麦肯锡方法思维导图
230923麦肯锡结构化思维模型：如何想清楚-说明白-做到位
12个要点图解•12个知识要点图解方式的直观呈现方法和工具简单易学，有助于快速提升思维能力。
维度：结构化战略思维的核心概念结构化战略思维的四大原则第三步：提出假设第四步：验证假设第五步：交付结构化战略思维的十个习惯45678910Ambiguity 模糊性Distracted 茫然若失焦虑的大脑本能地排斥理性思考丹尼尔·卡内曼2002年诺贝尔经济学奖结构化战略思维麦肯锡结构化战略思维是一种学习的认知方法，是批判性思维（Critical Thinking）的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。
结构化•从上至下，先总后分•金字塔原理•分：有不同的维度•维度切的MECE法则战略思维•战略是为长期维持可持续性竞争优势而设定的重要方针和计划。
•战略思维是为建立和维持这种长期的、可持续的优势而做出的思考过程。
以战略思维应对挑战批判性思维是底层逻辑需求能力02令人焦虑的“百万美元问题 MDQ”Million DollarQuestions 百万美元问题：事关重大的、方向选择的、很值钱的问题产品的战略定位，商业模式世界500强企业如何进入中国市场，产品是否需要为中国定制是出国留学还是国内读士疫情学的两难我有一个好点子，是继续打工，还是去创业MDQ两种常见的思维方式战略思维专业思维•不依赖专业知识和经验，直接从问题本身着手•用结构化的方法拆解问题，并用严谨的逻辑提出假设•而后通过数据、事实来证实/证伪假设•解决战略问题、重大的值钱问题时，首选•先学习每个知识点，再做系统思考•解决问题依据专业知识和过往经验•学习周期长，慢功出细活•“把海水煮热再取一瓢水”两种思维方法具有互补性归纳法演绎法中心思想原因/行动原因/行动原因/行动用彼此独立但相关的想法来回答“为什么”或“怎么样”•原因•行动从个别事实概括出一般的原理中心思想情景分析/评论意味着什么用推理来回答“为什么” •原因•行动的必要从一般原理推导出个别结论企业战略问题的几个简单模型人系统流程一家企业如何转型项目成功三要素团队的能力团队的动力可调配的资源什么是新零售人货场“切”名词是结构化战略思维的起点属性即维度、分类重要性与你研究目的相关MECE 继续向下深挖MECE原则MECE原则要求切分后达到如下要求：子分类相互独立、无重叠 子分类加起来穷尽全部可能应用条件：完全客观理性的条件下使用，比如工程系统人的分类男人/女人好人/普通人教授/学生/其他人员思辨者/吃瓜群众MECEMutually Exclusive相互独立Collectively Exhaustive完全穷尽No OverlapsNo Gaps维度是“切”分的核心独特的维度可产生商业洞见维度即是分类的切入点，每个名词值得尝试多个维度维度要满足“具体可衡量”的客观标准某手机供应商对客户的分类商务人士/农民/建筑工人/学生一线城市/其他城市成熟的中年大叔/年轻女性by 芭芭拉・明托MECE原则要求切分后达到如下要求：子分类相互独立、无重叠 子分类加起来穷尽全部可能 应用条件：完全客观理性的条件下使用，比如工程系统“切”•“切”是结构化分析的昵称，是分析问题时抽丝剥茧的利刃，是结构化思维的核心概念。
新麦肯锡5步法，结构化思维的实际应用
新麦肯锡5步法，结构化思维的实际应用模型在手，方法我有！结构化战略思维整体框架第一步：定义问题问题定义工具最基础需要解决的问题,定义不要太窄SMART原则:S= Specific具体的，M= Measurable可衡量的，A= Attainable可达到的，R= Relevant与目标有相关性的，T=Time- bound有时间期限的①背景：项目背景的相关信息,如业界趋势、在行业中的相对位置现有的解决方法等②成功的标准：明确项目的成功KP,包括财务和技术指标等,必须与主要负责人达成一致。
