项目目标成本管理办法分解.
项目目标成本管理制度
项目目标成本管理制度第一条为保证利润目标的实现以及为编制切实可行的成本计划提供依据，特制定本要则。
第二条项目部应在正式编制成本计划之前，确定计划项目目标成本和成本降低目标，进行目标成本预测。
第三条目标成本确定的原则（一）可行性原则目标成本必须是本项目成员经过主观努力可以达到的。
（二）激励性原则目标成本应有激发项目成员积极性的功能。
（三）定量化原则目标成本应可以用数量或质量指标表示，其结果可以衡量。
（四）科学性原则目标成本不能主观臆断，必须广泛收集和整理一切必要的资料,以相关的数据作为根据，用现行会计方法测算确定。
（五）统一性原则目标成本要与项目实施总目标以及其他目标协调一致。
（六）适应性原则目标成本要有一定的弹性，便于分解。
第四条对每种产品要设立目标生产成本卡。
目标成本卡应于生产开始和进行之际，分送各有关人员。
第五条目标成本管理应是全过程的、全员的、综合性的。
第六条项目管理人员要认识到推行目标成本管理的有利条件和识别对目标成本管理产生阻碍作用的不利因素。
第七条本要则所指目标成本控制分为成本事前控制和成本事中控制。
第八条成本事前控制的职责1.掌握项目各项任务可能发生的实际支出。
2.分析项目增产、降耗、节支的潜力。
3.制定降低成本、节约费用的具体措施,制定合理的成本目标。
第九条成本事中控制的职责1.掌握成本的实际情况。
2.将实际成本与目标、计划、预算进行比较，揭示差异。
3.分析差异产生的具体原因，追究成本责任。
4.依据成本分析结果实施奖惩，并制定措施，改进成本工作。
第十条本要则自颁布之日起施行。
工程项目目标成本管理办法
工程项目目标成本管理办法一、背景介绍随着社会的发展和经济的进步，工程项目的规模和复杂性不断增加，项目成本管理变得尤其重要。
目标成本管理是一种有效的管理方法，旨在确保工程项目在预算范围内按时完成，并达到预期的质量要求。
本文将介绍工程项目目标成本管理的基本原则、流程和关键要素。
二、目标成本管理的基本原则1. 统一目标：明确项目的目标和范围，确保所有相关方对项目的目标有共识。
2. 预算制定：根据项目的目标和范围，制定合理的预算，包括直接成本和间接成本。
3. 成本控制：通过有效的成本控制措施，确保项目的实际成本不超过预算，并及时采取纠正措施。
4. 资源优化：合理配置项目资源，提高资源利用效率，降低成本。
5. 风险管理：识别和评估项目的风险，并制定相应的应对策略，以降低风险对成本的影响。
6. 管理审计：定期进行成本管理审计，评估项目的成本控制效果，并提出改进建议。
三、目标成本管理的流程1. 目标设定阶段在项目启动阶段，明确项目的目标和范围，与相关方达成共识，并制定项目的成本目标。
2. 预算制定阶段根据项目的目标和范围，制定项目的预算，包括人力资源、物资采购、设备投资等各项成本。
3. 成本控制阶段监控项目的成本执行情况，及时发现偏差，并采取相应的纠正措施，确保项目的实际成本不超过预算。
4. 资源优化阶段对项目的资源进行合理配置和优化，提高资源利用效率，降低成本。
5. 风险管理阶段识别和评估项目的风险，并制定相应的应对策略，以降低风险对成本的影响。
6. 管理审计阶段定期进行成本管理审计，评估项目的成本控制效果，并提出改进建议。
四、目标成本管理的关键要素1. 目标管理：明确项目的目标和范围，确保所有相关方对项目的目标有共识。
2. 预算管理：根据项目的目标和范围，制定合理的预算，包括直接成本和间接成本。
3. 成本控制：通过有效的成本控制措施，及时发现偏差，并采取纠正措施，确保项目的实际成本不超过预算。
4. 资源管理：合理配置项目资源，提高资源利用效率，降低成本。
成本管理：两种方式分解目标成本
成本管理：两种方式分解目标成本企业目标成本的分解方式可以按物为对象分解和按人为对象分解，其中又包括各自的细化分解。
1.按物分解按物分解详细又可以分为按产品的功能别、构造别与成本要素分解三种方式。
（1）按功能分解，即根据产品的功能区域对目标成本进行分解的方式，这种分解的详细步骤为：首先将产品的目标成本分解为大的产品功能区域的目标成本，然后再向中的功能区域分解，最终细化为各小的功能区域的目标成本。
产品功能区域的划分与整理，通常需要借助价值工程方法，通过功能系统图加以确定。
采纳功能别进行目标成本的分解，通常适用于开发设计期、进入期以及成长期的产品。
（2）按构造分解，即将功能与构造方式结合运用，首先按大功能区域分解目标成本，再逐层向次级功能区域细化分解，这样就使得目标成本循着构想及其原本设计的轨迹渐渐落实。
当构造的轮廓大体区域明朗时，再进行构造分解。
这种功能别与构造相结合的方式，对于几乎没有市场先例、带有较高创新性的产品比较适用且较为有效。
（3）按成本要素进行分解，亦即将目标成本细化为成本要素各项目。
至于要素项目应当细化到何种程度以及是否将从产品开发、设计、制造到营销、物流以致售后服务等的“生命周期成本”均纳入成本构成要素范畴，应视详细状况而定。
按成本要素别对目标成本进行分解的过程，一般是在按功能或构造分解之后进行的。
通过将目标成本细化为详细要素目标，不仅有助于在具体设计阶段的成本掌握，而且对于制造阶段标准成本的设定以及工序、工法的采纳也有着重要的指导意义。
2.按人分解按物分解目标成本是针对客体而将管理目标进行具体限定，这当然特别重要，然而，这类方式的最大缺陷在于就事论事。
