管理者终生受用：阿里管理三板斧
阿里巴巴执行力管理三板斧
阿里巴巴执行力管理三板斧阿里巴巴是中国著名的互联网公司，凭借其卓越的执行力在全球范围内赢得了声誉。
阿里巴巴的成功背后有着严谨有效的执行力管理，它通过三板斧确保组织内外的顺畅运转。
本文将介绍阿里巴巴执行力管理的三板斧，以及其在不同层面的应用。
一、目标管理目标管理是阿里巴巴执行力管理的第一板斧。
阿里巴巴明确了明确的目标，将其分解为具体的任务和指标，并设定了明确的时间表。
这有助于团队成员明确自己的职责和工作重点，以及达到目标所需的时间。
在阿里巴巴，目标管理通过OKR（Objectives and Key Results）方法得以实现。
每个团队和个人都有自己的目标和关键结果，这些目标和关键结果相互衔接，形成整个组织的目标体系。
通过这种方式，阿里巴巴能够将复杂的任务分解成小的、可执行的部分，提高工作效率和质量。
二、沟通协作沟通协作是阿里巴巴执行力管理的第二板斧。
阿里巴巴致力于建立良好的沟通渠道和协作机制，确保组织内外的信息畅通和合作互助。
阿里巴巴倡导“避免互相猜”，鼓励员工主动交流和分享信息。
团队内部通过各种工具和平台进行沟通和协作，如钉钉和Lark等。
这些工具提供了实时交流、文件共享和任务分配等功能，提高了团队的协作效率。
此外，阿里巴巴还重视内外部的合作。
公司与供应商、合作伙伴之间建立了良好的合作关系，共同推动业务的发展。
通过良好的沟通和积极的协作，阿里巴巴能够快速响应市场变化，保持竞争优势。
三、绩效评估绩效评估是阿里巴巴执行力管理的第三板斧。
阿里巴巴注重对员工的绩效评估，并将其与激励机制相结合，提高员工的工作动力和执行力。
阿里巴巴采用360度评估方法对员工的绩效进行评估。
这种评估方法从多个维度考察员工的能力和表现，包括自评、同事评估和领导评估等。
通过绩效评估，阿里巴巴能够及时发现优秀员工、培养潜力员工，并提供个性化的激励措施，激发员工的工作热情和创造力。
此外，阿里巴巴还注重员工的成长与发展，提供丰富的培训和学习机会。
阿里巴巴管理三板斧心得(结合工作切身体会)
阿里巴巴管理三板斧读书心得1、马云说，阿里最强的不是产品，也不是运营，而是管理。
说到管理，人才才能去做管理，而不是因为做了管理才能成为人才。
因此对于一个大企业而言，应该将重心放在人才的培养上。
2、管理三板斧，其实在阿里也被称为九板斧。
九板斧分为头部、腰部和腿部，分别对应初级、中级和高级管理者做经理技能、管理者发展和领导力三个层次的管理培训。
3、基层管理三板斧为招开人、建团队和拿结果。
没有管理不好的人，只有不会管理的人，众口均可调，就看怎么调。
4、中层管理三板斧为揪头发、照镜子和闻味道。
揪头发要求作为管理者需要向上思考、全面思考和系统思考。
比如我们工作过程中两个部门之间发生了矛盾，作为中层管理者，需要站在更高的角度才能看清问题，看清了问题才能解决问题。
照镜子要求“日三省吾身”。
管理者要有能力去把我和识别团队的“味道”，通过观察员工的情绪、工作氛围，找到正负面信息，及早防微杜渐。
5、高层管理三板斧为定战略、造土壤（文化）、断事用人（组织能力）。
每个领域都有需要有相应的高层管理者，作为高层管理者，需要跳出相关领域的局限，站在适合企业发展和市场需求的立场上做出决策。
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有文化。
想要由小门小派升级为江湖大帮，必须要有上下齐心的文化精神支柱。
所谓千里马常有，伯乐不常有。
正是因为想要驾驭一群“明星员工”，对于高层管理者的要求非常高，如何排兵布阵才能发挥整个团队的最高能力，需要有相应的机制和策略应对。
6、凝聚力活动的价值是创造赢的状态，这个前提是团队，团结的原因要么是一起生活，要么是有共同的经历。
作为管理者，要想办法让团队公用经历一些事（这些事可以是吃饭、唱歌、爬山、聊天等），如果一个团队的共同经历太少，是不太可能陈定出感情好好“打仗”的。
一次好的凝聚力活动至少要能达到以下目的：能打造一个有温度的团队，让团队成员之间彼此能感受到温暖；能躺团队成员之间供词共情，有情感的连接，能够把内心最深处的东西呈现出来；能打造一个有凝聚力的团队，让团队形成凝聚力。
阿里OD工具之三板斧
三板斧走出阿里，在外部广为人知，与天机老师的推广有着必然的联系。
天机老师也做了一些创新，让外部的中小企业有机会体验到阿里的管理行动学习。
外面关于三板斧的文章也有很多，什么样的说法都有，我想写点儿东西，给大家介绍一下三板斧的由来，以及阿里管理培训的演变过程。
阿里每年在管理者的培养上都会投入很大的财力、物力、人力。
在三板斧之前，阿里的管理培训是从2000 年底开始的，最早的三个管理培养体系AMSP、AMDP 、ALDP 也是与外部的培训机构合作开发的，马云亲自上课。
后面每年都会对课程做一些优化，也会开发一些新的课程。
不同的课程体系有不同的命名，比如侠客行、赛金花、飞雁班等。
有些课程是内部开发，也会采购一些外部的课程，通常高阶的课程以外部采购为主，基层的管理课程以内部开发为主。
曾经对标过十几年的管理培养体系，都是比较传统的方式，变化不大。
三板斧算是其中比较独特的。
追溯起来，三板斧应该源于2010 年 5 月份的人才盘点。
马云说过阿里一年有两件特别重要的事情，无论多忙他都会推掉其他事务全程参与，一个是 4、5 月份的人才盘点（Talent Review），一个是 10 月、11 月的战略盘点（Strategy Review）。
2010 年的人才盘点做的特别辛苦。
马云他们闭关了好几天，先听取各子公司、BU 的盘点汇报，然后进行讨论，发现了组织的很多问题。
在阿里集团上市前后，引进了很多高层管理者，开阔了阿里人的眼界，也冲击着阿里的文化。
人才盘点以后，马上召开了组织部（包含资深总监及以上集团高层管理者）大会。
在会上马云明确提出阿里各层管理者的能力要求，还举了一个例子，这三个招式，就像程咬金的三板斧，虽然套路不深，但非常实用。
每个层面的管理者分别掌握三个基本功，反复练习，反复应用。
一线管理者的三板斧有明确的指示：Hire &Fire 、Team Building、Get Result。
而其他两层的管理者能力要求并没有明确提出来，是后面总结提炼的。
阿里的三板斧读后感
