第二讲：生产效率管理
现场七大效率的改善及提升
第一讲微利时代到来企业竞争主题的演变（上）（一）企业竞争主题的历史演变从世界范围来看，自二战后到20世纪70年代末，制造型企业竞争的主题是“产量”；从1978年到90年代前后，企业竞争的主题是“质量”；1990～1996年，企业竞争的主题是“成本”；1996～2003年，企业竞争的主题是“市场反应速度”；2003年后，制造企业的竞争主题则是“整合”。
虽然时间要比其他国家晚几年甚至几十年，但中国制造业竞争主题的发展，基本上也是沿着这条道路行进的。
两相比较，如图1-1所示：图 1-1 企业竞争主题的演变过程1.产量竞争时代在此阶段，整个生产运营管理所追求的是怎样把产品做得更多，怎样把生产的经济规模做得更大。
【案例1】美国的成功二战后，全球各个国家都准备进行战后重建，需要很多物资。
美国是少有的没有受战火波及的国家，当全球开始进行战后重建的时候，它的产品只要做出来，基本上都能够卖出去。
【案例2】中国企业的“好日子”中国从改革开放前到1994年，一直处于“求大于供”的状况。
企业只要有产品，就不愁卖不出去。
在这个阶段，经常看到的情形是各地的供销员求企业发货，因为产品肯定能卖出去。
中国企业在这段时间过着无需太注意产品质量和成本的“好日子”。
2.质量竞争时代1978年，《日本第一》这本书出版之后，伴随着日本经济的腾飞，全球生产运营管理的思想产生了一些变化，即从过去追求产量，进入既要追求产量，也要兼顾产品质量的竞争主题，这种情况一直持续到1990年。
【案例1】日本的经济“奇迹”日本在战后短短30年内，竟然有五十几项产品在整个国际市场的排名跃居世界第一。
日本之所以能够在短短30年内取得如此成就，原因就是它懂得利用产品的质量、性能、功能等特征来创造差异化，寻找市场的夹缝，避开与国际市场的正面交锋，它是用夹缝中求生存的策略去提升产品的品质、质量，创造差异化的。
【案例2】诸多企业为什么会集中垮台1995～1997年的三年间，众多著名企业象多米诺骨牌一样陆续垮台。
生产管理PPT课件
作为企业的最基层管理者，每天面对的就是生产
一线的员工，当生产出现差错或发生生产事故时， 某些车间领导往往第一要务就是归咎操作者的责任， 对于自己的管理责任则一句话轻描淡写的带过，久 而久之车间领导在职工心中失去威信，带来的后果 是团队人心涣散、工作执行力差、有令不行、有禁 不止。所以车间领导应正视管理中存在的问题，敢 于向职工检讨问题，诚恳地承担相应的责任，是基 层领导树立威信的基础，一旦管理者有威信就可以 认定该管理者是最适合的。
内容提要
第一讲 生产管理 第二讲 如何做好车间管理 第三讲 尊重员工 人性化管理 第四讲 PDCA循环管理法 第五讲 建设企业文化 第六讲 仓库管理
第一讲 生产管理
1.计划精神:
每月生产计划，月中还应根据需要进行修订计划，相应地 有第二版、第三版、第n版。
2. POWERPOINT的应用
开会讲座少不了的是幻灯片，用实绩文字图表说明简单明 了。
很显然，车间管理要想获得好的产出（结果导向）， 管理者就必须有效管控4M1E等投入要素（过程管理）。 4M1E中的任何一个变动，比如人员的变动、材料的更改、 流程或方法的未遵守、设备的老化和不稳定以及环境的恶 化等等都可能带来不良的管理结果。因此，管理者的首要 任务是学会关注投入，关注过程，通过保持投入和过程的 稳定性来达到保障管理结果的目的。
3.敢于承担责任是车间主任树立管理威信的基础
一个好的基层管理者总是应该承担责 任.承担责任意味着无论是什么原因导致了 失败,无论是谁的原因导致了失败,领导总是 第一个站出来正视失败并检讨自己的存在 的过错,在实际工作中我们看到这些勇于承 担责任的管理者反而获得了别人的尊重。 从管理角度来看管理者没有最优秀的，只 有最合适的，车间领导应如何做到最合适， 值得管理人员深思。