无论成本目标的设定、分解还是达成，最终起打算性作用的是企业的行为主体——人力资源。
假如企业能够按人分解目标成本，也就可以将成本目标归属为人这一能动的行为主体，实现人与物的有机结合，并遵循人本主义思想，借助有效的激励约束机制，充分激发企业各层次、各环节人力资源发掘成本潜力的乐观性与责任感，最大限度地提高各项经济资源的使用效率，促使目标成本的顺当达成。
项目部成本责任目标分解表
项目部成本责任目标分解表该文档旨在分解项目部成本责任目标，以帮助团队明确各个层级的成本目标，并推动团队成员在实现这些目标方面发挥积极作用。
1. 背景介绍项目部成本责任目标是为了管理和控制项目成本，确保项目在预算范围内完成。
分解这些目标有助于将整体目标转化为具体的任务和责任，使得团队成员可以更好地了解他们在达成目标方面的角色和职责。
2. 目标分解以下是项目部成本责任目标的分解表：3. 责任与行动计划根据目标分解表，各个层级的责任和行动计划如下：项目经理- 确保项目计划的制定和实施；- 监控项目成本，及时采取措施确保不超过预算；- 协调项目团队成员的成本控制工作。
部门经理- 合理安排部门的预算分配，确保各项成本得到有效控制；- 定期审查并调整部门预算，确保与项目目标一致；- 提供必要的支持和培训，帮助项目团队成员掌握成本管理技能。
项目团队- 提供准确的成本估算和预测，确保项目经理获得可靠的数据支持；- 按时完成工作任务，控制成本在可接受范围内；- 及时向项目经理汇报成本情况和预测。
4. 目标评估与调整为了保证成本目标的有效实施，需要进行目标评估与调整。
定期评估目标的完成情况，并根据实际情况进行调整。
通过及时的反馈和改进，确保项目成本得到有效控制，并在预算范围内完成。
结论本文档通过分解项目部成本责任目标，为团队成员明确了各自在实现成本目标方面的角色和职责。
通过合理的责任分配和行动计划，可以更好地管理和控制项目成本，确保项目的成功完成。
同时，定期的目标评估与调整将进一步提升成本目标的实施效果。
项目目标成本管理办法分解
项目目标成本管理办法分解.项目目标成本管理办法第一章总则为了适应公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二章工程项目成本管理组织机构项目部采取“一级管理、二级核算”的责任成本管理体系。
成立工程责任成本管理领导小组，组长、副组长、成员分别为：第三章目标成本的编制目标成本的编制应遵循以下原则：一）先进性原则：制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
二）客观性原则：制定目标成本要充分考虑工程项目的施工环境和施工条件，考虑成本费用的实际支出水平，反对不切实际的空想目标。
三）可行性原则：一是目标成本指标在实际运作中是可行的，比较符合实际情况，二是目标成本指标分解到各施工机组后，具有可操作性，符合目前的管理水平和职工的接受程度。
四）激励性原则：目标成本制定的出发点，要具备激发职工积极性的功能，鼓励施工机组和职工自觉参与成本管理工作，应与物质的和精神的激励机制相配套。
五）灵活性原则：目标成本一般是在比较全面了解和分析当前主客观条件的基础上制定的，但由于施工现场作业的不可预见性，就要求适时调整和修订目标值，以适应变化的情况和管理要求。
第四章项目部目标成本管理职责一）项目经理：1、全面负责工程项目的成本管理工作。
2、负责组织编制项目目标成本控制计划、控制措施及考核管理办法，完成主管机关核定的目标成本计划。
3、按时组织项目部经济活动分析。
二）工程管理部门：1、负责编制具体施工项目的施工进度计划、施工设备需用计划、施工资源调遣计划，并根据经营管理部门编制的劳动定额工日编制劳动力需用计划。
2、负责划分单项工程、单位工程、分部分项工程。
3、负责现场签证（索赔签证）的工程量确认。
4、负责提供现场施工机械管理和使用台班的确认。
三）经营计划部门：1、项目开始，依据合同、施工组织设计编制计划综合执行情况大表，综合反映项目工程进度及费用控制情况。
项目管理人员的成本目标责任的分解
项目管理人员的成本目标责任的分解项目管理是企业中至关重要的一环，其目标之一就是确保项目在预算范围内完成。
在这个过程中，项目管理人员需要承担成本目标责任，并将其分解到各个相关的层级和角色中。
本文将探讨项目管理人员的成本目标责任的分解过程，并强调其重要性。
一、项目管理人员的成本目标责任项目管理人员负责确保项目在预定的成本范围内完成，并在整个项目生命周期中持续监督和控制成本。
他们需要制定并执行项目的成本管理计划，确保资源的有效分配和利用，以最大程度地降低成本。
项目管理人员的成本目标责任可以分解为以下几个方面：1. 制定成本目标：项目管理人员需要根据项目的特点和目标制定合理的成本目标，确保项目在可接受的成本范围内实施。
2. 成本估算：项目管理人员需要对项目的各个方面进行成本估算，包括人力资源成本、物料采购成本、设备租赁成本等，以确保项目的成本估计准确且合理。
3. 资源管理：项目管理人员需要合理配置和管理项目所需的资源，确保资源的有效利用，避免资源的浪费和不必要的成本支出。
4. 成本控制：项目管理人员需要实施成本控制措施，及时分析和解决成本偏差问题，采取相应的纠正措施，以确保项目的成本控制在可接受的范围内。
5. 监督与报告：项目管理人员需要定期监督项目的成本执行情况，并向相关利益相关方提供成本报告，及时通报项目的成本状况和变化趋势。
