房地产标杆企业标准化对比分析

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房地产企业运营指标对标参考

清单加图纸合同价格包干比例
90%
项目工程合同数量
小于45个
合同结算时间
6—8个月
工程款支付及时性
按照合同达到90%
指标类别
指标名称
行业标杆指标
X地产目标
设计管理
设计周期
常规项目
标准化项目
创新项目
常规项目
创新项目
方案
60天
42天
70天
扩初
30天
35天
35天
施工图
60—70天
60—70天
人均设计面积
4—5万㎡/人，兼顾专业配置
二次设计与部品确定时间
一般在总包开工后二个月内完成
指标类别
指标名称
行业标杆指标
X地产目标
工程管理
人均工程建筑面积
3万㎡/人，兼顾专业配置
现场工地管理人员配置标准
7人
工程质量客户满意度
65%
铁杆供方选用比例
大于75%
新项目开发核心员工比例
大于75%
项目工程合同数量
小于45个
一级计划中工程节点完成率
90%
3-4万㎡/人，兼顾专业配置
来访客户成交率
顺市
：10—15%
逆市
5%ห้องสมุดไป่ตู้右
客户成交周期
顺市
1—3天
逆市
7—10天
销售去化速度
开盘30天
60%
开盘90天
90%
库存量
3—6个月
房款回笼周期
3-7天签合同，一个月内完成按揭
来访客户数/广告推广投放额
6000元/人
每户客户成交成本
2万元/户
项目营销费用标准

房地产估价市场比较法房地产估价市场分析法

竭诚为您提供优质的服务，优质的文档，谢谢阅读/双击去除房地产估价市场比较法房地产估价市场分析法近年来,随着房地产业的发展和壮大,房地产业在国民经济中的重要作用得到充分的体现和发挥,并逐步成为国民经济的基础性和支柱性产业。

以下是小编为大家整理的关于房地产估价市场分析法，一起来看看吧!房地产估价市场分析法篇1随着我国房地产市场的不断完善和物业税的开征，市场比较法显得日趋重要。

本文将从市场比较法估价的整个过程——即交易案例的选择，特征因素的确定，影响因素的量化处理和最终比准价格的确定，对市场比较法进行全方位的归纳讨论分析，进而减少每个过程的误差，从而达到提高房地产估价价格的准确性的目的!市场法概述市场法(marketcomparativemethod)，又称市场比较法、市价比较法、交易实例比较法，是通过类似房地产的成交价格来求取估价对象价值的方法，较具体地说，是选取一定数量、符合一定条件、发生过交易的类似房地产，然后将它们与估价对象进行比较，对它们的成交价格进行适当的处理来求取估价对象价值的方法。

市场法估价需要具备的条件是在估价时点的近期有较多的类似房地产的交易.因此在运用市场法的时候，需要房地产市场比较活跃.这样才能保证房地产交易的实例较多，容易搜集，同时在对比指标和技术参数上具有良好的替代性。

市场法估价的步骤：搜集交易实例;选取可比实例(3个或3个以上)对可比实例的成交价格做适当修正(包括交易情况、交易日期、房地产状况的修正);求取比准价格。

交易案例的收集市场法适合于有丰富交易实例的房地产估价因此寻找一定数量且合乎标准的参照物，是应用市场法的关键所在。

交易实例的信息资料的来源有两种，即直接来源和问接来源，两种渠道资料的获取都有其局限性。

第一，直接来源。

直接来源就是直接从交易双方获取交易实例的相关数据资料。

房地产市场是一个不完全的市场，房地产成交价格往往容易受交易中的一些特殊因素的影响，从而偏离正常的市场价格!例如，强迫出售或强迫购买的交易，利害关系人之间的关系，交易双方或某一方对交易对象或市场行情缺乏了解的交易!急于出售或急于购买的交易。

地产成本对标

地产成本对标01做对标的目的是什么对标是清晰自身管理水平、认清自身短板、借鉴优秀管理方法的重要途径单讲对标其实是不准确的，完整的应该是一个闭环寻标→立标→对标→达标→创标寻标：寻标是寻找标杆企业、标杆管理的过程，根据自身的情况、水平寻找适合的对比、学习对象的过程。

这一过程可以是精确的选择，比如直接寻找行业内某方面公认优秀的企业；也可以是海选，通过大量的对比寻找合适的企业同时寻标的前提是寻找自身需要对标提升的具体内容立标：立标是确定目标的过程，即明确对标企业，明确对标方面后确立比对、提升的具体事项及具体目标值的过程对标：对标是将自身的管理内容与设立好的标杆企业的标杆目标进行详细的对比分析，找出与目标的差异，找出管理短板、管理差异的过程；这一过程要求详细、真实的反映情况。