降低工厂成本和生产效率提升课件(PPT 97张)
工厂常见八大浪费
不良、修理的浪费 加工的浪费 动作的浪费 搬运的浪费 库存的浪费 制造过多的浪费 等待的浪费 管理的浪费（事后补救）
工作流程价值率： VT/ET
生产作业中的作业改善
一个优秀的生产主管，首先要树立改善的意 识，现有的作业改善方法绝对不是最好的， 也就是说每件工作均有它改善的空间。针对 特定的项目进行专案改善，应该留存完整的 记录，制成作业改善报告书。
产品工艺分析工艺流程的分析步骤步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6展开预备调查制作工程流程图观察测量记录结果整理统计寻求改善项目计划实施比较步骤7成果之标准化1制品的产量计划实绩2制品的内容品质的标准3检查的标准4设备的配置5流程的种类分歧合流6使用的原料平面流向图检查台检查台研磨机切断机七ie改善与应用之二产品工艺分析工艺流程的分析步骤步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6展开预备调查制作工程流程图观察测量记录结果整理统计寻求改善项目计划实施比较步骤7成果之标准化工艺工程切断切断搬运起重搬运起重搬运起重搬运起重产品工艺分析工艺流程的分析步骤步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6展开预备调查制作工程流程图观察测量记录结果整理统计寻求改善项目计划实施比较步骤7成果之标准化保管1360暂时放12合计搬运装入检搬运外径测搬运外径研搬运暂时放搬运切断15起重101020起重20起重15研磨10起重70工作10双脚20起重60切断工艺工程七ie改善与应用之二产品工艺分析工艺流程的分析步骤步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6展开预备调查制作工程流程图观察测量记录结果整理统计寻求改善项目计划实施比较步骤7成果之标准化项目工程数量时间75298228587310检查25992130516合计132528510021七ie改善与应用之二产品工艺分析步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6展开预备调查制作工程流程图观察测量记录结果整理统计寻求改善项目计划实施比较步骤7成果之标准化作业名称保管搬运外径测定装入检查搬运外径研搬运尺寸检搬运切断15起重20起重15研磨10起重10双脚20起重60切断工艺工程平面流向图检查台装入检查台检查台研磨机切断机项目工程数量时间距离米比例人数加工75694搬运18167检查15139停滞合计108100案例分析均衡化均衡化要求物流的运动完全与市场需求同步即从采购生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍
第二讲 管理的内涵
组织 进行安置；另一是指一群人按照一定的规则为了实现一定的目的组成一个团体或实体。
指挥 • 指挥是指领导者指示组织内的所有人同心协力去执行组织的计划，实现组织目标。
• 协调是指将资源按照规则和配比安排的一种活动，也是专业化分工条件下将各自的工作行为成果有序
经验主义学派（案例学派）
代表人物：彼得·德鲁克、亨利·福特、斯隆。 主要观点：应从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验
为研究对象，通过研究各种成功和失败的管理案例，学习怎 样管理。
约翰·杨的管理艺术
1981年1月，惠普新上任的CEO约翰·杨提出：10年内， 产品故障率缩减到当时的1/10。
