最新人力资源第二章(战略人力资源)
人力资源培训课件之战略人力资源管理 (一)
人力资源培训课件之战略人力资源管理 (一)战略人力资源管理是一个全面的人力资源管理体系，它以组织的战略目标为核心，整合各项人力资源管理活动，确保组织能够在竞争激烈的市场环境中获得竞争优势。
作为企业内部人力资源管理的重要部分，人力资源培训的设计和实施也需要符合企业的战略目标，为企业提升核心竞争力做贡献。
一、战略人力资源管理的定义战略人力资源管理是指将人力资源管理与企业战略和目标相结合，通过各种策略和举措，促进组织内部人才的成长和企业在市场中的优势跟进。
它强调协调和整合各项人力资源管理活动，以实现组织增长和持续竞争优势。
二、战略人力资源管理的内容1.人力资源战略规划：制订人力资源战略规划，将人力资源管理和企业战略相对接。
2.组织架构设计：设计有利于公司业务的组织架构，不断改进企业管理方式，提升企业运作效率。
3.员工选择与职位分析：招聘、选择和培训员工，并针对不同的部门和职位，制定不同的选择和职位分析要求。
4.员工培训与绩效管理：根据员工的表现，制定个性化培训计划，培养公司最需要的能力和技能。
三、战略人力资源管理对人力资源培训的意义1. 形成员工培训体系：将企业战略和目标作为基础，设计和实施有计划、系统的员工培训计划，并且持续不断地改进和评估培训计划效果。
2. 建立人才储备：通过持续的培训和人才发掘，形成一支高素质的员工队伍，为企业未来的发展提供强有力的支持。
3. 配合业务发展：根据公司业务和战略目标，制订适应性强的培训方案，提高员工的专业技能和综合素质，支持公司业务的发展。
四、战略人力资源管理需要培训的要素1. 建立核心能力模型和内部共识，形成组织中的核心价值观。
2. 促进员工成长和开发，制定针对个性化培训计划的规定。
3. 基于战略地图的特定培训，指定明确的技能和知识培训目标。
4. 强调并实现可持续发展，不断学习，根据业务需要修改和改进培训计划。
五、总结人力资源管是企业管理中的关键环节，培训是人力资源管理的重要组成部分。
第二章 人力资源战略与规划.
2020/10/1甚至跨业务单元的系统化开发
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表1-4 人力资源战略与企业文化--企业战略匹配
企业战略 总成本领先战略 独创性产品经营战略 高品质产品战略
企业文化
官僚式 企业文化
发展式 企业文化
家族式 企业文化
人力资源战略 诱导式 投资式 参与式
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三、人力资源战略的制定
（一）人力资源战略的制定程序 （二）人力资源战略的制定方法
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略
战略 组织特点
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人力资源战略
·有效率的生产·明确的工作说 明书·详细的工作规划·强调具 有技术上的资格证明与技 能·强调与工作有关的特定培 训·强调以工作为基础的薪 酬·使用绩效评估当做控制机 制
·强调创新和弹性 ·工作类别广 ·松散的工作规划 ·外部招募 ·团队为基础的培训 ·强调以个人为基础的薪酬 ·使用绩效评估作为发展的工 具
(表1-4)
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表1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配
企业战略
一般组织特征
成本领先 战略
·持续的资本投资
·严密的监督员工
·严格的成本控制，要求经常的控制 报告
·低成本的配置系统 ·结构化的组织和责任 ·产品设计是以制造上的便利为原则
差异化 战略
·营销能力强 ·产品的策划与设计 ·基础研究能力强 ·公司以质量或科技领先著称 ·公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人
有的实现企业战略目标的能力； ④承诺指员工对企业的忠诚程度。
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人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，
HRD 第二章 战略性人力资源开发
第三节 学习理论
2）目标设置理论
——1967年美国心理学兼管理学教授洛克。 ——目标本身具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，是人们的行为朝 着一定的方向努力，并将自己的结果与既定的目标对照，及时进行调整和修正 ，从而实现目标。
影响目标与绩效的中介因素：
目标承诺 反馈
目标明确性与难度
满意度
外在条件：有助于学习的组织环境、实践机 会、反馈与强化等学习的外部环境条件。
第二节 学习过程与学习指导
1.学习过程与学习指导
——预期、知觉、加工储存、语义编码、长期储存、恢复、推广、满足。 学习过程与指导事项和指导形式的联系。P37 学习指导是指学习行为发生的环境特点。
第二节 学习过程与学习指导
2.从学习过程看人力资源开发项目的设计
启示： 1）应使员工明确为什么要学习； 2）应将个人经验作为学习的基础； 3）应为员工安排实践机会； 4）应通过观摩、交往、互动来促进学习； 5）应为受训者提供及时的反馈； 6）应当构建合作性学习小组和实践小组。
练习题
1. 学习的一般成果主要用（ 2.学习成果包括（ A 言语信息 B 智力技能
2. 将员工形象地比喻成三叶草的战略性人力资源开发视角是（ ） A 权变视角 B 结构视角 C 资源视角 D 差异视角 3.企业人力资源质量的变化应体现战略的资源开发的_______原则.
