第11章供应链风险管理

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供应链风险的来源和控制

供应链风险的来源和控制供应链风险的来源和控制供应链风险主要来自外部风险、内部风险、关系风险，以及资源流风险。

控制供应链风险有哪些方法呢?我们一起来看看!一、供应链风险的来源分析1.外部风险。

(1)自然环境和恐怖威胁。

一些突发的人为不可抗拒的事件，都会对供应链的正常运转产生巨大的影响。

(2)政策和法律风险。

供应链运营管理中所发生或可能发生的一切与法律相关的风险。

(3)经济波动风险。

指在经济领域中各种导致供应链的经营遭受损失的风险。

市场经济环境的周期性变化，使准确预测的难度加大，从而增加了整条供应链的风险。

2.内部风险。

(1)企业文化风险。

在供应链管理中，由于涉及多个不同的企业，无法实施单个文化的管理，不同企业、不同国别的文化差异常常带来沟通的障碍甚至冲突，而大部分的管理都需要有一定程度的沟通。

在跨文化的背景下，个体的文化、组织的环境、管理的风格和技巧都有可能造成沟通和协调的障碍。

这种障碍在某种程度上阻碍了不同企业之间的沟通和协调，也会给企业带来风险。

(2)库存风险。

库存能提高市场反应速度和客户服务质量，但同时也意味着对宝贵资金的挤占，增加了厂商的成本和经营风险，降低了产品的竞争力。

要使成本和服务保持均衡必须优化库存策略(包括适当的库存量和库存地点)，减少库存风险。

3.关系风险。

(1)投机风险。

由于各合作企业没有上下级的控制关系，合作伙伴之间是等同于一次博弈的有限次重复博弈，投机现象时有发生，从而增加供应链的风险。

(2)信任风险。

供应链是个动态战略联盟，企业之间是合作伙伴也是竞争对手，彼此之间既存在信息的公开共享，也存在着企业本身机密的安全问题，供应链伙伴企业间容易出现相互不信任、不规范行为，因此带来企业之间的信任风险。

(3)道德风险。

道德风险是指供应链企业之间由于信息不对称，供应链成员为谋取短期利益而伤害供应链长期共同利益的风险，导致的道德败坏行为造成损失的风险。

(4)契约风险。

从概念上讲，供应链契约是指通过提供合适的信息和激励措施，保证买卖双方协调，协调销售渠道绩效获益的有关条款;即使供应链达不到最好的协调，也可能存在Pareto 最优解，保证每一方的利益至少不比原来差。

供应链中的风险管理

供应链中的风险管理在当今全球化和高度竞争的商业环境中，供应链已成为企业成功的关键因素之一。

然而，供应链也面临着各种各样的风险，这些风险可能会对企业的运营、财务状况和声誉造成严重的影响。

因此，有效的供应链风险管理对于企业的可持续发展至关重要。

供应链风险可以大致分为内部风险和外部风险两大类。

内部风险主要源于企业自身的管理和运营，例如生产计划不准确、库存管理不善、质量控制问题等。

外部风险则来自于供应链所处的外部环境，包括自然灾害、政治动荡、经济危机、供应商破产、市场需求突然变化等。

先来看内部风险。

生产计划的不准确可能导致生产过剩或不足，前者会增加库存成本，后者则可能无法满足客户需求，影响客户满意度。

库存管理不善也是一个常见的问题，如果库存水平过高，不仅占用大量资金，还可能因为产品过期、损坏等原因造成损失；而库存水平过低，则可能导致缺货，影响销售。

质量控制问题则可能导致产品召回、客户投诉，严重的甚至会影响企业的品牌形象。

再说说外部风险。

自然灾害如地震、洪水、台风等，可能会破坏供应商的生产设施，导致原材料供应中断。

政治动荡可能导致贸易政策的变化，增加关税或限制进出口，从而影响供应链的成本和效率。

经济危机可能导致市场需求急剧下降，客户购买力减弱，企业销售业绩下滑。

供应商破产则是一个较为严重的问题，可能会使企业在短时间内失去关键的原材料或零部件供应来源，从而影响生产。

市场需求的突然变化也会给供应链带来挑战，例如由于新技术的出现或消费者偏好的改变，某些产品可能会迅速失去市场，而企业如果未能及时调整供应链，就可能会面临库存积压的问题。

面对这些风险，企业需要采取一系列的措施来进行管理。

首先，建立完善的风险评估体系是非常重要的。

通过对供应链的各个环节进行详细的分析，识别可能存在的风险，并评估其发生的可能性和影响程度。

这需要企业收集大量的信息，包括供应商的财务状况、生产能力、自然灾害的历史数据、政治经济形势等。

其次，企业可以通过多元化的策略来降低风险。

《供应链风险》PPT课件

汇率损失；文化和法律差异；市场不熟悉；市场和网络准入受限；运输风险加大
©
一般运营风险的例子
一般运营风险区域成本结构不合理，无法降低成本基数产品和服务需求不足（或过量）
供应商或外包提供者破产供应中断生产中断（例如工业罢工、设备故障引起）健康、安全和福利问题无效的系统、流程和管理
风险减轻措施的例子
成本分析和重组分包或外包
提高需求预测和管理水平改善客户关系调整市场营销组合
加强供应商的选择、评估、监督、绩效管理
多供应源或后备供应源灵活的和适应性强的供应链管理
预防性的和应急的规划保险
健康与安全政策、惯例、设备、培训、保险
过程审计、基准计划、企业流程再造（BPR）或持续改进（kaizen）
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风险事件
• 打击（Shocks）
对组织造成创伤和瓦解的无法预知的事件。
• 危机（Crises）
预示要造成对组织及其利益相关者、声誉有重大损害或损失的重大事件。
• 灾难（Disasters）
对组织或供应链赖以生存的基础设施造成重大损害，从而使其运营严重中断的重大自然或人为事件。
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风险与回报计算
• 最理想的商业机会是低风险、高回报的——但这些机会通常是不容易获得的。
• 高风险、低回报的项目不可能有吸引力。 • 低风险、低回报的项目可能比较适合处于稳定环
境中的非常稳定的、官僚式的组织。
• 公司能够影响回报的水平和/或风险水平。
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风险偏好
• 公司风险偏好
是指从战略层级上判断得出的合理风险总量。
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内部风险的例子
• 人员个性因素。 • 文化价值观和行为准则。 • 团组动力学。 • 人的差错和不成熟。 • 企业管理。 • 恶意的活动。 • 技术、设备或系统崩溃。 • 安全风险。 • 缺乏内部控制。 • 工作场所危险。 • 雇员关系欠佳。 • 关键人才和知识的流失。

