平衡计分卡观点分析
简述平衡计分卡的四个角度
简述平衡计分卡的四个角度平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，通过四个角度的考核指标来评估企业的绩效。
这四个角度分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
下面将分别从这四个角度对平衡计分卡进行简述。
一、财务角度财务角度是评估企业绩效的重要指标之一。
在财务角度上，企业需要关注利润、收入、成本、资产和现金流等方面的指标。
通过对这些指标的监控和分析，企业可以评估自身的盈利能力、财务稳定性和资本运作效率。
同时，财务角度也能够帮助企业制定合理的财务目标，并对其实现情况进行跟踪和评估。
二、客户角度客户角度是考察企业在市场竞争中的表现和满足客户需求的能力。
在客户角度上，企业需要关注市场份额、客户满意度、客户忠诚度等指标。
通过对这些指标的监测和分析，企业可以了解自身在市场上的竞争地位和客户对产品或服务的反馈，从而制定相应的市场策略和改进措施，提高客户满意度和忠诚度。
三、内部业务流程角度内部业务流程角度是评估企业运营效能的指标之一。
在内部业务流程角度上，企业需要关注关键业务流程的效率、质量和创新能力等指标。
通过对这些指标的监控和分析，企业可以发现内部业务流程中的问题和瓶颈，并采取相应的措施进行优化和改进，提高企业的运营效率和创新能力。
四、学习与成长角度学习与成长角度是评估企业发展和竞争力的重要指标之一。
在学习与成长角度上，企业需要关注员工培训、知识管理、组织文化等方面的指标。
通过对这些指标的监测和分析，企业可以了解员工的学习和发展情况，促进组织学习和知识共享，提高员工的专业能力和创新能力，从而推动企业的长期发展。
总结起来，平衡计分卡通过四个角度的考核指标，全面评估企业的绩效表现。
财务角度关注企业的盈利能力和财务稳定性，客户角度关注企业的市场竞争力和客户满意度，内部业务流程角度关注企业的运营效能和创新能力，学习与成长角度关注企业的员工培训和组织学习能力。
通过综合评估这四个角度的指标，企业可以全面了解自身的绩效表现，并制定相应的改进和发展策略，以提高企业的竞争力和可持续发展能力。
如何理解与评价绩效评价平衡计分卡-02
如何理解与评价绩效评价平衡计分卡-021、平衡计分卡的基本理论1）概述实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2）企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5）领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。
而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
[1]2、平衡计分卡的主要内容平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。
平衡计分卡学习心得
一、平衡计分卡基本理念管理工具为了企业成功，企业成功在战略和执行两个方面，很多企业战略好执行不行。
企业执行不好的障碍历史和发展演变平衡积分卡是一个框架，是一个系统的思维方法，把战略化为具体的目标。
详细介绍发展演变不仅仅是绩效管理的工具，二是一套战略管理的体系，绩效是一个过程，使命价值愿景战略平衡计分卡帮我们把战略化为行动，把抽象的战略化为一些相对具体的目标，祈祷方向指引的作用，在量化指标和指标值，行动方案还有失败的，是因为忽略了跟踪改进的系统。
平衡计分卡把这些目标、指标、行动方案整合到了四个角度里:四个角度四个平衡平衡积分卡很重要的一个逻辑：没有描述就没有衡量没有衡量就没有管理五个原则平衡记分卡实际上是一个PDCA二、战略图用一张纸表示战略战略有很多中表述方法波特：在什么地方给什么样的产品提供什么样的服务战略图：用来描述你的战略1、用形象的方式把企业描述出来2、不同的人的思维不一样，表述不一样，平衡积分卡用统一的语言描述战略3、用一个框架把战略应该包含的部分给表现出来了，不会漏掉4、把战略变成大家都能理解的东西平衡积分卡描述企业是如何创造价值的，这也是战略的本质。