是通过对标找到提升方向和目标，而不是有了目的性再进行的对比分析达标：对标找到差异后，对差异提升制定详细的方案、计划，最终达到目标值的过程创标：只达标是不够的，达标之后要有更高的追求，要有自身成为行业标杆的追求，创标就是在达到对标标杆水平的情况下，继续通过自身的管理挖掘，进一步提升，让自己成为行业标杆完整的几步形成了我们通常讲的对标，对标对于企业来说是自身寻求进步、寻求管理完善的过程，如同企业管理中的生存法则，自然选择法则02成本对标的详细做法成本对标其实不难，但要科学的做好却非易事1. 成本对标分类成本对标根据需要分为两大类1.1 全面成本对标全面成本对标是从成本管理的各方面进行对比分析，由于成本专业特殊性，几乎所有的对标内容最终都可以归结到具体数字。

应该说全面成本对标是比较难的，一方面是内容多；另一方面是全面对标耗时较长；还有一方面是找到其他企业全面的成本内容、数据是非常困难的1.2 专项成本对标某些时候企业对某些方面的提升比较迫切，比如地下成本、结构成本、精装修成本等，这时候可以有针对性的选择合适企业进行专项的对比分析专项成本对标的优势在于对标精准、耗时较短效率高、对标结果更加准确2. 成本对标方法成本对标同样遵循“寻标、立标、对标、达标、创标”的循环2.1 寻标对标中的寻标有两重意义①明确自身拟对标的事项针对自身的成本管理水平，寻找需要对标的事项，是全面的对标提升，还是某一方面需要提升②寻找适合对标的标杆企业寻标的过程不能盲目，要根据自身企业的特点来寻找合适的对标目标，不可仅从数据本身寻找对标目标，要清楚数字背后的逻辑比如，有的民营企业觉得中海财务成本低，于是就以中海做为财务成本对标对象，但自身企业与中海的背景、财务状况等各方面存在巨大差异，即便通过对标找到差异，想要达到中海的水平是不太现实的再如，有的企业觉得自身的合同价格水平高于其他企业，但忽略了自身企业有垫资需求，盲目的去对标无垫资需求企业的价格水平也是意义不大的还有的企业自身规模不到百亿，去对标头部企业，或者利润性企业去对标高周转高杠杆的企业也不是非常的合适对标的过程是一个循序渐进的过程，不求一步到位，只要能够不断的对标，不断的超越合适的标杆企业就能达到自身管理水平的不断提升③区域要匹配不同区域由于市场差异、规范要求不同，成本也会呈现较大的差异，因而在寻找对标对象的时候要分区域进行多年前遇到一个审计问题就很好的反映了这一问题，某武汉项目土方定标价格约98元/m³，审计部门提出价格较高，依据是当时天津市土方价格仅为45元/m³，一方面可以看出相关人员的不专业，另一方面正反映了不同区域成本偏离差异2.2 立标成本对标里的立标是确定具体数据目标的过程，比如自身企业同地区同定位的精装修标准为1200元/平米，而标杆企业精装修标准为1000元/平米，且1000元/平米同样达到客户需求并不影响销售去化，那么1000元/平米就可以确立为目标再如同地区钢筋含量，自身企业地上50kg/平米，而标杆企业可以做到45kg/平米，那么45kg/平米就可以设立为对标目标值2.3 对标对标是详细的进行比对分析的过程，需要对数据以及数据背后的原因进行详尽的对比的过程2.3.1 不仅要统计比较，更重要的是分析原因做对标最常见的错误做法是只有统计、对比而没有分析，分析是找差异原因，而不是找数据差异例如，很多成本人做土建成本对标，只收集、统计、对比了数据差异错误：而应该是除了比较差异外，还需要详细的分析数据差异的原因正确：2.3.2 务必保证口径一致口径一致是贯穿于整个对标过程的最重要因素之一，口径不一致就没有可比性，也会带来误导就像相声里说的关羽大战秦琼一样这里说的口径一致，主要指的是内容的范围一致，比如某企业开发成本2600元/㎡，与另外一家企业开发成本3000元/㎡，单从数字上来看肯定2600的要低一些，但如果2600包含的内容远远少于3000的，那孰高孰低还真不好说一个严谨的对标是一定要先统一口径的①内容口径一致对成本来说，名称一致未必内容一致比如同样都叫开发成本，有的企业是全部的成本都包含，有的企业是不包含土地成本，有的是含费用再比如，市政大配套费用，有的企业是归入土地科目，有的是归入前期费用科目等等如果口径不一致做对标是没有意义的②定位口径一致不同定位的项目之间也是没有可比性的，比如刚需产品的大堂装修标准5000元/㎡与改善型产品大堂装修标准5000元/㎡，同样的标准，刚需产品偏高，改善型可能不够③时间口径一致我们在学习造价师课程的时候，说到建筑产品特点的时候，有一条是建筑产品的特殊性，很难找到两个各方面都一致的项目供我们来对标而这么多差异中最难的是找到两个同区域且同时间段的项目，如果没有具体的项目进行比较，只是泛泛的对标，其指导性会弱很多我们在找对标对象的时候如果有同时间段的成本是最好的，如果没有同时间段的可以找时间跨度不大的进行对标，但一定要对时间因素进行修正比如以自己企业21年四季度开工项目为样本进行对标，那么选择的对标对象最好也是21年四季度开工的项目，如果实在没有时间上匹配的项目，只有21年一季度开工的项目，那么在对标时需要考虑21年一季度到四季度各种价格水平的变动，把21年一季度开工项目的价格水平调整为四季度的价格水平，当然调整一定是要有依据的④指标内涵一致同样的指标名称其内涵也可能存在差异，以我们经常使用的面积指标来说就分“建筑面积”、“结构面积”、“可售面积”等等，而与面积相关的指标，结构含量、平米单价等等，也会存在差异比如结构含量（用量÷面积），有的企业结构含量的公式是总用量÷建筑面积，而有的企业结构含量公式是总用量÷结构面积，那么即便两公司产品的总用量一致其结构含量数据上是有差异的，而且有时候差异会非常大再如精装标准，有的企业是精装修总金额÷套内面积；有的是精装修总金额÷装修面积还有的是精装修总金额÷地上总建面因而对标要做到准确，一定要把所有的指标内涵统一标准2.3.3 设定提升目标及达成策略在保证各方面口径一致的情况下，通过对标可以比较出数据差异，并分析出数据差异的原因，那么这些差异就是后期提升的目标；同时通过分析出来的原因就是达成目标需要改善的管理动作也即设定目标以及达成的路径，应该说这一步是整个对标工作的成果，是通过对标这个动作找到管理短板，制定解决方案的过程当然仅仅有目标，有策略是不够的，为了保证最终实现是需要根据企业情况制定详细的实施计划，包括事项、时间、成果标准、责任部门、责任人等2.4 达标达标的过程是根据提升计划具体落地的过程，需要有长、中、短期的规划，先急后缓的逐步推进，确保计划如期完成，目标最终落地2.5 创标达标对于追求卓越的企业来说是远远不够的，现在的市场只有顶尖的企业才能体面的存活，才能长久的发展判断一个企业经营能力的标准除了漂亮的经营指标外，是否被其他优秀企业视为学习的标杆是个最直接的体现因而在通过对标完成自我完善，跟上其他标杆步伐的同时，再通过自身的管理挖掘超过对标目标才是追求卓越的企业最终要达到的目标小结对标管理是企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。