供应链风险管理概述

供应链风险。
１２供应链风险的特点．
（）１客观性与必然性。自然界中的地震、洪涝灾害等自然灾害与社会环境中出现的战争、冲突等，都是一种不以人们的主
度对其进行了定义。
（）１根据Ｄｌｔｅｏｔｉｅ咨询公司２００４年发布的一项供应链研究
观意志为转移的客观存在，因而它们决定了供应链风险的产生
具有客观性。而且，虽然供应链是作为一个整体来应对市场竞争，但供应链环节中的企业仍是市场中的独立经济实体，此彼
报告，供应链风险是指对一个或多个供应链成员产生不利影响或破坏供应链运行，使其达不到预期目标甚至导致供应链失败的不确定性因素或意外事件。
供应链从诞生之日起就面对许多风综上所述结合风险的定义我们认为作为一种特定领域3的风险供应链风险是指供应链企业在运营过程当中由于各险它不仅要面对普通单个企业所要面对的系统风险与非系统种不确定因素使供应链企业实际收益与预期收益发生偏差的风险财务资产风险人力资产风险危害性风险与财务性风大小及可能性
维普资讯
类，最后总结了供应链风险管理的概念和供应链风险管理的基本环节。【关键词】供应链；供应链风险；风险管理【中图分类号】２４Ｆ７【文献标识码】Ａ【文章编－１０ — ５Ｘ２０）８０３ — ４￣１５１２（０８０ — １８００
运行绩效。
（）然性和不确定性。尽管供应链风险的产生具有客观２偶性与必然性，我们并不能确切地知道，但风险在何时、何地，以何种形式出现，其危害程度、围如何。范这是因为风险所引起的损失后果往往是以偶然和不确定的形式呈现在人们面前的。供应链风险是作为一种具有发生和不发生两种可能的随机现象

供应链系统风险管理

供应链系统风险管理供应链系统风险管理1.引言在供应链系统中，存在各种潜在的风险，如供应商延误、原材料短缺、运输问题等，这些风险可能会对供应链的正常运营和业务目标产生负面影响。

因此，建立一个有效的供应链系统风险管理计划是至关重要的。

本文档将详细介绍供应链系统风险管理的各个方面。

2.风险识别和评估2.1 供应商风险识别①供应商财务状况评估②供应商交付能力评估③供应商稳定性评估2.2 原材料风险识别①市场供需分析②原材料价格波动分析③原材料国际贸易政策分析2.3 运输风险识别①运输路线分析②运输工具可靠性评估③运输安全风险评估3.风险控制和应对措施3.1 供应商风险控制和应对①多元化供应商合作②长期供应合同③供应商培训和监督3.2 原材料风险控制和应对①储备库存管理②寻找备用原材料供应商③增加长期合同比例3.3 运输风险控制和应对①多样化运输方式②合理规划运输路线③运输保险购买4.监测和反馈4.1 监测供应链系统风险指标①供应商交付准时率②原材料库存水平③运输事故发生率4.2 风险事件追踪和反馈①创建风险事件追踪系统②反馈风险事件给相关方③风险事件分析与总结4.3 定期评估和改进①供应链风险管理绩效评估②风险管理计划改进措施③经验分享与持续改进5.附件本文档所涉及的附件包括供应商合作协议范本、原材料市场供需数据分析报告等。

6.法律名词及注释6.1 合同：指供应链系统中与供应商之间达成的法律文件，规定了双方的权利和义务等事项。

6.2 原材料价格波动：指原材料市场上价格的不断波动和变化。

6.3 国际贸易政策：指各国之间关于贸易的法律法规和政策。

供应链风险管理总结汇报

供应链风险管理总结汇报
供应链风险管理是企业管理中至关重要的一环。

在全球化和竞
争激烈的市场环境下，供应链面临着诸多潜在的风险，如自然灾害、政治不稳定、供应商倒闭等。

有效的供应链风险管理可以帮助企业
降低损失，保障生产和交付的稳定性。

首先，有效的风险识别是供应链风险管理的基础。

企业需要全
面了解供应链中的各个环节，包括供应商、物流、库存等，识别潜
在的风险点。

其次，企业需要建立起完善的风险评估和监控机制，
及时发现并应对风险事件。

同时，建立紧密的合作关系，与供应商、物流公司等建立良好的沟通渠道，以便及时应对风险事件。

另外，企业还需要建立起应急预案，以应对突发的风险事件。

这包括制定供应链中断的应急处理方案，确保在面临突发事件时能
够迅速采取行动，减少损失。

此外，企业还可以考虑采用供应链金
融工具，如供应链保险，来分散风险，减少损失。

最后，企业还需要不断学习和改进供应链风险管理的方法和工具。

随着市场环境的变化，新的风险点也会不断出现，企业需要保
持敏锐的洞察力，及时调整风险管理策略，以应对新的挑战。

总之，供应链风险管理是企业管理中不可或缺的一部分。

通过有效的风险识别、评估和监控，建立应急预案和持续改进，企业可以降低风险，保障供应链的稳定性和可靠性，从而提高竞争力，实现可持续发展。

供应链管理中的风险管理包括

供应链管理中的风险管理包括在当今全球化和高度竞争的商业环境中，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。

然而，供应链系统中存在着各种各样的风险，这些风险可能会对企业的运营、财务状况和声誉造成严重影响。

因此，有效的风险管理在供应链管理中至关重要。

供应链管理中的风险管理涵盖了多个方面，包括供应风险、需求风险、物流风险、财务风险、运营风险以及外部环境风险等。

供应风险是供应链风险管理中的重要一环。

供应商的稳定性、质量控制、交货能力以及与供应商的关系等因素都可能带来供应风险。

例如，如果供应商突然破产或遭遇自然灾害，无法按时提供关键零部件或原材料，这将直接影响到企业的生产计划，导致交货延迟，客户满意度下降，甚至可能失去市场份额。

此外，供应商提供的产品或服务质量不稳定，也会影响到企业最终产品的质量，进而影响品牌形象和客户信任。

需求风险也是不容忽视的一个方面。

市场需求的不确定性、客户偏好的变化以及预测的不准确都可能导致需求风险。

企业可能会面临产品积压或者供不应求的情况。

产品积压会导致库存成本增加，资金占用，而供不应求则可能错失销售机会，影响企业的收入和利润。

为了应对需求风险，企业需要加强市场调研，提高需求预测的准确性，同时建立灵活的生产和供应链体系，以快速响应市场变化。

物流风险在供应链中也时有发生。

运输延误、货物损坏、运输成本波动以及物流服务提供商的可靠性等问题都可能影响供应链的顺畅运行。

例如，恶劣的天气条件可能导致运输中断，货物无法按时到达目的地，从而影响生产进度或客户交付。

此外，物流成本的突然增加也可能对企业的成本结构造成压力。

财务风险在供应链管理中同样需要关注。

汇率波动、利率变化、信用风险以及资金流动性问题都可能对供应链产生影响。

如果企业在国际采购中面临汇率大幅波动，可能会导致采购成本增加。

同时，客户的信用状况不佳，可能会出现逾期付款甚至坏账的情况，影响企业的资金周转。

资金流动性不足则可能限制企业在供应链中的投资和应对风险的能力。

供应链金融风险管理

供应链金融风险管理供应链金融风险管理1.引言供应链金融是一种金融模式，旨在通过对供应链上的各个环节进行融资和风险管理，提供涉及供应链的企业和金融机构之间的融资渠道和风险分担机制。