4.在权变视角下，人力资源开发战略应该根据企业总体战略的改变而 进行变化，即应该达到__________。 5.企业文化包括三方面内容：_________、_________、_________。
差异化战略
第三节 人力资源开发战略与企业战略
人力资源战略与规划【人力资源精选】[精品文档]
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主体目录 人力资源战略概述 人力资源战略的构建 人力资源规划的内容和作用 人力资源预测 人力资源规划的操作
学习目标
了解人力资源战略的概念和核心 明确人力资源战略的类型 明确人力资源规划的内容和作用 了解人力资源规划的制定程序 掌握人力资源需求预测和供给预测的方法
第一节人力资源战略概述
一、人力资源战略的概念 企业关于人力资源管理活动的总体谋划，它以维持和发展企业竞争优势为目的，以企业总体战略、经营战略为背景，以人力资源管理实践为支撑，是关于企业人力资源管理目标、 、行为的有机统一体。
第一节人力资源战略概述
二、人力资源战略的核心 通过有效的招聘、培训系统，发展、积累具有组织专有性的知识、技能、能力，从而构成企业的核心人力资本； 通过构建和谐的雇员关系，以达到获取、吸引、保留、争夺具有稀缺性的人力资源的目的； 通过有效的报酬和绩效管理活动，最大限度地激发员工发挥自己的能力，实现组织目标。
影响人力资源规划的外部因素
外部环境： 劳动力市场供求关系 （总量过剩与结构失调） 国家有关 法律（立法与执法） 科技进步趋势（对人员数量和质量结构、劳动方式、管理方式的影响） 经济发展形势（结构调整和经济周期） 社会就业观念和制度
人员过剩
再教育和再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休 不再续签合同 有计划裁员或人力资源对外服务
人员短缺
加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘 工作外包
人力资源规划的制定及实施
第三节人力资源预测
人力资源需求预测的定义 人力资源需求预测的方法 人力资源供给预测的含义 人力资源供给预测的方法
人力需求预测
现有人力资源盘点
人员净需求量
人力供给预测
影响供给的因素： 现有人力资源 预期职位空缺 人才市场供给状况 相关
人力资源管理概论 第2章 人力资源规划
可回撤程度 高 高 高 高 中等 低 低
1、 雇用临时工：
⑴有利于保持生产规模的弹性 ⑵降低成本——包括医疗费、养老金、保险等（民政学 院） ⑶将表现不错的临时工转为正式工更可靠（小企业无甄 选条件） ⑷降低培训成本（少量岗位可委托就业中心培训） ⑸视野开阔 ⑹但必须避免歧视
2、外包(Outsourcing)：
⑶许多兼并和收购事件减少了企业中的官僚性日常管理事务， 从而替代出了许多管理人员和专业技术人员。 ⑷许多公司由于经济原因而搬迁原来的公司所在地。如税收、 地价和劳动力成本等
失败原因：
⑴成本过高。西方裁员通常要支付相当于两到三年的 全额工资。
⑵裁员运动放走了核心员工（裁员计划必须是自由的） ⑶留下来的人有不安全感 ⑷中国政府要求稳定压倒一切（国企）
第一节
人力资源规划概述
三、人力資源規劃實施的時機
一般而言，人力資源規劃應為年度例行工作，但面對下列時機時，則顯 得特別重要
• • • • • •
當新單位設立或舊單位關閉時 當業務或生產技術急遽變化時 當工作需重新設計時 當企業內有大量人員屆退休年齡時 當企業朝多角化或國際化邁進時 當需提高人員素質或勞工意識增高時
5、职业发展：机会、晋升、指导 6、忠诚度
7、人际关系和凝聚力
二、减少预期出现的劳动力过剩的方法
方法 1裁员 2减薪 3降级 4工作分享 5退休 6自然减员 7再培训
速度 快 快 快 快 慢 慢 慢
员工受伤害程度 高 高 高 中等 低 低 低
1、裁员（downsizing）：指以强化企业竞争力为目的而进 行的有计划的大量人员裁减。许多企业在20世纪80年代末 90年代初都有采用过这一战略，特别在美国，《财富》杂 志中排名前1000位的公司中，超过85%的公司在1987— 1998年间都曾经有过裁员行动，直接导致700万人被永久性 解雇，这一数字在美国经济史上都是十分罕见的。我们不 能视其为经济衰退的影响，而应作为企业提高竞争力的策 略。如在1998年，尽管通用电气的每个事业部都有两位数 的投资收益率，它仍发起了一场耗资20亿美元的裁员计划。
人力资源管理第二章(战略人力资源管理)ppt课件
1）、战略决策： Where to compete(到哪里去进行竞 争？) How to compete(如何进行竞争？) With what will we compete（依靠什 么去进行竞争？）