二、成本目标责任的分解过程项目管理人员将成本目标责任分解到各个相关的层级和角色中，以确保项目的成本目标得以实现。
以下是成本目标责任的分解过程：1. 定义责任层级：项目管理人员首先需要确定成本目标责任的不同层级，例如项目总监、项目经理、功能团队等。
2. 分解目标和职责：根据项目的规模和复杂程度，项目管理人员将成本目标分解成更具体的子目标，并确定每个责任层级的具体职责和任务。
3. 分配资源和权限：项目管理人员需要根据不同的责任层级和任务，合理分配资源和权限，确保责任层级具备实现成本目标的能力和权限。
项目部目标成本管理制度
项目部目标成本管理制度一、工程项目目标成本管理制度，实行项目经理责任制，项目经理对其管理的项目的经济盈亏负完全的经济责任。
二、项目经理领导下的各项目人员，采取项目目标成本岗位责任制，各岗位上的负责人员，对其管理的岗位子目经济盈亏负完全责任。
三、项目安全生产采取项目经理责任负责制，专职安全员在项目经理的领导下，共同抓好本工程的安全生产，对各自岗位上的安全责任负安全经济责任。
四、目标成本管理的材料控制制度。
1、材料采购人员、材料保管人员、材料保卫人员，在各自的岗位上，认真负责，共同协调地履行好自己的岗位责任。
2、在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理采购、保管、使用材料，建立健全的采购、领料、保管、保卫制度，有利的控制材料成本的不正当消耗。
3、材料采购人员在材料采购和构件加工过程中，择优选择。
进场材料认真验收，降低采购成本和采购过程中的管理损耗，合理安排材料储存，减少资金占用。
4、根据项目部的施工进度计划和材料供应计划，及时组织材料供应，确保工程项目顺利进展，杜绝停工待料现象的出现。
5、材料保管人员严格执行限额领料制度，控制非正常消耗，保证好余料回收和利用。
6、建立材料采购、入库、保管、领料登记签名责任制，并且按月进行分类，呈报项目经理核查，再由项目经理上报公司备查。
7、材料进行统一保管、守卫，保卫人员采取轮流值班责任制。
谁值班，谁负责。
上下转班必须交割清楚。
五、目标成本管理的质量控制制度。
1、项目经理、项目技术员、施工员、测量员、安全员、预算员等以及各班组负责人员，必须在各自的岗位上认真负责，相互协调地履行好自己的岗位责任。
2、合理安排进度计划，按图施工。
严格执行技术规范、验收标准，严格控制轴线位移、位置、构件垂直度和平整度均在规范允许范围内，确保工程质量，消灭质量事故，降低质量成本。
3、根据设计要求与工程特点，运用自身技术优势，采用实用的有效技术措施和合理方案，走经济和技术相结合的道路，为降低工程成本提高经济效益开拓途径。
房地产项目目标成本部门分解
房地产项目目标成本部门分解在房地产项目的规划和实施过程中，目标成本部门分解是一项至关重要的任务。
目标成本部门分解是通过将项目的总成本分解为各个部门的具体成本，以便更好地管理和控制项目的财务状况。
本文将详细介绍房地产项目目标成本部门分解的重要性以及如何实施分解的步骤和方法。
一、目标成本部门分解的重要性1. 提供明确的成本控制和管理体系。
通过目标成本部门分解，可以将项目的总成本分解为各个部门的具体成本，从而提供了一个明确的成本控制和管理体系。
每个部门都有明确的成本责任和预算，可以更好地管理和控制成本，确保项目的财务状况良好。
2. 为决策提供准确的数据支持。
目标成本部门分解可以提供各个部门的具体成本数据，为项目的决策提供准确的数据支持。
通过对各个部门的成本进行分析和比较，可以更好地评估各个部门的绩效和效益，为决策提供科学依据。
3. 促进资源的合理配置和利用。
目标成本部门分解可以根据各个部门的具体成本需求和预算，促进资源的合理配置和利用。
通过合理分配资源，可以提高资源的利用效率，降低成本，并优化整体项目的经济效益。
二、目标成本部门分解的步骤和方法1. 制定目标成本。
首先，需要根据项目的总成本和预算，制定目标成本。
目标成本应该清晰明确，具体细致，并考虑到项目的特点和需求。
目标成本的制定需要结合市场情况和项目实际情况进行综合考虑，确保其合理性和可行性。
2. 识别成本部门。
其次，需要识别和划分出项目的各个成本部门。
房地产项目的成本部门通常包括土地成本、建筑工程成本、装修成本、市场推广成本、管理费用等。
识别成本部门需要考虑项目的整体结构和运营模式，确保各个部门的细分合理准确。
3. 分解成本项和预算。
针对每个成本部门，需要进一步分解其具体的成本项和预算。
成本项的分解需要从项目的整体思考，根据项目的实际需要和市场需求，考虑到各个方面的成本因素。
预算的制定需要根据成本项和目标成本进行科学合理的分配，确保各个部门的预算可以满足实际需要。
项目管理人员的成本目标责任的分解
项目管理人员的成本目标责任的分解项目经理的成本责任分解1、对项目部的质量目标、安全目标、文明施工及环境目标、工期目标、成本目标全面负责。
2、在成本目标方面：确定、选用合格的劳动领包队伍和物资供应商，经过劳务招标，选用资质齐全、劳动实力强、报价合理的劳务队伍、分包班组及材料供应商，并签订各项合同。
3、对项目的施工合同、各项分包合同及投标预算对项目部管理人员进行交底，监督实施项目《项目前期成本策划》。
4、主持建立健全项目的成本管理制度，领导、组织相关人员每月定期召开成本分析会，对于每月的成本盈亏做详细的分析，并制定相应的实施措施。