标杆企业管理——产品标准化管理流程

产品标准化管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人一、流程图示产品标准化管理流程产品标准化体系开发项目实施阶段的产品标准化管理总部品牌营销中心一线公司其他部门一线公司营销部一线公司设计管理部一线公司管理层总部其他中心总部产品研发中心公司决策层品牌营销中心、一线公司代表（设计/营销/客服）、战略发展中心参与市场研究工作指引组织开展客户细分研究，健全完善客户模型日常市场研究成果及项目营销分析评估报告项目客户服务分析评估报告组织专题评审会（可分专题）总裁办公会审议，总裁审批基于客户模型，开展项目产品系列研究及升级市场研究工作指引市场研究及项目营销/客服分析报告组织专题评审会（可分专题）品牌营销中心、成本管理中心、招标采购中心、运营管理中心、战略发展中心、投资管理中心、一线公司代表参与总裁办公会审议，总裁审批每年更新客户模型，相关成果共享颁布年度最新产品系列标准，相关成果共享产品研发工作指引更新项目实施标准化技术库项目拓展及论证管理流程项目定位及产品策划管理流概念设计管理流程方案设计管理流程制订项目设计指导书并组织评审成本管理中心、运营管理中心、招标采购中心、品牌营销中心参与主管领导联签初步设计管理流程施工图设计管理流程主要通过任务书审查、设计成果抽查方式监控落实情况主要通过任务书审查、设计成果抽查方式监控落实情况包括材料设备选型定板，以下不再特别说明项目实施阶段的标准化推进，主要是部品技术研究成果产品标准化执行情况检查（包括重要验收环节）项目后评估阶段，对产品标准化执行情况进行总结依据年度产品标准化研发计划开展二、流程概述流程目的通过对产品标准化管理工作全过程的组织和监督，保证公司产品标准化体系的健全和持续优化，促进公司战略目标的实现及各项目在设计、施工、成本等各方面管理水平的提升。