Where to compete(到哪里去进行 竞争？) 在哪些市场上（行业、产品等） 去进行竞争。
二、strategy formulation
三、role of HRM in strategy implementation (人力资源管理在战略执行过程中的作用)
Strategic choice → HR needs → HRM practices → firm performance 案例：HR在IBM战略执行中的角色
战略性人力资源管理：为了使组织能够
实现目标而制定的有计划的人力资源使 用模式以及各种人力资源管理活动。
2、components of the strategic process(战略管理过程的构成) Strategy formulation(战略制定） Strategy implementation（战略执行）
案例： 百事可乐的案例:进入快餐业的失败；
波音公司的案例：有客户服务战略转变 为低成本战略的失败。
4、role of HRM in strategy formulation (人力资源管理在战略制定过程中作用)
AdministrativБайду номын сангаас linkage(行政管理联系) one-way linkage(单向联系) Two-way linkage(双向联系) Integrative linkage(一体化联系) (案例:惠普公司案例）
Strategic Human Resource Management
战略人力资源相关概念与内容
战略人力资源相关概念与内容战略人力资源是指将人力资源管理与公司战略相结合，以实现组织目标的管理理念和方法。
它从战略的角度出发，将人力资源视为企业最重要的资源之一，在组织层面上进行规划、激励、培养和利用人力资源，以提高企业竞争力和持续发展能力。
本文将从战略人力资源的概念、战略人力资源的重要性以及实施战略人力资源管理的策略和内容等方面进行论述。
战略人力资源的概念：战略人力资源是指将人力资源视为企业最重要的资源之一，通过与公司战略相结合，将人力资源管理能力和战略管理能力有机结合，以满足企业的长期发展需要。
战略人力资源的目标是在组织层面上推动人力资源的规划、激励、培养和利用，以实现企业目标和战略。
它不仅仅是一种管理理念，更是一种战略管理的手段。
战略人力资源的重要性：战略人力资源的重要性体现在以下几个方面：1. 人力资源与企业战略的一致性：战略人力资源的关键是将人力资源的管理和企业的战略目标相互协调。
只有人力资源和战略目标保持一致，才能更好地支持企业战略的实施和达成。
2. 人力资源的组织和开发能力：战略人力资源要求企业拥有良好的组织和开发人力资源的能力，包括通过科学的选拔、激励和培养机制吸引并留住优秀人才，使其能够发挥出最大的潜力。
3. 人力资源的核心竞争力：战略人力资源使企业能够通过优质的人才和高效的人力资源管理，构建核心竞争力。
只有拥有强大的人力资源，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
实施战略人力资源管理的策略和内容：1. 人力资源规划：根据企业的战略目标和发展需求，制定符合企业战略的人力资源规划。
通过更好地预测和分析企业未来的人力资源需求，以及员工的人力资源供给情况，合理配置人力资源，为企业的战略目标提供有力支持。
2. 人才引进与选拔：为了实施战略人力资源管理，企业需要招聘和选拔适合企业战略的人才。
这包括通过人才市场的调研、岗位要求的明确和招聘渠道的选择等方式，确保企业能够吸引到符合企业战略要求的人才。
第2章 战略性人力资源管理
Neutrogen公司被强生公司收购，新的管理团队来了，他们决定扩展业务。他们认为要
增长业务，就必须转移针对敏感皮肤的需要，为此他们进行了广泛的宣传，从以皮肤科 医生为目标的营销概念转变到大众市场电视广告和名人推荐上来，结果导致了灾难——
Neutrogen失去了原有的市场份额。 Neutrogen的失败是由于放弃了自己以前的优势，确定了错误的目标。新的管理者想要 为Neutrogen找到最佳实现目标，结果把这家公司给毁了。
差异化战略
战略性人力资源管理的权变性观点（3）
企业战略 防御者战略 产品市场狭窄 效率导向 探索性战略 持续地寻求新市场 外部导向 产品/市场的创新者 分析者战略 追求新市场 维持目前存在的市场 人力资源管理战略 累积者战略:基于建立最大化员工投入及技能培养 获取员工的最大潜能 开发员工的能力、技能和知识 效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用 雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工 使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作 协助者战略:基于新知识和新技能的创造 聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开 发 在正确的人员配置与弹性结构化团体之间进行协调