5、贯彻落实公司各项成本管理制度，监督实施集团公司下发的关于成本文件的执行。
6、监督和检查项目管理人员对于成本目标责任的落实，并进行考核，奖优罚劣。
审批人: 责任人：项目技术负责人的成本责任分解1、收集项目决算的前期资料（项目中标通知书、招标文件、施工许可证等）2、做好图纸会审纪要及各种签证的编制工作。
3、在工程施工过程中若有变更及时与监理、甲方及设计单位联系，做好相应的设计变更。
4、督促施工员做好项目的井桩成孔记录的登记。
5、督杜绝各个班组对材料的浪费，使得项目成本最低，效益做大化。
为项目的最大盈利做好前期的准备工作。
责任人：1、对项目部成本有关的技术、质量资料的收集整理直接负责。
2、严格按规范、及企业标准、设计文件、集团公司质量管理强制性条文组织施工验收。
3、编制科学的《施工组织设计》和《进度计划》及专项施工方案，并监督检查其执行情况。
4、监督现场各班组的施工进度、减少各班组对材料的浪费，加强施工进度，减少工期。
5、收集整理项目工程的影响资料，编制竣工图。
6、做好隐蔽工程验收、沉降观测、技术符合工作并有记录。
整理各种会议记录，并落实签字手续。
责任人：1、对项目部的安全目标、文明施工及环境目标、工期目标直接负责。
2、对工程施工的质量负直接责任。
3、严格按规范及企业标准、设计文件、集团公司质量管理强制性条文组织施工验收。
项目管理人员的成本目标责任的分解
项目管理人员的成本目标责任的分解引言在现代企业中，项目管理主要考虑成本、时间和质量三个方面，其中成本是非常重要的一个方面。
在项目管理过程中，负责人需要明确其项目的成本目标，并根据目标实施计划来监测和控制项目成本。
因此，本文将深入探讨项目管理人员的成本目标责任的分解。
成本目标责任的定义成本目标责任是指项目管理人员根据组织的战略目标和项目管理规划，设定项目成本目标，并追踪和掌控项目成本，以确保项目资金的充分利用和有效支出。
实现成本目标是项目管理过程中的一个重要职责，这意味着负责人需要根据实际情况制定初步预算，并根据项目的实际进展情况进行修正。
成本目标责任的分解成本目标责任的分解是将项目成本目标分解成项目阶段目标和负责人责任的过程。
在项目管理过程中，负责人需要将项目整体成本目标分解为具体的项目阶段目标，然后将各个阶段的目标分配给相关负责人。
具体流程如下：步骤1：确定项目整体成本目标整体成本目标应该在项目启动会议中进行确定，这一步骤需要权衡多种因素，并确保成本目标与其他项目目标相协调。
在确定整体成本目标时，需要考虑以下因素：•项目的规模。
•资源投入。
•目标利润率。
•利益相关者的预期收益。
步骤2：确定项目阶段目标确定项目整体成本目标后，负责人需要将目标分解为具体的项目阶段目标。
每个项目阶段的目标应该是明确的，并且与相关的时间表、工作量和质量目标相一致。
确定项目阶段目标时，需要考虑以下因素：•项目阶段的时间。
•项目阶段的成本。
•项目阶段的风险。
•项目阶段的质量要求。
步骤3：分配各个阶段的目标给相关负责人负责人需要将各个阶段的目标分配给相关的负责人，并确保他们能够清楚地了解自己的责任。
在将目标分配给负责人之前，负责人需要考虑以下因素：•负责人的能力和经验。
•负责人的时间安排。
•负责人的沟通和协调能力。
•负责人的目标意识和责任心。
成本目标责任的分解是实现项目成本目标的关键步骤。
在项目管理过程中，负责人需要将项目整体成本目标分解为具体的项目阶段目标，并且将各个阶段的目标分配给相关的负责人。
工程中标项目目标成本管控的路径与方法
工程中标项目目标成本管控的路径与方法一、项目启动阶段的成本管控：1.制定明确的成本目标：在项目启动阶段，明确项目的成本目标，包括成本限定和要求。
这有助于确保项目团队明确成本要求，并制定相应的控制措施。
2.制定项目成本预算：通过制定项目的成本预算，明确项目阶段的成本指标，确定限额预算和偏差预算，并将其纳入整体管理控制体系中。
二、项目实施阶段的成本管控：1.建立成本控制体系：制定成本管理规程，确保所有的成本控制过程能被统一规范。
包括编制成本计划、估算和预算、执行成本控制等一系列的活动。
2.成本控制方法：-成本估算：通过制定工程项目的成本估算方法，对项目各项成本进行预测。
可以采用类比估算、参数估算、对比估算等方法，确保成本的合理性。
-成本预测：在项目执行过程中，根据项目进度、资源使用情况等因素，进行成本预测，及时掌握项目的成本情况，并采取相应的措施。
-横向对比：通过对比项目实际成本与其他类似工程项目的成本，找出异动和偏差，及时进行调整控制。
-纵向分析：对项目成本进行纵向分析，找出成本的变化趋势和成本控制的瓶颈点，及时采取相应的调整措施。
-持续管理：通过建立成本管理信息系统，实时监控和管理项目的成本情况，及时发现异常情况，并采取相应的控制措施。
三、项目收尾阶段的成本管控：1.结算工程项目：在工程项目收尾阶段，对项目的成本进行结算，确保项目成本的准确性和真实性，同时，根据具体情况进行成本调整。
2.进行成本分析：对项目的成本进行分析和总结，找出成本控制和管控过程中存在的问题和不足，为下一次类似项目的成本控制提供经验和参考。
综上所述，工程中标项目目标成本管控的路径与方法主要包括：明确成本目标、制定成本预算、建立成本控制体系、实施成本控制方法、结算工程项目和进行成本分析。
通过这些方法的应用，可以实现对工程项目的目标成本进行有效的管控与控制。
项目成本管理办法分解.