财务：战略的有形成果客户：客户目标体现企业的战略本质，战略的本质其实就是差异化客户感觉到的差异化才是差异化内部流程：如何去执行战略学习成长：执行流程需要的战略图模板解析蓝海和和红海战略都是要形成差异化战略图内部有很强的因果联系，是一个系统的思维，对创业期到转型的企业尤为重要战略图让战略视觉化可行化：1、能够让战略更加具体2、讨论战略图的过程就是高层达成共识的过程，让战略消除模糊性3、可以很方便的和员工沟通4、在公司内部进行整合5、战略不再是高层的专利，而是让大家都理解的东西开发战略图：1、尽量关注战略图的因果关系2、不能所有的目标都关注短期3、深入理解学习成长的意义和价值如何开发记分卡:如何把战略图化为具体的指标、目标值和行动方案目标是战略目的和成功的关键因素衡量指标看战略是否在向着期望的方向前进目标值：我们期待的业绩水平或者说提高的幅度积分卡最核心的要素是指标和行动方案目标:衡量方向衡量指标：跟进和评估目标的达成程度目标值：阶段性的改进计划行动方案：针对目标和指标的一些关键的战略措施指标：过去的总结，告诉我们过去做的怎么样行动方案：执行战略的过程，驱动未来的绩效积分卡连接了长期的战略规划和短期的计划预算链接起来了：目标体现中长期规划，通过目标值按时间分解和行动计划指标和行动方案体现短期年度计划目标和目标值体现长期的战略规划如何选择衡量指标：1、战略的沟通性，能否体现战略目标意图西北销售额和销售额增长率2、可量化，有精度问题，本身有成本3、可以阶段性更新的4、数据收集的难易程度5、可分解的6、和企业倡导的方向是吻合的三个角度思考：1、质量效果是什么2、成本3、时间如果目标要设置两个指标：既要有结果指标，也要有过程指标SMART指标的形式也是多样化的，指数设置目标值的思路每一个指标都有一个指标责任人，可以建议，下级提出，上级确定。
平衡计分卡的四个维度
平衡计分卡的四个维度引言：在当今竞争激烈的商业环境中，管理者们需要能够有效地衡量和评估组织绩效的工具。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种被广泛采用的管理工具，它能够帮助管理者们在多个维度上评估组织的绩效。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略转化为可操作的指标，并通过这些指标来评估组织在不同方面的表现。
在平衡计分卡中，最重要的是其四个维度，也就是财务、客户、内部业务过程和学习与成长四个维度。
本文将重点介绍和解读这四个维度。
一、财务维度：财务维度是平衡计分卡的第一个重要维度，它与组织的财务目标和表现密切相关。
在财务维度上，管理者需要关注的指标包括但不限于营收增长率、利润率、现金流量等。
财务维度旨在评估组织的财务健康状况，并为管理者提供决策依据。
通过对财务维度的评估，管理者能够了解组织的盈利能力、资产利用效率和偿债能力等方面的情况，从而可以制定出更加具有针对性和有效性的战略目标和计划。
二、客户维度：客户维度是平衡计分卡的第二个重要维度，它关注组织的市场和客户目标。
在客户维度上，管理者需要考虑的指标包括但不限于客户满意度、市场份额、客户忠诚度等。
客户维度旨在评估组织在市场竞争中的表现，并帮助管理者了解客户需求和期望。
通过对客户维度的评估，管理者能够得到客户对产品或服务的评价，了解客户的喜好和需求，并据此调整组织的战略，提高客户满意度，增加市场份额。
三、内部业务过程维度：内部业务过程维度是平衡计分卡的第三个重要维度，它关注组织的内部业务流程和运营效率。
在内部业务过程维度上，管理者需要关注的指标包括但不限于流程效率、质量指标、成本控制等。
内部业务过程维度旨在评估组织的内部流程是否高效、质量是否合格，并据此提出改进措施和目标。
通过对内部业务过程维度的评估，管理者能够发现和解决内部流程中的问题，提高生产效率和质量，降低成本，从而提升组织的竞争力。
四、学习与成长维度：学习与成长维度是平衡计分卡的第四个重要维度，它关注组织的员工和能力发展。
平衡计分卡观点分析
平衡计分卡观点分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于衡量组织绩效的管理工具，旨在帮助企业定位战略目标、制定管理策略，有效衔接行动方案与业务目标、提高组织管理水平、实现可持续发展。
本文将从定义、历史、观点分析三个方面，来探讨对平衡计分卡的不同看法，供读者参考借鉴。
一、定义平衡计分卡是一种以平衡的视角为出发点的绩效管理工具。
它采用多个指标来全方位地评价企业的发展状况，包括财务、客户、内部流程、学习与成长等四个方面。
每个方面的指标都可以通过设定具体的目标来进行测量，并且这些指标可以相互影响，相互协调，从而加强企业的管理效果。
二、历史平衡计分卡最初是由哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton于1992年提出的。