新时代人力资源管理活动的种类及其占用时间百分比
变革性活动 （25－35%） 知识管理 战略调整和更新 文化变革 管理技能开发
传统的面对面 服务提供方式
传统性活动（25－35%）
电子化人力资源 服务提供方式
招募/甄选 绩效管理 员工关系
培训 薪酬管理 ……
事务性活动（15－25%）
福利管理 人事记录 员工服务
舒勒认为，战略性人力资源管理就是使员工具备实现组 织战略所必需行为的一切管理活动。舒勒还对战略性人力资
第二章战略性人力资源管理
第二章战略性人力资源管理第二章：战略性人力资源管理在当今竞争激烈的商业环境下，企业要想保持竞争优势和可持续发展，必须注重战略性人力资源管理。
战略性人力资源管理是指将人力资源的规划、招聘、培训、激励与绩效评估等方面与企业的战略目标相结合，以提高企业绩效和员工满意度，实现组织的战略目标。
一、人力资源规划战略性人力资源管理的第一步是进行人力资源规划。
人力资源规划是指根据企业的战略目标和业务需求，合理预测未来对人力资源的需求，并制定相应的人力资源策略和计划。
通过人力资源规划，企业可以确保在市场竞争中拥有足够的人力资源，提前预测并解决可能出现的人力资源供需失衡问题。
二、招聘与选拔招聘和选拔是创造高效、有竞争力的组织的关键环节。
战略性人力资源管理强调根据企业的战略目标和业务需求，科学分析岗位要求，明确所需人员的技能、素质和经验等，以便能够招聘到最适合的人才。
招聘和选拔的过程中，还需要注重员工的发展潜力和适应能力，以保证员工与企业的长期发展相匹配。
三、培训与发展战略性人力资源管理强调员工的持续学习和发展，以适应企业的变化和发展需求。
企业应建立完善的培训与发展体系，为员工提供广泛的学习机会和培训项目。
培训与发展不仅仅限于技能培训，还包括领导力发展、沟通能力和创新能力等方面的提升，以帮助员工不断提高自身素质和能力，适应企业的战略需求。
四、激励与绩效评估战略性人力资源管理强调激励与绩效评估的有效运用。
企业应制定科学合理的激励政策，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
同时，企业还应建立完善的绩效评估体系，对员工的工作表现进行定期的评估和反馈，以激励员工持续提高工作绩效，并与企业的战略目标相一致。
五、员工关系管理战略性人力资源管理强调建立良好的员工关系，提高员工的参与感和归属感。
企业应注重与员工进行沟通和互动，了解员工的需求和意见，并尽可能地满足员工的要求。
积极开展员工参与和团队建设活动，营造一个和谐、开放的组织氛围，以促进员工的忠诚度和工作积极性。
人力资源管理战略与规划人力资源战略
第二章人力资源管理 战略与规划
福建行政学院公共管理系 郭泽保教授
第二章人力资源战略与规划
人力资源战略 人力资源规划 人力资源预测
本章学习要义
组织为了实现自己的发展目标，提高人力 资源的效率，必须科学地预测人力资源供求 关系，有效地配置人力资源，这就要求组织 制定人力资源计划。计划是组织发展总体规 划中的有机组成部分，对组织来说甚至比物 资配置计划更为重要。本章将阐述人力资源 规划及其人力资源预测
回归预测法
回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进 行预测。 由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测 的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素， 并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立 回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回 归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人 力资源的需求量做出预测。 使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度 相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比 较好。
实践中通常采用线性回归来进行预测。
回归预测法举例
病床数和护士数的数据
病床数
护士数
200
180
300
270
400
345
500
460
600
550
700
620
800
710