适用范围适用于公司标准化体系建设过程中产品研发中心主导的相关内容。

定义1. 产品标准化：房地产企业的产品标准化不同于生产企业的产品标准化，是以实现公司战略目标（包含提升客户产品满意度战略目标），对可复制产品的内涵、属性及实施过程，所建立的内部执行标准及其管理体系。

2012年房地产行业标杆分析：恒大地产

2012年房地产行业标杆分析：恒大地产
2012年12月
目录
一、高速成长的地产龙头 (4)
1、公司背景 (5)
2、股权结构 (5)
3、发展历程 (6)
4、业务结构 (7)
5、管理层简介 (8)
二、标准化运营模式加快开发速度 (9)
1、模式难以复制 (9)
2、开发速度及周转率位于行业前列 (11)
三、刚需产品定位维持高去化率 (12)
1、调控长期化趋势明显 (12)
2、刚需成为政策支持重点 (13)
3、公司以刚需产品为主 (15)
四、全国二三线城市分散布局，降低调控风险 (16)
1、一线城市销量占比逐年下降 (16)
2、城市化为二三线城市住房需求提供长期驱动力 (17)
3、二三线城市市场受调控影响较小 (18)
4、公司土地储备规模行业第一，成本处于低位 (19)
5、97%的项目位于二三线城市 (20)
五、行业龙头受益于市场集中度上升 (22)
1、调控加速行业整合 (22)
2、龙头企业融资优势明显 (23)
3、利润率短期难见起色，行业及项目整合将持续 (24)
4、品牌及管理优势逐步显现，区域中小开发商份额受挤压 (25)。

标杆企业工程精细化管理剖析-讲师讲义 (2-2)

每月施工计划每周施工计划组织施工工程例会或标杆企业工程成本保证体系与重点一、设计变更与管理二、集中采购与管理成本管理体系同样是房地产企业管理的重要组成部分。

因龙湖系列讲座有成本方面的课程，在此只简单讲一下施工阶段设计变更与现场洽商管理的一些要点标杆企业工程成本保证体系与重点■ 设计变更的责任管理部分需要完善：设计变更、现场签证应明确变更原因及责任方标杆企业工程成本保证体系与重点■ 设计变更的责任管理部分需要完善：设计变更、现场签证完成后的情况必须进行核对标杆企业工程质量保证体系与重点■ 设计变更的责任管理部分需要完善：不是所有设计变更都发生费用调整设计变更尚未实施，施工单位未发生实际费用设计变更虽然因设计错误引起，但属于乙方未执行甲方工程管理规定从而产生费用因施工方原因导致材料、工艺变化引起的设计变更标杆企业工程质量保证体系与重点■ 工程采购策划：标杆企业工程质量保证体系与重点■ 工程采购策划：甲分包工程入户门橱柜固定家具户内门精装修工程精装修施工工程17 4百安居一站式采购4甲供材料设备8 51集团集中采购涂料洁具3邀请招标石材供货施工木地板淋浴房供货壁纸瓷砖灯具厨卫用品散热器浴霸小五金 ……壁挂炉嵌入式冰箱空调厨房三件套（烟机、灶具等）含安装开关插座标杆企业工程质量保证体系与重点■ 工程采购策划：地区公司购销比分析：年度销售额： 26.47亿元购销比大于45%年度工程采购额：16.18亿元年度税后利润： 4.23亿元（利润率16%）按照同比利润率计算，假定采购成本下降10％，所创造的利润为1.21亿元，相当于企业年度销售额凭空增加30％以上所产生的利润标杆企业工程质量保证体系与重点■ 工程采购策划：某知名涂料品牌：工程采购价下浮5%＋根据采购规模最高不超过12%的返点某知名电梯品牌：工程采购价下浮6%＋根据采购规模最高不超过8%的返点某门窗幕墙企业：工程采购价下浮7%＋根据采购规模最高不超过15%的返点标杆企业工程管理保证的合约配合一、标杆企业的合约工程质量保障二、标杆企业的合约进度管理保障三、标杆企业的合约成本控制保障标杆企业工程管理保证的合约配合■ 房地产企业工程管理的依据：国家相关法律、法规国家、地方及行业相关规范、图集等建设方和工程供方的合约国内大多数房地产企业比较注重合约中的经济条款部分，对有关工程质量、进度等管理方面的约定往往比较欠缺标杆企业工程管理保证的合约配合国家标准施工合同范本存在的缺陷：质量管理问题一：工程质量目标不清晰标杆企业工程管理保证的合约配合国家标准施工合同范本中关于质量的约定：标杆企业工程管理保证的合约配合标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：工程质保体系约定：关于人员配备的约定标杆企业工程管理保证的合约配合标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：工程质保体系约定：关于人员配备的约定■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：工程质保体系约定：关于人员配备的约定■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：工程质保体系约定：关于人员配备的约定■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求标杆企业工程管理保证的合约配合标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求标杆企业工程管理保证的合约配合标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求标杆企业工程管理保证的合约配合标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求标杆企业工程管理保证的合约配合■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求标杆企业工程管理保证的合约配合■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求约定工艺并不像想象的非常复杂和庞大■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求约定工艺并不像想象的非常复杂和庞大规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求约定工艺并不像想象的■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求约定工艺并不像想象的非常复杂和庞大房屋交付考核指标的管理标杆企业工程管理保证的合约配合■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：房屋交付考核指标的管理。

