第6章决策分析方法

通过计算比较可知，方案A2的数学期望最大，为33.6万元，所以取A2方案
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第二节
2、决策树法
风险型决策分析
一、风险型决策分析的基本方法
所谓决策树法，学是利用树形图模型来描述决策分析问 题，并直接在䤗树图上起先决策分析。 （1）绘制决策树：
“□”——表示决策节点，从它引出的分枝叫做分枝。 “○”——表示状态节点，从它引出的分枝叫做状态 分枝或概率分枝。 “△”——表示结果节点，即将不同行动方案在不同 自然状态下的结果注明在结果节点的右端。
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第一节
4、对抗型决策 Wij＝f(Ai，Bj)
管理决策概述
三、几种基本决策问题的分析
i＝1,2，…，m； j＝1,2，…，n
式中Ai——决策者的策略集；
Bj——竞争对手的策略集。
可采用对策论及其冲突分析等方法来分析解决。这类 决策分析问题是当前管理、经济界比较关注的问题。
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第一节


鲁棒偏差准则（robust deviation criterion）：偏差 相对鲁棒准则（relative robust criterion）：偏差的百分比
为了避免较大的机会损失，最小最大后悔值法选取最大后 悔值最小的方案。（保守度降低，也符合规避风险者的心理）
二、鲁棒决策模型和步骤
1. 鲁棒决策的数学描述
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第一节
3、不确定型决策
管理决策概述
三、几种基本决策问题的分析
条件：①存在决策者希望达到的明确目的(收益大或损
失小)；②自然状态不确定，且其出现的概率不可知；③ 存在两个以上可供决策者选择的行动方案；④不同行动 方案在确定状态下的益损值可以计算出来。 方法：乐观法(最大最大原则)、悲观法(最小最大原则)、 等概率法(Laplace准则，也是一种特殊的风险型决策)、 后悔值法(Savage准则或后悔值最大最小原则)。
严格地来讲，确定型问题只是优化计算问题，而不属 于真正的管理决策分析问题。
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第一节
2、风险型决策
管理决策概述
三、几种基本决策问题的分析
条件：①存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损失 小)；②存在两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态， 但决策者或分析人员根据过去的经验和科学理论等可预先估 算出自然状态的概率值P；③存在两个以上可供决策者选择的 行动方案；④不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算 出来。 方法：期望值、决策树法。 风险型决策问题是一般决策分析的主要内容。在基本方法 的基础上，应注意把握信息的价值及其分析和决策者的效用 观等重要问题。
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第一节
管理决策概述
一、基本概念
决策是管理的重要职能。它是决策者对系统 方案所作决定的过程和结果，是决策者的行为和 职责。 决策者的决策活动需要系统分析人员的决策 支持。管理决策分析就是为帮助决策者在多变的 环境条件下进行正确决策而提供的一套推理方法、 逻辑步骤和具体技术，以及利用这些方法和技术 规范选择满意的行动方案的过程。
益损值 方案 状态 概率
销路好
0.7 70 24
销路差
0.3 -50 -6
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A B
若用效用值作为决策标准，其 步骤如下： 绘制决策人的效用曲线。 设70万元的效用值为10，-50万 元的效用值为零，然后由决策 人经过多次辨优过程，找出与 益损值相对应的效用值后，就 可以画出决策人的效用曲线， 如图所示。
两种决策准则均是基于最坏情形进行分析的，不需要估计自然状 态的概率信息。
绝对鲁棒准则
绝对鲁棒准则中管理者比较悲观，认为将来会发生最坏 的自然状态，无论采取哪种方案，都只能得到该方案的最小 收益或最大损失。（风险小，但也过于保守） 益损值为收益，则 “小中取大” 决策者将每一种方案在各种情景下收益最小的值选出，然 后从各个最小收益中选出收益最大的方案。 益损值为损失，则 “大中取小”
最小最大后悔值准则
最小最大后悔值法，是指决策者在选择了某方案后，如果 将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他(或她) 会为自己的选择而后悔。 后悔值：决策者失策造成的机会损失，可以用同一自然状 态下最优方案的益损值与该自然状态下决策者所选方案的益损 值偏差或者偏差的百分比来衡量。（本章仅以偏差为例）
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第三节 不确定型决策——鲁棒决策分析



