宝洁与沃尔玛的合作关系案例分析
CPFR探索——以沃尔玛、宝洁为例
CPFR 探索——以沃尔玛、宝洁为例一般来说，供应链可以分为推动式供应链和拉动式供应链，运作模式分别如下：主流的推动式、拉动式都有各自的优缺点，如下：显而易见，推动式的优点正好是拉动式的缺点，而拉动式的优点成为推动式的缺点，在生存运作过程中，推动式容易造成库存风险，而拉动式加大了生产制造的风险，鱼与熊掌二者不可得兼。
正是鱼与熊掌，让人们想到了推动式与拉动式供应链的结合，即通过OP(推拉结合点/订单穿透点)，这种生产运作方式，以OP点为界，经过OP点后，产品变得丰富多彩，我的理解是这样的：适合该运作模式的一般为某种产品，可以分解为若干个标准化的模块，在OP 点上，通过各个不同模块的组合，可以组装出不同的个性化产品，如格力的智能制造；或者是，某种产品，它有多道工序，但基础的工序都是一样的，在OP点后，才分化出各种不同个性的产品，如纺织服装业中布匹的白胚。
但其实，这种运作模式，也未能彻底改变库存的问题，我认为，要解决好库存的问题，应该立足于消费者，让最接近消费者的终端零售商和供应链上游的制造商联动起来，联合计划、预测、补给，即CPFR(协同式供应链管理)。
就CPFR而言，它摒弃了推拉结合点“治标不治本”的问题，从供应链的源头出发，通过生产商与销售商的全方位、全程合作，来实现双赢，具体如下：1.双方共享销量、订单满足率、定价、库存和毛利等财务指标信息，合作规划商品的品类和品牌，共同制定供销计划、库存政策和仓储分类等。
供应与销售匹配上了、均衡上了，就减少了供不应求、供过于求的问题，库存政策与仓储分类可以更加使仓库更加高效地运转，并减少库存。
2.零售商由于直接面对终端消费者，他手中掌握的是POS机中大量的数据，而生产商并没有牢实可靠的数据，通过协同，生产商直接掌握到了最真实准确的数据，这样预测就更加精确可信了，可以通过数据分析，共同安排生产。
物流、库存、仓储、补货及销售。
3.在上述第2点的基础上，生产商还可以在销售预测的基础上，根据供应商订单处理的周期、前置时间、商品单元、协同运输计划和消费者的购买习惯等，共同审核存货比率、预测的精确度、安全库存标准、基本供应量和订单的实现比例等，并考虑可能的意外情况，和出现争议的解决时间等，形成精确的订单预测，保证实现准确、即时补货。
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理宝洁公司和沃尔玛是两个在全球范围内享有盛名的企业。
两家公司的战略联盟被誉为商界的经典案例之一，本文将通过对这一联盟进行深入分析，探讨其最新整理。
一、引言：宝洁公司和沃尔玛的卓越之处宝洁公司是一家总部位于美国的跨国消费品公司，成立于1837年。
沃尔玛则是全球最大的零售巨头之一，成立于1962年。
两家公司都以出色的品质和服务，以及广泛的产品线而闻名于世。
他们的成功不仅源于市场的敏锐洞察力，而且还有其策略合作伙伴关系的重要性。
二、背景：宝洁公司和沃尔玛的合作史宝洁公司和沃尔玛的合作历史可以追溯到20世纪90年代。
当时，沃尔玛希望通过与宝洁公司的合作，获得更多品牌产品的供应，并进一步提高其产品质量和供应链效率。
而宝洁公司则看中了沃尔玛作为全球领先零售商的知名度和规模优势，以及其出色的市场渗透能力。
这两家公司的目标有了高度的契合性，因此形成了一种紧密的合作伙伴关系。
三、战略合作：宝洁公司和沃尔玛的核心竞争力1. 共同研发创新：宝洁公司和沃尔玛通过共同研发创新，不仅提高了产品的质量和性能，还缩短了产品的上市周期。
两家公司合作的一个典型案例是“一体化供应链”项目，该项目致力于整合产品设计、生产和分销环节，提高了生产效率和产品质量。
2. 供应链优化：宝洁公司利用沃尔玛的全球供应链网络，实现了产品的快速交付和准确配送。
双方通过共享销售和库存数据，确保产品的准时供应，有效降低了库存成本。
3. 市场营销：宝洁公司和沃尔玛通过共同举办促销活动和广告宣传，有效提高了品牌知名度和产品销量。
他们充分利用沃尔玛的大规模门店和宝洁公司的广告资源，实现了双赢的局面。
四、联盟的优势和挑战1. 优势：宝洁公司和沃尔玛的合作使得双方能够共同实现市场份额的提升、降低成本和提高效率。
宝洁公司通过沃尔玛的渠道优势，使得其产品能够迅速覆盖到全球各地。
沃尔玛则通过与宝洁公司的合作，获得了更多的优质产品供应。
2. 挑战：随着全球零售行业的竞争加剧，宝洁公司和沃尔玛面临着新的挑战。
分销渠道策略案例4篇
分销渠道策略案例4篇篇一：分销渠道策略案例（2698字）1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的？此案例对中国的企业有何借鉴意义？（从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后总结你自己的观点。
）宝洁和沃尔玛：对手变盟友一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。
宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。
在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。
宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。
沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。
这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。
为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。
凯梅尼（JenniferM。
Kemeny）和亚诺威茨（JoelYanowitz）在《反省》（Reflections）一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。
”于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。
“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。
来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。