沿海集团与国际房地产标杆企业SGPP比较

沿海集团与国际房地产标杆企业SGPP比拟中国的房地产市场目前正处于由高度分散走向集中的阶段，中国房地产企业的集中度也在不断提高。

在长三角、珠三角、环渤海与、##等重点市场，由于竞争的加剧，主流的开发商已进入以企业品牌加项目品牌为主导的精细化竞争状态。

与此同时，随着中国经济的高速开展，以与对人民币升值的预期不减，全球资本加速流向中国的房地产市场，并以直接投资〔如美国Hines 汉斯集团〕、参股开发企业母公司或项目公司等形式，逐渐渗入中国房地产市场，参与到与本土房地产企业的激烈竞争中来。

可以预见，未来的中国房地产市场，除了本土企业间的竞争外，与国际房地产企业的直接比赛也指日可待。

为此，我们选取美国Pulte Homes Inc.〔简称PHM〕、日本Mitsubishi Estate Group 〔简称三菱地所〕、新加坡CapitaLand Limited〔简称嘉德置地〕、##长江实业(集团)##〔简称长江实业〕共4 家国际房地产企业标杆，在国际层面与沿海集团进展规模性〔Scale〕、成长性〔Growth〕、盈利性〔Profitability〕与开展潜力〔Potential〕方面的比拟，力求帮助沿海集团深入了解优秀房地产企业标杆的经营情况，在未来企业战略的制定、业务的开拓、绩效的评估等方面以资借鉴。

报告所用数据来自沿海集团填报的“2007 中国房地产百强企业研究数据信息表〞。

国际房地产标杆企业简介〔1〕美国：Pulte Homes Inc. (NYSE: PHM)Pulte Homes, Inc., (NYSE: PHM) 是万科的标杆企业。

该公司1956 年在美国密歇根州成立，从事住宅开发与相关金融服务，在27 个州52 个市场中运营，是在纽约证券交易所上市的财富150 公司。

其直属子公司包括Pulte Diversified panies, Inc., Del Webb Corporation(“Del Webb〞)和其他从事住宅开发的子公司。

标杆地产集团刚需盘与旭辉对标

旭辉/恒基刚需楼盘成本、规划、配置、合约比较与系统改进建议1、目的作用通过与旭辉在提述四个方面的对照比较（简称“对标”），发现差异、差距和原因，提出改进建议，从而改善公司中国业务的开发运营水平，确保投资收益。

2、项目概况地面停车比例20% 8.8% 恒基：地库停车增加成本约110元/m2SFA （=11.2%*3300*30%）配套用房比例 1.6% 2.11% 恒基：增加成本16.3元/m2(=0.51%*3200)架空层0 2.19% 恒基：增加成本约2.19*1400=30元/m2从上表可看出，可售率降低2.5%，可售单方成本增加达156元/m2，因此：在强排规划阶段,应重点控制“可售率”，合理或尽量减少社区公建、架空层配置，适当安排地面停车。

2）户均面积与比例项目名称旭辉苏州华庭恒基苏州F1F2 对标差异说明（恒基—旭辉）高层户数2403 2835户均面积93.1 106.2恒基：刚需、改善型各半；旭辉：刚需，少量改善。

其中：≤90m285.0% 51.5%其中：＞90m215.0% 48.5% 附图：项目区域与平面规划图旭辉华庭恒基F地块3、对标（1）：开发成本从下表可以发现：两项目开发成本基本相同，恒基在土地成本、财务成本优势明显，旭辉在建3.1土地成本对标从下表可以发现，恒基可售单方土地成本较旭辉低1074元/m2，主要原因：1）按土地面积计，恒基地价较旭辉低约20%；3.2前期工程费对标从下表可以发现，在造价咨询服务上，有大幅降成本的可能；通过加强与垄断性企业的洽商（临3.3总包（住宅单体）合约价对比从以下两张比较表可以发现，恒基高出237元/m2（11.5%）的主要原因：1)客观因素（结构层数）：占20元/m2建面；2)可能存在超设计/配置标准（不见光/桩基、砌筑）：占56元/m2；3)配置标准（见光/层高、外门窗、栏杆、内装、电梯、入户门、泛光照明等）：占168元/m2；4)引用新产品（外保温+反光涂料），外装饰减少60元/m2；5)备用金（变更控制、重计量预备金）87元/m2。