阿里的三板斧读后感读了关于阿里三板斧的相关内容，就像是被拉进了一场商业武林大会，那些看似简单的招式背后，可都是满满的干货啊。
先说说这“头部三板斧”，定战略、造土壤、断事用人，就像武林高手站在山顶眺望战局，先把大方向定得死死的。
定战略这事儿，感觉就像在迷雾里给团队画了一张藏宝图，告诉大家宝藏（目标）在哪，咱该咋走。
造土壤可太有趣了，这就好比为武林高手打造一个专属的修炼圣地，得有合适的氛围、文化和规则，大家才能在这个环境里茁壮成长。
断事用人呢，就像掌门在挑徒弟和分配任务，谁擅长啥，啥事儿该谁干，那得门儿清，这可关系到整个门派的兴衰呢。
再看看“腰部三板斧”，懂战略、搭班子、做导演。
懂战略是腰部力量必须要有的觉悟，得把上头定的战略理解透，不然就像一个传话的小喽啰，传着传着就歪了。
搭班子就像是组建自己的小门派，找一群志同道合、技能互补的伙伴，不然出去闯荡江湖，没两下子就被人打得屁滚尿流。
做导演这个可太酷了，这意味着要在自己负责的这个小战场上，指挥若定，每个小伙伴都是你的演员，安排好角色和戏份，这场戏才能精彩。
最后“腿部三板斧”，拿结果、Hire&Fire（招聘和解雇）、建团队。
拿结果是最实在的，不管你前面说得天花乱坠，到最后没个好收成，那都是白搭。
这就像比武大会，你上去比划半天，没把对手打倒，观众可不会买你的账。
Hire&Fire就像是在人才市场这个大江湖里淘宝和清理门户，招到好苗子，把不合适的人请出山门，才能保证门派的活力。
建团队就像给这个小团队注入灵魂，让大家不仅仅是一群人凑在一起，而是一个有凝聚力、战斗力的小集体。
这阿里的三板斧，让我感觉在企业管理这个江湖里，每个环节都像是精心编排的招式。
它不复杂，但是实用。
就像练武，不需要那些花里胡哨的东西，能一招制敌才是真本事。
咱要是在自己的工作或者小事业里，也能借鉴一下这些思路，那肯定也能像大侠一样闯出一片天地。
比如说在小团队项目里，先把目标明确好（定战略），创造一个积极的氛围（造土壤），再合理分配任务（断事用人）。
阿里：中层干部管理的三板斧
第一板斧：揪头发
（3）超越伯乐：一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以 一个好的管理者，必须是一个好的教练。而在培训与发展中，如何做到超越 伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三种：
首先是后备军机制，如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人， 那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就愿意 给别人升职的空间与培养。
味道，是管理者自然散发的，着力的散发反而形神不符。在团队中，优秀的 团队管理者应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机，都是散 发味道最好的时机。在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优 点，要及时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算 账。15谢谢ຫໍສະໝຸດ 看阿里：中层干部管理的三板斧
中层干部管理的三板斧
阿里认为，一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力是 “眼界”“胸怀”“心力”。如何具备这三项能力？这就是传说 中阿里的管理三板斧——“揪头发”“照镜子”和“闻味道”， 指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思想。
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中层干部管理的三板斧
此处来自一位阿里管理者对阿里干部管理的心得，以供参考。 通过“揪头发”来锻炼一个管理者的“眼界”。啥叫揪头发，就 是把自己往上拎，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力， 避免“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时 间来考虑组织中发生的问题。从十八罗汉创业开始，马云就开始 “画饼”，其实是要求管理者必须有远大的理想，比人家看得远。
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二、 第二板斧：照镜子
1.心镜——做自己的镜子
首先是找到内心强大的自己，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。在一次培 训会中，笔者发现其中一个辅导对象没有达到笔者内心的标准，但按照KPI， 他通过笔者这关就可以有升职机会，而笔者的目标也是让更多的人通过考核， 但就是内心那种感觉、那种坚持让笔者定下心来，即使面临一定的冲突，面 临管理者的孤独和不被人理解，也要坚持内心的弦。最后，他没有通过，大 家都有痛感，直到几个月后，他通过极大的努力再达标，我们终于释怀，互 相非常感激。
思维导图-第一部分：第1讲 三板斧底层逻辑
胸怀
承受委屈
心态开放：照镜子
找对人
知人善用、用人所长
超越伯乐
养好人
以战养兵、借势修人
养成人
接班人、青出于蓝而胜于蓝
成就他人是成就自己的最高境界
对应管理层
腰部管理者
要求行为
幕后导演、打造明星员工
思想逻辑
不妄为、顺应态势、自然规律
对应管理层
头部管理者
要求行为
看清战略方向
企业文化 是管理思想的底层逻辑 （创始人信念+团队经验提炼）
六脉神剑 九阳真经
全员遵循
6大共识
（中高层）管理者-提升
眼光
会看（机会、危险）
3大价值观
《管理者终身受用：阿里管理三板斧》 三板斧的底层逻辑
“三板斧”：是什么
阿里核心竞争力之一
Байду номын сангаас
内容：附图
工具“底层逻辑”
创始人思想 决定人才的标准和要求 （儒释道在企业应用）
儒家（入世） 佛家（利他） 道家（无为）
思想逻辑
有所作为 修身齐家治国平天下