本文档旨在介绍供应链金融风险管理的相关内容，包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监控等方面。

2.风险识别供应链金融风险识别是指通过对供应链各环节的核心风险进行全面研究和分析，以确定可能会影响供应链顺畅运作和金融机构回收资金的潜在风险。

具体包括但不限于以下内容：2.1 供应商风险识别：对供应商的信用状况、供货能力、产品质量等进行评估，判断其可靠性和可持续性。

2.2 客户风险识别：对客户的付款能力、经营状况、市场前景等进行评估，判断其还款风险和商业可行性。

2.3 物流风险识别：对物流渠道的稳定性、运输成本、仓储能力等进行评估，判断其影响供应链流程的风险。

3.风险评估供应链金融风险评估是指通过对供应链金融风险进行量化和评估，以判断风险的程度和可能带来的损失。

具体包括但不限于以下内容：3.1 信用评估：对供应链上的各方进行信用评估，包括供应商、客户等，以确定其还款意愿和能力。

3.2 市场评估：对市场需求和行业变化进行评估，以判断供应链金融所涉及业务的潜在风险。

3.3 运营评估：对供应链运营的流程、成本和效率进行评估，以确定可能出现的运营风险。

4.风险控制供应链金融风险控制是指通过采取一系列措施和方法，降低风险发生的可能性和风险损失的程度。

具体包括但不限于以下内容：4.1 合同管理：建立合同管理机制，明确供应链各方的权责，约束各方行为。

4.2 资金管理：合理分配供应链金融资金，避免资金链断裂和资金风险。

4.3 风险分散：通过多元化的供应链合作伙伴和金融机构合作，降低风险集中度。

4.4 风险保障：通过风险保险等方式，降低风险损失和资金回收风险。

5.风险监控供应链金融风险监控是指通过建立监控机制和信息系统，对供应链金融风险进行实时监控和预警，及时采取相应措施。

供应链中的风险管理与控制

供应链中的风险管理与控制随着全球化不断推进，供应链已成为企业运营中至关重要的一环。

在供应链中，企业需要依赖众多的供应商、物流公司、合作伙伴等多个环节，以保障业务的正常运转。

但这也意味着，供应链中存在着各种潜在的风险和隐患，如原材料价格波动、天气突变、政策变化、人为破坏等。

因此，如何有效管理供应链中的风险，避免或减轻供货中断、质量问题、安全风险等不可预测的风险，已成为企业面临的严峻挑战。

1. 供应链风险的类型与特点供应链的风险可以从不同角度进行归类和分析。

一般来说，供应链中的风险可以分为战略风险、操作风险和物流风险三大类。

战略风险：这类风险主要是由市场变化带来的影响，如行业变革、竞争加剧、政策变化等，这些都可能对企业的供应链产生重大的影响。

操作风险：这种风险主要是由人为因素而引起的。

比如设备故障、机器操作不当、人员疏漏等等。

这个方面牵扯到的人员往往是直接参与到企业的制造、仓储、配送等基础业务中。

物流风险：这种风险主要涉及到了物流环节，包括运输途中出现的事故、质量问题、货物丢失等。

2. 供应链风险管理的必要性在供应链上，所有的环节都需要一个良好的沟通和联系，甚至这个联系需要进一步扩大到包括端到端的整个生态系统。

这种联系本身就具有多样性和复杂性，所以付出的代价，也不只是简单的物流，成本、库存管理等所有方面的管理，都与之密切相关。

并且所承受的风险也同样是复杂多元化的。

因此，对于企业而言，细致地规划供应链风险管理并适时采取措施，成为了必不可少的一环。

首先，风险管理可以较好地保障企业的业务稳定。

有针对性地规划风险管理计划，确保供应链关键环节的稳定运行，可以大大减轻未来公司所承受的风险造成的损失。

有效管理和控制风险，不仅能够节省企业的成本，还可以提高企业的竞争力，形成有利的公司声誉，同时减少与客户或供应商之间的可能存在的不和谐因素产生矛盾及其他不必要的后果。

其次，科学的风险管理可以提升企业运营的效率。

风险的管理应该充分依赖先进的科技技术，通过多元的数据分析和实时监控，实现供应链各环节的可视化管理。

供应链管理马士华第六版供应链风险管理

供应链管理马士华第六版供应链风险管理下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢！本店铺为大家提供各种类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，想了解不同资料格式和写法，敬请关注！Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you! In addition, this shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic articles, topic composition, work summary, word parsing, copy excerpts, other materials and so on, want to know different data formats and writing methods, please pay attention!随着全球供应链的复杂性和不稳定性增加，管理供应链风险变得至关重要。

运营供应链管理复习提纲及答案

运营供应链管理复习提纲第一章全球经济一体化及市场竞争特征◆“纵向一体化”管理模式的弊端◆横向一体化（horizontal integration)思想◆供应链的定义◆在一个供应链系统中，有一个企业处于核心地位，它可以是制造型企业，也可以是零售型企业◆供应链是一个网链结构，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系.◆供应链的主要特征◆供应链管理的概念◆推动式和拉动式供应链第二章供应链管理基础理论◆供应链管理主要涉及六个主要领域◆供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求这两个目标之间的平衡。