新建房地产公司人员配置标准和结构

地产公司人员配置表一、外部标杆企业人员编制的相关数据及配比（一）标杆企业专业技术人员配置标准
（二）标杆企业各类人员编制依据
（三）标杆企业人力资源结构对比
二、地产集团项目公司的人员配置标准
地产集团项目公司的人员配置标准，本着节约人力的原则，应该根据项目的不同时期进行人员配置。

从项目进度上看，可以分为项目的筹备期、开办期、成熟期以及项目的尾盘期这四个阶段，阶段不同，项目公司人员配置的标准和比例也存在很大差距，具体如下表所示：
（一）项目开发阶段人员配置表
（二）项目公司满编标准（满编时的配置标准）。

地产公司五大标准化

新城地产五大标准化新城一直在探索适合自己的标准化模式。

在通过对国内外标杆企业标准化成功经历和自身实践的根底上，新城在 "产品标准化〞模式的根底上，注入了"全价值链管理标准化〞的思想，形成符合自身特点的标准化模式。

现阶段，新城标准化共分为五大体系：1.工程选址标准化2.产品研发标准化3.工程施工标准化4.全面精装标准化5.客户效劳标准化五大体系涵盖到工程开发的全流程。

这种独特的标准化体系能使新城的系统性能力得到最大程度的发挥。

工程选址标准化从工程选址开场，新城就建立了一系列标准化流程，确保工程前期投资决策的科学性，使整个开发链有条不紊地向前推进。

从地块的具体位置、地形地貌、相关配套、周边楼盘、实景呈现……全方位进展优劣势分析考量，资料搜集整理，初步确定地块客户群、产品类型及工程定位后，形成报告。

同时，以客户需求为核心诉求，进展消费者研究课题，对意向客户群进展大量调研取证，明确了解什么样的工程才是目标客户群需要的工程。

最终，结合地块所在城市类型以及土地储藏量等方面进展宏观分析，最终确定地块的开发方向。

精炼的标准化流程，科学的决策方法，新城从最开场就为工程的成功奠定了良好的根底。

工程选址标准化主要内容：1."土地储藏库"：系统性记录、分析目标城市土地储藏和开发情况。

2."消费者研究"：通过大量的市场研究对目标城市潜在客户(特征和需求)进展扫描，形成报告。

3."城市地图"：根据产品线定位，对目标城市不同区域的投资开发价值进展分析，作为工程选址的重要依据。

4."产品线选址标准"：对住宅和商业选址标准进展规定，建立投资评价模型。

例如：商业产品线之一"国际广场〞选址标准二、三线城市核心商圈或副商圈；城市综合体，块状商业+高端办公+高端酒店+高端住宅；占地50-100亩，总建筑面积30万方，容积率5或以上；辐射5-10公里100万人群消费；业态为精品超市+影院+百货主力店等；休闲、购物、商务、文化旅游于一体；现代都市城市综合体，国际化城市地标；以持有商业、酒店为主，销售办公、住宅，开发周期较长，资金短期较难平衡，需要沉淀较大资金。

万科万达比较

万科万达比较万科万达比较北大房地产研究所所长陈国强万科模式：1，专业住宅定位，聚焦主流住宅。

适合刚需群体、首次置业、中小套型、中低价位。

去年（202X年）成交800多万平米，90平米以下接近60%，144平米以下，两者相加接近90%。

2，快速增长策略，这和产品定位相关。

强调快速周转。

各地项目公司新盘开盘当月，要实现60%去化率（在市场营销领域，去化率即是在一定时间段内的销售率。

在房地产领域称为销售率，主要指某一特定时期内某产品的销售量占总量的百分比。

）达不到，产品要进行降价，确保周转策略。

3，合理定价，以确保快速周转。

4，战略纵深来说，反映区域选择上的战略考虑，23线，围绕重要经济区域3+X。

（以北京为核心的环渤海地区、以深圳为核心的华南地区、以上海为核心的华东地区，并以武汉、成都、重庆等为多个点式布局城市的“3+X”战略，）特别关注高铁沿线城市布局。