签发人：隧二京02标 [2010]1号责任成本控制管理办法为了切实加强对工程项目施工的现场管理和成本管理，认真落实成本责任，实现责、权、利三者的有机结合和成本目标，争创项目最佳效益，根据《中铁隧道集团二处有限公司工程项目管理实施办法》及相关管理文件要求，制定本项目的责任成本管理办法。
一、项目月责任成本核算的目的及目标1、通过进行责任成本月核算，能真实的体现项目的管理水平，量化项目管理指标。
2、真实的反映项目管理现状及存在的主要问题，给项目责任成本实施层提供改进方法，及时解决项目管理中存在的主要问题，不断提高项目管理水平。
3、找出成本节超的原因，肯定成绩，总结经验，以便在今后的工程施工、生产过程中针对薄弱环节提出改进措施，增强成本控制能力，达到提高效益之目的。
4、给公司经营工作提供成本数据，对投标决策有着重要的指导意义。
5、同时给公司领导提供决策依据，为企业的发展积累基础资料。
6、进行项目月责任成本核算分析，有利于公司对项目管理的可控和监督。
7、使各项可控成本支出始终处于可控状态；8、有利于成本管理系统的实施。
成本管理作为项目管理的重要部分，要求项目管理的各个部门除要对自身的业务知识非常熟悉外，还要对相关部门的业务知识也要有一定的了解和认识，有利于提高管理者水平。
二、项目部责任成本管理实施小组组长：林鹏远副组长：韩跃德、王枫、朱朋金、贾江红、胡世凡成员：黄巍、顾学建、刘瑞、孙明川、樊玲莉、易斌、丁磊、付燕妮。
三、责任成本管理实施小组职责（1）负责贯彻责任成本管理办法的落实执行。
（2）组织各职能部门制定计量验收、考核、评价的标准。
（3）协调各责任主体的责、权、利，督促各职能部门履行职责，推行可控成本承包和开展核算。
（4）定期收集月责任成本核算资料，召开月责任成本分析会议，落实责任成本的执行情况。
找出责任成本盈亏原因和制定改进措施。
（5）按时向公司责任成本管理领导小组报送月责任成本核算资料（报表及文字说明）。
目标成本分解
目标成本分解目标成本分解是一种成本管理方法，旨在将企业的总成本分解为各个目标成本，以帮助企业明确各项成本的来源和使用情况。
通过目标成本分解，企业能够更好地了解产品或服务的成本构成，从而有效管理成本，提高企业的盈利能力。
目标成本分解主要包括以下几个步骤：1. 确定产品目标售价：企业首先要确定产品或服务的目标售价，这是目标成本分解的基础。
目标售价应该考虑市场需求、竞争环境和目标利润等因素。
2. 确定目标利润：企业需要确定所需的目标利润水平，这取决于企业的经营策略和目标。
目标利润应该能够覆盖企业的成本和提供合理的回报。
3. 分解目标成本：分解目标成本即将目标售价减去目标利润，得到剩余的成本，再将剩余成本分解为各个成本项目。
这些成本项目可以包括原材料成本、人工成本、制造成本、销售和市场营销成本以及管理费用等。
4. 分析成本来源：在分解目标成本的过程中，企业需要仔细分析各个成本项目的来源和使用情况。
例如，原材料成本可以通过寻找优质供应商来降低，人工成本可以通过提高员工效率来节约等。
通过分析成本来源，企业可以找到降低成本的潜力。
5. 制定成本控制措施：分析成本来源后，企业可以制定相应的成本控制措施。
例如，采购部门可以与供应商谈判以获得更优惠的价格，生产部门可以通过优化工艺流程来提高生产效率等。
通过制定成本控制措施，企业能够更好地管理成本，提高绩效。
6. 监控成本执行情况：成本管理不仅仅是制定计划，还需要对成本执行情况进行监控。
企业需要定期比较实际成本和目标成本，分析差异原因，并采取相应的措施进行调整。
只有通过不断监控和调整，企业才能实现成本目标。
目标成本分解的目的是为了帮助企业实现成本控制和利润最大化。
通过分解目标成本，企业可以更好地理解成本构成，并采取相应的措施来控制成本，提高盈利能力。
同时，目标成本分解也可以帮助企业更好地了解产品或服务的价值，从而为市场营销活动提供支持。
总之，目标成本分解是企业成本管理的重要工具，可以帮助企业提高经营绩效，实现可持续发展。
工程项目目标成本管理办法
工程项目目标成本管理办法1.目的为深入开展项目目标成本管理，强化项目目标成本管理责任意识，加强成本的过程控制，提高项目的创效能力，实现利润最大化，依据集团公司有关规定，结合我公司实际，特制定本办法。
2.适用范围本办法适用于有限公司内所有在建工程项目3.职责3.1原则3.1.1上一级监控，逐级负责的原则建立有限公司与项目部、项目部与各目标成本控制中心逐级签订《工程项目目标成本管理合同书》，逐级分解目标成本，逐级控制，责任到人，全员参与的目标成本管理体系。
3.1.2正确评估成本，合理确定成本的原则所有工程项目在开工前都要进行项目评估，结合实际确定分包单价，合理确定分包成本，及时签订分包合同和内部工班承包合同。
3.1.3定期考核，严格奖罚的原则加强工程成本的过程控制，项目经理要对目标责任中心、内部工班在目标成本控制过程中的业绩进行定期考核，制定奖罚措施，根据考核结果，奖罚分明，严格兑现。
3.2管理体系为保证目标成本的实现，所有项目都要自上而下地建立目标成本管理体系。
有限公司成本管理部是目标成本管理的主管部门，项目部计划部门是项目部的目标成本管理部门，分别成立由各级主管领导任组长，主管部门负责，相关部门协作的目标成本管理小组。