◆供应链管理基本职能领域和辅助职能领域◆供应链管理与传统管理模式的区别◆供应链的类型：稳定型和动态型；平衡型和失衡型；效率型和响应型；敏捷性供应链◆根据产品的客户需求模式将产品分类：功能性产品、创新性产品◆“推—拉”结合的供应链：戴尔计算机第三章供应链的构建与优化◆供应链构建的设计原则◆贯彻供应链拓扑结构的三种形式◆子网模型对企业集团是很好的描述◆供应链网络的结构特征第四章供应链运作的协调管理◆牛鞭效应，即需求变异放大现象◆供应链中需求变异放大产生的原因是什么？◆缓解牛鞭效应的方法第五章供应链合作伙伴选择与评价◆供应链合作伙伴关系◆根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，合作伙伴的分类◆选择合作伙伴时考虑的主要因素,我国选择合作伙伴的主要标准◆合作伙伴选择的常用方法◆客户关系管理的理解第六章供应链物流管理◆物流的概念◆物流管理在供应链管理中的作用◆供应链环境下物流管理的特点◆物流业务外包的优势◆第三方物流的概念◆在供应链管理中，通过第三方物流可以使得供应链管理的利益第七章供应链管理环境下的库存控制◆库存的概念◆单周期需求的概念◆四种库存补给策略◆传统库存控制的特点◆VMI的概念◆VMI实施中应坚持的原则◆VMI的形式有哪几种?◆联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式◆联合库存管理的概念◆联合库存管理的优点◆联合库存管理的实施方法◆供应链的库存成本结构◆多级库存控制的方法◆敏捷制造是一种基于时间优化的多级库存控制策略第八章供应链管理环境下的采购管理◆在评价供应商时价格不是主要的因素，质量是最重要的标准◆传统采购模式存在的问题◆传统采购与供应链管理模式下采购的区别◆准时化采购的特点◆准时采购的基本原则◆双赢关系对于采购中供需双方的作用表现◆试述全球采购对中国企业的影响第九章供应链管理环境下的生产计划与控制◆CPFR的概念◆简述CPFR实施中的关键因素◆实现延迟化策略的关键技术是模块化第十章供应链管理下的企业组织设置与运行管理◆BPR的概念第十一章供应链管理绩效评价◆供应链绩效评价的原则◆SCOR从三个方面进行评价◆平衡计分卡的概念◆平衡计分法的四个主要特征第十二章供应链管理与信息技术◆供应链可视性的概念第十三章供应链风险管理◆供应链风险的概念◆供应链风险管理的主要目标◆供应链风险的特点运营供应链管理例题一、单项选择题1。