③项目的边界：划定项目的边界,包括做什么,不做什么④限制条件：明确解决方案的限制条件,如是否考虑并购等⑤责任人/相关人：利用RAC等工具来明确谁是支持资源,谁是最终拍板的决策者,谁是输出的接收者⑥资源需求：完成项目需要哪些资源,包括时间、专家、设备、工具、数据等利益相关人矩阵RAC第二步：结构化分析归纳法和演绎法的逻辑对比第三步：提出假设提出假设的关键举措:头脑风暴•心态：要求团队成员以放松、开放、平等的心态参与讨论,不要努力显示自己的聪明或高明•内容：不要把“专业性”放在首位,甚至鼓励基于直党的发散思考,但在发散中要锲而不舍地寻求隐藏的逻辑结构•形式：一般发生在有白板的会议室,团队中有一名引导者,组织大家的讨论,并把要点归类、提炼书写在白板上头脑风暴的三个原则•差异：团队成员迥异的背景带来不同的问题视角•平等：没有“愚蠢”的假设,也没有“更重要”的假设，人人平等地表达自己的想法,哪怕非常反常规•发散：提出的假设可以天马行空,跳出约束打破思维定势第四步：验证假设访谈的原则和技巧第五步：交付1.高效交流(1)一沟通的形式不同的呈现形式时间、目的、听众、物理空间、听众的交流方式、意愿、团队的PPT风格2.高效沟通(2)一沟通的成功要素3.故事线5W2H•解决一个什么问题这个市场有多大•解决方案产品或服务综述•什么原理和方法、商业模式•竞争优势分析•需要多少投入，什么时候能赚回来4.SCP-叙述框架SCP结构用来讨论•找到关键因素•指出信息缺口•找到S、C、P之间的关联•淸晰描述行业现状SCP-1 外来冲击对产业的影响的思考•冲击对S的影响•对C的结果性冲击•最终在业绩上的冲击•进行反馈讨论•形成对未来的洞见商业沟通的至简原则:三大核心要素换位思考：从客户/听众的角度来看待自己的交付,用心体会客户的需求和体验用客户触点和路径设身处地地体会客户在产品全生命周期内可能遇到的问题和需求提炼：不懈地总结、提炼我们要沟通的内容。
麦肯锡7S模型人类历史上最伟大的10个战略思维（八）
麦肯锡7S模型⼈类历史上最伟⼤的10个战略思维（⼋）麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model）是由麦肯锡公司研发的，这⼀模型指出了企业在制定战略和执⾏过程中，必须关注和全⾯考虑的7个⽅⾯的内容，即：①结构（structure）；②制度（system）；③风格（style）；④员⼯（staff）；⑤技能（skill）；⑥战略（strategy）；⑦共同的价值观（shared values）。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、员⼯、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型强调了软件和硬件的同等重要性，指出了公司长期以来忽略的如⾮理性、固执、直觉、喜欢⾮正式的组织等⼈性问题。
这些问题与公司的成败息息相关，必须直⾯，也是需要通过加以管理解决的。
麦肯锡7S模型如何使⽤麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型的⽤途⼴泛，可以⽤于评估企业内部环境的变化，可以⽤于分析提⾼产能或者业绩的⽅法，可以⽤于协同各部门的分⼯，可以⽤于优化运营流程，这当中最核⼼的是⽤于寻找和确定实施战略的最佳⽅法。
⾯对瞬息万变的外部环境，企业仅具有既定的战略和单⼀的⾏动⽅案是不⾜以⽀撑其长远稳定发展的，战略的制定和执⾏都会⾯临失误，需要不断优化调整。
作为企业战略的决策伙伴，企业⼈⼒资源管理部门能够运⽤战略分析进⾏研究，7s模型理应成为⼈⼒资源管理者常规的管理⼯具和⼿段。
只有通过软、硬件合理有效协调，才能保证企业战略的成功实施。
思维导图画法思维导图能够更加系统和更有调理地探索和捕捉到麦肯锡7S模型中七个要素最核⼼的关键点，让我们更好地理解企业⾏动所处的客观形势，以便为战略执⾏和组织调整做出更有效和更协调的决定，这是单⼀的列表或表格在信息传递过程中难以呈现的。
我们可以以商业⽬标作为中⼼，把7个要素当做⼀级分⽀，寻找相关要素进⾏拓展：①结构：企业的组织结构、职能分⼯、分散式管理、矩阵架构、⽹络分布等②制度：财务制度、雇佣制度、招聘、培训和考核制度等③风格：企业⽂化、管理风格等④员⼯：员⼯的⼈数和年龄层次、部门的数量等⑤技能：岗位要求、员⼯技术要求等⑥战略：市场环境、⾏业趋势、企业⽬标等⑦共同的价值观：企业核⼼价值观、企业道德和社会责任等麦肯锡7S模型思维导图。