早期BSC主要是围绕着财务方面的目标来设计的，起初只是作为一个财务管理工具。
随着时间的推移，人们渐渐认识到财务结果并不是企业成功的惟一衡量标准。
因此，BSC的设计开始注重客户满意度、内部流程以及员工培训等方面，形成了四大指标体系。
三、观点分析1. 支持者观点支持平衡计分卡的观点认为，它在企业管理中的作用是非常突出的。
能够设定多个指标来全方位、动态地评价企业绩效，不仅有利于加强公司的管理效果，还有助于提高员工参与度和归属感等。
通过平衡计分卡，公司管理者能够更清晰地领悟组织战略目标，并积极制定相应的行动计划。
因此，平衡计分卡的强大作用得以越来越广泛地应用到各个企业的管理中。
2. 反对者观点反对者认为平衡计分卡在实践中存在许多问题。
首先，平衡计分卡的应用需要企业拥有丰富的数据和分析人力，这对于小型企业来说是不切实际的。
其次，平衡计分卡往往是在企业制定完传统的业务计划之后再应用的，相当于一种补充性的管理工具。
这样看来，平衡计分卡的实践可能并不会对企业营运产生更主导性的影响。
此外，平衡计分卡在早期适用于中小型企业，但当它被广泛用于其他规模企业时，就可能出现计分卡对企业的束缚性过大，导致过多精力花在监察指标上而忽视了业务拓展方面，最终导致绩效下降。
解析平衡计分卡
二、平衡计分卡中所包含的平衡平衡计分卡以平衡为诉求，寻求如下指标之间的平衡：1.财务指标和非财务指标的平衡。
目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。
这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标(财务)与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。
2.企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出口由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。
在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。
3.结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4.企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，BSC认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。
5.领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。
平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。
平衡计分卡全面解析完整版
平衡计分卡的看法（一）平衡计分卡的提出与发展从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业谈论》公布的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的初版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量系统转变成为用于战略执行的新绩效管理系统，平衡计分卡的应用和研究已获取了重要的打破。
2004 年，卡普兰与诺顿又初版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，经过战略地图来描述组织的无形财富转变成有形成就的路径，而且在无形财富的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的看法。
1992年公布2000年公2004年公布布《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，经过财务、客户、内部业务流程和学习与增加四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和谈论企业综合业绩，是企业愿景和战略的详细表现，既是一个绩效谈论系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业整体发展战略完成共识的基础上，经过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及推行步骤有效地结合在一起的一个战略管理与推行系统。