”充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。
“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。
但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。
”为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。
据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。
“宝洁-沃尔玛供应链”管理模式浅析
“宝洁-沃尔玛供应链”管理模式浅析供应链管理从20世纪80年代开始提出以来，经过多年的发展已基本成熟。
供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部、已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户和合作伙伴之间的信息共享与协作。
企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大家关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益，是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。
通过运用管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流和价值流的有效规划和控制，将客户、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构模式，建立起一个共享的信息平台，构建成一个具有很强竞争力的、协同化环境的供应链战略联盟。
供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。
在这方面，宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式堪称典范。
宝洁-沃尔玛模式的形成如果说，是两家公司使得“供应链”这个词家喻户晓，那就是宝洁和沃尔玛。
宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。
20世纪80年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权，情形就象今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，以及提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。
“宝洁－沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。
最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方企业通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的宝洁产品库存情况外，还能及时了解宝洁产品在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本（即滞销商品库存过多，与此同时畅销商品断货）。
共应链合作模式优化策略分析——以宝洁一沃尔玛为例
营成本和库存水平都大大 降低 ， 沃尔玛分店 中的宝洁产品的利润 国 内企业供应链 管理现状 当前 ， 国内的供应链 管理与国外存在很大差距 ， 主要 问题就是 增加 了４ ８ ％， 存货接近于零 。宝洁在沃尔玛 的利润也流 信息不对称 ， 供应链节点上的企业必须将所需要的信息与其他企 右。基 于上述 的成功 ，
一
业共享 ， 否则无法建立有效的物流管理体系 ， 同时还应按系统工程 仓储体系、客户关系管理、供应链预 测、零售商联系 、员工培训 的原 理对其功 能要素进行整合 。企业追求低成本 ， 低 库存 ， 对用 等方面进行 了全面、持续、深入有效的合作。 户需求的及时反映 ， 没有信息系统是可怕的 ， 在关系的协调与控制 灵活高效的物流配送使沃尔玛在残酷的零售行业竞争 中脱颖
一
而出， 沃尔玛可 以保证 ， 商品从配送中心运送到任何一家商店的时 间不会超过４ ８ ／ ｂ 时， 沃尔玛分店 的货架平均一周可补货两次 ， 而同 行其他零售店 平均两周才补一次货 ， 通过保持尽可能少的存货 ， 沃 尔玛不光节省 了存贮空 间而且降低 了库存成本 ， 最终使沃尔玛的 销售成本比行业平均水平低了将近三个百分点。 宝洁和沃尔玛 的合 作不 仅停 留在 物流层面 ， 他们还开始共同 习借鉴宝洁一 沃尔玛的 “ 零库存管理”模式 ， 宝洁为沃尔玛安装了 套 “ 持续补货系统”。第三 ， 供应链上 的利润分配存在 问题 ， 零 分享终端客户的信息和会员卡上的相关资料 ， 宝洁可 以更好地 了 售商要 求供应商 降低产 品价格 ， 使得供应链利润转 向零售商。 解 沃尔玛和终端消费者的产品需求 ， 从而有针对性的研发设计 制 造产品。
上， 由于经济全球化 ， 供应链管理 的范 围会扩大 ， 以信息 的形态及 时反映物流活动和相应 的资金状况 ， 实现物流、资 金流、信息流 同步 的控制和信息 的安全交流 与分享成为管理 的重点与难点 。 第一 ， 供应链上的库存信息 ， 不能及 时传达给供应商 、中间商。第 二， 在供应链战友 的选择上国内也 比不上国外的超前意识 ， 应该学
宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义
宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义近年来，世界上许多大型企业都意识到，在全球经济一体化的背景下，跨国合作是提高竞争力和实现可持续发展的必要途径。
作为全球最大的快消品公司之一，宝洁（Procter & Gamble）与全球最大零售商沃尔玛（Walmart）的合作，不仅对宝洁和沃尔玛自身业务的增长产生了积极影响，也在全球商业圈引发了一系列思考。
本文就宝洁和沃尔玛的合作，以及此合作对中国企业的借鉴意义进行探讨。
首先，宝洁和沃尔玛的合作为中国企业提供了一个成功的合作案例。