对应管理层
腿部管理者
要求行为
拿结果、辅导、有所作为
思想逻辑
分享：阿里三板斧干部培养体系
分享：阿里三板斧干部培养体系阿里巴巴针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系，针对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。
每个层次内部又有3门课，一共9门必修课。
1第一个层次：初级管理者的Manager Skill一个初级管理者必须学会三件事：1、怎么招人、怎么开人；2、怎么做团队建设；3、怎么拿到结果。
这个课程是怎么来的呢？马云说，日本的武士道为什么这么厉害？因为他们在学武时依靠的是严格的训练。
一个桩在这里，师傅让你先用这个姿势砍一万刀，再来讲你的功力有没有提升。
然后师父再教你第二刀，接着再砍一万刀。
这叫“训练”，然后就出现了很多牛逼的人。
我们的管理也是一样的。
组织发展就是要告诉初级管理者最应该练习哪些招式。
我们需要去观察公司里主管、经理这样层级的初级管理者，把他一天、一个月全部干的事儿都记录下来，再分析这里需要什么样的能力。
我花了一个月时间调研了一百个经理和主管，把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来。
实际上，初级管理者需要150个技能才能把这份工作干好，但不可能要求每个人都做到。
最后我们提炼出了他必须具备的三个核心能力，开发成为公司的必修课。
这三门课每门两天，一共六天。
员工在晋升到主管和经理之后，这些课必须要通关。
2第二个层次：中级管理者的Manager Development高级经理和总监必须学会三件事：1、闻味道；2、揪头发；3、照镜子。
当做到高级经理和总监（阿里M3-M4）这层以后，你应该有了一定的管理经验。
这时候我们需要帮你做总结，所以开发了第二堂标准的必修课：闻味道、揪头发、照镜子。
1闻味道：观察员工情绪，从中找到正面负面的信息CEO们肯定有经验，今天走进办公室转一圈，你肯定知道哪些人对、哪些人不对，哪个团队好、哪个团队不好。
你是有感觉的。
阿里管理三板斧经典语录
阿里管理三板斧经典语录1、管理者要求➢管理是一生的修行，改变自己才能改变世界，这是一次身心体会的旅程，用心体会，用脑思考➢人生和管理的改变交从这里开始➢投入越多，收获越多，懂人才能管好人➢把管理变成你的肌肉反射➢学会SELL目标➢想清楚要什么不要什么，打动自己才能打动别人➢自己坚定，团队才能坚定➢团队要形神兼修➢为过程鼓掌，为结果付酬➢一群有情有义的人共同做一件有价值有意义的事2、招人：➢共谋大计，找你真正需要的人➢找合适的人，而不是最优秀的人，选择真正感兴趣的人，志同才能道合➢目标一致能走到一起➢味道相近才能一起走的更远➢招聘三大拷问➢你的梦想是什么？➢为了梦想，你愿意放弃什么➢你在别人眼中是怎么样一个人3、建团队➢LEADER的职责，打胜仗一支能打胜仗的团队➢战前，战中，战后全面结合考虑，每个阶段的侧重点➢什么样的城市在什么时间点开战是适合？用什么打法➢开战后，我们想要什么结果，要什么，不要什么➢战役背后的目标是什么➢现状分析-SWOT优势、劣势、机会、挑战➢心中有大图，手中有宝剑，眼中有过程，脑中有标尺优透团队：共同目标，信任土壤、高效执行、主动成长➢KPI应可衡量，可评价，符合SMART，KPI应与组员沟通共识➢FIRE人是管理者自己的决定➢你姑息什么，就会得到什么➢知人善用，合适的人放在合适的位置➢绩效管理是登山手杖而不是手拷➢管理者要对的起要做的事，还要对得起手下的团队（人）➢作为管理者，依赖团队成员互评是责任下移，是不负责任的体现➢绩效考评是奖的行为和结果，惩罚不好的行为和结果➢给员工打1，不是打标签，不是为了干掉他，管理不是搞权谋➢定目标：通目标、设目标、谈目标➢追过程：追过程、辅导、激励员工➢拿结果：绩效评价、个人谈话、全体复盘➢4、拿结果➢客户价值=用户价值+转换成本➢客户关心的是你能为我带来什么➢用户分析需要数据支撑，用逻辑分析➢客户是谁，我们为谁实现或创造什么价值➢打造用户心智不仅是口号➢什么是全链路运营思维➢客户画像、城市画像➢不要局限于BCD，而应以B+c+D视角➢做正确的事，正确的做事新零售逞来的零售世界大洗牌，塑造了全新的零售场景，是零售的第三阶段➢第一阶段：人去找货（传统零售）➢第二阶段：货去找人（B2C电商）➢第三阶段：双向互动（新零售）➢今天凡是卖的好的生意，都有社交元素在里面➢天猫最新的架构，直接围红“新零售“这个核心区展开，把线上的平台+线下的门店+智能物流”通过大数据整合起来，三位一体，跨越时间、空间、重新定位，构建人货场三极➢数字时代，商业链路核心六个环节要重构➢业务战略重构-消费者重构-营销重构-供应链重构-管理体系重构-商业模式重构➢技术改变商业，商业改变生活➢宝洁数字化四个重构，一是重构消费者的认知，二是重构品牌和消费者的沟通，三是重构与合作伙伴的关系，四是重构组织的内部关系➢零售业的核心不在是新零售还是旧零售，关键在于你能不集合渠道、终端、展示、媒介、陈列、包装、概念、体验、品质于一体的产品，能不抓住并满足消费者的结构需求。
“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习心得5篇
“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习心得“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习后的一点想法学习了“阿里管理三板斧”后，对管理者认知和素养有了自己的一点想法。
马云指出“一个领导者要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题”，而且他还指出：“你向别人提出问题的时候，要带着可以解决问题的方法和心态去说，否则大家都说有问题，还要你干什么”。
作为一名基层管理者，凡事都要考虑在先，面对问题的时候不能慌，要沉着、冷静、从容，要有自己的思想和想法，在征集员工意见的时候，首先要有自己的解决之策，然后再广泛吸纳员工意见，优化自己的对策，做出正确的安排。