1、动态性 2、科学性 3、艺术性 4、创造性 5、经济性
2 管理的特性
科学性：熟悉管理理论、原理与方法。 艺术性：注重实践，灵活运用。
泰罗的科学管理理论
管理的核心是提高生产率。 挑选和培训第一流的工人。 使工人掌握标准的工作方法。 实施刺激性的工资制度（计件工资制度）。 雇佣双方需要一次“精神革命”。 计划和执行职能分开。 实行职能工长制。 管理实施例外原则。
协调 统一的活动。
• 控制是指根据既定目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定目标方向动作并实现预想的成果
控制 或业绩。
管理与组织的关系
组织的两种含义 组织是由人构成的集体。 组织是某种活动。 管理与组织的关系 组织是管理的载体。 组织是管理的一项职能。
第二讲 管理的内涵
内蒙古大学经济管理学院 刘静
1 管理的定义
管理（Management）：对组织的资源进行有效整合以达成组织既 定目标与责任的动态创造性活动。 目的：实现组织目标。 核心：对资源的有效整合（协调人际关系）。 职能：计划、组织、领导（协调、指挥 ） 、控制
精益生产与现场管理教材
Fluctuations in work schedule 工作方案的波动
Current Process Methods:目前的工艺方法
Using unchallenged and unimproved processes使用没 有挑战性和开展性的工艺方法
4. 精益意识培养
1. 何谓精益？
回忆制造业的历史
手工艺
• 只是根据客户规格生产 • 单件生产…每个产品是唯一的 • 变化的质量 • 小库存 • 高成本…为富人生产
大规模
• 互换部件 - Whitney • 劳动力分工 - Taylor • 装配线 - Ford • 低变异 - Ford • 劳工斗争
Frederick Taylor
2. 新的观点：在这一连续的工序流程中，其中必有一处会成为瓶 颈。如果企业能够着眼于这个瓶颈进行改善的话，将会取得明 显的效果。相反，无论你对瓶颈外的任何工序投入多大的费用 进行改善，也不见得会有效果。
要动则动，该停则停，则效率最高
负荷率与可动率
• 拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动，消耗了 相同的能力，但结果……。
精益Lean
• 高度多样化 • 小批量 • 六西格玛质量 • 参与 / 授权的劳动力
1875 1900 1925 1950 1975 2000
From JIT To TPS To Lean
1943 - 1978
1978
S h in g iju ts u
1992
1996
Lean
典型的精益定义
• 什么是精益? • 精益生产旨在于生产的各个区域排除浪费，包
工序时间 5 4 3 2 1
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 工序
第二讲：管理的基本原理和方法案例
1.职工是企业的主体。 把人视作主体，而非客体。管理既是对人的管理，也是对 人的服务。管理不是单纯的商品生产，还包括人与社会的和 谐发展。 泰罗：把人视作机器的附属物，视作生产过程的要素， 实现最大效率。 梅奥：人的行为由动机决定，需要决定动机。管理者要 根据职工的需要，从多方面刺激劳动者的热情，引导他们的 行为，使之符合企业的需要。