合作双方通过资源共享，实现了市场份额和利润的相互增长。
宝洁作为日常消费品领域的巨头，拥有雄厚的产品研发和品牌推广能力，而沃尔玛则通过庞大的销售网络和供应链管理体系，将宝洁的产品快速送达消费者手中。
这种合作模式的成功为中国企业提供了有益的借鉴，即通过合作伙伴的优势互补，实现资源共享，进一步提升企业的市场竞争力。
其次，宝洁和沃尔玛的合作强调了消费者需求的重要性。
在合作中，宝洁和沃尔玛密切关注消费者的喜好和需求，深入了解市场动态，并根据这些信息调整产品和促销策略。
通过建立与消费者的紧密联系，宝洁和沃尔玛能够更加准确地满足消费者的需求，提供高品质和有竞争力的产品。
这对中国企业来说是一个重要的启示，即要重视市场调研，了解消费者需求，以确保产品和服务的质量和竞争力。
此外，宝洁和沃尔玛的合作突显了创新与协同的重要性。
在合作中，双方积极探索新的合作模式和商业模式，共同开发新产品，推出独特的促销活动。
通过协同努力，宝洁和沃尔玛能够在激烈的市场竞争中保持领先地位，并为消费者提供更加多样化和创新的产品选择。
中国企业可以从中汲取灵感，鼓励创新思维，与合作伙伴共同开发市场，实现共赢。
最后，宝洁和沃尔玛的合作强调了企业社会责任的重要性。
作为全球知名企业，宝洁和沃尔玛积极推动环保、社区公益和员工福利等方面的工作。
通过合作，宝洁和沃尔玛共同致力于实现可持续发展的目标，促进社会福祉。
宝洁和沃尔玛案例分析
宝洁和沃尔玛案例分析宝洁和沃尔玛是两家全球知名的跨国公司，它们在各自的行业中都有着重要的地位。
宝洁是一家以消费品为主的公司，其产品涵盖了个人护理、家居清洁、食品饮料等多个领域；而沃尔玛则是一家以零售业为主的公司，拥有全球最大的连锁超市和零售店。
首先，我们来看一下宝洁和沃尔玛在商业模式上的共同点。
它们都致力于提供高质量的产品和服务，以满足消费者的需求。
同时，宝洁和沃尔玛都在全球范围内建立了广泛的销售网络，能够迅速将产品推向市场，并满足不同地区的消费者需求。
另外，宝洁和沃尔玛在企业社会责任方面也有着共同的追求，积极参与公益事业，关注环境保护和可持续发展。
然而，宝洁和沃尔玛在商业模式上也存在一些差异。
宝洁更加注重产品创新和品牌建设，不断推出新品种，提升产品质量，加强品牌宣传，以赢得消费者的信赖和支持。
而沃尔玛则更加注重供应链管理和成本控制，通过建立高效的供应链体系和降低运营成本，来提供更具竞争力的价格和服务。
在市场竞争方面，宝洁和沃尔玛也有着各自的优势。
宝洁通过不断的产品创新和品牌营销，成功打造了多个知名品牌，如宝洁、吉列、汰渍等，占据了市场的一席之地。
而沃尔玛则凭借其庞大的销售网络和强大的采购能力，成为了全球最大的零售商之一，能够提供丰富多样的商品，满足消费者的多样化需求。
总的来说，宝洁和沃尔玛作为两家全球知名的跨国公司，它们在商业模式、市场竞争等方面都有着各自的优势和特点。
宝洁注重产品创新和品牌建设，而沃尔玛注重供应链管理和成本控制。
它们的成功经验对于其他企业也具有一定的借鉴意义，希望它们能够在未来的发展中，继续保持竞争力，为消费者提供更优质的产品和服务。
宝洁公司案例分析分析
产品
产品
产品
公司发展历程
公司发展历程
宝洁前董事长麦睿博
宝洁前董事长麦睿博
宝洁前董事长麦睿博
宝洁前董事长麦睿博
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商业模式分析（8方面）
战略目标
1.价值主张
产品价值：宝洁注重产品研发、申请
多项专利、产品注重满足顾客某方面的 强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使 客户容易获得。
3. 目标市场定位
2目标市场选择
宝洁公司进入中国市场 后首选目标市场是城市市 场上收入水平较高、比较 注重个人形象和生活品味 的青年人群,宝洁公司抓 住了青年人求新、好奇、 透支消费、追求名牌、喜 欢广告、注重自我等心理, 研制和开发了满足年青年 人消费需求的产品,利用 具有青春活力的青年男女 做广告,引导和刺激青年 人的消费心理。
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经营模式分析
市场细分及目标市场定位分析
1市场细分
（以洗发水行业为例）
宝洁公司在进入中国的洗 发水行业时，首先将整个 中国洗发水市场划分为高 档、中档和低档，同时又 在各个细分市场以不同的 变量划分出更细的细分市 场，比如根据不同发质和 不同消费者的喜好将市场 细分为各种专用功能市场 （去屑、柔顺、滋润等不 同功能的洗发水），根据 市场的人口密度变量将市 场细分为都市、郊区和乡 村（飘柔洗发水），根据 年龄变量细分为青年、中 年和老年市场等。
3.分销渠道
宝洁公司十分注重分销渠道的构建，
宝洁公司首创层层分销体系，克服
了业单一渠道的销售方式， 宝洁公
司对分销商的选择除了对该分销商
的资金实力和信誉进行严格的了解
考察之外，更加注重的是该分销商
候选方在该区域的销售网络覆盖面，
以及货物的物流配送能力。 宝洁公
宝洁与沃尔玛的供应链管理模式分析
冷战
争夺渠道控制权-商品价格和货架位置
合作
加强供应链管理-降低综合运营成本-提高顾客满意度
建立合作联盟
宝洁大胆地取消了销售部，设立了客户生意 发展部，结成多部门的合作。 --实现了全方位对接 在持续补货的基础上，宝洁和沃尔玛合力启 动了CPFR（Collaborative planning、 forecasting and replenishment，协同的 计划、预测与补货）流程。
沃尔玛计算机自动订货 宝洁公司接到确认订单
按订单配送实施
EFT决算系统
• 具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制 定了一个安全库存水平，一旦现有库存低 于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通 过通讯卫星自动向宝洁公司的工厂定货。 宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送 到各店铺，并实施在库管理。与整个商品 前置时间缩短相适应，两个企业之间的结 算系统也采用了EFT(电子基金转换)系统， 通过这种系统企业之间的财务结算就不需 要传统的支票形式来进行，而是通过计算 机以及POS终端等电子设备来完成。
依据原始信息——
自动作出基础性的预测——