供应链风险管理

供应链风险管理第一章风险识别1．5 几个概念的联系风险：概率和后果危险：威肋的来源脆弱性：发生的概率暴露：可能造成的后果风险事件：可能事情的实际发生风险的负面风险和正面风险创新与守旧风险的负面后果包括：直接损失现金,财务；间接损失信誉关键的损失种类和分析财务损失；信誉损失；环境损失；健康与安全；机会损失总结：越是复杂的组织越需要风险管理2．11 风险管理的益处背5点1．避免生产和收入流的中断; 拓充：例如,由于数据或资产损失,供应不足, 物流中断,技术故障2．保护市场份额拓充：例如,通过对市场营销,与品牌有关的和信誉方面的风险进行控制,通过避免技术陈,避免有竞争力的知识产权被告偷窃等3．提高企业和供应链弹性4．保护组织关键人力资源5．使组织吸引并挽留高素质的员工,供应商和风险伙伴例如,通过避免雇主品牌和声誉受损,避免因事故丧失士气6．促进组织和供应链的合作通过鼓励跨职能和跨供应链的风险问题沟通P13 风险的识方法：5点1．环境扫描与公司评估STEEPLE和SWOT分析2．范围扫描发现可能带来新机会和风险的未来发展3．监测同类组织中的风险事件4．市场情报收集和管理信息系统5．过程审计检查质量管理,环境管理,绩效管理和其他流程的效果6．研究项目计划,供应链等,发现可辩认的脆弱性6．2 外部环境对组织和供应链的影响1．它即是威胁,也是机会；2;它是组织所需资源的供应源3．它包含了对给组织活动试图施加影响或有权施加影响的利益相关者6．3 外部环境分析工具STEEPLE框架5分题答要点,15分题答要点+解释,25分题,要点+解释+结合案例发展过程：PEST = SLEPT = PESTLE = STEEPLE1．社会文化因素S：拓充,跨文化差异,如有些国家对颜色有忌讳2．技术因素T：信息与通信技术ICT的发展改变了产品和商业过程电子商务3．经济因素E：通货膨胀,利率和平税收影响可支配收入,企业财务成本,工资费率和预期;在国际供应市场,汇率,比较工资和税收,人才流动和资本移动的自由,贸易协定等;4．环境因素E：环境方面的法规,如污染,碳排放和废弃物管理5．政治因素P：政府政策；雇员,供应商和地方发展所能利用的资助和补贴案例：太阳能补贴6．法律因素L：在很多方面存在法律和法规问题,如用工权利和义务,工作场所健康和安全,平等就业权利,工作时间,最低工资,环境保护,消费者权利;7．道德因素E：供应链上不道德行为的曝光或关联所产生的道德或信誉风险案例：如A公司不道德行为,欺诈6．6 P30 对于风险经理来说,宏观经济“危机”引起的各种问题的检查表：1．降低风险偏好,关注重点从长期竞争优势转变为企业和供应链的生存2．为了避免供应中断,确保风险管理计划的及时更新,作为品类战略的基础,这就要求我们要全面,详细地了解关键的供应市场3．受衰退影响的利益相关者的道德的,责任的和有关风险的问题,需要追求效率,互相支持和关系建设等来促进整个供应链的恢复;4．非常需要监督供应商财务生存能力,保护供应连续性;5．由于规模削减和外包, 发展预算缩减等因素的影响,有失去组织核心竞争力的风险;6．迫于财务压力,增加了欺诈的风险7．经济衰退带来的潜在机会：实力弱小的企业倒闭了,留下的生存者处于更强大的竞争地位；波特的五力模型微观环境蓝海战略如左手鼠标；红海：市场饱合,勿进;第二章：风险评估1．2 风险识别与风险评分风险=可能性概率影响负面的后果风险可能性：是指在假定风险性质和当前风险管理做法的情况下发生的概率;风险影响：是给组织造成的可能损失或成本,或者对组织完成其目标的能力可能的影响水平高概率事件不太可能找到将事件发生风险最小化的方法,但我们可以使它们造成的影响最小化;低概率事件不值得我们投入资源,但如果他们的影响很大,我们要制定应急计划和恢复计划;1．6 脆弱性评估又名：识别风险状况中的薄弱环节1．列举其一系统中的资源资产和能力,并对其进行分类2．给这些资源赋予一个重要性数值,分数或等级顺序3．识别每种资源的脆弱性或者潜在性4．对于最有价值的资源,为减轻或消除最严重的脆弱性,进行计划安排;P41 风险评估栅栏要求：默画,解释,举例,应对措施,对应4T;应对措施：忽略,B格：相对可能发生,影响比较轻微,如：汇率波动,应对措施：监测,处理TreatC格：不太可能发生,影响比较严重,如：满足需求的供应商倒闭或自然灾害,应对措施：预防,转移Transfer;制订应急计划,如建立供应的后备供应源,并购买保险;D格：可能发生,影响又比较严重,如一项新的改变供应市场的技术; 应对措施：监测,终止Terminate;包含到战略分析和规划之中;5．6 直线经理一线管理利益相关者的职责1．风险管理是所有经理人的责任;2．制订和/或实施组织已制定的风险政策和程序;3．加强风险意识文化4．报告风险事件5．收集有关危险,脆弱性和风险的信息;5．14 采购和供应职能的作用1．监督,识别和评估供应链,供应商和供应市场风险2．开展供应商资格预审和评估,将供应商风险降至最低3．签订合同,利用合同条款将商务和供应风险降至最低4．给跨职能项目团队提供信息和专长5．管理组织外部开支的商务和财务风险第三章风险管理1．2 风险管理周期环形循环图识别风险来源→评估潜在风险的概率和影响→制定风险管理战略→为管理已识别的风险分配责任和资源→实施风险管理→监控,报告,调整1．8 控制的作用又名：风险的处理方法预防性控制：目的是限定负面结果发生的概率;指导性控制：目的是确保达到预期的结果探测性控制：目的是确定保时发生了没预料到的风险事件纠正性控制：目的是一旦发生没预料到的结果,就着手减轻其后果;P71 1;9 风险处理和减轻的方法/步骤1．分配风险管理责任；2;识别减轻风险所需的资源；3;制订行动计划4．获得管理层对风险减轻计划的批准；5;获得利益相关者对风险减轻计划的认可6．实施经过审批的风险减轻计划；7;列出对于持续风险监测的风险汇报要求1．16 外部风险报告的压力1．法规要求2．外部利益相关者的期望3．组织自已的治理,企业社会责任和风险管理政策4．有计划的,自愿的批露所带来的信誉和其他好处2．4 ISO31000 非认证风险管理原则看一遍：创造价值,组织流程不可分割的一部分,决策的组成部分,明确地应对不确定性,因具体情况而异,透明和包容的,促进持续改进和提高第四章欺诈和贪污的风险1．5 判断欺诈有四个先决条件1．犯罪者必须有一个动机；即他之所以需要资金或者感到有权诈取组织的理由;2．必须具有值得偷窃的资产3．必须有机会：来挪动资产,并从中获益4．在内部控制或欺诈风险管理中一定存在不足;欺诈种类；网络欺诈,电话欺诈,被用于欺诈盗用公司身份小的欺诈竞争者欺诈1．10 欺诈预防措施1．通过制定严谨的政策和对政策进行广泛地宣贯,使所有人清楚欺诈的定义和后果2．建立应对欺诈的管理流程,包括管理证据的方式3．尽可能地减少零余现金报销,鼓厉使用受到良好控制和管理的公司信用卡或采购卡4．应用开支分析技术,以便达到清晰的可视性,跟踪并监督开支情况;3．1 规范道德行为,负责拟定和管理商业合同与关系的个人：1．在“管理”岗位上工作,负责保管属于企业股东的资金和资产2．可能控制着非常大量的组织资金3．有许多机会为了个人收益进行资金欺诈或滥用系统,权力或信息4．在企业内担任受信任的职位5．在其与供应链伙伴和其他利益相关者打交道的过程中,对组织的立场,可靠性和信誉负责;3．2 健全的采购治理1．采购活动道德行为准则的建立与应用2．跨组织采购费用的有效预算,控制和监督;3．对单个采购人员的权力大小进行控制4．