陈光标说，这是2003年以来，企业最困难的时候。还好，企业抗击风 险的能力还是比较强。因为企业没有贷款，以前每年赚的钱，50%捐了出 去，企业账户上还有50%的留存。“这些钱，还在那里。没有业务做。员 工收入减半，1个月2000元左右。”陈光标说，这样的话，员工吃老本， 能维系3年。 “但这样毕竟不是办法。企业需要发展，而且是慈善事业的强力支撑。” 但这并不影响陈光标的善举继续。他说，一方面，自己准备抢抓业务， 恢复以前的元气。同时，自己将继续做环保、慈善，继续坚持守法经营的 理念。 “我一家人的名字现在都改了。我叫陈低碳，两个儿子叫陈环保和陈环 境，妻叫张绿色。不会改变的是，企业50%的利润捐赠。”陈光标说。 迄今为止，我已捐赠14多亿元，帮助70多万人次。但我们还是有一个 大的原则，就是救急不救穷。
第二讲：管理的基本原理和方法
本讲你将学到： 华为在公司治理中如何体现效率和效益？ 宜家是如何进行人性化服务的？ 曹操割发代首等中外管理故事
管理中应该坚持的系统原理、人本原理、责任原 理、效益原理。 管理的法律、行政、经济、教育等方法。
案例：华为的时间管理
1.华为 的时 间管 理培 训指 出， 企业 目标 要达 到 SMAR T标准。
2.有效管理的关键是职工参与。 管理的两种基本方式： 高度集权，从严治厂，依照严格的制度和纪律， 取得企业目标。 适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与， 使职工与企业实现目标整合与良性互动。 职工参与的方式： 参与选举、生产管理（质量管理、设备管理、成 本管理、现场管理等）等。 思考：“三拍”干部的危害。
精益生产培训课题
精益生产实践IE生产效率提升高级研修班培训对象：厂长、各制造相关部门经理、精益生产项目实施经理、主管、工程师、工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员等学习费用：5900元/人（含授课费、资料费、茶点、会务费、午餐费等）课程大纲：第一部分：工业工程(IE)基础理论及导入一、工业工程(IE)基础理论①工业工程(IE)的基础概念及工作职责②工业工程在企业定位，扮演角色及所处部门③工业工程(IE)在现场改善时遵循的原则④改善团队成员的组成及活动形式⑤如何获得高层,中层及基层人员对改善的支持⑥现场改善时常见的抵抗情绪分析及应对措施⑦工业工程与精益生产的关系第二部分：现场改善手法（工具）一、宏观改善手法1.流程分析：工艺流程分析—开展改善活动的基础2.仓库改善方法3.生产现场改善方法1）产品价值流分析－识别增值与浪费2）混流生产与Cell生产--解决多批少量最有效的方法二、中观分析手法1.工序作业分析1.1人机联合作业分析（1人1机，1人多机，2人1机，多人多机）1.2人人联合作业分析1.3 快速换模（SMED）三、微观分析手法1.动作分析及防呆、防错假流程，接力棒区，非标作业，5S，工装治具设计，防呆，防错，18个动作分析第三部分：作业测定一、作业测定手法（案例分组讨论及发表）1.时间分析的种类（秒表法和MOD法介绍）2.标准工时的制定3.缩短标准工时的五个步骤（SHIPS法）生产一线主管的管理技能提升培训对象：生产经理、生产主任、车间负责人；生产线负责人、班组长和生产活动相关的管理人员学习费用：3880元/人课程背景：一线管理者是直接负责产品与服务的生产的管理人员，主要对非管理人员负责，是企业大部分战术层面的执行终端。
他们在实现高效生产,提供技术援助和激励下属过程中起着至关重要的作用。
本课程旨在帮助一线管理者系统理解生产一线管理者的角色定位及主要职责；全面了解自己成功管理团队的主要因素；掌握如何实施一线团队管理每天的工作，以推动团队成员致力于达成团队绩效目标；提升有效的沟通技能，应对生产一线团队会议中遇到的窘境；提升处理团队内部困难事宜的能力等。
第二讲 生产方式与生产管理模式的变革
在指挥方面，强调下级服从上级，下级完全 处于被动地位。下级只有服从和执行上级指 令的职责，而没有发挥主动性和创造性的余 地。企业内实行严格的等级制，每级组织只 对其上一级组织负责。 在协调方面，强调通过正式的组织结构，同 级之间一般不发生直接联系。分工越细，协 作就越紧密，协调就越复杂。福特是靠精心 设计的高效的刚性流水生产线，来协调每个 工人的操作的。