鲁棒决策基本思想 鲁棒决策模型及步骤 鲁棒决策实例 鲁棒决策准则评价
一、鲁棒决策基本思想
当各种自然状态不确定，且其出现概率无法 估算的情况下，基于概率的风险型决策就不再适 用。此时，可以采用基于“最坏情景”（worst scenarios）分析的鲁棒性方法（Robustness approach）。
E ( X ) pi xi
i 1
m
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第二节
益损值
风险型决策分析
自然状态
概率
例：某企业要生产一种新产品，其行动方案和自然状态如下表：
价格上涨θ1 0.3 40 36 20 价格不变θ2 0.6 32 34 16 价格下跌θ3 0.1 -6 24 14 行动方案 大批生产A1 中批生产A2 小批生产A3
不确定的自然状态是用情景集合 ������ 来描述的。一个情景 ������ ∈ ������代表一种可能发生的结果，但其发生概率未知。若∅表示 行动方案集合， ������ ������, ������ 表示行动方案������ ∈ ∅在情景������下的益损值 （假定决策者希望收益最大） 。 绝对鲁棒决策准则是在最坏的结果中选取最好的方案， 可 以表示为 ������������������ ������������������������ ������, ������
评价中的加权和及各种确定目标权重的方法)、重排次序法、目标规
划法及层次分析(AHP)方法等。
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第二节
1、期望值法
风险型决策分析
一、风险型决策分析的基本方法
期望值是指概率论中随机变量的数学期望。这里，我们 把采取的行动方案看成是离散随机变量，则m个方案就有m 个离散随机变量，离散变量所取之值就是行动方案相对应的 益损值。
作为一种不确定型决策方法，它的主要特 点是利用“情景”描述不确定的自然状态，目的 是找到在任何情景下的结果都不会太差的方案， 可以避免最坏情况的发生。
一、鲁棒决策基本思想
常用的决策准则

绝对鲁棒准则（absolute robust criterion，又称悲观法 ） 最小最大后悔值准则（minimax regret criterion）
5、多目标型决策
管理决策概述
三、几种基本决策问题的分析
由于系统工程所研究的大规模复杂系统一般具有属性及目标多 样化的特点，在管理决策时通常要考虑多个目标，且它们在很多情 况下又是相互消长或矛盾的，这就使得多目标决策分析在管理决策 分析中具有了日益重要的作用。多目标决策的理论、方法与应用， 在国际上是最近二三十年才得到蓬勃发展的。目前分析该类决策问 题的方法已有不少，常用方法有：化多目标为单目标的方法(含系统
0.20
0.10
0.20
0.30
18
19
2、抽样信息价值
20
第二节
风险型决策分析
三、效用曲线的应用
从以上风险型决策分析的求解中可知，各种决策 都以益损期望值的大小作为在风险情况下选择最优方 案的准则。所谓“期望值”，如前所述，是在相同条 件下通过大量试验所得的平均值。但在实际工作中， 如果同样的决策分析问题只作一次或少数几次试验， 用益损期望值作为决策的准则就不尽合理。另一方面， 在决策分析中需要反映决策者对决策问题的主观意图 和倾向，反映决策者对决策结果的满意程度等。
这是面临三种自然状态和三种行动方案的风险型决策分析问题，其益损值如下： 方案A1： 方案A2： 方案A3： E（A1）＝0.3×40＋0.6×32＋0.1×（-6）＝30.6万元 E（A2）＝0.3×36＋0.6×34＋0.1×24＝33.6万元 E（A3）＝0.3×20＋0.6×16＋0.1×14＝17.0万元
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第一节
管理决策概述
二、决策问题的基本模式和常见类型
决策问题的基本模式为：
Wij f ( Ai , j )
的可控因素。
式中： Ai ——决策者的第i种策略或第i种方案，属于决策变量，是决策者
i 1，2，…，m j 1，2，…，n
j ——决策者和决策对象（决策问题）所处的第j种环境条件或第j种
第六章 决策分析方法
《系ห้องสมุดไป่ตู้工程》课程建设团队
1
经济管理学院
主要内容
管理决策概述 风险型决策分析
冲突分析
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第一节
管理决策概述
一、基本概念
决策是管理的重要职能。它是决策者对系统 方案所作决定的过程和结果，是决策者的行为和 职责。 决策者的决策活动需要系统分析人员的决策 支持。管理决策分析就是为帮助决策者在多变的 环境条件下进行正确决策而提供的一套推理方法、 逻辑步骤和具体技术，以及利用这些方法和技术 规范选择满意的行动方案的过程。
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第二节
风险型决策分析
60 1 畅销（0.2） 40 30 -10
决策树法的基本模型
一般（0.5）
滞销（0.3） 中批量 55.2 2 51.6 3 畅销（0.2） 一般（0.5） 滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5） 滞销（0.3） 3年
15
60 决 策 点
30
20 8 20 18 14
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行动方案 按原有工艺生产 引进生产线
（成功率0.8）
产量不变 产量增加 产量不变 产量增加
自选设计 （成功率0.6）
第二节
风险型决策分析
二、信息价值
信息和决策的关系十分密切。不言而喻，要获得 正确的决策，必须依赖足够和可靠的信息，但是为取 得这些信息所花费的代价也相当可观。从而提出了这 样一个问题：是否值得花费一定数量的代价去获得必 须的信息以供决策之需呢?为此就出现了如何评价信息 价值的问题。另外，信息不对称情况下的决策是对抗 型决策中的重要问题。