它的主要目的是将企业的战略转变成详细的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适合的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业供应的绩效指标拥有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促使企业战略与远景的目标完成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必定将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层以致每个职工进行沟通，使企业全部职工都能够理解战略与远景规划，并及时地恩赐有效的反响。
（四）平衡计分卡与KPI 的差异KPI与BSC的比较表比较KPI BSC1、 KPI依照各种方法解析、搜寻影响绩效的主要因素 PF，各 PF之间不不存在明显的逻辑关系，它们一同起组成了总目标的组成部份。
平衡计分卡总结
平衡计分卡总结简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是由哈佛商学院的Robert Kaplan教授与David Norton博士于20世纪90年代初提出的一种绩效管理方法。
平衡计分卡的核心思想是以多个维度来评估组织的绩效，不仅仅关注财务指标，还强调其他非财务指标，从而使企业的绩效评估更加全面和平衡。
四个维度平衡计分卡主要包括四个维度：财务、客户、内部过程和学习与成长。
财务维度财务维度是衡量企业绩效的重要指标之一。
财务维度可以通过关注营收、利润、现金流量等财务指标来评估企业的财务状况和盈利能力。
在平衡计分卡中，财务维度是各个维度之间的结果导向指标，通过有效的目标设定和衡量方法，帮助企业实现财务目标。
客户维度客户维度是衡量企业是否能够满足客户需求的重要指标。
通过了解客户的需求、期望和满意度，企业可以定制产品和服务，提高客户满意度，并确保客户长期忠诚度。
在平衡计分卡中，客户维度可以通过关注市场份额、客户满意度调查等指标来评估企业的客户价值和市场竞争力。
内部过程维度内部过程维度是衡量企业内部流程效率和质量的重要指标。
通过优化和改进内部业务流程，企业可以提高效率、降低成本，从而增强竞争力和绩效。
在平衡计分卡中，内部过程维度可以通过关注关键过程的效率、质量和创新等指标来评估企业的内部运营状况。
学习与成长维度学习与成长维度是衡量企业是否具备持续发展能力的重要指标。
通过投资员工的培训和发展，培育知识和技能，企业可以适应变化的市场环境，推动组织的创新和成长。
在平衡计分卡中，学习与成长维度可以通过关注员工培训、知识管理等指标来评估企业的组织学习和创新能力。
平衡计分卡的应用平衡计分卡不仅仅是一个管理工具，还是一个战略实施和绩效管理的框架。
通过平衡计分卡，企业可以将战略目标和关键绩效指标明确化，将战略与实施过程相结合，激励和引导员工的行动，并通过反馈和学习来改进和调整战略。
平衡计分卡还可以帮助企业建立绩效指标体系和绩效评估机制，促进企业的持续改进和发展。
平衡计分卡(BSC)的四个角度
平衡计分卡（BSC）的四个角度从平衡计分卡产生的根源可以看出，平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）是一种绩效管理方法。
它通过四个相互关联的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。
这四个角度分别是财务、客户、内部流程、学习与发展。
（1）财务虽然传统的仅偏重财务指标衡量企业业绩的体系存在种种缺陷，但这不等于否定或废除财务衡量指标。
财务指标在平衡计分卡中不仅占据一席之地，而且是其他角度的动身点和落脚点。
一套平衡计分卡应当反映企业战略的全貌，首先从长远的财务目标开头，然后将它同一系列行动相联系（这些行动包括财务过程、客户、内部经营过程和学习成长过程），最终实现企业的长期经营目标。
假如质量、客户满足度、生产率等方面的改善和提高最终无法转化为销售额的增加、营业费用的削减、投资回报率的增加等财务成果，那么以上工作做得再好也无济于事。
处于生命周期不同阶段的企业，其财务衡量的重点也有所不同。