3.3有限公司目标项目成本管理小组职责3.3.1制定、修改和完善《工程项目目标成本管理办法》；3.3.2指导工程项目签订有限公司与项目部、项目部与项目部内部各成本控制中心之间的两级目标成本合同书，量化成本控制范围，明确责任目标；3.3.3指导有限公司所属项目开展目标成本管理工作，并进行监督、检查；3.3.4跟踪、考核有限公司所属工程项目目标成本管理工作，对中期需要调整的工程目标成本，提出修正意见，上报领导审批。
3.3.5做好两级目标成本控制合同书、目标成本控制业绩考核资料的收集、整理、归档和保管工作。
3.4项目部目标成本管理小组职责3.4.1项目经理亲自挂帅，积极宣传开展工程项目目标成本控制工作的作用和意义，提高全员参与意识，认真组织实施；3.4.2因地制宜地制定《工程项目目标成本管理实施细则》，指导所属项目开展目标成本管理工作；3.4.3负责目标成本分解、调整的审议批复，督导签订有限公司与项目部、项目部与项目部内部各职能部门之间的两级目标责任合同书，对目标成本进行动态管理；3.4.4负责目标成本中心的成本分析报告，并提出整改措施；3.4.5对目标成本中心的经济纠纷进行调解和做出裁决；3.4.6完成有限公司下达的各项经济指标，对责任成本中心业绩进行跟踪考核、实施奖罚兑现。
路桥项目目标成本的制定和分解
路桥项目目标成本的制定和分解合理有效的目标成本，是路桥施工项目成本控制有效性的重要保证。
由于路桥建设项目投资大、建设周期长、建设环境复杂等因素，如果能够合理地预测出目标成本，对项目管理具有重要的现实意义。
（一）施工项目目标成本的制定。
路桥工程项目目标成本的制定包括施工的直接费用预算、流转税金及附加预算和间接费用预算，是控制路桥施工成本的首要前提。
在基于工程项目的目标利润可保的情况下，预测各个施工环节的目标成本，可以采用定性分析法，选择合理的数学模型进行推测和计算；或者是定量分析法，根据已有的历史统计数据和客观资料作出预测。
直接费用预算包括人工费、机械费和材料费等的预算。
人工费是指在路桥施工项目中对使用的人力所支付的报酬，是直接劳务成本；机械费是路桥施工项目中所必须的机械成本，一般可分为公司自有机械设备使用费和外租费；材料费是路桥施工项目建设时所使用的建筑材料，包括沥青、钢材和黏土等直接材料及其他材料的使用成本，一般占施工工程造价的60%~ 70%。
流转税金及附加预算是根据路桥工程结算总额，按照国家规定的税费收取的费用，包含营业税、印花税、城市建设维护费等。
间接费用预算是指依据工程项目建设的环境，没有与施工项目直接的关系，而是与施工项目管理水平，消费水平有关的费用。
在间接费用预算的过程中可以参考其他施工项目的情况，把估算出来的费用分摊至施工期内。
可将所有关于目标成本因素结合起来，通过寻求合适可靠的方法对目标成本进行制定：1.目标成本小组法。
即成立目标成本管理小组，然后由小组负责整个施工项目的目标成本，并向子项目部传达，是自上而下的方法，但在路桥实际施工中，一般由项目经理部所承担。
这种方法基于项目目标成本领导小组对路段、桥梁的实际情况都要有足够的掌握，否则容易降低项目施工人员的积极性，并对目标成本控制的效果产生不良的影响。
2.自下而上法。
这是一种先由各个路桥项目施工组根据自己项目路段的实际情况，制定出各自的目标成本，并向上级项目部报送，然后经过上级的审核及调整之后，下达执行的具体目标成本。
目标成本管理办法
目标成本管理办法工程目标成本管理办法（讨论稿）第一节总则第一条为加强集团各项目成本控制管理，促进贯彻和落实，特制定本办法。
第二条目标成本是企业根据生产与经营的情况预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，包含已发生或预计要发生的成本，是董事会对项目成本的整体授权；也是项目成本的控制线。
第三条目标成本以下发的期区指标为考核对象，一经下发即作为本项目期区成本控制上限，除几种特定情况的成本超标和补充立项经集团风控委员会审批后可调整目标成本外，在整个建设期其他形式不可预见的成本增加均不能改变工程目标成本。
此各种形式不可预见的成本增加应控制在目标成本及修正目标成本总和(不含土地成本)的3%范围内。
第四条本办法作为集团内部工程成本管理制度的重要组成部分，集团、地区及项目公司及其合作控股公司必须遵守本办法。
第二节工程目标成本的确定第五条工程目标成本由四部分组成，分为：(1)项目初始目标成本、(2)修正目标成本、(3)董事局授权经营班子对目标成本的3%调整额度、(4)目标成本3%控制额度的不可预见费用。
初始目标成本即项目最初编制的目标成本；修正目标成本是指项目建设过程中，通过超标审批、补充立项等方式，经集团风控委员会确认在初始目标成本上增加的成本；董事局授权经营班子对目标成本的调整额度是地区经营班子为完成项目经营计划书、运营实施责任书，可采用提高建筑装修、园建绿化标准、增加工程赶工费用措施、建设优质工程等，可最高调整目标成本3%额度。
目标成本3%控制额度的不可预见费用为以上(1)～(3)范畴之外的成本增加费用，应将此类成本增加控制在3%额度范围内。
第六条项目初始目标成本的编制原则：1．项目初始目标成本编制应遵循“适度从紧”的原则，新开项目工程目标成本应在总规批复后3个工作日内，并明确产品定位标准后开始着手编制。
应根据规划的面积、标准严格按照基准价、历史价，部分参考市场价格情况，结合同类型、相似规模及特征的项目成本数据制定。
