、按业绩付酬的分配制度，鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配，最大限度地调动人才积极性，最终实现企业经济发展与人才资源开发的双丰收。
第二章企业人力资源管理的现状一、企业人力资源管理的现状（一）制度建设现状企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行；不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显。
（二）企业人力资源状况不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。
企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。
人员绩效考核还没有普遍成为企业必须进行的一项人力资源管理工作。
企业规模越大，人员绩效考核的规章制度和实施管理相对较好。
中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。
上市促进了企业提高人员绩效管理水平。
（三）企业培训状况企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训工作的效益难以体现；培训的制度化、规范化程度较低，现有的培训脱离实际。
（四）薪酬管理状况大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售及其他人员薪酬结构各不相同。
（五）企业高层人员管理状况企业董事会的决策作用明显增强，企业高管薪酬收入多元化，约有三分之一的企业建立了长期激励计划，收入水平有了很大提高；企业建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段；尚需建立健全公司治理结构，积极推进以经营业绩为基础的报酬激励机制的创新。
如何才能更加有效的对企业人力资源进行管理呢？下面将从人力资源管理分层分类的角度进行分析。
第三章企业人力资源的分层分类一、人力资源管理的内在逻辑分析现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。