但分散的决策有时会造成总体上的不一致。这 就需要在企业内建立共同的愿景，要求员工具 有全局观念，要求上下沟通，并要求各级管理 人员具有较高的素质。 由于决策的适度分散，计划就不能完全是指令 性的，有部分计划只能是指导性的。 要做到快速响应，还需要对组织进行重构，形 成多功能团队。组织从效率型的“机械组织” 向适应型的“有机组织”转变
生产管理 模式
企业为中心 的管理
顾客为中心 的管理
人与环境和 谐的管理
生产方式管理模式变革和主要竞争因素的关系
四、生产管理模式的变革
企业为中心的管理 顾客为中心的管理
（一）企业为中心的管理
企业为中心的管理的特点
传统管理以优化企业内部资源为中心，它强 调的是内部效率 在短缺经济时代，企业只要低成本、高效率 地提供产品和服务，就能占领市场，赢得竞 争 注重内部资源的合理利用成为企业管理的中 心
因素 价格
竞争的方式 基于成本的竞争 竞 争 方 式 的 变 化 趋 势 基于 基于 基于 基于 基于 的竞争 的竞争 的竞争 的竞争 的竞争
主 要 竞 争 因 素 的 变 化 品种
环保
信誉 时间
质量
价格 低 1 2 3 4 5 6 消费水平 高
主要竞争因素与消费水平的关系
主要竞争 因素
价格
质量 基 质 于 量 的竞争
生产效率建议
生产效率建议生产效率是企业发展的核心竞争力之一。
高效的生产能力不仅能够提高企业利润，还能增加顾客满意度。
为了帮助您提升生产效率，我在以下几个方面给出一些建议：一、工序优化生产流程的优化是提高生产效率的重要环节。
要对工序进行全面分析，找出瓶颈环节并进行改进。
可以采用一些先进的技术手段，如自动化设备、智能化系统等，来减少人工操作的时间和错误率。
此外，还可以通过重新设计工序的顺序，以实现材料、人力和设备的最佳利用。
二、员工培训员工是企业最宝贵的财富，他们对于提高生产效率起着关键作用。
因此，对员工进行定期培训和技能提升是非常重要的。
培训内容可以包括：操作流程、安全操作规范、质量控制等。
通过提高员工的技能水平和专业素养，可以提高他们的工作效率和产品质量。
三、设备更新随着科技的不断进步，新一代的生产设备通常能够提供更高的产能和更高的效率。
因此，及时更新和替换旧有设备是提高生产效率的一个有效途径。
在更新设备时，应该根据实际需求和生产流程选择合适的设备，并对其进行充分的测试和实验，以确保其可靠性和稳定性。
四、质量管理提高生产效率的前提是保证产品质量。
充分理解和掌握质量管理体系，并加以执行，是确保产品质量的关键。
建立科学的质量管理体系，包括从原材料采购到产品出厂的全过程质量管理，确保生产过程中不出现质量问题，减少返工率和废品率，提高生产效率。
五、供应链优化供应链的优化也是提高生产效率的重要因素。
合理规划供应链，确保生产所需的原材料、零部件和设备能够及时、稳定地供应。
与供应商建立长期合作关系，提前预订和安排生产所需的物资，可以有效避免物料短缺和延误的问题。
此外，还可以借助信息化技术，对供应链进行全面监控和管理，提高协同效应。
六、绩效考核与激励机制建立科学、公平的绩效考核机制，能够激发员工的工作积极性和创造力，提高生产效率。
通过绩效考核，及时发现问题和不足，并给予奖励和追责。
此外，合理的激励机制，如年终奖金、晋升机会等，也可以促使员工更加努力地工作，进一步提高生产效率。
生产制造业必学的12门课程
第六讲QC小组活动与创新性技法(下) 案例分享(二) 思路提示法
第七讲全面质量管理的常用工具(一) 因果图 排列图
两图一表的妙用 第八讲全面质量管理的常用工具(二)