金字塔原理、MECE、思维导图范本.ppt
1.创造性地思考、清晰地辨析、准确地表述观点。 2. 定义复杂问题，建立清晰的写作目标。 3. 评估文章所要表达的各层思想及其相对重要程度。 4. 使推理结构化，使论述更为连贯、透明。 5. 分析、确定论据的效用。
优选
4
优选
5
No.2 MECE
MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive），中文的意思是“互斥，完全 穷尽”。 也就是对于一个重大的议题，能 够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够 借此有效把握问题的核心，并解决问题的 方法。
优选
7
No.3 思维导图
优选
8
思维导图，又叫心智图，是表达发射性思维的有效的 图形思维工具 ，它运用图文并重的技巧，把各级主题的
关系用相互隶属与相关的层级图表现出来，把主题关键词 与图像、颜色等建立记忆链接。其充分运用左右脑的机能 ，利用记忆、阅读、思维的规律，协助人们在科学与艺术 、逻辑与想象之间平衡发展。思维导图是一种将放射性思 考具体化的方法。放射性思考是人类大脑的自然思考方式 ，每一种进入大脑的资料，不论是感觉、记忆或是想法— —包括文字、数字、符码、食物、香气、线条、颜色、意 象、节奏、音符等，都可以成为一个思考中心，并由此中 心向外发散出成千上万的关节点，每一个关节点代表着与 中心主题的一个连结，而每一个连结又可以成为另一个中 心主题，再向外发散出成千上万的关节点，呈现出放射性 立体结构，而这些关节的连结就可以视为您的记忆，即是 您的个人数据库。
优选
6
MECE是麦肯锡思维过程的一条基本准则。 “相互独 立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不 可重叠的，“完全穷尽” 则意味着全面、周密。该方案 重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益或目标的关 键因素，并找到所有可能的解决办法，而且它会有助于管 理者进行问题或解决方案的排序、分析，并从中找到令人 满意的解决方案。通常的做法分两种：一是在确立问题的 时候，通过类似鱼刺图的方法，在确立主要问题的基础上 ，再逐个往下层层分解，直至所有的疑问都找到，通过问 题的层层分解，可以分析出关键问题和初步的解决问题的 思路；另一种方法是结合头脑风暴法找到主要问题，然后 在不考虑现有资源的限制基础上，考虑解决该问题的所有 可能方法，在这个过程中，要特别注意多种方法的结合有 可能是个新的解决方法，然后再往下分析，每种解决方法 所需要的各种资源，并通过分析比较，从上述多种方案中 找到目前状况下最现实最令人满意的答案。
麦肯锡入职培训第一课：让职场新人一生受用的逻辑思考力
4.2跳出自己 进行思考
4.3想不出点 子，是因为 “没有进行 逻辑思考”
4.4越独特的 想法，越需 要逻辑思考
5.2培养“批判性 ＋逻辑性”的笔记
术
5.1不能只靠逻辑
5.3为什么年轻人 创业总是会败得很
惨？
5.4写出让自己思考 “顺利进行”的脚本
5.5通过脚本法来 “预见未来”
5.6省下时间去做真 正有用的事
作为入职新人的入门课程，可以快速浏览一遍。
飞机上一目十行，除了“批判性思维”和“逻辑思考”没什么实质性内容，真的好无聊一思考（通过深刻洞察来得出自己的想法）和逻辑性展开（用简单易懂的方式 表达）。逻辑思考的基本要点，就只是这两点。
Step1亲自确认前提条件（这是真的吗？）Step2深入查证（……所以会这样）Step3持有属于自己的意见 （这个不错）
·在说什么（主题·论点）·想说什么（结论·内容）·这么说的理由是什么（证据）·必须要做的是什么 （行动）
无论什么时候，眼前发生的都不一定是全部的真相，背后一定有其背景。留心思考这方面也能够培养“逻辑 思考”。
①明确目的是什么②明确思维模式框架③不断发问（所以呢？为什么呢？）
重要的不是要掌握多少数据和方法，而是要有创造性、逻辑性地找到“现在眼前发生的真正问题是什么”。
目录分析
1.2 “逻辑思考” 究竟有什么用？
1.1没有香气的咖 啡豆是不会吸引人
的
