海尔集团物流模式

2、物流外包一个度的问题。
海尔的物流是从源头做起、从采购做起，因此，出于商业考虑，海尔自己做 物流无可厚非。
3、海尔对物流服务的要求没有公司能完 成。 4、海尔自身发展物流的需要
在要么触网、要么死亡的互联网时代，海 尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出 了非常重要的一步。海尔公司 2000 年 3 月开始与 SAP 公司合作，首先进行企业自 身的 ERP 改造，随后便着手搭建 BBP 采 购平台。通过与 SAP 公司的合作，海尔成 为国内首家达到世界领先水平的物流中心。
JIT原材料 配送
JIT成品分 拨物流
海尔实施一流三网后供应链的变化
通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完 整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步 流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间 消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供 最大的附加价值服务。同时海尔ERP系统每天准 确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无 线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现 定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站 式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转 化。
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提 出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999 年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再 造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资 金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现 了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为 中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全 球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同 步流动，为定单信息流的增值提供支持。

如何实现三个 JIT
海尔怎么做JIT采购？
1．全球统一采购。海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个 品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样 做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的 JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物 流成本的降低有非常直接的影响。 2．招标竞价。海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通 过竞标、竞价，要把采购价格下降5%。每年下降100亿的5%，就可 以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。 3．网络优化供应商。网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在 全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因 为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可 以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规 模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采 购成本的降低。
海尔再造前后的比较
再造前 再造后
外包物流： 较早时候是外包给中国储运总公司来帮它 配送、仓储货物等
自营物流： 现在它统一采购、统一生产、统一销售、统一 配送，物流一体化，因为已经形成规模，完全
能够做到专业物流
无
满足自营物流同时又是TPL（第三方物流）： 在满足自己物流配送需求的同时，它又可以把物流作 为新的经济增长点，以第三方物流公司的组织结构和 身份介入市场，以大型的制造业、零售业和电子商务 集团作为它的服务对象
海尔集团供应链模式的改变
在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传 统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按定 单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测 的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功， 海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应 链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比 例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。 海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定 制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存 资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000 多平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万 平方
商流
物流
信息流
海尔本部
供 应 链 系 统 Ｅ Ｒ Ｐ 系 统 物 流 配 送 系 统 分 销 系 统
客 服 响 应 系 统
在业务流程再造的基础上， 海尔行成了“前台一张网，后台 一条链”的闭环系统，构筑了企 业内部供应链系统、ERP系统、物 流配送系统、资金流管理结算系 统和遍布全球的分销管理系统及 客户服务响应Call-Center系统， 并行成了以订单信息流为核心的 各子系统之间无缝链接的系统集 成。
海尔怎么做JIT生产？
在ERP模块，它由市场需求来拉动生产计划，由 生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工 位，一环紧扣一环。其基础是ERP的操作平台， 有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台 戏。其前提就决定了生产速度会快，成本会低， 效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产 难度就会很大。海尔完全是物流的一体化，包括 采购、生产、销售、配送等的一体化，物流部门 的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整 个集团下面的物流。
海尔根据供应链管理思想创造性推出 SBU(Strategical Business Unite战略事业单位），即不 同的业务流程之间通过供应链结合起来，不管是核 心流程还是支持流程，都有自己直接的“顾客”， 流程的工作方式是针对顾客的要求“直接做”而不 是“等待向领导请示后再做”，即每一个流程都有 一个市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流 程的效益都有市场支持，这样大大提高流程的积极 性和响应市场要求的速度。
在网络经济时代， 一个企业，如果 没有现代物流就 意味着没有物可 流。
——海尔集团张瑞敏
海尔为什么不与专业的物流公司合作，由 物流公司合作来承担起物流业务呢？
1、我国的第三方物流尚未成熟。
海尔这样一个以国际化经营为战略方针的大企业，没有时间也没有可 能坐等第三方物流发展起来之后才进行物流业务，所以自己做物流就 成为一种必然，或者说是出于无奈。
海尔物流的一流三网
“一流”是以定单信息流为中心; “三网”分别是全球供应链资源网络、全 球配送资源网络和计算机信息网络; “三网”同步流动，为定单信息流的增值 提供支持。
什么是海尔集团的一流三网
1．JIT采购。何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需 求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要 比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。 2．JIT生产。JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以 后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产 计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够 保证，生产计划就会如期完成。 3．JIT配送。三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法 不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还 有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很 舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流 程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。
组内总结
物流的革新会给供应链的改革带来契机。 国内企业应该加大自身企业对公司物流的 自营，以促进公司的技术性变化。 与重要供应商、经销商、客户进行有效衔 接尔在供应链的优化整合过程中，一直很 重视战略合作伙伴关系的问题
索赔 索酬
跳闸
SST是海尔目前正大力推行的质量市场链管理模式的三个 关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名词中第一个字 的汉语拼音的声母。索酬就是通过建立市场链为服务对象 服好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流 程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约， 就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬、 也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出 问题来。海尔有一个理想化说法，市场链的最终目标是让 每个员工都成为SBU（战略经营单位），更通俗化的说法 是“人人都是老板”，要把自己的业务当作独立运作、自 负盈亏的微型企业，以一个“微型公司” 老板的意识和 方式进行日常工作。这个管理理念的实质就是实现自我经 营的最后目标，每个人都对自己的市场负责，每个人都有 自己的市场目标，每个人都成为经理，成为一个老板，把 自身的价值充分体现出来。
各分公司独立物流
集团统一物流
一流三网可以实现以下目标
1 、 为订单而采购，消灭库存 2 、双赢，赢得全球供应链网络 3 、实现三个 JIT （ just in time 即时），即 JIT 采购、 JIT 配送和 JIT 分拨物流的同步 流程
产品事业部采购
原材料配送
成品仓储配送
JIT采购
海尔怎么做JIT配送？
目前海尔物流部门在中国内地有四个配送中心，在欧洲的 德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中 转驿站——配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了 JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。 是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是 短距离的，是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做 配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要， 这就对物流提出了比较高的要求。货物配送时间要扣得准， JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。零库存不 是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快， 相对来说库存量就越少。所以JIT配送 是这一切的基础， 采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步 流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面。
海尔的SST（索赔、索酬、跳闸）是供应链重 要的表现形式。它是把市场经济中的经济利益调节 机制（价值分配市场化）引入企业内部，围绕企业 战略目标把企业上下流程、上下工序和岗位之间的 单纯的隶属关系转化为平等的买卖关系、契约关系。 通过战略关系调整把外部市场关系转变转化为一系 列的内部市场订单，形成以客户需求订单为驱动力。 通过订单使上下流程、上下工序和岗位之间互相吻 合、自动调节。不再单纯通过行政命令的调整和安 排，而是把过去的金字塔式的组织结构推倒进行了 扁平化设计，重建的组织结构不靠“分工”和“职 权”来运作，不是“谁大听谁的”而是根据工作流 程中“客户需求第一”的原则设置了对应的流程管 理人员。
物流与供应链模式
班别:工管7班 组员:陈嘉敏 黄海平 候凯通 任维桥 黄森
海尔公司介绍
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰 箱生产技术成立的青岛பைடு நூலகம்冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行 官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创 新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国 企业。 海尔集团从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的发展业绩，可以 浓缩在下面这组数字中： 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔 跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而 且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米 色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球， 很多家庭都是海尔产品的用户。 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无 形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。