对请购,采购和支付等的批准和授权有清晰的要求5．采购职责的分离或划分6．要求保持清晰的审计踪迹或“纸质踪迹”,以便能够追溯采购决策;第五章运营风险分析供应链中的主要运作风险合同失败；财务风险如货币,供应商现金流和破产；质量问题；供应的安全性；技术；物流的复杂性；外包和海外外包中的风险;第六章企业社会责任和可持续性风险CSR是指一种方法,公司依靠这种方法,可以认识到公司活动对其所处的社会所产生的广泛影响,而社会发展反过来又会对公司追求商业成功的能力造成影响;1．8 组织为什么应该负起社会责任1．不道德行为会导致与受到不善对待的利益相关者关系恶化2．由不道德行为引起的利益相关者关系不和,也会丧失在绩效,创新,合作和协同效应等方面的机会,价值和利润3．对职工和供应商的不平等待遇会使组织难于吸引,挽留并激励他们去提供优质服务和承诺;4．不道德行为会招致更加严格的法规,媒体和压力集团的监督,这加大了信誉风险和合规风险5．不道德行为的曝光会危害到信誉6．违法行为会引起额外的合规和法律风险2．3三重底线1．经济可持续性利润：盈利性,可持续的经济绩效及其对社会的效益如就业,货物和服务的可获得性,纳税,社区投资2．环境的可持续性地球：可持续的环境措施,要么有益于自然环境,要么对自然环境的不良影响最小化3．社会可持续性人：即对劳动力和企业运作所处的社会都是公平的和有益的商业实践;可持续性定义：更具体地描述了旨在平衡经济可行性与环境和社会责任因素的战略利润,地球和人2．7 环境污染导致社会和财务惩罚的风险又名：环境风险损失1．合规性成本；2; 不遵守成本；3; 提高了监管的脆弱性和增加了监管负担；4;获得资金和保险的难度增加；5．雇主品牌受到损害；6;商品形象和信誉受损；7;面对负责任的竞争者,丧失市场优势和份额2．15 ；2;16 企业收益与风险供应链多样性1．与大型供应商打交道的经济优势汇总需求,降低交易成本,获得批量折扣的能力,由于规模经济,在定价上更有竞争力;缺点：只给大公司合作,社会丧失竞争,丧失可持续性;2．与中小供应商打交道时获得“最优价值” 潜力：a 面对范围更大的供应市场,可能会提高竞争力b 由于较低的行政和管理成本,具有富有关竞争的定价c 更快的响应性和灵活性d 商业解决方案的创新能力和多样性e 愿意并有能力生产小批量的,有利可图的,定制的产品f 更高的承诺和服务水平从中小企业采购也具有一定的风险;买方需考虑如下：供应商处理大批量和集中合同的能力有限；供应商财务可能不够稳定由于现金流问题和难于获得信贷；小型供应商变得过分依赖大型客户的道德和商业风险;4．15 风险控制的方法项目风险管理中的一些关键要素1．项目管理,合同救济办法,保险P71 1;92．项目控制：监控,阶段末检查,里程碑,入口,纠正措施和计划调整,加上完成后审计和评估,供未来学习的经验教训汇总3．工具和技术：例如预算控制,偏差报告,甘特图,网络计划与控制技术如关键路径分析第八章项目生命周期11．14 P232 生命周期各阶段的风险管理重点1．界定/启动阶段：关键风险可能是定义过分严格; 如买车;没能邀请关键利益相关者参与界定;2．设计/计划阶段：关键风险可能是信息缺乏; 缺乏计划,计划过分详细,从而缺乏灵活性3．做/执行阶段：关键风险可能是监督,检查和控制不到位;错过里程碑和目标4．发展/退出阶段：关键风险可能是无法完成项目;不知何时完成,没有对过程进行审计并为未来项目获取经验3．23．4 项目整体计划的内容CTQR1．时间进度安排：包括使用关键路径网络和甘特图2．成本-包括成本估算和预算3．质量管理4．风险和应急措施4．2 项目结构在组织中的方式：职能结构项目是在职能部门内部发起的,如财务,采购；矩阵结构项目团队成员是从不同的职能部门调来的,受二重以上管控纯项目结构对整个组织长期性地安排,推进水平的商业过程,软化职能部门之间的边界;如分公司4．6 大型建筑项目,存在的高度风险：答题时要分行1．信誉,在质量,交付,成本控制,健康与安全等方面具有不良的信誉2．环境可持续性和影响3．对抗性的供应链氛围和分崩离析的供应链4．外包,分包和临时工的使用,引起的一系列问题5．造成物流上的复杂性6．建设场所可能存在相应的安全问题7．社区和间接利益相关者问题P245 5;3 控制系统的2个目标：通过改变活动来调整结果,管理组织的资产;5．4 项目里程碑的两个关键要素：里程碑；反馈机制,汇报,和沟通机制第九章编制项目计划3．7 网络图的制作先在草稿本上画,再放到试卷上非常重要梗概网络→最早开始时间→最晚完成时间备考资料P42,书本P260 练习画5遍3．15 网络分析揭示1．要识别关键路径,就要寻找EST 和LFT相同的节点;在这些活动上没有浮动时间,因此这些活动发生的任何延迟都会造成整个项目的延迟;按照定义,关键路径是完成项目的最长路径,而不是最短的;2．如果EST与LFT不同的话,则在前导活动中存在浮动时间;浮动时间是指在不影响整个项目工期的情况下,一个项非关键任务可以延迟的时间量;按照定义,所有关键路径活动都具有0浮动时间3．16 活动赶工的程序牵一发动全身,其中一个工序赶工,影响整个进度1．识别可以“压缩”的活动; 2．对于每项活动,计算相应的成本3．估算活动在增加资源情况下的工时；4．确定修订后的完成日期和成本5．重新计算关键路径和成本；6．比较各方案,确定最有效的解决方案;3．21 进度偏差的各种原因时间进度安排1．活动工时估算包含着不确定性2．一项指定的活动常常至少会用完所分配的时间3．一个环节上的延迟会全部转移到下一个环节,而一个环节上的节省的时间则常常会被浪费掉;4．大多数人都同时执行多项任何,这样就增加了他们所承担的所有活动的前置时间;5．人们会在其进度安排估算中增加安全边际;4．2 工作进展甘特图4．5 反映资源需求的甘特图第十章项目实施与控制P286 绩效评审机制项目控制方法名称+描述+案例分析1．阶段末评估；2;重点报告；3;检查点；4;项目计划一般包括里程碑和门; 5;项目预算,甘特图,网络分析；6;复杂的项目管理软件Microsoft project;项目开发团队的阶段：形成期；震荡期；规范期；执行期；调整期；悲痛期或解散期;4．26 缩短项目的工期方法采取纠正措施1．检查并质疑个别的任务工时,特别是处于“关键路径”上的任务2．分析活动排序逻辑,看看有些任务是否可以并行执行,或者项目是否可以简化或者缩小范围;3．批准加班,增加倒班等,这样员工在一个工作日中可以完成更多的工作;4．增加资源：当生产能力达到饱和时,既可以聘用更多的人员,也可以寻找附加的人手或设备5．在不影响适用性的前提下降低质量;5．5 做好项目归档的重要点原因1．为项目已经按适当方式完成提供证据2．为客户提供产品操作与维护方面的指导3．为任何未来类似的项目提供好的起点;5．10发布最终报告应包含的要素：项目绩效；管理绩效；组织结构；项目管理团队；项目管理技术P308 1;6 合同拟定和风险管理第十一章风险控制的合同补救方法3．21 不可抗力条款不能抗拒,不能避免,不能预防打雷,不可抗力,但没装避雷针,不算; 罢工,不可抗力,只有一家公司,不算; 台风,不可抗力,继续航行,不算;1．说明和本产业或市场相关的不可抗力包括哪些同内容2．说明一旦出现不可抗力影响合同履行的情况,任何一方都有义务通知另一方3．说明只要能够证明确实是因为不可抗力导致无法完全履行合同,就不被认为合同违约4．如果不可抗力导致合同耽误了30天以内的时间,那么合同暂停相应的时间;5．