一个管理者是通过成就自己团队的成员，通过给予团队成员机会、支持团队成员发展、辅导团队成员进步，最终成就了团队成员的价值，而获得自己作为管理的价值。
”拥有强大自我之后的无我。
一定要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。
”真谛在于，优秀的管理者，是在管理自己的内心涅��。
管理人员是服务者是资源提供者，要为团队成员的工作顺利和推进提供必要的资源保障，“有什么困难找我”“需要什么资源找我”，这应该是管理者一直挂在嘴边对团队成员说的话。
管理人员负责部门业务的成败，公司把部门团队交给你，你既要对公司负责，也要对跟随你的团队成员负责；负责完成公司确定的团队目标，负责带领团队成员的个人成长；不放弃，不抛弃，不推诿，不退却。
管理人员要管理好自己，以身作则，提升自我认知。
管理者要知道自己擅长的，给与团队成员正确指导；明确自己不擅长的，虚心接受并通过团队现有成员或引进人才，来弥补团队短板。
世上没有完美的个人，只有完美的团队。
设定好部门目标，带领团队目标共创。
每个人都想做自己的事情，执行自己的指令。
在确定团队共同目标时，要激发每个人的参与性和主动性，并通过相应的引导达成目标共识，最终赋予团队目标更高的意义，用目标本身激励团队成员。
同时在目标实现过程中，分解阶段性任务和指标，设定任务抓手，把握目标进度，对公司负责，对团队负责。
阿里巴巴管理之道：马云的战略”三板斧“
阿⾥巴巴管理之道：马云的战略”三板斧“共创会⼲货落地/财富增长/共创共赢关注正⽂共：6000+字 |15分钟阅读阿⾥巴巴从最初的以马⽼师为⾸的18罗汉创始员⼯，发展⾄今拥有数万员⼯；从杭州的湖畔花园起家，到去美国纽约证券交易所上市敲钟。
阿⾥巴巴如何⾛到现在？它背后的管理机制是怎样的？我们到底向它学什么？阿⾥巴巴管理总纲阿⾥巴巴九板斧中层能⼒三板斧HRBP与商业结构HRBP在阿⾥，HRBP（⼈⼒资源业务合作伙伴）是⾮常重要的岗位，员⼯和外界往往称之为“政委”。
这个名称来源于两部电视剧：《历史的天空》和《亮剑》。
只有当政委懂业务时，才能和业务团队组好班⼦，打好战略。
岁末年初，每个企业都需要制定年计划。
⽬标制定出来后再做细化：财务、⼈⼒、业务。
其中，⼈⼒和业务的沟通桥梁，就是BP。
⼈⼒需要做怎样的招聘：是外部招聘还是内部晋升；需要做怎样的培训：是针对专员还是资深员⼯……其中的关键是BP反应的及时性：业务部门需要怎样的⼈才？怎样的培训资源？这是需要BP和业务紧密结合的。
在这个过程中，我们会得出每个模块最核⼼的三件事,称其为——三板斧。
商业结构在商业组织结构的⾦字塔模型中，⾃上⽽下的分别是：⽬标、使命、价值观；战略与商务计划；培训与发展、组织结构、预算检查、绩效评估、奖惩制度等等。
化⽤孙⼦兵法中的“道、谋、断、⼈、阵、信”，来解释。
最上⾯是“道”，包括使命、愿景、价值观；下⾯是“谋”和“断”，包括战略、战术；最后是“⼈”、“阵”、“信”，也就是就是组织能⼒。
员⼯管理的核⼼就在于“⼈性”⼆字。
⽤分配解决⼈性的⾃私，⽤考核解决⼈性的懒惰，⽤晋升解决⼈性的虚荣，⽤激励解决⼈性的恐惧。
不同年龄层的员⼯所追求的内容是不同的，传统的马斯诺需求层次理论在企业实际运⽤过程中，是同时存在，并可针对不同的员⼯需求⽽被应⽤的。
阿⾥巴巴管理总纲阿⾥巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和⾼级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导⼒）三个层次的管理培训。
阿里巴巴管理三板斧
对于高层管理者，“高层三板斧”则是定战略、造土壤、断事用人。这是定 方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。高层管理者 需要有前瞻性的视野，制定出符合企业长远发展的战略，同时还需要营造有利于 企业发展的环境，以及选拔和培养优秀的人才。
《阿里巴巴管理三板斧》还提出了三个非常有意义的观点：“揪头发”、 “照镜子”和“闻味道”。这三个观点分别代表了组织中的向上思考、团队中的 自我认知和发展中的精神融合。这些观点对于提升管理者的视野、胸怀和心力有 着非常重要的作用。
基层管理者主要的是任务的落地和执行，需要掌握的技能是招聘和解雇、建 团队、拿结果。这些是“基层三板斧”，它强调的是从做事到做人的单一模块。 对于基层管理者来说，执行力是关键，如何带好团队、如何高效完成任务是日常 工作的重点。
而对于中高级管理者，“管理三板斧”则强调懂战略、搭班子、做导演。这 是从战略到执行的转化，是资源协调和整合的多模块组合。中高级管理者不仅要 有战略眼光，还要懂得如何组建团队、如何调动团队资源，将战略转化为实际的 工作计划和行动。
在阿里巴巴的管理哲学中，员工的工作和生活质量是同等重要的。他们认为， 只有让员工在工作中感受到快乐，才能激发他们的创造力和工作热情。因此，阿 里巴巴非常注重营造良好的工作环境和氛围，通过各种方式让员工感受到公司的 关怀和温暖。公司也鼓励员工认真生活、享受生活，通过平衡工作和生活的关系， 提高整体的生活质量。这种管理理念不仅让员工感到归属感和幸福感，也为公司 的可持续发展注入了活力。
内容摘要
在人才管理方面，阿里巴巴也有着其独特的方法。作者指出，阿里巴巴非常重视人才的选拔和培 养，通过严格的招聘流程和完善的培训体系，确保员工具备足够的素质和能力。阿里巴巴还为员 工提供了广阔的职业发展空间和丰厚的福利待遇，激发员工的积极性和创造力。正是这样的人才 策略，使得阿里巴巴在竞争激烈的市场中始终保持领先地位。 《阿里巴巴管理三板斧》这本书通过深入浅出的分析，详细介绍了阿里巴巴在管理方面的成功经 验。无论是对于企业管理者还是普通读者来说，都具有很好的启示和借鉴意义。
阿里“三板斧”的运作原理
阿里“三板斧”的运作原理作者：张山领来源：《销售与管理》2020年第16期1.认识“三板斧”马云把管理者分成了三层，分为头部管理者、腰部管理者和腿部管理者。
头部“三板斧”：定战略、造土壤、断事用人。
头部管理者（CEO/副总裁）的职责，是把握好战略方向，构建组织设计、流程和文化体系，选拔关键人才。
一把手可以不管细节，但要培养下属和管理下属。
腰部“三板斧”：懂战略、搭班子、做导演。