再依据季节性、时尚性的变化&促 销活动、顾客的反应，变通预测。
“R”——补充
供应链管理的重要程序
供货商
接单处理时间、待料时间、 最小订货量等 由双方合作进行
货物的运送 零售商
订货，存货比率、预测的准 确程度、安全存量、交货时间等。
供应链管理概述
指对整个供应链系统进行计划、协调、 操作、控制和优化的各种活动和过程
合作绩效
1）产销联盟对宝洁方的绩效 • ① 交易成本下降； • ② 借助于MMI系统使企业营销计划容易 制定和实现； • ③ 自动订货系统使在库成本和风险降低； • ④ 提高生产率、构筑柔性化生产体制、 削减原材料采购成本，减少了由于价格 波动而产生的机会损失； • ⑤ 减少中间环节，节约了流通费用等。
简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示
简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示一、背景沃尔玛作为全球最大的零售商之一，早在1991年就开始和宝洁公司合作，成为其最大客户之一。
在之后的几十年里，这两家企业的合作关系也经历了起伏，从最初的互利共赢，到后来在价格谈判中的分歧，最终达到了实现双方共赢的阶段。
二、破裂期破裂期可以追溯到2003年，当时沃尔玛和宝洁公司在价格谈判上产生了分歧。
沃尔玛要求宝洁公司降低价格，但宝洁公司拒绝。
最终，沃尔玛决定减少对宝洁公司产品的采购，转而寻找其他供应商。
在之后的几年里，宝洁公司和沃尔玛的合作关系没有得到改善。
宝洁公司认为沃尔玛不尊重他们的品牌，打破了他们的独家代理协议，导致自己的产品在沃尔玛中的销售额下降。
沃尔玛则认为宝洁公司的产品价格太高，占据了他们的利润空间。
三、合作共赢随着时间的推移，两家企业的合作关系逐渐得到改善。
在2008年，沃尔玛推出了“可持续产品指数”，旨在促进供应商的可持续发展，这也包括宝洁公司。
宝洁公司于是开始寻求与沃尔玛合作，推出更为环保的产品，为沃尔玛打造“可持续产品”部门提供更多支持。
此外，宝洁公司还采取了更灵活的定价策略，因此可以适应沃尔玛的价格需求。
作为回报，沃尔玛也推广宝洁公司的产品，建立了更亲密的合作关系。
四、启示沃尔玛和宝洁公司的故事告诉我们，任何商业关系都需要双方不断努力维持和推动。
下面在此基础上进行启示总结：•立足于市场，理解对方：沃尔玛和宝洁公司都是非常注重市场营销的企业，他们明白市场的变化和对品牌的影响。
他们知道如何满足客户的需求，因此他们之间的关系很快就得到了改善。
•灵活应对，调整策略：在沃尔玛和宝洁公司的前几年，两家企业存在一些分歧，主要集中在价格和供应商方面。
然而，双方都了解到这些问题，并努力寻找解决方案，最终开展了更紧密的合作。
•手握先机，实现共赢：沃尔玛推出“可持续产品指数”项目，与供应商紧密合作。
宝洁公司积极响应，开发了更环保的产品，从而实现了共赢。
宝洁与沃尔玛供应链管理案例
宝洁与沃尔玛供应链管理案例宝洁公司与沃尔玛的合作，转变了两家企业的营运模式，实现了双赢。
与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。
这四个理念可以用四个字母代表，C （Colaboration合作），P（Planning规划），F（Forcasting 预估）和R（Re－plenishment补充）。
“C”——合作不是两家企业平凡买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。
零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。
假如零售商与供货商共同以零售店顾客的满足为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。
这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。
双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润安排的策略。
双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
“P”——规划供应链管理源于日用品的零售，当时并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。
P是规划，两家企业合作，要规划的事许多。
在运营上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。
双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。
另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。
“F”——预估对销售的预估，双方可有不同的看法、不同的资料。
供货商可能对某类商品预估的精确，而零售商店可以依据实际销售对某项商品预估的精确，但双方最终必需制定出大家都同意的预估方式。
系统可依据原始信息，自动作出基础性的预估，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预估出现变化。
双方预先要制定好规则，来研讨并解决预估可能产生的差异。
“R”——补充补充是供应链管理的重要程序。
销售预估，可以换算成为订单预估，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。
学习心得-从宝洁-沃尔玛案例看CPFR供应链管理
学习心得-从宝洁-沃尔玛案例看CPFR供应链管理学习战略中，对于供应链管理的案例包括宝洁和沃尔玛的CPFR 合作模式。
CPFR模式的目标其实是：在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
宝洁-沃尔玛具体形式是：起初借助于信息系统，通过联网、监控“帮宝适”婴儿纸尿裤的存货情况，以及在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。
CPFR模式可分为C合作，P规划，F预测，R补充四部分内容。
C合作。
宝洁和沃尔玛的合作就是生产商与零售商的合作。
这样的合作应该是长期的、开放的。
而且要信息共享，不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。