如果不可抗力导致合同耽误了30天以上的时间,在双方同意的情况下,合同可以终止;3．26 申诉机制P321磋商；谈判；调解调解员协调,是调停的基础；调停调解后未达成,停止,维持现状；仲裁5．1 国际供应源搜寻的好处1．可以获取所需的材料,设施或技能,这些也许在本地供应市场上无法获得2．可以利用更广泛的供应商基础,有机会选择最有竞争能力的供应,如果任何单一市场无法可靠地满足需求,通过国际供应源搜寻则可以灵活地改变供应源;3．成本节约的机会4．富有竞争力的质量,源自供应商利用原材料品质,技能和技术专业化,或其他文化中的质量价值观和管理技术等的能力; 5．降低法规和合规性负担6．充分利用ICT技术,例如电子采购7．提升自已与那些从上述优势中获益的竞争者展开竞争的能力;5．6国际供应的风险1．由如下因素引起的供应中断和供应商破产风险：海外区域的政治不稳定,国内动荡,战争或恐怖主义,贸易政策变化,行业动荡或自然因素;2．运输风险：鉴于距离太长以及涉及的前置期,运输过程中货物损失,变质,损害或盗窃风险3．由于运输距离加大而增加了供应前置期：由于天气或交通堵塞引起的延迟,由于关税审查和检验引起的延迟,由于无效的运输规划引起的延迟4．由于语言差异或谈判,规格或供应合同等的翻译,导致误解需求的风险5．沟通迟缓造成的问题;5．3 国际供应源搜寻的成本相关风险1．供应源识别,评价和开发的成本2．交易成本3．运输风险和延迟的成本4．汇率风险5．支付风险6．与贸易关税和非关税壁垒有关的成本5．7 减轻国际供应风险的措施1．积极主动的需求预测和采购规划2．运输规划; 3;应急计划；4; 购买适当的保险；5;与供应商合作,减少脆弱性；6;利用第三方服务供应商；7;使用国际贸易术语解释通则;8．适应当地代理人或顾问或笔译与口译服务;5．8 国际供应商搜寻中的合规,法律风险和信誉风险1．法律框架的差异如合同法,健康与安全,就业,环境保护和知识产权2．国绕“适用法律”的问题：关于国际合同中合同双方的争端,决定使用哪个国家的法律体系进行仲裁3．道德标准的差异及其管理成本与复杂性,例如对供应商进行道德上的监督;第十二章风险管理中的第三方1．6 风险管理的商业服务P3411．第三方信用评级服务；2;招聘机构猎头；3;信息保证顾问；4;建筑物安全服务4．其他基于安全的服务和咨询；5;经纪业和代理服务；6;法律服务；7;保险服务2;1 P342 外部审计的来源：外部审计院；风险顾问和安全顾问；研究机构；神秘顾客2．9 任命外部风险顾问的优点：1．他们给组织或供应链带来了“新颖的视角”; 2．他们提供了独立的判断,不受内部顾问或直线经理的约束3．他们带来了有关风险类别和问题的专业技能和丰富的经验4．他们可能提供了风险管理的专业资源和能力; 2．10 P344 外部风险顾问的缺点：1．顾问和服务提供的成本2．在审计和变革过程中对运营有可能造成中断3．向顾问简要介绍客户组织中特定的情况,文化和风险因素所需的时间4．由于认为利用“局外人”来判断局内人是否胜任目前的工作,可能产生利益相关者的抵触和冲突;第十三章应急计划编制1．8 应急计划过程识别关键风险→确定并评价解决方案→明确选择的应急措施并做好文件记录工作→记录什么/谁触发计划的执行→建立和培训应急领导团队→对计划进行宣贯,让人人在需要时都可应付;关键路径练习题：为了有效地节省成本,某跨国建筑公司重新任命了一名采购总监;新总监提出了一个重要的采购人员集中办公计划,即将所有采购人员集中到一个新的办公地点,通过重新签订聘用合同来提高绩效,并利用信息系统实现效益最大化;1总监将采购中央集权化新地点搬迁工作任务列表如下：表4：搬迁任务进度安排表任务描述工期天前置任务A 完成项目启动文档 5 无B 开发新办公地点10 AC 确定人员调动 5 AD 新址安装信息系统 5 BE 所有员工重新签约 1 CF 新址安装软硬件10 DG 配备新址家具10 BH 新址资源整合15 G,F,EI 新址开始运行 1 H表中所有工期为工作日每周5天,周末不加班,不考虑节假日;1 根据表中的信息,画出一个项目网络图;3分2 识别关键路径中的各项任务;2分3 计算项目的计划工期只计工作日;2分4 任务C工期很紧,为了按时完成项目,计算任务C最多能有几天的延期;4分5 负责任务F的公司建议等任务D和G完成后才开工;如果同意该建议,评估其对项目完成工期有什么影响;4分2新总监建议中的另外一项是要求将采购职能部门组成“矩阵的或项目型架构”;说明并比较这两种架构,指出各自的优缺点;10分答案可能包括：1答案见下图箭线图法;用前导图法画出正确网络图,同样给分;全部正确、完整给3分,有任何错误或遗漏则不得经画图确定共三条路径：1、ABGHI :5+10+10+15+1=41天2、ABDFHI:5+10+5+10+15+1=46天3、ACEHI:5+5+1+15+1=27天2关键路径任务为A-B-D-F-H-I;46天全部正确、完整2分；错漏1个只给1分；错漏多于1个则不得分346个工作日;2分4最多能延期19天;只答19天的给3分；有计算过程的,给4分,答20天的给1分在H任务开始时,其关键路径的任务为ABDF四项任务,需要5+10+5+10=30天;路径ACEHI在H任务开始时七路径任务有ACE三项任务,如果30天内完成,扣除AE共6天,C任务可以最晚24天完成,因此可以延迟的时间为：24—5=19天;5会增加5天工期2分,因为关键路径变更为A-B-G-F-H-I1分,从而总工期变为51天;1分210分问题目标：考查学生项目组织架构知识;答案可能包括：矩阵结构：该结构类型与垂直结构相比层次更少,经理和职能也更加简单,适合项目型组织,比如只有一个项目在运行的时候,其他项目人员可成为支持性成员,因此可以更加灵活使用人力资源；另外一个优点是,组织能拥有更丰富的人力资源库;项目型结构：项目型组织结构具有易于协调的优势,但同时也损失一些职能型组织的优势;典型的项目型组织不会有越过部门边界而产生的问题;但也存在问题,比如员工的流动性比较大,他们不断地从一个项目转移到另一个项目,这样就很难管理员工的工作负荷;最后,也是较大的一个缺点是非典型性项目组织仍然会面临边界问题,项目工程公司公司改进采购的一个项目必须跨许多项目来开展;以上每点4分；举例或对比说明比较完整的,加2分;最高10分;项目计划进度安排技术有哪些关键路径法CPM、计划评审技术PERT、前导图、图形评审技术GERT、网络图、甘特图、赶工计划关键路径法：定义：是一种基于固定时间的用网络图来计算的项目进度计划和管理的方法;项目的最长路径就是关键路径;特点：1、项目工期不可能比关键路径的工时更短2、其上活动的任何延迟意味着整个项目的延迟甘特图：1、含义：常用于进度计划、资源计划中,可以体现关键路径,可以体现重要时间节点和里程碑,能清晰反映项目截止至现在的进展情况；2、甘特图的最大优势：能通过棒形图下的资源分配表反映资源的需求和加载情况;资源不确定性：基本原理是将不确定性加入到CPM中,即乐观时间、悲观时间和最可能的时间;期望时间=乐观时间+4最可能的时间+悲观时间÷6偏差=悲观时间-乐观时间/6²赶工计划：用CPM压缩时间和成本：使用CPM方法的一个主要发展是在项目工期和与之相关的成本之间进行权衡;时间上的减少叫做“赶工”Crashing,它假定在活动完成速度与发生成本之间有着清晰的关系;赶工成本Crash cost和赶工时间Crash time,这种赶工的程度是将活动压缩到最短的工时,从而成本最高,因此不论再增加多少资源也不能再加快完成活动;。