将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可 以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样， 经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是
培训开发计 培训对象、目的、内容、时间、地点、 培训总投入、脱产人员工资 划 教员等 及脱产损失 职业计划 绩效与薪酬 福 利 计划 劳动关系计 划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法； 薪酬结构、工资总额、工资关系、福 利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系 的目标和措施 （含在上项中） 薪酬福利的变动额
人力资源管理师课件第二章人力资源战略
练习题：判断
1、企业战略是一种计划，用于整合组织的主要目标、政策与活动次序。 答：正确
2、经济环境是与组织人力资源战略管理关系最为密切的一个外部因素。 答：错误，劳动力市场
3、目标分解法是一种短期的战略制定方法。 答：错误，长期
4、在制定人力资源战略时，员工对目标汇总法的认同感较低。 答：错误，较高
练习题：单选
1、人力资源战略的层次，包括最高战略决策层、（ ）、实务运作层 A 传达解释层 B 细则制定层 C 职能管理层 D 研讨分析层 答： C
2、竞争优势理论是（ ）的研究成果 A 彼得 B 波特 C 墨菲 D 帕金森 答： B
3、组织战略一般分为总战略、事业战略、（ ） A 发展战略 B 咨询战略 C 部门战略 D 职能战略 答： D
人力资源战略
❖ 人力资源战略的含义
▪ 人力资源战略即人力资源管理 战略，是组织的一种职能管理 战略
❖ 战略的影响力
▪ 创造价值 ▪ 优势源泉 ▪ 战略资源 ▪ 人力资源及其管理决定着组织
寿命
❖ 人力资源战略的层次
▪ 组织最高战略决策层 ▪ 组织职能管理层 ▪ 组织实务操作层
人力资源战略的内容
一、确定人力资源战略整体框架
案例：耐克公司SWOT分析应用实例
人力资源战略的任务
设计、构建人力资源管理系统，明确人力资源管理的重要 政策领域
树立新的人力资源管理理念 确保组织的人力资源和人力资源管理与组织的总体发展 战略相配合 设计组织的人力资源管理战略方案，确立人力资源管理 目标和人力资源管理计划 帮助组织管理者创造出人力资源管理的政策与体系
组织战略的管理过程
❖ 一、人力资源战略环境分析
人力资源战略制定的第一个环节就是分析组织的外部环境和内部环境
第二章人力资源战略与规划
人力资源管理人力资源战略与规划人力资源的角色定位战略伙伴变革实施者行政事务专家员工支持者流程人员关注未来/战略关注日常运营（美）戴维∙尤里奇人力资源管理者的角色及技能角色技能战略伙伴•以数据为基础的决策行政专家•遵守法律•合同管理•人力资源各项事务管理•电子信息系统变革推动者•谈判•沟通•克服变革的阻力员工激励者•咨询•团队建设•员工援助变革的地图士气/自信/业绩停滞阶段 准备 实施 巩固 收获阶段组织处于抑郁或亢奋状态(缺乏目标/理智)决定变革领导计划员工交流愿景计划被接受各层级的参与实施的行动制度化失误抵触放弃变革变革目标成为现实——任正非企业竞争战略— 成本领先战略— 产品差别化战略— 市场焦点战略人力资源管理战略—诱引战略—投资战略—参与战略人力资源战略与企业战略的对应企业战略廉价战略优质战略创新战略人力资源战略吸引战略参与战略投资战略特点•中央集权•高度分工•严格控制•依靠工资与奖金来维持员工的积极性•企业决策权下放•员工参与管理•籍此提高员工认同/归属感•注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性•重视人才储备和人才资本投资•企业与员工建立长期工作关系•注重发挥管理人员和技术人员的作用海底捞究竟学不学得会？•阅读案例《“海底捞”真正的人力资源管理》；•思考：1、海底捞的企业战略是什么？人力资源战略是什么？二者之间如何配合发挥作用？2、海底捞的经验对你有什么启示？•全班分享。
——张勇人力资源规划•人员数量计划在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡。
•人力资源管理计划人员招聘人员培训人员流动员工工资与福利……案例分析海通制造公司刚刚赢得了一个海外大客户的大订单。
合同谈判时间持续了一年，而且海通公司坚信这笔交易仅仅是个开始，今后还有大订单源源不断地进来。
然而，因为这些产品是新品种，公司缺乏掌握新生产工艺的员工，仅凭现有的生产能力，很难保证按期交货。
过去的三个月里，海通公司已经流失了12名技能出众的工人，他们跳槽到了待遇略好、能够承诺他们良好发展前景的公司。