新七种工具概论 关联图 系统图 第九讲全面质量管理的常用工具(三) 生一场病出两项成果的故事 奇妙的运筹法--PDPC法 PDPC的应用及实例(上) 第十讲全面质量管理的常用工具(四) PDPC的应用及实例(下) 优选法 第十一讲QC成果报告的整理和发表(上) QC成果报告的编写要点 QC成果报告的常见问题 胶片的构思和设计 第十二讲QC成果报告的整理和发表(下) 成功胶片的标志 QC成果的发表技巧 QC成果了表技巧赏析
第五讲5S实施的成果与误区 5S的成果 5S活动的标准化 5S活动的误区
第六讲TPM的根本概念 TPM的定义和历史 TPM展开的八大重点
TPM活动产生的效果 第七讲TPM的推行准备
推进TPM活动的困难 推进TPM活动的宣传与培训 TPM活动推进委员会的建立 推进TPM活动的步骤 第八讲提案改善活动 提案改善活动根本概念 提案改善活动组织和制度 提案改善活动推行要点 第九讲TPM之一自主保养 自主保养的概念 开展自主保养的七步骤 第十讲TPM之二方案保养 方案保养五步骤的推行要点 第十一讲TPM之三生产效率化改善 工厂中常见的损失 生产效率化的改善方向 第十二讲间接部门实施TPM 将TPM实施之间接部门 如何将TPM适用于间接部门 间接部门的效率改善
第四讲采购实战技能之四：国际采购谈判技巧 引言 国际采购谈判的流程化管理 国际采购谈判策略 国际采购谈判案例分析
第五讲供给商管理实战技能之一--如何调研选择供给商 引言 供给商调研认证流程化管理 扩大供给商选择余地的五大现实途经 选择供给商案例研讨
第二讲生产效率管理幻灯片
生产计划的合理制定
• 制定生产计划的原则
– 以销定产，以产定销； – 经济合理地利用生产能力
• 生产计划与生产能力相互匹配 • 生产过程与设备性能相一致，产出进度与设备负荷相一致 • 生产计划与销售计划、人力资源、物料需求计划、资金需求计划相
一致；
– 综合平衡
• 供需平衡 • 生产系统能力平衡 • 各项经济指标平衡；
1月 2月 3月 4月 5月 6月
总计
需求预测 18000 15000 11000 9000 11000 16000 80000
费工用作：天数 22
19
21
21
22
20
125
材料成本=500元/件；
库存成本=1.50元/件.月
缺货成本=5元/件；
分包成本=100元/件（材料成本除外）
招聘与培训成本=2000元/人； 解聘费用=2500元/人
3月 3750 11000 2750 10000 2750
4月 2750 9000 2250 8500 2250
5月 2250 11000 2750 11500 2750
6月 2750 16000 4000 17250 4000
注： 安全库存=0.25×需求预测； 生产需求量=需求预测 ＋安全库存－初期库存； 期末库存=期初库存＋ 生产需求量－ 需求预测
5 1234
20
12 3 4
105
10
1 23 4
10 1 2 3 4
5
1234
20
12 3 4
120
10
1234
• 生产系统时间组织原则：
– 各生产环节在时间上相互配合，减少物流的中断或 间歇；
– 生产对相在个工序间均衡地、有节拍地进行； – 尽可能缩短生产周期，提高设备利用率和生产效率。
班组管理制度：生产计划与生产效率
班组管理制度：生产计划与生产效率1. 引言2. 生产计划管理2.1 理顺生产计划的层次结构•制定明确的生产计划层次结构，包括年度计划、季度计划、月度计划等。
•每个层次的计划与上下层计划之间应有明确的关联和衔接。
2.2 制定合理的生产计划时间表•根据生产任务的紧急程度和资源情况，制定合理的生产计划时间表。
•确保生产计划时间表的合理性和可行性，为班组提供充分的准备时间。
2.3 巧妙安排生产顺序•根据产品特性和生产工艺，合理安排生产顺序，以提高生产效率。