双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。
双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
P规划。
合作双方可以针对产品的类别、品牌、项目规划，也需要对销售、价格策略、存货、安全存量、产品上架下架等进行规划。
F预测。
由于季节性、时尚性等变化，基于双方资料信息的不同，都会使预测出现变化，导致预测的差异性。
首先是合作双方应制定出大家都认可的预测方式，制定好规则，来研究和解决预测的差异。
R补充。
零售商的订货应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素。
成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。
流程实施的结果就是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%,存货接近于零。
而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。
从案例中不难看出，生产商和零售商可以以这种合作、规划、预测和补充的流程共同盈利。
在我们同仁堂健康变革的重要时期，在我们的经营模式中的库存管理中，可以吸取宝洁-沃尔玛CPFR模式的成功经验，逐步推行CPFR 流程。
(完整word版)案例11.宝洁公司和沃尔玛联盟
宝洁公司和沃尔玛的产销联盟案例分析1.内容提要20世纪80年代‚美国流通产业链中的主导权从生产方转移到了零售商‚宝洁公司的垄断地位开始动摇。
同时‚沃尔马由于销售和配送成本过高‚很难单独应对国外企业的挑战。
于是双方建立起紧密的产销合作‚借助信息技术实现了信息共享及交易的自动化‚同时宝洁公司改革原有的品牌管理制度‚建立起价值管理制度。
通过合作‚双方降低了费用和风险‚宝洁还建立起强大的核心竞争力。
本案例重点体现了产销结合供应链的以下优势:①通过信息共享及信息系统的采用‚降低了供应链的成本和不确定性；②MMI管理策略的实行‚提高了制造商的生产柔性‚使零售商专营核心业务；③通过单环节交易制度的建立‚缩短了供应链的长度‚在降低牛鞭效应的同时‚节省中间环节费用‚增强整个供应链的竞争力。
2. 背景介绍20世纪80年代以前‚宝洁公司作为美国大型生产商‚拥有强大的经营实力和销售队伍‚在销售政策上也一直采取强硬的态度‚常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格地控制下游的经销商和零售商‚并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定。
然而到了20世纪80年代‚美国的流通产业迎来了巨大的变革‚这种变革的背景是随着大规模零售企业的发展‚特别是连锁店的规模和实力大为增强‚同时由于零售企业形成了完备的流通信息网络‚从而相对于商品供给方逐渐拥有了信息上的优势。
因此‚整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商‚其结果是到20世纪80年代中期‚生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧‚特别是供给全国品牌( National Brand )的大型生产商与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系‚这无疑给整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定‚也在一定程度上削弱了美国企业的竞争力。
在上述背景和原因下‚宝洁公司再像以前那样采取压迫式的销售方式显然已经行不通‚其结果只能是市场占有率逐年下降‚因此企业的长远发展面临挑战。
简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示
简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示在当今全球化和网络化时代，中国企业必须“走出去”，将产业供应链延伸到世界范围，实现国际化经营，创造更大的价值。
但当前中国企业缺乏双赢理念，导致合作成效低、核心竞争力差，难以获得国外消费者的信赖。
因此，中国企业要“走出去”，必须首先构建与合作伙伴互利双赢的合作关系，通过合作创造更大的整体价值，实现经济的可持续发展。
一、案例概要1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。
在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。
从1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。
早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。
沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。
但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。
1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。
沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。
宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。
沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。
宝洁与沃尔玛的合作关系案例分析
合 作 背 景
否一致,并利用电子支付系统 （EFT）向供货方支付货款， 使沃尔玛公司节省了大量事务 性作业成本，压缩了库存，提 高了商品的周转率。现在，沃 尔玛公司实现把进货和库存控 制的职能转移给供应商，通过 一体化信息系统，制造商分析 把握商品的销售、库存动态， 从而实现小批量连续补充库存。
这样一来不仅减少了需 方库存，而且实现了供 应链的整体库存水平的 降低。供应链上的企业 通过建立战略伙伴关系， 利用集中型仓库、直接 转运战略、数据共享，