在成长阶段，企业要进行数额巨大的投资，因此其现金流量可以是负数，投资回报率亦很低，财务衡量应侧重于销售额总体增长百分比和特定客户群体、特定地区的销售额增长率等；处于发展阶段的企业应着重衡量获利能力，如营业收入和毛利、投资回报率、经济增加值；处于成熟阶段的企业，其财务衡量指标主要是现金流量，企业必需力争实现现金流量最大化，并削减营运资金占用。
（2）客户在客户方面，核心的衡量指标包括市场份额、老客户回头率、新客户获得率、客户满足度和从客户处所获得的利润率。
这些指标存在着内在的因果关系，主要体现为：①客户满足度打算新客户获得率和老客户回头率；②新客户获得率和老客户回头率打算市场份额的大小；③前四个指标共同打算从客户处获得的利润率；④客户满足度又源于企业对客户需求的反应时间，以及产品功能、质量与价格。
（3）内部流程在内部流程管理方面，应本着满意客户需要原则制定业绩衡量指标。
早期的内部流程是以产定销式的，重视的是改善己有的流程；现在的流程却是以销定产式的，常常要创造全新的流程，循着“调研、查找市场→产品设计开发→生产制造→销售与售后服务”的轨迹进行。
平衡计分卡的思想与方法
I4 增 加 维 护 效 率 – 增 加 我 们 的 维 护以使停机时间最短。
I5 定 货 流 程 效 率 优 化 –定 货 流 程 效率优化以使供货更灵活， 成本更低。
• 产品开发周期 • 管道运输的产品开发项
目数
• 长期合作伙伴签约数
• 单个产品成本 • 设备升级%
• 预防目的的设备维护时 间占总维护时间的%
业绩驱动因素 (前 置 指 标 )
• 各产品线销售人 员需要的培训小 时数
• 提供的新岗位在 一个月内到岗的%
• 。。。
战 略 结 果 考 核 指 标 (后 置 指 标)
• 员工生产率 1. 每 个 员 工 的 销 售 收 入， 或 2. 每 个 销 售 人 员 的 销售收入
• 。。。
22
平 衡 记 分 卡 - 举例
F2 提 高 边 际 收 益 – 对 高 边 际 收 益的产品线，通过提高销量 来增加公司的边际收益。
F3 总 成 本 最 小 化 – 通 过 组 合 价 值链中的各个环节，获得最 低的完全分摊的总成本，以 达到并保持竞争优势。
考核指标
• 资本收益率
• 总收入. • 销售收益率 • 目标产品线的销量 • 相对于计划 的总成本
具 有 远 景 、 战 略 和 年 度经营目标，但不明 确
只 有 短 期 经 营 目 标
26
27
企业 的 组 织 架 构、业 务 流 程 不 支 持 平 衡记分卡 方 法的应用
一些企业的组织架构存在的主要问题包括 ： 权 责 不 清， 沟 通 不 畅 ， 定 位 不 准 ， 如 ： 部 门 之 间 职 责 重 叠 或 出 现 “ 真 空 ” 地 带；
平衡计分卡的评价
平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是一种综合性的绩效评价体系和战略管理工具，它将组织的战略目标与可操作的具体目标联系起来，并为组织提供了一种有效的战略执行和监控机制。
以下是关于平衡计分卡的评价：优点：综合性：平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度综合评价组织的绩效，确保组织在追求短期财务目标的同时，也关注长期发展、客户满意度、内部流程优化以及员工的学习和成长。
战略性：平衡计分卡将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定相应的绩效指标，有助于组织实现战略目标。
沟通性：平衡计分卡为组织内各部门和员工提供了共同的语言和目标，有助于促进组织内部的沟通和协作。
激励性：通过将绩效与奖励挂钩，平衡计分卡能够激励员工为实现组织目标而努力工作。
然而，平衡计分卡也存在一些潜在的缺点或挑战：实施难度：平衡计分卡的实施需要投入大量的时间和资源，包括制定战略地图、确定绩效指标、收集数据等。
此外，由于需要跨部门协作和整合多个方面的信息，实施过程中可能会遇到一些困难和挑战。
指标选择：选择合适的绩效指标是平衡计分卡成功的关键。
然而，由于不同组织和部门的战略目标、业务环境和资源条件存在差异，选择适合的绩效指标可能具有一定的难度。
数据质量：平衡计分卡依赖于准确、可靠的数据来评估组织的绩效。
如果数据存在质量问题或无法及时获取，可能会影响平衡计分卡的准确性和有效性。
更新需求：随着组织内外部环境的变化和战略目标的调整，平衡计分卡需要不断更新以适应新的情况。
然而，更新平衡计分卡可能需要投入额外的时间和资源。
总体而言，平衡计分卡是一种有效的绩效评价体系和战略管理工具，它能够帮助组织实现战略目标、提升绩效水平并促进内部沟通和协作。