•提前做好物料准备和设备调试，确保生产顺序的顺利执行。
3. 生产效率管理3.1 优化生产流程•分析和评估生产流程，识别瓶颈和不必要的环节，进行优化。
•采用先进的生产工艺和设备，缩短生产周期，提高生产效率。
3.2 加强人员培训与管理•加强对班组成员的培训，提高技术水平和工作能力，以提高生产效率。
•采用激励措施，激发班组成员的积极性和创造力。
3.3 合理分配生产任务和资源•根据班组成员的能力和资源情况，合理分配生产任务和资源。
•制定详细的生产计划和排程，确保任务的及时完成。
4. 班组绩效考核4.1 建立科学的考核指标体系•建立科学的考核指标体系，涵盖生产计划、生产效率、质量控制等方面。
•指标要具有可衡量性、可操作性和可比较性。
4.2 定期进行绩效评估•定期对班组的绩效进行评估，及时发现问题和改进方向。
•建立正反馈机制，激励班组成员提高工作质量和工作效率。
4.3 奖惩并重•根据绩效评估结果，及时给予奖励和表彰，激发班组成员的积极性。
•对表现不佳的班组成员进行相应的惩处和培训，促进个人的成长和进步。
5. 总结。
第2讲 管理思想的发展(2)
霍桑试验的目的是要找出工作条件对生产效率的影 霍桑试验的目的是要找出工作条件对生产效率的影 以寻求提高劳动生产率的途径。 响，以寻求提高劳动生产率的途径。 1、试验首先从变换工作现场的照明强度着手。试验 试验首先从变换工作现场的照明强度着手。 表明，照明度的一般改变， 表明，照明度的一般改变，不是影响生产率的决定因素。 2、后来，又进行改变其他条件的试验。如，改变休 后来，又进行改变其他条件的试验。 息次数、休息时间、每日工作时间、茶点供应、 息次数、休息时间、每日工作时间、茶点供应、五日工 作制等 结果发现，不论工作条件如何变化， 作制等。结果发现，不论工作条件如何变化，生产量都 是增加的，而且工人的劳动热情还有所提高， 是增加的，而且工人的劳动热情还有所提高，缺勤率减 工资支付方式作为试验内容 少了80%。后来又选择了工资支付方式作为试验内容， 少了80%。后来又选择了工资支付方式作为试验内容， 即将集体奖励制度改为个人奖励制度。 即将集体奖励制度改为个人奖励制度。试验结果又发现 工资支付办法的改变也不能明显影响工人的生产效率。 工资支付办法的改变也不能明显影响工人的生产效率。
梅奥等人从人是社会人的观点出发，认为“士气” 梅奥等人从人是社会人的观点出发，认为“士气” 高低决定于安全感、归属感等社会、 高低决定于安全感、归属感等社会、心理方面的欲望的 满足程度。满足程度越高， 士气”就越高， 满足程度。满足程度越高，“士气”就越高，生产效率 也越高。 士气”又取决于家庭、 也越高。“士气”又取决于家庭、社会生活的影响以及 企业中人与人之间的关系。 企业中人与人之间的关系。 3.企业中实际存在着一种“非正式组织” 3.企业中实际存在着一种“非正式组织”。“人的组 企业中实际存在着一种 可分为“正式组织” 非正式组织”两种。 织”可分为“正式组织”和“非正式组织”两种。 所谓“正式组织” 是指企业中有明确职能的机构。 所谓“正式组织”，是指企业中有明确职能的机构。 这种组织对于个人有强制性。 这种组织对于个人有强制性。 正式组织以效率和成本为主要标准，要求企业成员 正式组织以效率和成本为主要标准， 为了提高效率，降低成本而确保形式上的协作。 为了提高效率，降低成本而确保形式上的协作。
生产各项管理制度
生产各项管理制度一、生产计划管理制度1. 生产计划编制生产计划是企业生产活动的指导性文件，主要包括生产目标、生产任务、生产计划和生产调度。
生产计划管理制度应规定生产计划的编制程序、内容、审批流程等，确保生产计划与企业发展战略相一致，具有可操作性和可实施性。