腰部管理者（总监）要具有拆解战略、资源协调和排兵布阵的能力。
如果腰部管理者没有这样的能力，腿部管理者（经理、主管）的人就会很累。
腰部（总监）出现问题和头部（CEO/副总裁）职责没有到位有直接关系。
腰部（总监）能力不足，头部（CEO/副总裁）可以提要求，由 HR去赋能。
如果内部不具备培训能力，也可以请外部的培训机构来完成。
腿部“三板斧”：Hire&Fire（招聘和解雇）、Team-building（建团队）、Get result（拿结果）。
招合适的人进来，开掉不合适的人，以此为基础组建一个团队，拿到结果。
头部把握好方向（定战略）做正确的事，把握好文化（造土壤），支撑创新和协同。
有了好的文化和机制，就能把合适的人（优秀的人，尤其是领军人才和领导者）吸引过来。
团队各司其职，组织就很顺畅，只需做到及格，这个企业就会很优秀。
2.实干家更要注重管理（1）学会放手。
很多企业开始都是靠老板自己的能力打拼，形成了惯性。
马云最开始也依靠自己的能力带领公司，但他到了一定的发展阶段以后开始放手。
不同层级的管理者，管理内容和管理的手段是不一样的。
组织必须要有分层管理，腿部（经理主管）要干腿部的事，腰部（总监）干腰部的事，头部（CEO/副总裁）干头部的事，分工要明确。
企业发展的三个核心关键要素：业务、组织和人才。
首先，围绕战略方向定业务；其次，确定对应的流程、架构、文化体系；最后，基于流程、架构和组织文化选择符合组织长期发展需要的人才。
每一个层级都有其职责，需要把握相应的颗粒度。
什么是阿里三板斧
什么是阿里三板斧要想解放自己的精力，老板就要懂得分层管理。
因此，马云把阿里云的管理者分为头、腰、腿三层，分别对应企业的高层、中层和高层，每一层都有三个管理基本功能，因而被称为“阿里三板斧”。
头部：定战略、造土壤、断事用人腰部：懂战略、搭班子、做导演腿部：Hire&Fire、Teambuilding、Get Result腿部负责管理单一业务模块，带着团队定好目标、落地和执行并拿到结果；腰部面临的管理不再是单一模块，他需要承担将战略转化成“战役”并进行战斗的角色；而头部管理者不再做具体的业务，管理的范围也超出自己的专业领域，他需要会定战略，把握方向；要懂得通过机制、文化等来给这个组织“造土壤”；还要会断事用人，找好人、用好人、养好人。
公司的管理会出问题，就是因为各层管理者无法各司其职，头部管理者在做腰部的事，腰部管理者在做腿部的事，而腿部在做员工的事。
如此一来，整个公司也就乱套了。
而在这三层三板斧中，最重要的就是头部三板斧，只要头部三板斧的工作到位了：战略清晰、土壤肥沃、懂得断事用人，那么即使离开了一把手，公司也不会陷入瘫痪。
1.定战略：把视野抬高，才能站在高处看清脚下的路1991年，柯达公司设计了世界上第一款数码相机。
然而，为了保护既有的市场，保有胶片在既有消费中的优势地位，它并没有给予数码技术充分的重视。
但当传统的胶卷技术被更为普适的低门槛数码技术以及后来的智能手机所取代时，柯达显然已经失去了它的先发优势。
2003年，在产业技术快速迭代冲击下苟延残喘的柯达，不得不将数码业务、专业业务和传统胶片业务进行合并，并试图在喷墨打印机中获得生路。
然而，在惠普、佳能、爱普森的夹击下，它很快地败下阵来。
战略方向判断错误，接着一条路走到黑，市场份额越来越小，最终走向破产，这是柯达失败的根源，连曾经的手机霸主诺基亚、技术先先驱索尼都不能幸免。
如何才能更准确地判断未来，做好公司的“战略图”呢？这三个方法论值得借鉴：① PEST分析PEST分析是通过对宏观环境的分析，来判断一个企业所处的背景及所面临的状况。
阿里管理三板斧：揪头发、照镜子、闻味道
其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
怎样揪头发？一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。
1、开阔眼界在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。
所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。
在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。
2、训练内心在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢？也是从以下的四个方面：一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态；二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持；第三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的；第四是愿赌服输，将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。
3、超越伯乐一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。
而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三点：首先是后备军机制，如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。
2023年最新的《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页 PPT)说课讲解
2023年最新的《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页PPT)说课讲解《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页 PPT)说课讲解管理的真相：一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的1.管理者通过成就自己团队的成长，支持团队成员进步，成就团队成员的价值，获得自己管理者的价值。