强调多层次，立体化。

5，产品标准化。

确保各地项目比其他企业更快地节奏推出项目。

6，注重现金流，注重资金安全。

土地储备，万科总量明显比万达要高，这几年在也增加了商业地产项目的储备。

但是万达在所处城市的特殊位置，包括容积率，以及企业于地方政府谈判的主动能力。

万达土地储备的价值会明显高于万科。

从项目区域布局来看，万科的3+X体现的非常明显，但中西部项目所占的比重偏低，10%略多一点。

万达，除了一线城市以及少部分的四线城市，在以省会城市为代表的23线城市占的份额比较高。

合理性而言，万达比万科更深一层。

公司治理上存在比较大的差距。

从未来战略来看，跨上千亿之后，如何实现企业创新也是一个非常现实的课题。

万达的当务之急是如何上市的问题，以及如何实现企业的可持续发展。

万科是我国住宅专业化的标杆企业，万达实际上代表了我们商业地产的一种代表性的模式，所以从万科万达实际上我们可以对照比较我们房地产行业最有代表性，最有典型意义的两种商业模式。

我们先简单的看一下万科万达两家企业它的发展历程，以及两家企业创始人的性格特点等等，企业来看我们知道万科是我们国内主流住宅开发的标杆企业，也是全球最大的住宅开发商，大家留意的话就知道，去年万科销售的住宅面积800多万，实际上八九万套这个规模没有任何一家企业可以与他相比，万达来说应该说万达现在已经成为我们国内商业地产开发的龙头企业标杆企业，同时这个万达广场也已经成为国内商业地产第一品牌。

中国房地产优劣势分析

中国20家房地产企业“SWOT”分析（转载）来源：钱智囊group的日志一、万科（000002，SZ）优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。

综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。

2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。

3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。

即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。

4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。

5、1992?2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。

劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。

机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。

2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。

威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。

二、保利地产（600048，SH）优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。

由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。

这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。

2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。

其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。

其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。

3、公司成长性好，增长迅猛。

过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。

4、良好的执行力将保证公司高速发展。

标杆企业组织管控-万科房地产集团组织架构演变分析报告

BONZERCONSULTATIO
标杆企业组织管控
万科房地产集团组织架构演变分析报告
1 从多元化到专业化的变革
从多元化到专业化的变革
1.1 创业之初的组织架构
总部
总经办
人事行政管理部
财务管理部
资金结算中心
企划部
备注：
1.
创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小，因此采用了简单的直线组织结构形式，虽然没有多少规章制度，但是
财务管理部
房地产开发控股企业18 家，参股企业2家
备注：
投资控股企业3家
零售控股企业1家（万佳超市）
1. 1990年，公司决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，多元化基本架构形成； 2. 由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的完善。其组织结构已变为如上图的形式； 1993年，万科放弃了以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了城市居民住宅为公司的主导业务； 4. 此为1990~2000年间万科的组织架构。
的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进，使万科产品
更加人性化，直至成为房产品牌；
4.4 产品管理部部门职责
建筑研究中心工程管理部产品品类部产品管理部企划部财务管理部资金管理中心集团办公室人力资源部审计法务部
1.3 专业化阶段的组织架构
备注： 1. 从1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中。当年万科的业务结构就出现了较大变化，房地产开发业务收入和盈利占其总收入和盈利的比例分别达到50.6％和75.9％，房地产业务开始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。 2. 3. 2001年底成功转让万佳股权之后，万科全面完成了从多元化经营企业向专业房地产公司的转化的战略调整。此为万科2001年组织架构。

国内标杆地产集团对标提高万科VS中海万科对标中海项目管理

18.8.22 4
J 目录
> 项目管理目标、愿景 > 项目管理理念、侧重点
项目管理思路和方法 > 装修房管理预控 > 项目管理评析、总结
．
囡万科囡万科
18.8.22
5 江页目管理目标、愿景
口中海地产项目工程愿景
中海地产的使命与愿景：致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开发商。公司的目标有三个维度：即市场占有率、利润率以及客户满意度。对我们而言，已经形成了为核心城市中高端客户提供精品住宅的战略定位。中海地产工程业务线的愿景：致力于工程管理的行业领先。可以说这是中海地产愿景在专业业务线上的延续。作为中海一份子，我们
习项目管理思路与方法
囡万科
口项目部管理职责的细分 • 完善项目管理制度，细化工程管理要求。在公司制度框架体系下，结合项目具
体情况完善项目管理制度，细化工程管理要求。 • 熟悉项目管理制度和工作流程。要求项目部每位员工加强熟悉项目管理制
度和工作流程。 • 形成质量管理体系。项目经理、高级业务主管、标段工程师、监理工程师、施
．
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10
> 项目管理思路与方法
囡万科
口中海集团质噩目标
一、2010年基本消除质量通病，显著减少质量投诉；
二、2011年基本实现精品工程；三、2012年实现楼楼精品，使精品工程成为中海标识。口中海集团质量管理建议
• 优化管理流程。 • 改变开工节奏。争取更多施工周期，消除抢工对质量管理带来
万科
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江页目管理理念、侧重
点
口按成时本入管伙控，，备品案质结监利管口样板先行，质量把控口杜绝事故，维护形象口服从营销，主导拆迁