2. 生产排程管理生产排程是按照生产计划安排生产活动的具体时间表，通过生产排程管理，可以合理安排生产资源、协调各个生产环节，提高生产效率。
生产排程管理制度应规定生产排程编制方式、生产资源分配原则、生产进度控制方法等，确保生产活动有序进行。
3. 生产任务执行生产任务执行是生产计划的具体实施过程，这一环节的管理直接关系到生产效率和产品质量。
生产任务执行管理制度应规定生产任务分配方式、生产过程监控措施、异常处理流程等，确保生产任务按时完成，生产过程畅通无阻。
二、生产过程管理制度1. 生产工艺流程管理生产工艺流程是生产操作的步骤和程序，直接关系到产品质量和成本控制。
生产工艺流程管理制度应规定生产工艺流程的设计、验证、调整和优化方法，确保生产工艺合理、稳定、可控。
2. 生产设备管理生产设备是保障生产顺利进行的基础，生产设备管理制度应规定设备选型标准、设备维护保养、设备故障处理等方面的管理要求，确保生产设备正常运转、安全可靠。
3. 生产质量管理生产质量管理是生产过程中最重要的环节之一，直接关系到产品质量和客户满意度。
生产质量管理制度应规定质量标准、检验要求、不合格品处理等内容，确保产品质量稳定可靠、达到客户要求。
三、生产人员管理制度1. 生产管理人员生产管理人员是领导和监督生产活动的主要力量，他们的素质和管理水平直接决定着生产活动的效率和质量。
生产管理人员管理制度应规定人员招聘、培训、考核、激励和晋升等方面的要求，确保生产管理人员具备专业知识和管理技能。
2. 生产员工生产员工是生产活动的主体，他们的素质和工作态度直接影响着生产效率和产品质量。
生产员工管理制度应规定员工招聘、培训、考核、激励和晋升等方面的要求，确保员工具有必要的技能和团队合作精神。
生产效率提升计划
生产效率提升计划现代社会竞争激烈，企业要想在市场中立于不败之地，就必须不断提升生产效率。
高效的生产能够降低成本，提高产品质量，增强企业竞争力，为企业带来更多的利润。
因此，制定和实施一项科学合理的生产效率提升计划是每个企业都必须面对和解决的问题。
首先，制定生产效率提升计划需要明确目标和任务。
企业应当根据自身的实际情况和需求，设定合理的生产效率目标。
这个目标应当具体明确，量化可达。
同时，根据目标来制定详细的计划，包括提高设备利用率、优化流程、降低能耗、减少浪费等方面。
确保每项任务都清晰可行，有利于生产效率的提升。
其次，科学合理地配置资源是提升生产效率的关键。
资源包括人力、物力、财力等方面。
在制定生产效率提升计划时，需要充分考虑到企业各项资源的实际情况和能力，合理配置资源，使各项任务能够顺利实施。
特别是要注重人力资源的培训和激励，让员工能够积极参与和支持提升生产效率的工作。
接下来，建立适当的绩效评估体系是提升生产效率的重要保障。
企业可以通过设定各项关键指标和绩效考核标准，对生产效果进行定量评估。
及时发现问题和不足，采取有效措施加以改进。
同时，适时对员工进行评优和奖励，激发其工作积极性和创造力，推动生产效率的提升。
此外，技术创新和管理创新也是提升生产效率的关键因素。
企业可以通过引进先进的生产技术和设备，提高生产效率和产品质量。
同时，优化管理流程，减少冗余环节和非必要的行政程序，提高管理效率。
通过不断创新，不断改进，使企业处于不断进步的状态，保持竞争优势。
最后，建立学习型组织是提升生产效率的长效机制。
企业要积极培养学习意识，鼓励员工不断学习和提升自身能力。
通过建立学习机制和知识分享平台，促进员工之间的交流和学习，推动企业全员参与效率提升的进程。
只有不断学习和改进，企业才能跟上市场的步伐，始终保持竞争力。
总的来说，生产效率提升计划是企业提高竞争力、实现可持续发展的关键举措。
企业要根据自身实际情况，制定详细的计划，合理配置资源，建立绩效评估体系，推动技术和管理创新，建立学习型组织，不断提升生产效率。