1.3逻辑思考和天 生的好头脑没有关
系？
1.5目标不是我的 价值（My Value），
而是我们的价值 （Our Value）
1.4越会工作的人， 越重视对人的“逻
辑思考”
1.6真正的逻辑思 考，会改变大家的
行动
麦肯锡思维
麦肯锡公司（McKinsey&Company）是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯 锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建，现在麦肯锡公司已经成为全球最 著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯 锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等 学位。
第一、在正确的方向上正确的做事
做正 确的 事
正确 的做 事
自上而下的 工作状态
自下而上的 工作状态
例如
报考专业 授人以鱼不如授人以渔 柯达、诺基亚 中年危机
第二、要做精英！先从管理时间开始
重要但 不紧急
重要而 且紧急
不重要 且不紧
急
不重要 但紧急
13个坏习惯
根据个人喜好，先干喜欢的 先做熟悉的 先做简单的 先做那些用时少的 先做材料齐全的 预先安排好的先做 经过筹划讨论的先做
确认解决什么问题 分解问题
剔除次要问题 制定详细的工作计划
进行关键分析 综合分析调查结果，建立论证 陈述工作过程，进行交流沟通
思维导图
PDCA（戴明环）
游戏 思维
工作简单化
找到重 点
授权
取消
提高技 术招！
专打一个 垒
一次只专 心做好一
件事
实时对比
原则
创业0门槛，0元开店，可以成千上万元做生意! 无PV陷阱，无业绩压力，无区域限制，全球化 市场，时间财务自由。
不用囤货，不用发货，不用售后，品质高，复购 率高，公司一站式发送，轻松无压力，一分钱周 转金都不用。
随时随地边分享，边挣钱，边栽树；一旦管道建 好，不管你是否继续付出时间，都会有持续性收 入！
麦肯锡工作法
精彩摘录
《麦肯锡工作法》是一本备受推崇的管理学著作，其中包含了许多实用的管 理技巧和策略，可以帮助企业和个人提高工作效率和生产力。下面是一些本书的 精彩摘录：
“在做决策之前，首先要明确目标。在目标明确后，接下来的工作就是收集 信息，分析问题，制定解决问题的策略和实施方案。”
这句话点明了决策和目标的重要性。在工作中，我们首先要明确自己的目标， 然后收集相关信息，分析问题，制定解决方案，并实施方案以达到目标。这一流 程是麦肯锡工作法的基础。
“在进行汇报时，要尽量简洁明了地表达自己的观点，避免使用复杂的词汇 和专业术语。”
这句话告诉我们汇报的重要性。在工作中，我们需要经常向上级汇报工作进 展和成果。如果使用过多的专业术语和复杂的词汇，会让汇报变得晦涩难懂，不 利于沟通。因此，我们应该尽量使用简洁明了的语言来表达自己的观点，以便让 对方更好地理解我们的工作成果。
内容摘要
这些方法可以帮助员工更好地组织和管理自己的工作时间和精力，提高工作效率和质量。 麦肯锡工作法强调了思维方法的重要性，通过系统化的训练和实践，可以帮助员工提高逻辑思维 能力、辩证思维能力和创新思维能力。这些能力对于职业发展和个人成长都具有重要的意义。 麦肯锡工作法注重团队合作和沟通，通过共同解决问题和分析问题，可以帮助团队成员之间建立 更加紧密的合作关系和信任关系。这有助于增强团队协作能力，提高团队整体绩效。 《麦肯锡工作法》这本书的内容摘要可以帮助读者更好地理解麦肯锡公司的管理理念和实践经验， 掌握高效、实用的管理方法和思维方法。这些方法和技巧不仅适用于企业管理领域，也适用于个 人学习和成长领域。通过学习和实践麦肯锡工作法，我们可以不断提高自己的工作效率、提升思 维能力、增强团队协作能力，实现更好的职业发展和个人成长。
麦肯锡思考方法的7个步骤ppt课件
议题1
淘汰的问题
• 首先经过反复推敲
陈述问 题
议题2
• 在最重要的议题上多花功夫
议题3
议题4
• 在做一个高难度项目时，淘
汰非关键问题能使项目小组
有合理的休息时间
5
第四步–制定详细的工作计划
精品课件
关键步骤
?? ??? ???