然而，在实施过程中需要注意克服一些潜在的挑战和困难。
平衡计分卡的应用与分析
平衡计分卡的应用与分析一、引言平衡计分卡作为一种重要的策略管理工具，被广泛应用于企业的战略决策中。
该工具不仅能够衡量企业的财务表现，还能够评价企业的客户、内部流程和学习与成长等领域，使企业能够全面而有针对性地制定并实施战略。
本文将介绍平衡计分卡的基本概念、原理和应用，分析该工具在企业中的实际应用场景，并提出改进建议，旨在帮助企业更好地使用平衡计分卡。
二、平衡计分卡的基本概念平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代提出的，是一种将企业的战略与行动结合起来的管理工具。
它通过对企业的财务表现、客户、内部流程和学习与成长等领域进行评估，使企业更全面地把握市场和技术发展的趋势，制定出合适的战略并加以实施。
平衡计分卡从四个维度对企业的表现进行评估，分别是：1.财务绩效2.客户维度3.内部流程维度4.学习与成长维度通过对这四个维度的评估，企业可以全面了解自己在市场竞争中的地位，找出自己的强项和不足，并制定出相应的战略。
同时，平衡计分卡还可以鼓励企业采取持续改进的措施，以提高企业的整体竞争力。
三、平衡计分卡的原理平衡计分卡的原理是基于四个维度的相互作用和平衡关系，实现整体战略的合理制定和实施。
其中，财务绩效维度是企业运营的难点之一，客户维度是企业竞争的关键，内部流程维度是企业运作的关注点，学习与成长维度则是实现企业战略目标的基础。
为了实现平衡计分卡的应用，企业需要进行以下步骤：1.确定战略方向和目标2.定义关键绩效指标（KPI）3.数据收集和分析4.制定改善措施通过执行上述步骤，企业可以更加全面、客观地了解自身状况，为实现战略目标提供有效的决策和支持。
四、平衡计分卡的应用平衡计分卡应用的核心是管理绩效，本小节将分别从财务绩效、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度四个方面探讨平衡计分卡在企业管理中的应用。
1.财务绩效财务绩效是企业的核心关注点之一，用于衡量企业运营的效益和财务健康程度。
平衡计分卡可以从四个维度分别评估企业的财务绩效：（1）营收增长率（2）毛利率（3）净利润率（4）资本回报率企业通过监控上述关键指标，可以更好地了解企业的财务状况，判断企业的经营状况并及时做出调整。
浅析平衡计分卡
一、平衡计分卡理论信息技术的革命开启了全新的经济时代。
这个时期，全球市场不断地开放，促使企业内部结构复杂、功能交错，企业与顾客及供应商的联系更加紧密，市场细分明显，需求日益多样化，市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期也越来越短，更新换代加速，生产由大批量流水线作业转向多品种个性化生产，同时，知识型员工、人才精英不断涌入且为企业创造了大量无法通过传统财务指标有效衡量的无形资产等等都在很大程度上增加了管理的难度。
“不能衡量就不能管理”，传统的财务指标衡量方法已不能满足不断变化的企业形势，它作为滞后指标衡量的是企业过去的经营状况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。
因此，企业如何建立与时俱进的绩效管理体系，成为企业管理者面前的一大课题。
对此，哈佛商学院的教授罗伯特·S·卡普兰(Robert S.Kaplan)和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维·P·诺顿(David P.Norton)提出了一种全新的绩效评价体系——平衡计分卡(BSC)。
（一）平衡计分卡介绍1.平衡计分卡概述平衡计分卡是建立在企业愿景、使命和价值观基础上以企业战略为出发点强调“平衡”的绩效管理工具，它通过财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面等四个层面将企业的战略目标层层分解，以使企业战略目标能够得到清晰明确的执行和实现。
同时，平衡计分卡在执行的过程中力求实现以下四个方面的平衡：财务指标与非财务指标的平衡，组织内外的平衡，前置指标与滞后指标的平衡，长期目标与短期目标的平衡。