人力资源管理：第二章人力资源战略
本章要点
1、人力资源战略的含义与类型 2、人力资源战略与企业战略、企业文化的 整合 3、人力资源战略与企业竞争优势 4、人力资源战略的制定
2
开篇案例
美国通用汽车公司在中国的人才战略
3
第一节 人力资源战略概述
一、人力资源战略的发展历程 二、人力资源战略的含义 三、人力资源战略的类型
14
三、人力资源战略的类型
与彻底变革相配合是转型式人力资源战略 转型式人力资源战略， 转型式人力资源战略 其主要特点是：1）企业组织结构进行重大变 革，职务进行全面调整；2）进行裁员，调整 员工队伍的结构，缩减开支；3）从外部招聘 骨干人员；4）对管理人员进行团队训练，建 立新的“理念”和“文化”；5）打破传统习 惯，摒弃旧的组织文化；6）建立适应经营环 境的新的人力资源系统和机制。
一、企业战略 二、人力资源战略与企业战略的关系 三、人力资源战略与企业战略的整合
20
一、企业战略
（一）企业战略的定义 阿尔弗雷德钱德勒（Alfred Chandler，1962）认为企业 战略由三个部分构成：企业的长远目标、实现目标的行动 方案和资源分配。 伊戈尔安索夫（H.I.Ansoff，1965）认为，企业战略实际 是由产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同效应等四 个要素构成。 詹姆斯奎因（James Quine，1980）认为，企业战略是一 种计划，用以整合组织的主要目标、政策和活动次序。 从学者们的研究可以看出，虽然对企业战略没有统一的定 义，但基本认为企业战略是企业管理层所制定的“策略规 划”，是以企业未来为出发点，旨在为企业寻求和维持持 久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，是企业 为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标 而制定的行为路线、方针政策和方法。
第二章人力资源战略与规划
华为基于战略的人力资源规划
2001~2006年，华为实施了新的人力资源战略规划，其中心 思想是人才投资、汇聚精英，五年的人力资源战略规划，华为聘 请了相关人力资源咨询公司20多个，通过人力资源管理系统的建 设、通过人力资源管理平台的建设以及持续不断地人才投资，人 员稳定在61000多名，其人才分布在全球100余个分支机构，服务 全球超过10亿用户。
增值（CVA）=销售收入-投入物成本=剩余利润 剩余利润=行业平均收益+超过行业平均收益部分
=正常利润+超额利润
高利润行业 +
业务组合协同效应
高运营效率 +
活动组合协同效应
战9/17/略2022洞察力
战略执行力
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战略思考的逻辑
2 战略要解决的 类问题：
发展方向
➢未来——把握长期发展方向 ➢现在——明确目前所处位势 ➢历史——了解发展历程中形成的特殊遗传
9/17/2022
12
战略管理的逻辑
目标——任务链
战略管理可能存在的三个隔断：
➢横向隔断 ➢纵向隔断 ➢内外隔断
通过目标——任务链开展战略管理
9/17/2022
13
战略管理逻辑
公司层战略
多元化经营公司
事业层战略
战略事业单位1
战略事业单位2
战略事业单位3
职能层战略
研究 与开发
制造
营销
财务
人力 资源
内部人力 资源环境
企业战略 人力资源战略
人力资源 存量分析
人力资源 供给预测
人力资源 需求预测
制定人力资 源规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
9/17/2022
第二章 人力资源战略与规划 (2)
第三节 人力资源战略与企业总体 经营战略的整合
一、人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略 的配合
文化战略
官僚式企业文化 发展式企业文化 家族式企业文化
基本经营战略
低成本、低价格经营战略 独创性产品经营战略 高品质产品经营战略
人力资源战略
诱引式人力资源战略 投资式人力资源战略 参与式人力资源战略
第四步：根据实际的每人每年工作时数，折算所需人 力。 假设每人每年工作1800小时，三年所需的人力数分别 为：247500/1800=137.5≈138人 263000/1800＝146.1 ≈147 307000/1800＝171 ≈171
二、人力资源供给预测 （一）外部人力资源供给预测 需考虑的因素： 1、本地区人口总量与人力资源率 2、本地区人力资源的总体构成 3、本地区的经济发展水平 4、本地区的教育水平 5、本地区同一行业劳动力的平均价格等 6、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力 的工作价值观等 7、本地区地理位置对外地人口的吸引力 8、外来劳动力的数量与质量