... ...
... ...
.
.
问题
假设
分析工作
负责人／ 资料来源 时间
最终成果
精品课件
第一步–陈述问题
清晰地阐述要 解决的问题
一个好的问题陈述的特点
•一个主要问题或可靠性很高的假设 •具体陈述而非笼统说明 •富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种
无可争议的主张）
•行动性强 •以决策者下一步所需的行动为重点
1
精品课件
其他方面：问题的背景情况
1.决策者
•哪些是你的听众? •谁有决策权，谁会执行？
对新数据采取灵活态度
• 同项目小组分享良计 • 预见困难 • 勇于创新
8
精品课件
第六步–综合结果并形成结论
用两种方法工作
解决问题
数据
分析
综合
结论
结论
综合
分析
我们的任务是提供令 人信服的有依据的建
议，而非仅是分析
数据
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第七步–沟通
Erehwon小而获利的市场
优势
目前炼油厂的优势1992$/bbl
1. 运输
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
为什么使用逻辑树？
分支问题 分支问题
1.将问题分成几个部分使
• 解决问题的工作可以分成智力上能够解决
麦肯锡十大思维模型
趋势就是指一个事物长期保持的一种走势，这种走势是单调递增或单调递减的。 这里特别强调两个关键词：长期与单调。
用几天的时间看股票走势
用几年的时间看股票走势
短期和双向的走势，都只是波动
时间跨度足够大，才能判断出趋势
八 时间序列思维
世界是四维的，长期生活在三维空间里，容易忽视了第四个维度的存在：时间。 时间序列思维的本质，就是站在时间之上，俯视万事万物的变化，洞察其中不变 的规律。
十 数字化思维
第二层：建立指标体系
数字化第一步只是让你拥有了数字。但是，至于哪些数字重要哪些不重要，哪些数字能反映什么业务问 题或增长机遇，只能通过数字化第二步来实现，那就是建立指标体系。
所谓的指标体系，可以理解成KPI（Key performance indicator），即关键绩效指标。
一个好的指标体系，必然是能够清楚地反映出我们在一个领域上是否表现得足够好。这 种比较一般有三个分析维度： 1.跟自己比。与自己的历史表现相比，是否有进步或退步； 2.跟竞争对手比。是否有领先优势或者落后差距 3.跟大盘比。整个市场是否在上升或者下降，我在市场趋势的上方还是下方。譬如，整 个市场都在下跌，但只要我的下跌速度比市场均值较慢，也不是一件坏事。
时间序列思维2：周期性
有周期意识的人，他们相信趋势是有终点的；在众人的欢呼声中，他们时刻保持着警惕，耐心等待拐点 来临的信号。
春夏秋冬 春夏秋冬 春夏秋冬 春夏秋冬 春夏秋冬 春夏秋冬
降雨量周期
经济周期
九 试验思维
亚马逊创始人杰夫-贝佐斯，曾经说过：“亚马逊之所以取得今天的成功，就是 因为我们坚持每年每月、每日每夜地不断测试的结果。”
十 数字化思维
第三层：优化指标
麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧
结构化思考是一种将复杂问题简化的方法。在这一部分，作者介绍了如何运用 结构化思考来组织信息、理清思路和进行有效的沟通。通过学习这一部分，读 者可以提升自己的思维录中的另一个重要组成部分。这一部分强 调了结构化思维和水平思考等思维方式，帮助读者拓展思维的广度和深度。
阅读感受
《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》读后感