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项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。
第二章工程项目成本管理组织机构第三条项目部采取“一级管理、二级核算”的责任成本管理体系。
成立工程责任成本管理领导小组组长：副组长：成员：第三章目标成本的编制第四条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
（二）客观性原则制定目标成本要充分考虑工程项目的施工环境和施工条件，考虑成本费用的实际支出水平，反对不切实际的空想目标。
（三）可行性原则一是目标成本指标在实际运作中是可行的，比较符合实际情况，二是目标成本指标分解到各施工机组后，具有可操作性，符合目前的管理水平和职工的接受程度。
（四）激励性原则目标成本制定的出发点，要具备激发职工积极性的功能，鼓励施工机组和职工自觉参与成本管理工作，应与物质的和精神的激励机制相配套。
（五）灵活性原则目标成本一般是在比较全面了解和分析当前主客观条件的基础上制定的，但由于施工现场作业的不可预见性，就要求适时调整和修订目标值，以适应变化的情况和管理要求。
第五条项目部目标成本管理职责（一）项目经理1、全面负责工程项目的成本管理工作。
2、负责组织编制项目目标成本控制计划、控制措施及考核管理办法，完成主管机关核定的目标成本计划。
3、按时组织项目部经济活动分析。
（二）工程管理部门1、负责编制具体施工项目的施工进度计划、施工设备需用计划、施工资源调遣计划、并根据经营管理部门编制的劳动定额工日编制劳动力需用计划。
2、负责划分单项工程、单位工程、分部分项工程。
3、负责现场签证（索赔签证）的工程量确认。
4、负责提供现场施工机械管理和使用台班的确认。
（三）经营计划部门1、项目开始，依据合同、施工组织设计编制计划综合执行情况大表，综合反映项目工程进度及费用控制情况。
2、负责分包工程的招投标和合同管理。
3、负责按月办理分包工程及用工结算。
4、负责编制单项工程的施工图预算。
5、负责现场索赔费用的结算。
6、负责完成工程计划和进度统计管理。
7、负责审核工程材料预算。
（四）物资采部门1、依据施工图或工程技术部门提供的设备材料表及当前库存，及时编制物资采购计划，经经营计划部门审核及项目经理批准后组织实施。
2、负责主要及大宗材料的招标采购，采购价格必须经过经营管理部门审定和项目经理批准。
3、根据项目成本管理要求及时向经营管理部门和财务部门提供材料核算的有关单据、表格及相关电子数据。
4、负责劳动保护和工器具配置计划和其他材料的需用计划。
5、负责现场材料盘点、回收及处理。
（五）办公室1、负责编制非生产用设备、家具、后勤杂品等需用计划，参与办公用品的采购工作。
2、负责办公用品的管理及发放，根据公司规定控制办公用品及电话费支出。
3、负责服务性车辆管理工作。
（六）财务部门1、负责目标成本资料的汇总，形成目标成本报告并上报项目考核委员会。
2、严格执行国家、局有关制度和规定，负责项目成本费用的归集、分配、结转工作。
3、负责编制间接费用计划，根据各职能部门编制的各项费用计划，汇总编制单项工程总的目标成本，并上报和分解、下达实施和控制。
4、严格控制各项可控费用支出，监督有关费用计划的执行。
5、根据实际情况按月（季）编制项目目标成本与实际成本对比分析表。
6、负责主要及大宗材料采购价格的审核和货款结算。
7、负责分包工程合同的审核、结算。
8、负责向业主办理进度款的结算，及时回收资金，减少财务费用支出。
第十二条目标成本的分项测算（一）人工费测算劳资统计部门根据工程施工合同、内部施工定额标准、施工图、工程项目实物工程量等有关文件，以及项目部批准的用工计划、合同工期、开工筹备期和工程收尾交工期，计算生产工人及管理人员工资费用等人工费总额。
（二）材料费测算材料供应部门根据施工合同中自购料内容，按照市场价格，编制工程材料的目标价格。
同时，编制施工技术措施用料、工具器具、劳保用品等材料目标价格，汇总工程用料目标总价格。
根据施工组织方案以及施工机具配备方案及各项材料消耗定额确定各项材料消耗用量。
各项材料价格和用量标准确定以后，可计算出材料费的支出总额。
（三）机械使用费测算机动设备部门根据施工技术组织措施和项目部落实的设备配备方案，以及工程合同工期、设备调遣方案和设备进退场情况等编制设备施工明细目录和设备费用目标计划，并按施工单位或机组分列费用。
（四）其他直接费测算由有关部门根据业务职责和历史经验数据编制该部门可控制的费用支出目标。
如由质量安全部门编制HSE管理目标费用、安全措施目标费用、技术监督支出目标费用。
（五）间接费用测算由财务部门根据项目部人员、设备配备计划以及各项费用开支定额测算各项费用支出。
第十三条目标成本确定后原则上不做调整，如因特殊情况需要调整的，项目部以书面报告形式上报项目考核委员会，考核委员会在审核后对其进行书面批复。
第四章目标成本的控制第十四条目标成本的分解、落实目标成本确定以后，项目部要根据实际的施工任务安排，施工队伍布局，部门人员情况等对目标成本进行指标分解，将目标成本控制责任落实。
（一）目标成本的纵向分解将直接成本中的可控成本按项目垂直组织体系，即在作业队或机组间进行分解，利于成本考核和分析。
具体分解时可按下表执行。