房地产对标分析报告

房地产对标分析报告引言房地产行业是我国经济的重要支柱之一，对国民经济的发展起到重要的推动作用。

对房地产行业的对标分析可以帮助企业了解自身在行业中的竞争地位，发现差距并制定相应的改进措施。

本报告将对房地产行业的对标分析进行详细的介绍和分析，以供相关企业参考。

1. 行业概述房地产行业是指以房地产开发、经营、销售、租赁、管理为主要业务的产业。

我国房地产行业的发展始于上世纪80年代的改革开放，经过多年的快速发展，已经成为我国国民经济的重要组成部分。

目前，我国房地产市场呈现出巨大的规模和潜力，并且日益趋于规范和健康发展。

2. 对标分析的重要性对标分析是企业进行内外部环境分析，确定自身与竞争对手之间的差距，以及制定相应的改进措施的重要工具和方法。

对房地产行业的对标分析可以帮助企业了解市场上其他企业的优点和短板，找到自身的发展方向，并制定相应的战略。

3. 房地产对标分析的内容房地产对标分析主要包括以下几个方面：3.1 企业自身分析企业自身分析是对企业内部的情况进行详细的梳理和分析，包括企业的经营状况、管理水平、技术实力、市场份额等方面。

通过对自身的分析，企业可以了解自身在行业中的定位和优劣势，为后续的对标分析提供基础数据。

3.2 竞争对手分析竞争对手分析是对市场上其他企业进行梳理和分析，了解竞争对手的经营状况、产品特点、品牌优势等方面。

通过与竞争对手的比较，企业可以找到自身的差距所在，并根据差距制定相应的改进措施。

3.3 行业整体分析行业整体分析是对整个房地产行业进行宏观的梳理和分析，包括行业的发展趋势、政策法规、市场规模、竞争格局等方面。

通过对行业的分析，企业可以了解行业的发展方向和未来趋势，为自身的发展方向提供参考。

3.4 战略规划根据对自身、竞争对手和行业的分析，企业应制定相应的战略规划。

战略规划包括制定发展目标、明确市场定位、确定产品特点、制定营销策略等方面。

通过合理的战略规划，企业可以在激烈的竞争环境中立于不败之地。

对标标杆房地产企业，提升精细化管理水平

对标标杆房地产企业，提升精细化管理水平摘要：2022年在世纪疫情的冲击下，百年变局加速演进，外部环境更趋复杂严峻和不确定，我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。

随着房地产行业利润下滑、进入黑铁时代，向制造业学习，修炼内功，提质、降本、增效，通过精益管理向管理要红利，持续提升“三效”（效益、效率、效能），成为房企提升竞争力、穿越周期的重要选项。

关键词：房地产；管理提效；有质发展；引言随着房地产企业的持续暴雷，高周转高杠杆高负债已不适用目前房地产的发展趋势，各大房地产企业向深化改革、固本强基、稳中求进、转型发展转变，全面提升系统化运营管理水平，强基础、建体系、严管理，持之以恒全面提升精细化管理水平，向管理要利润。

1 标杆房企房地产开发管理情况1.1 明确阶段性成果要求，并严格落地执行标杆房企在房地产开发全过程中有明确的阶段性成果文件要求，并严格审核，确保落地执行。

保利集团对项目定位、操盘方案、项目产品方案、施工图进行严格成果审核，把控落地效果，做到精细化管控保证呈现效果。

龙湖地产要求38个项目阶段性成果，和6个例外性阶段性成果，其中有18项最终批准人为集团董事长，26项最终批准人为区域总经理，通过标准化IT系统流程，保证项目管理标准动作执行到位。

1.2 完善的权责体系，按章执行在权责上，标杆房企均有清晰的权责审批流程，包括各线条的审批事项、审批人，决策形势、最终决策人，并有与之相对应的审批时效考核，做到事有所依，高效决策。

比如保利集团各线条涉及的权责有1000多条流程，并且针对每个事项均规定了流程发起时间，审核时间，若有延时有对应考核机制；1.3 信息化程度高，助力高效决策标杆企业基本全面信息化，各条线均通过信息化工具实现管理效率提升。

如保利集团成本管理动作均实现线上管理，并建立资金计划共享台账；龙湖建立了数据化工程协同管理平台，是一个集工程管理、专家协同为一体的移动协同管理平台，支持移动端及PC端操作，可以通过APP实现对项目的工序验收、实测实量及质量缺陷整改进行闭合管理，全面提升工程管理效率及施工质量，以达到精细化管理目标。