在快节奏的现代社会中，高效的工作方法和成熟的思维逻辑显得尤为重要。近 期，我阅读了《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》这本书， 深感其内容对于职业生涯的指导意义。这本书并非是泛泛而谈的管理理论，而 是基于实际操作和案例分析的实用指南。
金字塔原理在解决问题中起到了重要的指导作用。它告诉我们如何从宏观到微 观，从整体到局部地思考问题，确保我们的思维逻辑清晰、有条理。这样不仅 可以提高工作效率，还可以避免遗漏重要信息。
思维框架是解决问题的根本。通过学习和掌握各种思维框架，我们可以更加灵 活地应对各种复杂问题。这不仅有助于提高我们的工作效率，还可以帮助我们 更好地理解和预测未来的趋势和变化。
内容摘要
逻辑树是一种结构化的思维方式，能够帮助我们将复杂的问题拆分成一系列简单的子问题，以便 逐一解决。通过逻辑树，读者可以更清晰地理解问题的本质，并找到解决问题的最佳路径。 书中还介绍了麦肯锡的团队工作法。麦肯锡强调团队的力量，认为一个优秀的团队可以创造出超 越个人能力的价值。书中详细介绍了麦肯锡如何通过构建高效团队、明确团队目标、合理分配任 务等方式，提升团队的整体效率。 书中还分享了麦肯锡的项目管理法。麦肯锡将项目管理视为其核心竞争力之一，通过科学的管理 方法，确保每一个项目都能高效、高质量地完成。书中介绍了麦肯锡如何制定项目计划、分配资 源、监控进度以及处理风险等方面的经验和方法。 《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》这本书不仅详细介绍了麦肯锡的工作方 法论，还通过丰富的案例和实践经验，帮助读者更好地理解和应用这些方法论。
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
世界上最简单的解决问题的方法(麦肯锡方法金字塔法则总结)
阅读参考：《世界最简单解决问题的方法》《金字塔法则》《思维导图》《麦肯锡方法》大部分人的努力程度之低，根本轮不到拼天赋。
人格框架：对事不对人问题框架：出了什么问题，什么原因，谁的错。
结果框架：你想要什么？怎样得到，需要哪些资源。
人格否定双重约束框架：如果你这样做，是错的；你那样做，也是错的；你没法决定怎么做，更是错的。
你活着就是个错误，你长的就该死。
塞拉姆女巫困境：把你捆起来扔水里，如果你浮起来，那你是女巫，我们要搞死你；如果你沉下去了，那你不是女巫，但你已经挂了。
强迫性重复，逃避分裂和失控感。
一个女人天天被老公打，打了十几年，突然有一天，老公笑眯眯的回来了，还给她买了化妆品，她一定觉得好恐怖。
说你待会是不是要杀了我。
老公说，怎么会呢我良心发现了。
女人说不是，你肯定要打我，你打啊，我才不怕你咧。
老公说我真不是要打你。
女人说就是就是。
老公烦了，就把她打了一顿。
改变是渐进的。
“应该做”（头脑，比量）和“想要做”（情感，现量）中间有一条鸿沟。
用强悍的军事化风格固然可以促成改变，但容易造成人的机械化和心灵的割裂。
春风化雨般的包容和耐心才是解决之道。
柴静在《新闻调查》早期采访时，常用句式是“你不觉得⋯⋯？”难“道你没想到⋯有人喜欢，更短，更直接，更来劲。
后被庄主任修理过，说提问的动机应是疑问，不是质疑。
那种冷峻的正直里，有一种预设立场的自负。
人在交战中，立足之地本能地会踩得格外坚硬，越受压力越被攻击越可能如此。
但事实和逻辑不是用来上阵杀敌的，也不是用来跟人分高下，逻辑只用来认识事物，它里面没有火气，也不含敌意，只是呈现“事情何以如此”。
人都有弱点，避免鼓动和被鼓动更不是易事，我上次写过小时候看《少林寺》里方丈给李连杰剃度时一再追问他“能持否？”，和尚和记者，这两个工种，都要求你“能持”，持不了，或者不想持，就别干了。
记者云集的现场，有一种发低烧的气氛，温度一上来，几百个镜头烤着，人讲话时容易失度，泪笑都容易夸张。
《金字塔,mece,思维导图》