目标成本垂直分解表编制单位：编制日期：目标成本分解到各机组后，在机组内部应按费用明细继续分解，使目标成本的责任落实到每一个生产岗位。
（二）目标成本的横向分解将目标成本中的部分间接费用（如管理费等）和材料采购成本等在项目部的有关职能部门中进行分解，横向分解表如下所示：成本计划横向分解表编制单位：编制日期：材料采购成本原则上可采取材料采购数量由各施工机组负责，采购价格则由供应部门负责，在项目总的材料目标成本制定后，按各机组的材料用量计划表结合材料单价计算出各机组的材料目标成本，从而进行材料成本的分解。
第十五条目标成本控制方法（一）制度控制项目部对现场各项成本费用支出应严格按照各项控制制度执行，必须照章办事，使成本控制有章可循。
（二）定额控制项目部对施工现场各项成本费用支出应严格按照各项内部定额控制。
（三）合同控制以与业主签订的合同为依据，施工过程中各项生产活动严格按照合同执行，对超出合同部分的工作量做好现场签证、索赔工作。
第十六条目标成本分项控制（一）人工费的控制1、人工费的控制应“量价分离”，并实行动态管理，坚决控制、压缩工程项目多余劳动力和不必要的管理人员。
工程项目的人员决策权最终由项目经理负责。
2、各机组用工数通过项目经理与施工机组长的承包合同，按照内部施工图预算计算出定额人工工日，并将安全生产、零星用工按定额工日的一定比例一起包给施工机组;或者按完成单位工程量测算出人工费，由项目部与机组签订承包合同。
3、人工单价的控制主要是通过项目经理与施工机组的人工费承包合同来确定。
4、加强外雇工控制，严格控制外雇工用量及价格。
（二）材料费的控制材料费的控制严格按照“量价分离”的原则，一是材料用量的控制；二是材料价格的控制。
1、用量的控制材料消耗量主要是由项目经理部在施工过程中控制。
对于有消耗定额的材料，项目以消耗定额为依据，实行限额领发料制度。
需要超过限额领用的材料，查明原因，经过审批手续方可领料。
对于没有消耗定额的材料，实行计划管理和按指标控制的办法。
对于施工措施用料要制定用量限额严格控制，限额使用，财务部门要设立措施用料台帐专项核算。
2、材料价格的控制材料价格控制主要由材料采购部门在采购中实行买价控制。
必须选定合格的供应商，实行货比三家、多方询价，在保质保量的前提下，争取最低买价。
对大宗物资采购实行招标采购，在保证质量的前提下，尽可能降低采购成本。
项目部或分公司有关职能部门对材料采购成本不定期进行跟踪检查，对超支较大的单项采购成本责成采购部门查找原因，并形成书面报告报送项目主管领导和有关部门。
（三）机械使用费的控制机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费支出，主要从以下几个方面控制：1、指导项目合理安排施工生产，督促项目加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。
2、协助项目加强现场设备的维修保养，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。
3、监督项目加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。
4、严格控制完工整修费用。
5、严格控制对外租赁设备的数量和单价。
施工机组应于租赁设备前一个月向项目部上报书面租赁计划，取得项目部同意并由项目部设备管理部门出面签订合同，具体实施办法参照各单位“设备租赁办法”执行。
（四）间接费的控制管道局、分公司有规定的按现行规定执行，没有规定的由项目部制定开支标准及限额，如招待费、电话费等。
各职能部门在规定的开支范围内有权支配，超计划使用则需经过一定审批手续。
第十七条加强外包费用的控制外包费用的控制主要从量价两方面进行。
（一）分包价格控制。
可通过预算定额结合实际情况，采取招投标、签订分包合同的方式给予确定。
（二）分包工程量控制。
对分包单位的工程量签证，应实行双重签字负责制，即由现场工程技术人员签字后，再由现场施工的机组长签字确认，最后由项目部技术负责人审核签字并交预算部门。
分公司或局审计部门应对分包工程管理的全过程进行跟踪审计。
第十八条加强工程变更索赔管理在工程施工过程中，由于设计变更等原因，需要增减工程量的，双方应当在施工现场及时办理签证手续，据以调整工程项目目标成本。
目标成本的调整资料经项目经理批准后，报项目考核管理委员会审核、批准后备案。
第五章项目成本核算第十九条项目成本核算原则项目成本核算应严格按照《企业会计制度》、《企业会计准则—建造合同》的有关规定执行，并遵循以下成本核算原则：（一）划清资本性支出与费用支出的界限；（二）划清工程项目成本和期间费用的界限；（三）划清本期工程和下期工程成本的界限；（四）划清未完工程成本与已完工程成本的界限。
第二十条项目成本的核算对象工程项目核算应以单项工程（建造合同）为成本核算对象，有条件的应以单位工程、分部分项工程等为施工成本核算对象，并按作业队、机组以及费用项目进行明细核算。
第二十一条项目成本核算程序（一）根据有关凭证或凭证汇总表编制耗用材料、工资及职工福利费用、待摊和预提等费用汇总表。
（二）根据上述耗用汇总分配表和有关凭证登记有关生产费用明细帐。
（三）根据机械作业明细帐编制机械使用费分配表，据以登记工程施工明细帐。
（四）根据间接费用明细帐编制间接费用分配表，据以登记工程施工明细帐。