第二章 人力资源战略与规划
第一节 企业经营战略概述
一、企业经营战略的概念和层次
长期以来，管理学家对企业经营战略的看法不一致。 近年来，渐趋一致，即认为企业战略是一种计划，用 以整合组织的主要目标、政策与活动次序。 企业经营战略包括目标和方法两个因素。 战略管理者有四个主要任务：①制定目标；②规划达 到目标的行动方案；③推行战略，将方案付诸实行； ④收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。 企业经营战略的三个层次：总体战略、事业战略、职 能战略。
第二章人力资源管理与组织战略(共42张PPT)
1998年10 200 不相关的企业。 月，远大以经营两年损失 多万元的代价 ，确通要过 求不。断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
❖ (2)使组织和各部门在实施各自战略时明确自 己需要获得什么样的人力资源支持,使组织成 员能主动考虑与其他部门进行协调,从而有助 于培养员工的整体观念.
❖ (3)组织的高管能够根据人力资源管理战略在 各部门之间合理配置人力资源,并以战略目标 的实现情况对人力资源的使用,开发效率进行 监督和评价.
e远H大R3是：一决个策新支兴持的，集提团高企H业R，业在务当洞时察还力没，有推管动理企生业产绩型效企表业现的经验铁岭公司是远大的第一家生产型企业，其经营思想主要取决于企业原来的经 1营9者98，年并10且月新，派远的大总以经经理营也两没年有损管失理20生0产多的万经元验的，代职价工又的卖工掉作了积铁极岭性橡也胶深厂受。影响。 该（企2）业存投在入的了人大力量资的源时管间理、问资题源有对以公下司几8点00：多名骨干员工进行培训。 不这仅要"求节人流力"，资更源重部要必的须是站"在开业源务"，战"优略化的人高力度效，率既要提给升业企务业扩绩张效提"正供是匹当配前的形人势力下资企源业投最入关，注同的时管要理对重人点力。资源的投资回报进行准确、深入的分析 ，通过不断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
提出申请破产。经过资产评估、固定资产质量评价等程序， 远大认为破产资产质量价值可能比较高，只是管理不善才 导致企业亏损，并且有当地政府极大的优惠政策。所以，
第二讲战略人力资源管理
人力资源管理的发展五阶段论
• 工业革命时代 • 科学管理时代 • 工业心理时代 • 人际关系时代 • 工作生活质量时代
第二讲战略人力资源管理
人力资源管理的发展四阶段论
• 档案保管阶段 • 政府职责阶段 • 组织职责阶段 • 战略伙伴阶段
第二讲战略人力资源管理
历史——中国的情况
第二讲战略人力资源管理
（二）自觉形态的人力资源管理时期
• 进入20世纪90年代以后，人力资源管理职能所关注的对象已经远 远超越了档案、内务以及簿记这些方面的工作了，人力资源管理 对于一个组织的生存所具有的战略重要性和获取竞争优势的重要 性越来越明显。招募、甄选、培训开发、奖惩、薪酬以及对劳动 者进行激励的重要性，已经受到了组织中每一个单位和每一个职 能领域的重视。人力资源管理逐渐开始与其他的所有企业职能紧 密合作，以帮助组织具备在地方以及国际上进行竞争时所需的那 些能力。随着人力资源管理战略与组织融合为一体，人力资源管 理在明确组织中所存在的人力资源问题以及寻找解决方案方面扮 演着越来越重要的角色。
• 而工业革命的兴起则导致工作性质和雇佣关系出现了根本性的变化：机器
大工厂的建立需要大量的人集中到工厂来做工。这样，当时的所有问题都
归结为：吸引农业劳动力放弃原有的生产和生活方式到工厂来，然后将工
业生产所需要的基本技能传授给他们，并且使他们适应工业文明的行为规
则，以最大限度地发挥劳动分工和生产协作所带来的巨大生产率潜力。这
战略人力资源管理的提出
• 战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management, SHRM） 作为一种观点于 20 世纪 80 年代前后同人力资源管理思想同步产生。 Walker 于 1978 年在其文章《将人力资源规划与战略规划联系起来》 中，初步提出将战略规划与人力资源规划联系起来的思想。这是战略 人力资源管理思想的萌芽。战略人力资源管理产生的标志性文章是 《人力资源管理：一个战略观》。在这篇文章里，作者深刻分析了企 业战略与人力资源的关系。虽然战略人力资源管理从产生到目前仅有 20 年的时间，然而在这么短的时间内，其研究却蓬勃发展，并被认 为是 21 世纪人力资源研究中的一个重要领域，是组织中关于“人” 的管理的一种新视野。在战略人力资源管理论中，最具有影响力的 观点是有比尔于1984年在《管理人力资本》一书中提出的。