2.中高层的管理者要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。
因为我们都是大团队达到最终目标一个环节和一个组成部分。
3.高层的管理者通过成就体系之外的价值，来成就体系之内的价值。
体系之外的价值，例如我们行业就是我们的买家。
就像为什么我们那么喜欢一些知名品牌的产品，他们的产品带给我们使用的满足感，喜悦，这是品牌带给我们的价值体现。
基层管理者三板斧：定目标、追过程、拿结果。
1定目标：团队最大的问题是没有目标，没有目标导致团队漫无目的的等待，一直等下去事情会散。
2追过程：要追踪我们像目标努力时候的每个细节和过程，前面越清晰，越知道问题出来哪里，前面不清晰，会导致连问题都不知道在哪里。
所以现场管理非常重要，一定要在现场看。
3拿结果：一线管理者在每个阶段都要拿出明确的结果，否则就是不达标。
中层管理者三板斧：Hire and fire雇佣和解雇;Team building 团队建设;Get result得到的结果1雇佣和解雇：中层管理人员要招人。
招人的时候需要把他(求职者)放到你心里去，开除一个人的时候也需要放到你心里去(是否你帮助过他改进)。
如果这个人是团队的一员，但是你根本不关心他，你的团队可能身在曹营心在汉。
在你的团队里，每招一个人都需要花时间。
2团队建设：很多人聚到你身边，不一定是因为你钱多，你肯定有很多东西(能力、品质、环境)是你吸引他的，他和你在一起很开心。
愉快相处的过程是伴随在大家工作过程中的，而不是指望在你组织的聚餐活动中。
3.得到的结果：既要人也要事。
没有结果的过程和没有过程的结果都是无意义的，我们既要过程也要结果。
管理者终生受用：阿里管理三板斧
管理者终生受用:阿里管理三板斧目录1、阿里管理的底层逻辑：院子老底子的儒、释、道 (2)2、年年双11，阿里如何100%完成高额目标？阿里巴巴大区经理为你揭秘 (3)3、阿里首次公开10年战略：他们最重要的竟然是密谋要放弃这些 (4)4、企业转型是个坑，死亡率大过创业期！揭秘阿里4次成功转型秘诀 (4)5、招人看“德”还是“才”？90%老板错的一败涂地，阿里告诉你答案 (5)6、招工难急坏老板，适合干的少之又少？阿里揭秘，问题在这 (6)7、阿里高效面试法：3个真实案例，4招点醒老板快递识别人才 (7)8、员工上厕所都在小跑的阿里，这2件事上嘱咐老板、高管一定要慢 (8)9、员工干3个月跑路，等于老板赔半年工资？阿里告诉你怎么省这笔钱 (9)10、能力大，脾气更大的员工，能留吗？没魄力的老板不敢学阿里这招 (11)11、为何靠谱的员工越来越难找？原阿里经理说到病根上 (12)12、被阿里解雇的员工，为何一个比一个混的好？原阿里经理揭露真相 (12)13、不想做管理的技术人才，老板该怎么处置？看阿里借鉴的微软这1招 (13)14、你的实力在阿里能提拔到哪一层？会带人就能到第6级，为什么？ (15)15、何时培养员工，企业获取的利益最大？原阿里经理：入职第一天 (16)16、阿里公布内部管理万能图，看你属于哪一种管理者，正在掉入哪个坑 (17)17、阿里铁军自爆：15年，从三三两两到人才济济，就靠管理三板斧 (19)18、原阿里经理：阿里巴巴坚持疑人要用，用人要疑 (22)19、在阿里，员工能把公司当家，主管在团建上这4个举动功不可没 (23)20、10年阿里铁军自爆，“母亲节”主管都要做这事，看完我也哭了 (24)21、阿里过年给员工发什么年货？看完内部人揭秘，很多老板惭愧了 (25)22、如何让员工保持激情？阿里的高管只做2件事，不服不行 (25)23、阿里高情商管理术：员工主动提高目标，还能高标完成 (26)24、员工不开窍，主管该怎么教？16个字解决，阿里用了15年 (27)25、如何复制阿里的成功？阿里铁军揭秘：最重要的是让员工说真话 (28)26、最管理，前3个月最难熬，如何让自己的水平直线上升？阿里有方法 (29)1、阿里管理的底层逻辑：院子老底子的儒、释、道阿里核心竞争力之一，阿里管理三板斧背后的底层逻辑。
阿里巴巴“管理三板斧”
阿里巴巴“管理三板斧”阿里巴巴“管理三板斧”2008年对阿里巴巴来说是一个艰难的年份。
大家可能觉得2008年是一个好年，是中国奥运年。
但根据我们对整个世界经济和中国经济的判断，阿里巴巴在2008年是老鼠年，我们的战略是“深挖洞、广积粮、不称霸”；我们2008年将做强、做深，不做大；我们不会往横向规模扩展。
2008年是夯实的一年，要把业务做扎实，把客户服务做扎实。
阿里巴巴发展史上逢单出击、逢双练功，2008年我们不应该把自己弄得非常响，我们要低调处理。
2008年要准备好过“冬”。
美国次贷危机以及整个世界、中国的问题，互联网可能面临另外一层“冬天”的到来。
B2B在2007年年初本来不准备上市，但是年中加速上市，因为我们预感到“冬天”要到来。
从战略储备上来讲，我们已经准备好了过“冬”的物资，但是我希望所有的员工要准备好过“冬”的心态、毅力和能力的培养。
我不是危言耸听，这次“冬天”来会很长久。
但是“冬天”后活下来的人就有机会赢。
阿里巴巴要变成last man standing（最后一个站在战场上的人），这是我们的意志和毅力。
引自马云2008年新春演讲稿在企业发展的过程中，阿里巴巴曾经多次遭遇危机。
其中大部分危机都被阿里人努力克服了，但是也有些危机使得阿里团队内部发生了动荡。
俗话说“堡垒最容易从内部攻破”，面对这种情况，阿里巴巴的高层管理人员进行了商讨，最后决定推出“三板斧”战略管理模式，对团队进行整顿。
阿里巴巴的战略“三板斧”由上、下两部分构成：上“三板斧”是使命、愿景、价值观，这是阿里巴巴的战略核心；下“三板斧”是组织、人才、KPI，这是阿里巴巴的战术执行方法。
两者结合，形成战略与战术的统一和落地。
具体到管理层级，“三板斧”的内容更加细化。
（1）腿部“三板斧”：拿结果、Hire&Fire、建团队。
腿部管理者是公司的基层管理者，他们通常负责具体的工作，推动任务的落地执行。
Get Result（拿结果）：结果很重要，没有结果的工作是白费力气。
阿里巴巴执行力管理三板斧
阿里巴巴执行力管理三板斧在企业经营中，最核心的东西是什么?任何一个企业和组织运营的内核是保障目标得以实现的制度、流程、组织及控制的系统。