思维导图以放射性思考模式为基础的收放自如方 式，除了提供一个正确而快速的学习方法与工具外， 运用在创意的联想与收敛、项目企划、问题解决与 分析、会议管理等方面，往往产生令人惊喜的效果。 它是一种展现个人智力潜能极至的方法，将可提升 思考技巧，大幅增进记忆力、组织力与创造力。它 与传统笔记法和学习法有量子跳跃式的差异， 主要 是因为它源自脑神经生理的学习互动模式，并且开 展人生而具有的放射性思考能力和多感官学习特性。 杰克逊自画的思维导图价 值30万美金。
ห้องสมุดไป่ตู้
巴巴拉〃明托的金字塔原则是一项层次性、结构 化的思考、沟通技术，可以用于结构化的写作过程。 Minto的金字塔原则假设，你已经知道如何写出漂亮的 句子和段落， 它所关注的是，你落笔之前的思考过程。 金字塔模型还揭示了如何运用SCQA架构，即“情 境（Situation）、复杂（Complication）、问题 （Question）、答案（Answer）”架构来确定你打算在 文章中进行阐释的中心思想以及你的观点的安排次序。
MECE法的适用性
在我们分析事实、创建假设、证明或证伪 假设的每一步路上，都贯穿着“MECE”的思 维准则。结构化思维的本质就是逻辑，其目的 在于对问题的思考更完整、更有条理。但“结 构”不是“解构”，结构化的思维并不意味着 对问题机械、简单地肢解。事实上，客户的问 题多是一团相互纠缠、纵横交结的乱麻，结构 化的思维在于帮助我们一个一个找到线头，理 清思路，而不是否认事物之间的相互联系。
MECE的原则
MECE即把一个工作项目分解为若干个更细的工 作任务的方法。它主要有两条原则： 第一条是完整性，说的是分解工作的过程中不 要漏掉某项，要保证完整性； 第二条是独立性，强调了每项工作之间要独立， 每项工作之间不要有交叉重叠。
的麦肯锡解决问题七步法图文版
的麦肯锡解决问题七步法图文版集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体：具体分析，寻找具体来源综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
《麦肯锡结构化战略思维：如何想清楚、说明白、做到位》读书笔记模板
最近很忙但也终于断断续续看完这本书了非常赞啊！难得国内有这么一本全是干货没废话的工具书讲原理的 同时附有贴近现实的案例回想起过去工作中遇到的一些困境和疑惑都在这本书里找到了答案真的收获颇丰值得一 读再读！。
深耕一个行业，选择专业专心1万小时定律，坚持自我认知通过工具结合分析方法，提升自我思考和表达认 知能力。
10.1反对的责任 10.2解决正确的问题 10.3下一层面的细节 10.4总结提炼 10.5第一天的答案 10.6问正确的问题 10.7认为还是知道 10.8移动时间轴 10.9数字和逻辑
结语成长的痛
出逃的唐僧 改变，就趁现在
附录知识要点图解卡片
卡片1：结构化战略思维整体框架 卡片2：“切”与MECE原则 卡片3：“切”问题的四大招式 卡片4：逻辑推理的主要方法——归纳法&演绎法 卡片5：高效交流（1）——沟通的形式 卡片6：高效沟通（2）——沟通的成功要素 卡片7：专业PPT示例 卡片8：可复用的多维图谱 卡片9：故事线
目录分析
引言为什么需要结构化战略思维
第2章维度：结构 化战略思维的核心
概念
第1章结构化战略 思维是什么
第3章结构化战略 思维四大原则
第2章维度：结构化战略思维的核心概念
2.1重塑“问题观” 2.2跨界的“简单按钮” 2.3 “切”名词是结构化战略思维的起点 2.4 “切”问题，更上一层楼 2.5从单一维度到多维度的飞跃 2.6小结
麦肯锡结构化战略思维：如何 想清楚、说明白、做到位
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