合作带来了什么
•
宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟 , 引进了直接交易形式 , 使产销双方能够紧 密联系在一起 , 同时借助以信息共享为特 征的经营和物流管理系统 , 使产销都能对 应市场变化作出及时的响应 , 其结果是在 库水平下降、有效遏止了滞销品的产生。 自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联 盟以后 , 沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿 裤商品周转率提高了70% 。与此相对应 , 宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%, 达到 30 亿美元 , 而且从此以后 , 沃 尔玛就一直采用了单环节的直接交易形 式 , 为 其全面控制流通成本 , 塑造 新的竞争优势打下基础。
10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的 伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这 一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁 的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。
合作中的制约因素
在建立供应链合作伙伴关系时也有很多制 约因素: 第一，在战略分析阶段需要了解相互的企 业结构和文化。宝洁的CEO戴耶和沃尔 玛的老板沃尔顿坐到一起的谈话，正 是加强了双方的了解，企业文化不融 合会使得合作失败，所以相互了解是 必要的。 第二，对于总成本和利润的分配、 财务稳定性、合作伙伴的能力和 定位相互之间要保持一定的一致 第三，供应链战略合作伙伴 性。宝洁和沃尔玛都是世界500强 关系建立的实质阶段，要进 的企业，他们在财务稳定性、合 行期望和需分析，加强信息 作伙伴的能力上都有一定的一致 共享，相互进行技术交流和 性，有利于他们的合作。 提供设计支持。在合作中， 由宝洁设计并给沃尔玛安装 了持续补货系统，方便准确、 快捷的知道库存的变化，方 便制定生产计划和库存供给 计划
宝洁与沃尔玛
个案分析2 P＆G和沃尔马特的产销联盟20世纪80年代中期美国大型生产商宝洁公司（P＆G）和美国第一大零售商沃尔马特（Wal—mart Stores）结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展，最终取得了令人惊叹的骄绩。
迄今为止P＆G和沃尔马特的产销联盟一直是供应链管理中的典范。
一、建立新型的协作关系（一）巨人间的相会P＆G和沃尔马特之间的产销合作源于20世纪80年代中期P＆G公司的销售副总经理罗·普利切特所推动的战略转换和调整。
20世纪80年代以前，P＆G作为美国大型生产商，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度，严格地控制下游的经销商和零售商，并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定，因此，长期以来，在美国市场上人们借用P&G这个字母形容宝洁公司为充满“强压和吼叫”（Push ＆Grunt）的公司。
特别是当时P&G考核销售人员的业绩主要是用确保汰渍和碧浪等产品的市场份额作为衡量尺度，所以，销售人员为保证自己的业绩和不断增长的市场份额，用尽各种手段强迫经销商或零售商大规模销售宝洁公司的产品，非常具有讽刺意义的是，就连后来推动新型产销合作关系的宝洁公司副总经理普利切特，也坦言自己在做销售人员时，常常是带着手枪不停地追赶零售店主，所以，当时，在美国的零售业中经常能听到各店主对宝洁公司的人员高喊“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店”，从中不难看出零售企业在当时对宝洁公司的营销人员极其反感，这也从一个侧面反映了当时美国市场中以生产商为主导的产销关系是如何紧张。
然而，从20世纪70年代末开始，美国零售业中就一直在进行超大规模的兼并，像1979年德国大型零售资本坦盖尔曼集团收购了美国有名的企业M＆P（超市业中居第3位）（持股比例为51％，约1.2亿美元）；连锁店界的第3位企业斯卡格茨收购了超市业界第6位的美洲公司（收购后的企业仍叫美洲公司，约3.2亿美元）；1982年，超市世界第2位克鲁加以6亿美元收购了第11位的迪龙，创下了当时“超市世界收购额”的最高记录。
宝洁与沃尔玛的供应链管理模式分析
1.宝洁 vs 沃尔玛
目录
2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
宝洁—沃尔玛模式和中国目前模式的对比
• 沃尔玛 ——与供应商的零供链接 选择供应商 供应商平台 查询产品销售情况 自动生成报表 了解其他供应商产品 自动发出采购提示 按时结算、采购批量大
管理目标
将顾客所需的正确的产品正确的时间按 照正确的数量正确的质量和正确的状态 送到正确的地点并使总成本达到最佳化。
一.供应链系统
供应链管理 基本模式
以3PL为主导 以制造企业为 以零售企业为 的物流服务 主导的供应链 主导的供应链 供应链
*以零售企业为主导的供应链
沃尔玛的供应链系统
以顾客需 求为导向 的“拉”式
以沃尔玛与宝洁公司合作为例 ——浅析供应链管理模式
小组成员：
1.宝洁 vs 沃尔玛
目录
2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
宝洁
全球最大的日用品制造企业
宝洁公司（Procter & Gamble）简 称P&G，是一家美国消费日用品生产 商，也是目前全球最大的日用品公 司之一。总部位于美国俄亥俄州辛 辛那堤，全球员工近110,000人。 2008年，宝洁公司是世界上市值第6 大公司，世界上利润第14大公司。 他同时是财富500强中第十大最受赞 誉的公司。
• 我国
规模小，话语权小 资金限制 透明的网上管理平台 ——难实现
对中国企业的启示