就像一个人，虽然我们看到的是皮肤和外貌，但其实支撑人体的最关键的部分其实是骨架。
而执行力就是一个公司最深层次的核心和基础，是关系生死存亡的关键要素。
专家分析中国的历史，说中国是一个外儒内法的管理体系，支撑整个中国两千年发展的基础核心是法家的制度、流程与组织。
只有把控管理的链条和纲领，才能牵一发而动全身，促进整体的改进和发展。
一流的战略,二流的执行力,三流的结果。
缺乏执行力是目前中国的企业普遍存在的一个问题，也是小企业尤其要只是和着力打造的一套系统。
一个缺乏执行力的团队普遍存在的现象是：1、项目总是拿不到想要的结果，或者时间总是延期，或者成本远远超出预算。
2、团队做事平时松松垮垮，到了最后要结果的时候拼命加班。
3、一旦有什么问题，团队之间互相推诿，谁也不愿意承担责任。
4、团队士气低落，惩罚措施无法实施，或者实施之后反弹很大;奖励措施没有效果，团队激情无法调动，制度形同虚设，文化只是口号。
5、领导缺乏威信，说得话下面阳奉阴违;中层干部缺失，成为夹心饼干;员工当面不说，背后议论一大堆。
当公司执行力不力的时候，往往采取头痛医头脚痛医脚的方式还会适得其反，反而让出现更多的问题和更加频繁的抱怨和职责。
破解执行力的关键是需要建立一整套的执行力系统，对于中小小企业，尤其是电子商务型、外贸型及销售型的企业，关键在于建立执行力的三板斧系统：定目标、追过程、拿结果。
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定目标在中国"执行力”一直以来就是一门非常热门的管理课程，但我们反思为什么执行力会成为中国培训的一种热潮呢?是因为我们的企业老板往往都觉得自己的战略布局和决策都是因明神武，就是那一帮子不靠谱的员工执行力不够。
将企业经营不力的罪过打给团队的执行不力应该是最方便，也往往是最直接表现出来的问题。
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管理者终生受用:阿里管理三板斧目录1、阿里管理的底层逻辑：院子老底子的儒、释、道 (2)2、年年双11，阿里如何100%完成高额目标？阿里巴巴大区经理为你揭秘 (3)3、阿里首次公开10年战略：他们最重要的竟然是密谋要放弃这些 (4)4、企业转型是个坑，死亡率大过创业期！揭秘阿里4次成功转型秘诀 (4)5、招人看“德”还是“才”？90%老板错的一败涂地，阿里告诉你答案 (5)6、招工难急坏老板，适合干的少之又少？阿里揭秘，问题在这 (6)7、阿里高效面试法：3个真实案例，4招点醒老板快递识别人才 (7)8、员工上厕所都在小跑的阿里，这2件事上嘱咐老板、高管一定要慢 (8)9、员工干3个月跑路，等于老板赔半年工资？阿里告诉你怎么省这笔钱 (9)10、能力大，脾气更大的员工，能留吗？没魄力的老板不敢学阿里这招 (11)11、为何靠谱的员工越来越难找？原阿里经理说到病根上 (12)12、被阿里解雇的员工，为何一个比一个混的好？原阿里经理揭露真相 (12)13、不想做管理的技术人才，老板该怎么处置？看阿里借鉴的微软这1招 (13)14、你的实力在阿里能提拔到哪一层？会带人就能到第6级，为什么？ (15)15、何时培养员工，企业获取的利益最大？原阿里经理：入职第一天 (16)16、阿里公布内部管理万能图，看你属于哪一种管理者，正在掉入哪个坑 (17)17、阿里铁军自爆：15年，从三三两两到人才济济，就靠管理三板斧 (19)18、原阿里经理：阿里巴巴坚持疑人要用，用人要疑 (22)19、在阿里，员工能把公司当家，主管在团建上这4个举动功不可没 (23)20、10年阿里铁军自爆，“母亲节”主管都要做这事，看完我也哭了 (24)21、阿里过年给员工发什么年货？看完内部人揭秘，很多老板惭愧了 (25)22、如何让员工保持激情？阿里的高管只做2件事，不服不行 (25)23、阿里高情商管理术：员工主动提高目标，还能高标完成 (26)24、员工不开窍，主管该怎么教？16个字解决，阿里用了15年 (27)25、如何复制阿里的成功？阿里铁军揭秘：最重要的是让员工说真话 (28)26、最管理，前3个月最难熬，如何让自己的水平直线上升？阿里有方法 (29)1、阿里管理的底层逻辑：院子老底子的儒、释、道阿里核心竞争力之一，阿里管理三板斧背后的底层逻辑。
底层逻辑之一：创始人的管理思想儒家，儒家它的精髓是入世，入世就是修身，七家，治国平天下。
儒家的思想就是叫你有所为，那么这一层的思想在阿里的管理层当中它会应用在什么？它是腿部的管理者，基层的管理者，他是要求拿结果，是要辅导，是要有所作为的，这是儒家。
佛家，阿里的理解当中，佛家是利他，利他我们转变我们内部的一句话：成就他人是成就自己的最高境界。
那么这一层的思想主要是应用在我们的管理层的腰部管理者，也就是总监到资深总监这一层，你要成为一个导演，你要站在幕后把聚光灯打在员工的身上，把他们培养成一个明星。
这就是佛家。
道家，道家的思想就是无为，阿里理解的是指不乱为，不妄为，应该顺应客观态势，遵循自然规律。
道家的思想适合头部管理者，也就是公司的高级管理者。
因为他这个时候要的是看清楚未来的方向，看清楚这个事态的整个时代的一个发展的规律。
总结：儒释道的管理思想：儒家“入世”：修身、齐家、治国，平天下佛家“利他”：成就他人是成就自己的最高境界道家“无为”：不妄为，顺应客观态势，寻求自然规律背后的逻辑：企业文化企业文化他的背后还是属于创始人的文化，创始人的信念。
最后我们根据团队已经形成的一种经验，把他提炼出来，这才是属于企业的文化。
阿里的企业文化是“六脉神剑”“六脉神剑”排在第一的是客户第一，员工第二，股东第三。
所有的员工，不管是你是管理者还是普通员工都应该遵循六脉神剑.客户第一，拥抱变化，今天最好的表现是明天最低的要求，这些都是所谓的我们的德。
除了这个以外，作为一个总监以上的管理者，是否有跟其他员工有不一样的呢？我们说有，那就是在“六脉神剑”的基础上，再加了三大价值观。
我们称之为“九阳真经”，即为：眼光、胸怀、超越伯乐。
眼光：就是会看，能够看到别人看不到的一些机会，能够防止灾难，阿里的做法是看十年，想三年，做一年；胸怀：我们经常有一句话叫，领导者的胸怀是呗你的委屈撑大的，心态要开放，能够倾听，能够换位思考。
在阿里，所有的管理层都要求要经常去主要找你的下属照镜子，给你自己照镜子。