供应链管理中的风险管理

供应链管理中的风险管理随着全球化的不断发展和市场竞争的加剧，企业越来越重视供应链管理。

虽然厂商们已经花了大力气来优化供应链以降低成本和提高效率，但是他们依然面临着不可避免的风险。

风险管理是供应链管理的一部分，它是指在供应链中区分、分析和降低风险。

1. 风险类型和原因供应链管理中面临的风险主要包括售前、售中和售后风险。

在供应商筛选和约定阶段，发现的主要风险包括供应商破产、交货、质量和保密。

在交易执行阶段，主要风险包括补货、延迟交货、接受低质量产品、产品遗失、计划改变、安全问题和贸易纠纷。

在售后阶段，主要风险是退货、保修、索赔和特许经营。

供应链风险的根源很多，主要有以下原因:1. 交易的不确定性：供应链中的各方在执行交易时有很多不确定因素，如价格波动、上下游企业的变化和新产品的出现等。

2. 拖延：由于管理不善和沟通不畅，在供应链中出现拖延，会影响整个流程的顺畅。

3. 整个系统的关联性：供应链中各方不断进行沟通和协调，当一个环节出现问题时，整个供应链也会受到影响。

2. 风险管理之供应商管理供应商是供应链中最重要的环节之一，因为它们提供必要的材料和服务。

通过实施供应商管理，企业可以更好地管理与研发、生产、销售和服务相关的所有供应商和合作伙伴，以实现最佳业务效益。

供应商管理的主要职责如下：1. 选择供应商：企业应该为生产相关的每个项目选择最佳供应商，包括采购、运输和邮递服务供应商。

2. 与供应商建立合作关系：大多数长期供应商都需要供应商和企业之间的紧密沟通和协作。

3. 评估和监控供应商：企业应该关注其供应商，并通过考核他们的绩效来确保高质量的产品服务和快速的响应速度。

3. 防止拖延和产品质量的风险企业可以通过使用供应链管理技术来降低风险。

其中，供应商开发和计划、仓库管理和物流管理是非常重要的。

以下是供应链管理技术的一些方面：1. 整合信息系统：通过整合沟通和执行系统，可以快速处理订单和确认货物运输的准确性。

供应链管理风险的应对措施

供应链管理风险的应对措施供应链管理风险是指在供应链运作过程中可能出现的各种不确定因素，可能对供应链运作和企业业绩造成负面影响的风险。

为应对供应链管理风险，企业需要采取有效的措施来管理和减轻风险。

以下是一些可以采取的应对措施：1.风险识别与评估：企业应对供应链管理风险的第一步是识别和评估潜在风险。

这包括对供应链中的关键环节、关键供应商和潜在影响因素进行全面分析，评估其对企业的潜在影响程度和概率。

2.多元化供应链：企业应考虑建立多个供应链，以减轻单一供应链的风险。

多元化供应链可以通过选择多个供应商、建立备用供应渠道或建立多个物流网络等方式实现。

3.供应商评价与管理：企业应建立供应商评价体系，并对供应商进行定期评估。

评估指标可以包括供应稳定性、交付准时性、产品质量等，评估结果可以作为选择和管理供应商的依据。

同时，企业应与供应商建立紧密的合作关系，并建立有效的沟通渠道，以便及时了解供应商情况并采取相应措施。

4.库存管理：库存管理是供应链风险管理的重要一环。

企业应根据市场需求和供应链风险评估结果，制定合理的库存策略。

这包括控制库存水平、优化订货周期、建立灵活的库存预警机制等。

5.信息技术支持：信息技术在供应链管理中起到重要作用。

企业应投资于信息技术系统，实现供应链的可视化和跟踪，以便及时获得供应链的实时数据，并作出快速决策。

此外，企业还可以利用物联网技术和大数据分析等方法来提高供应链的可靠性和效益。

6.风险应急计划：企业应制定供应链风险应急计划，以应对潜在风险的发生。

风险应急计划应包括应急预案、应急响应措施、资源调配和沟通协调等。

企业应定期进行演练和实施，以确保能够快速响应和恢复供应链运作。

7.合作与信任：建立合作与信任的供应链伙伴关系是有效管理供应链风险的关键。

企业应与供应商、物流合作伙伴和客户建立长期稳定合作关系，并共同分担了风险。

这种合作关系可以通过建立供应链伙伴关系、分享信息和风险的合作等方式实现。

供应链风险控制

供应链风险控制现代企业在面临全球化竞争的同时，供应链风险控制已经成为了一项非常重要的管理任务。

供应链风险指的是在供应链的各个环节中可能出现的各种潜在风险，如原材料供应链中的断供风险、运输环节中的物流延误风险、销售环节中的需求波动风险等。

这些供应链风险如果不及时有效控制，将给企业的生产、运营和市场竞争能力带来严重影响。

因此，如何控制供应链风险成为了企业管理者亟需解决的问题。

一、了解供应链风险的来源要控制供应链风险，首先需要了解风险的来源。

供应链风险主要包括内部风险和外部风险两个方面。

1. 内部风险内部风险是指企业自身在供应链中可能产生的风险，如生产设备的故障、生产线的停工、员工的离职等。

为了有效控制内部风险，企业应加强设备维护保养，提高员工培训水平，建立完善的内部管理制度等。

2. 外部风险外部风险是指来自供应链上游或下游环节的风险，如原材料价格的波动、供应商的破产、物流运输的延误等。

为了控制外部风险，企业可以选择与多个供应商建立稳定的合作关系，建立完善的供应链合作框架，进行供应链风险评估和预测，并根据评估结果采取相应的风险应对措施。

二、建立供应链风险管理体系为了更好地控制供应链风险，企业需要建立供应链风险管理体系。

供应链风险管理体系包括以下几个方面：1. 风险评估与预测企业应对供应链中各个环节的风险进行评估和预测，以便及时采取相应措施来降低风险的发生概率和影响程度。

评估和预测的方法可以包括潜在风险的辨识、风险的量化分析、风险的优先级排序等。

2. 风险应对措施基于风险评估和预测结果，企业需要制定相应的风险应对措施。

这包括了灵活的供应链设计，建立备选供应商和备选物流渠道，及时的风险沟通和信息共享等。

3. 风险监控和追踪企业需要建立供应链风险的监控和追踪机制，以及时掌握风险的动态变化。

通过信息技术手段，例如供应链管理系统、物流跟踪系统等，可以实现供应链风险的实时监控与追踪。

三、案例分析：苹果公司的供应链风险控制苹果公司是一个具有很高供应链风险的公司。