• 一、加强客户关系管理 客户按类别或群体来划分成不同的集合而 分析其整体的客户需求 • 二、建立零售商和供应商的战略联盟 • 我国首先要转变观念，向战略联盟的方向 发展，才能提高各自企业和整个供应链的效率 并最终实现零售业供应链竞争力的提升。同时 建立零供之间的对话机制。 • 三、提高物流配送效率 加强加快物流配送中心基础设施建设 充分利用第三方物流 引进开发先进技术完善商业物流各项服务功 能。
案例4-1沃尔玛-宝洁VMI供应链合作案例
宝洁公司和沃尔玛的VMI合作实践一、“宝洁--沃尔玛”VMI合作模式的产生背景宝洁公司作为一家强大的日用品生产制造商，始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。
每天，在世界各地的全球一百六十多个国家和地区，有超过三十亿人次的消费者使用宝洁公司的产品。
即使在和沃尔玛合作之前，宝洁的在业界的光辉历史足以支撑其不低头的底气，比沃尔玛早诞生二十多年的事实，也足以使宝洁以长者的身份和眼光与沃尔玛洽谈合作之事。
生产的众多日用产品，已经深深渗入人们的日常生活。
因此很难想象，哪一家零售商的柜台上会不愿意摆上宝洁的产品。
在与宝洁公司合作之前，沃尔玛的经营业绩已经达到一定的规模。
从1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛的经营业绩就一直让其他的竞争者艳羡，也吸引了众多制造商的眼光。
这就为其作为零售平台增加了与其供应商讨价还价的能力，而从某种意义上，也为和宝洁的合作制造了障碍。
因为有了一定的身价，要求强硬，不肯轻易的低头，而这却是不利于企业发展的。
1980年代，美国快速消费品行业屡屡发生渠道冲突事件，这其中，影响最大的就是沃尔玛与宝洁的渠道纷争。
沃尔玛是美国最大的连锁零售企业，宝洁是全球最大的日化用品制造商，两强相争，使这个起因于进货折扣的冲突，成为美国历史上最著名的渠道冲突事件。
众所周知，沃尔玛的成功得益于对其创始人萨姆·沃尔顿先生经营理念的执著秉持：降低毛利率、低价、再低价，以尽可能低的价格大量销售商品。
因此，沃尔玛在处理与供应商的关系方面，绝对站在消费者采购代理的立场上，凭借其强大的销售网络，对每一个加盟的供应商都很苛刻，认真做好每一项产品的讨价还价工作。
在低价策略促成沃尔玛飞速发展的同时，也使得制造商们陷入了挥之不去的梦魇，因为沃尔玛的低价是建立在不断压低进货折扣的基础上的。
在同制造商的价格谈判中，凭借所占有的市场份额，沃尔玛咄咄逼人、不依不饶甚至经常蛮不讲理地以下架退货相威胁，这种强势策略引发了制造商、批发商和其他零售企业的强烈不满，可忌惮于沃尔玛庞大的实力，谁也不愿意真正开罪于它，一些联合性的抵制行动最终也因抵制联盟内部的利益分歧而不了了之，直到沃尔玛把宝洁视为最重要的降价对象，并强硬地要求宝洁公司降低折扣时，冲突终于激化了。
案例
销售点 销售点
销售点 销售点
销售点
销售点宝洁库存转移来自沃尔玛销售信息补货
4、效果 通货该策略的实施，沃尔玛不但解决了库存 与缺货问题，也取消了订货作业，更不必预付 货款；而宝洁则通过自动补货系统，不但掌握 了顾客的货品需求空间，也同时掌握了通路。 经由实际统计数据表明： （1）宝洁的及时送货率由94%提升到99.6% （2）沃尔玛的纸尿片销售增长率达40%
简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示
简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及
启示
简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实
例及启示
■ 王桂花江苏经贸职业技术学院
【期刊名称】对外经贸实务
【年(卷),期】2014(000)012
【总页数】3
在当今全球化和网络化时代，中国企业必须“走出去”，将产业供应链延伸到世界范围，实现国际化经营，创造更大的价值。
但当前中国企业缺乏双赢理念，导致合作成效低、核心竞争力差，难以获得国外消费者的信赖。
因此，中国企业要“走出去”，必须首先构建与合作伙伴互利双赢的合作关系，通过合作创造更大的整体价值，实现经济的可持续发展。
一、案例概要
1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。
在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。
从1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。
早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。
沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将。
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这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双 方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题等） 进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、 补货，到销售的整个业务流程的时间。
合 作 形 式
具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定 了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这 种水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星 自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公 司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺， 并实施在库管理。与整个商品提前期缩短相 适应，两个企业之间的决算系统也采用了 EFT（电子资金转帐）系统，通过这种系统 企业之间的财务结算就可以通过计算机等电 子设备来完成。
合 作 背 景
合 作 形 式