照出来的可能不是太好看，没有你自己认为的那么完美。
那么就需要你心态开放，要能虚心接受，能够换位思考。
超越伯乐：1）找对人，知人善用，用人所长；2）养好人，就是在你用人的过程中要去养人，再养的过程当中叫做用人。
在阿里，这叫以战养兵，或者是借事修人。
3）超越伯乐，养成人，要造接班人，要鼓励，青出于蓝而胜于蓝，你要不断的培养他超过你自己。
阿里有一个机制，无替补，不晋升。
如果你没有培养到自己的接班人，那么你就不能晋升，而且在你的KPI当中也有一点这个要求，这个比重是30%，建团队。
这个建团队，就是养成人。
这几点都是对管理者的要求，叫“九阳真经”。
基于这样的两个底层逻辑，创业者的思想加上企业文化，构成了我们是怎样培养干部，把他培养的方向是什么，需要他具备的能力是什么。
底层逻辑构造的三板斧：一、头部三板斧：创业者管理思想--道家，要无为，对他的定位是，看方向，定战略、造土壤、断事用人三方面。
二、腰部三板斧：中高层管理者--佛家，要利他。
要懂战略、搭班子、做导演三方面。
三、腿部三板斧：基层管理者--儒家。
辅导执行、建团队、拿结果。
2、年年双11，阿里如何100%完成高额目标？阿里巴巴大区经理为你揭秘腰部管理者第一板斧：懂战略。
大部分公司都会有一种情况，公司的战略落不了地，或者战略跑偏，战略和落地两张皮。
战略的形成：公司定的战略到底要解决什么事情，想要达到一个什么样的结果。
大部分公司的战略都是老板自己定的，阿里的做法是，领导者确定了一个使命，确定了一个方向，然后会召集下面的管理者跟他以前来共创这个战略。
战略很多时候落不了地，最核心的一点是下面的管理者没有参与。
他不能理解这个战略，导致他在最后在执行的共识上和意愿上和理解上是有很大的偏差的。
所以，阿里会有一个叫做“战略共创会”，大家一起来参与共创这个战略。
一般来说，老板在制定战略的时候，可能会有3个4个方法，那么让大家一起来共创的时候，大家会想到5个6个这样的方法，而且有很多领导者自己都没有想到的。
所以，这个战略共创就是要解决中高层领导者能很好的领悟这个战略的意图，并且可以借着这个机会去发现人才，去培养他们的思考能力，把他们的高度可以拔高。
这就是一个战略共创的战略形成。
战役：共同策划一场战役。
分工明确去打一场又一场的战役，直到打赢。
客户反馈：内部客户--我们身边的同事，做的好的和做的不好的是什么？外部客户--我们的用户的反馈会收集起来，并且有一个动作，叫复盘会，在这个复盘会的过程当中一些通现的人才，包括一些机制的问题。
把共同看到的问题最后把它提炼下来，形成下次战略的一个点。
这是一个战略的整循环，在这个整循环中我们解决了一个叫战略的执行的一个意愿问题，就是让大家达成共识，充分理解，共同参与.战略最后落不了地，还有一个原因，能力问题，大家的思想不统一，大家的心没有凝聚在一起。
所以，如果要达成战略落地，必须要实现心脑体统一。
心就是企业文化，让大家去实行战略的业务战略过程当中，大家的心是想到一块的，要凝聚在一起，企业文化他要达到的目的。
脑力就是组织能力，要想战略落地，除了大家的心凝聚在一起，还要有这个能力去实现这个战略落地。
除了这三个方面会影响战略落地，还有一个重要的原因，就是分工、机制、激励、惩罚。
统称为体，就是我们常说的组织机制。
战略落地总结下来就是三点：1、心力：组织文化2、脑力：组织能力3、体力：组织机制让理想在现实的大地上开花结果。
什么是理想，什么是现实。
理想就是你的使命、你的愿景、你的企业文化。
现实就是实现公司的使命，达到公司要做的愿景。
阿里的三板斧：头部--定方向、定战略腰部--确定战术、输出部门目标与计划腿部--制定打法，盘活资源，最终得到结果、小部门目标、工作计划、KPI。
3、阿里首次公开10年战略：他们最重要的竟然是密谋要放弃这些定战略需要思考的问题：1、有什么：我自身的优势是什么、最初的使命是什么？2、要什么：到底想要解决什么问题？3、放弃什么:为了维护最初的使命，而放弃了很多赚钱的机会。
我们把这三点形成三个圈，那么三个圈交集的部分，就是我们要定的战略。
作为一个腰部管理者，你要做的就是要先理解公司定的战略，要消化这个战略，要知其然而知其所以然，最后能够形成战术在传达给下面的人。
4、企业转型是个坑，死亡率大过创业期！揭秘阿里4次成功转型秘诀怎样的战略是一个比较好的战略呢？战略，你到底是要跟风还是创造风口，这一点很重要。
阿里有一种文化，叫年轻的时候生孩子。
年轻的时候才有能力去养活这个孩子。
试想一下，如果一个行业已经上升到一定程度再走下坡路了，这个时候你再去布局一个新兴行业，那么还能养活一个这么需要钱的公司吗？所以，这个就叫做要在年轻的时候生孩子，要提早布局，每一个曲线都是提早10年、20年来进行布局。
总结：怎样创造风口。
一个企业的生命周期：1、创业期；2、成熟期；3、转型期创业期：一个企业最需要的是巩固自己创业的使命，如果只是一味的觉得这个行业我现在能赚钱，那么我就要去做，而没有维持自己的创业使命，这家公司可能暂时能活那么几个月的短期，但是一定是持续不下去的。
所以，在创业期当中，你的战略是很重要的。
引用一句企业家的话“不要用战术的勤奋去掩盖你战略的懒惰”。
创业期时，都是几个人、十几个人、几十个人在一起，大家有劲一处使，凝聚力都很强，很容易拼命的去干，觉得只要我努力了、勤奋了，我就一定能得到一个好的结果。
然后就忽略了你想的做的战略和长远布局了。
在创业期有一个特点，就是比较混乱，无序。
大家要实现要走向使命，方向大家都认同了，但是具体怎么做，都是靠试。
如果大家试的方式不违背创业初期是使命，这个是可以的，是积极的、健康的。
成熟期：公司就是这样的，一个方向定下来，就是要通过不断的尝试、不断的去试错，最后到了成熟期的时候，就会告诉大家，这个方式比较靠谱，这样就会把无序变为有序。
一旦变为有序了，那么企业就应该扩张你的团队，去招兵买马。
这个时候就应该需要管理。
要从人治变成机制。
能够用制度去管理的，不要依赖人；能够用工具去管理的，不要依赖制度。
这就是管理流程化，流程工具化。
要让这个流程被执行，那么就需要有一套工具（表格）这个流程才能被落地。
公司在成熟期的时候，一定要流程化、工具化，才能够向管理能够要得到你需要的效率。
才能够从那种很无序、很很乱的变成一种很有序的管理。