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How to compete(如何进行竞争？)
将依据何种标准或者差别化的特 征去进行竞争?是成本、质量、可靠性， 还是产品或服务的提供？
With what will we compete（依靠什 么去进行竞争？）(人力资源为战略是实 施提供什么样的帮助？）
1、HRM practice ①Job analysis and design ②employee recruitment and selection ③employee training and development ④performance management ⑤pay structure, incentives and
3、方向性战略 (directional strategies)
• 集中战略(concentration strategies) • 内部成长战略(internal growth
strategies)
• 外部成长战略(internal growth strategies)
企业发展战略 成长战略 维持战略 收缩战略 重组战略
二、strategy formulation
三、role of HRM in strategy implementation
(人力资源管理在战略执行过程中的作用)
Strategic choice → HR needs → HRM practices → firm performance 案例：HR在IBM战略执行中的角色
benefits ⑥labor and employ类型（strategic types) 企业基本竞争战略
成本领先战略(cost strategy) （控制型人力资源管理系统（control oriented HRM systems)） 产品差异化战略(differentiation strategy)
人力资源管理第二章(战略人力 资源管理)
Strategic Human Resource
Management
• Strategy formulation: the process of deciding on strategic drection by defining a company’s mission and goals ,its external opportunities an threats, and its internal strengths and weaknesses
哪些资源会使企业能够打败竞争对
手？如何获取、开发及使用这些资源去 进行竞争？
案例： ➢百事可乐的案例:进入快餐业的失败；
➢波音公司的案例：有客户服务战略转变 为低成本战略的失败。
4、role of HRM in strategy formulation
(人力资源管理在战略制定过程中作用)
Administrative linkage(行政管理联系) one-way linkage(单向联系) Two-way linkage(双向联系) Integrative linkage(一体化联系) (案例:惠普公司案例）
成长战略 集中式成长战略 纵向整合式成长战略 多元化成长战略 驱动力： 技术驱动型 成本效率型 机会关系型 复合型
维持战略 收缩战略 转向 转移 破产 移交
重组战略 兼并 联合 收购
案例： 沃尔玛的人力资源战略体系 奥康人力资源国际化策略
（承诺型人力资源管理系统 (commitment HRM systems）
kinds of HR strategy(人力资源战略的 种类)
美国康奈尔大学：
Pull strategy(诱引战略) Invest strategy(投资战略) Participate strategy(参与战略)
成本型人力资源战略 投资型人力资源战略 文化型人力资源战略
• Strategy implementation: the process of devising structures and allocating resources to enact the strategy a company has chosen.
3、linkage between HRM and the strategic
management process 人力资源管理和战略管理过程
之间的联系
1）、战略决策：
Where to compete(到哪里去进行竞 争？)
How to compete(如何进行竞争？)
With what will we compete（依靠什 么去进行竞争？）
Where to compete(到哪里去进行 竞争？)