为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和 沃尔玛建立起一个协作的团队，通过联盟的形式，借助于计算 机开始实现信息的共有。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库 存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。不仅 仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业 务活动实行全方位的管理。
否一致,并利用电子支付系统 （EFT）向供货方支付货款， 使沃尔玛公司节省了大量事务 性作业成本，压缩了库存，提 高了商品的周转率。现在，沃 尔玛公司实现把进货和库存控 制的职能转移给供应商，通过 一体化信息系统，制造商分析 把握商品的销售、库存动态， 从而实现小批量连续补充库存。
这样一来不仅减少了需 方库存，而且实现了供 应链的整体库存水平的 降低。供应链上的企业 通过建立战略伙伴关系， 利用集中型仓库、直接 转运战略、数据共享，
这样不仅使宝洁公司能及时制定出符 合市场需求的生产和研发计划，同时也能 对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续 补货，防止出现商品结构性的机会成本 （即滞销品库存过多，畅销品断货）。
而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中 解放出来，专心于经营活动，同时在宝洁 公司的信息基础上，及时决策商品的货架 和进货数量，并由MMI系统实行自动进货。
合 作 背 景
改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而 使整个供应链上的企业获得竞争优势。二十 一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间， 而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的 竞争。
正是在这种背景下，美国大型生产 商宝洁公司（Procter & Gamble， P&G）和美国第一大零售商沃尔玛 （ Wal-mart）结成了战略联盟，开 始探索一种新型的产销合作关系， 在实践上向供应链管理发展，取了 令人惊叹的业绩。
公司名称：沃尔玛百货有限公司 外文名称：Wal-Mart Stores 总部地点：本顿维尔 公司性质：综合商业年 营业额：408214百万美元（2010年） 员工数：210万（2010年） 首席执行官：Michael T. Duke 世界500强：排名第一（2011）
在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售试 点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明 细单和受理付款通知的数据交换系统运行。提 高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成
• 成立时间1837年 • 总部美国俄亥俄州辛辛那提市 • 销售额近765亿美元（2007财政年度） • 分公司分布超过80个国家 • 产品种类美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、
食品及饮料等 • 品牌约300个 • 员工数约140,000 • 董事长麦睿博（Robert A. McDonald） • 总裁兼首席执行官麦睿博（Robert A. McDonald） • 全球技术中心28个 • 十亿美元品牌数23个
创业背景
• 宝洁的创办者普洛斯特是美国俄亥俄州 一家小店的售货员，他和杂货店老板盖姆脾 气相投，两人经常互相串门，在一起喝咖啡、 聊天。盛夏的一天，普洛斯特造访盖姆，两 人一道在楼前喝咖啡闲聊，盖姆夫人在一旁 洗衣服。普洛斯特突然发现，盖姆夫人手中 用的是一块黑黝黝的粗糙肥皂，与她洁白细 嫩的手形成了鲜明的反差。他不禁叫道： “这种肥皂真令人作呕！”
普洛斯特和盖姆就此议论起该如何做 出一种又白又香的肥皂来。那个年代， 使用黑肥皂是一件平常事，但有心的普 洛斯特却萌发出创业的念头。
他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂 的小公司，名称就用他俩名字的头一个 字母P和G，于是公司的名字就叫PG公司。
• 洗发护发品 • 护肤美容品 • 妇婴保健品 • 个人清洁品 • 口腔保健品
本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争识别标准基础上，通过EDI系
统向供应商传递POS数据，使制造 商及时了解沃尔玛公司商品销售情 况，把握需求动态，及时调整生产 计划和物料采购计划，并在接收货 物时用扫描机读取包装上的物流条 码（SCM）与系统中订货清单核对， 判断是
作为实施合作的主要组织机构，宝洁公 司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产 和其他各职能部门组成的约70人的专门合 作团队，派往沃尔玛实行协作管理。根据 合作团队策划，沃尔玛于1989年开始对宝 洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即 构筑JIT自动订发货系统。
合 作 形 式
借助于这种信息系统， 宝洁公司除了能迅速知晓 沃尔玛物流中心内的纸尿 裤库存情况外，还能及时 了解纸尿裤在沃尔玛各店 铺的销售量、库存量、价 格等数据。
——宝玛模式
宝洁公司简介
• 宝洁公司在全球80多个国家 和地区拥有140,000名雇员。 2007财政年度，公司全年销 售额近765亿美元。宝洁公 司在全球80多个国家设有工 厂或分公司，所经营的300 多个品牌的产品畅销160多 个国家和地区，其中包括美 容美发、居家护理、家庭健 康用品、健康护理、食品及 饮料等。
沃尔玛公司简介
沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）山姆·沃尔顿先生于 1962年在阿肯色州成立。经过 四十多年的发展，沃尔玛公司 已经成为美国最大的私人雇主 和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛主要涉足 零售业，是世界上雇 员最多的企业，连续 三年在美国《财富》 杂志全球500强企业 中居于首位。