总体来说，平衡计分卡是一套运用财务指标和非财务指标从四个维度对企业的战略实施进行综合考评的绩效管理体系，它不仅能有效克服传统财务指标衡量方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且旨在保障绩效指标和战略实施在财务性和非财务性上、经营性和财务性上以及前置性和滞后性上的平衡关系，其基本结构模型如图：图1.1平衡计分卡基本结构模型2平衡计分卡的四个层面及关系（1）财务层面企业作为盈利性组织最重要的目的是企业如何获得利润的最大化，如何使股东利益实现最大化。
简述平衡计分卡的考核角度
简述平衡计分卡的考核角度
平衡计分卡是一种综合性的管理工具，用于帮助组织制定和实施战略，并监控战略目标的达成情况。
它提供了一个全面的考核体系，涵盖了四个不同的角度：
•财务角度：这个角度关注组织的财务指标和目标，如营收增长、利润率、资产回报率等。
通过衡量组织的财务绩效，可以评估战略执行的经济效果。
•顾客角度：顾客是组织存在的重要原因，这个角度关注顾客需求、满意度、市场份额等指标。
通过了解和满足顾客的期望，可以实现组织的竞争优势。
•内部流程角度：这个角度关注组织内部的关键业务流程，如生产流程、客户服务流程等。
通过优化内部流程，可以提高工作效率、降低成本，并最
终提供更好的产品和服务。
•学习与成长角度：这个角度关注组织的学习能力和创新能力，如员工培训、知识管理、研发投入等。
通过持续学习和创新，组织可以适应环境变化，保持竞争力。
通过平衡计分卡，组织可以将战略目标转化为具体的指标，设定目标值，并制定相应的行动计划。
同时，通过监控和评估这些指标的达成情况，组织可以及时纠正偏差，保持战略的执行效果。
总之，平衡计分卡提供了一个多维度、多角度的考核框架，帮助组织全面了解自身的绩效情况，并通过对各个角度的考核，促进组织整体的发展和改进。
为什么企业需要平衡计分卡
为什么企业需要平衡计分卡企业的目标是实现持续增长和盈利能力。
然而，通过传统的财务指标来衡量企业的绩效往往是不够的。
这就引出了一种绩效评估工具，即平衡计分卡。
平衡计分卡综合了财务和非财务指标，能够帮助企业全面衡量和改进绩效，实现长期可持续发展。
本文将探讨为什么企业需要平衡计分卡，并介绍平衡计分卡的重要性和应用。
一、绩效评估的局限性传统的绩效评估主要关注财务指标，如销售额、利润率和回报率等。
然而，这些指标无法全面反映企业的绩效和竞争优势。
例如，一个企业的销售额可能很高，但如果其产品质量低下或客户满意度低，则长期发展可能受到威胁。
因此，企业需要一种更全面、多维度的评估方法。
二、平衡计分卡的概述平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出的绩效评估工具。
它将企业绩效分为四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过对这些维度进行衡量和改进，企业可以实现长期可持续发展。
三、平衡计分卡的重要性1. 客户维度：平衡计分卡强调了客户满意度的重要性。
企业需要了解客户需求并提供高质量的产品和服务，才能有效保持并提升市场份额和客户忠诚度。
2. 内部流程维度：平衡计分卡帮助企业识别和改进关键业务流程，从而提高效率和质量。
通过优化内部流程，企业能够降低成本、提高生产效率，并实现持续改进。
3. 学习与成长维度：企业需要不断学习和适应变化的市场环境。
平衡计分卡强调了员工培训和发展的重要性，以及创新和知识管理的推动作用。
4. 财务维度：尽管平衡计分卡不仅关注财务指标，但财务绩效仍然是企业的核心关注点之一。
通过合理设置财务目标和衡量指标，企业可以确保盈利能力和增长，为长期发展提供支持。
四、平衡计分卡的应用平衡计分卡可以应用于各种类型和规模的企业。
它可以作为战略管理工具，帮助企业制定和执行战略，并对战略目标进行跟踪和评估。
同时，平衡计分卡也可以用于绩效管理和激励机制的设计，以激发员工的积极性和创造力。
平衡计分卡观点分析
平衡计分卡观点分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种性能管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标并实现长期成功。
它包括四个主要维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
平衡计分卡可以有效地将组织的战略目标与其计划行动联系起来，从而帮助组织更好地了解自身的运营情况，并且更好地作出管理决策，以便改善表现。
以下是关于平衡计分卡观点分析的讨论。
正面观点：1. 促进绩效管理平衡计分卡可以帮助组织更好地进行绩效管理。
通过广泛的维度，组织能够以更全面的方式评估自己的绩效。
这有助于识别问题，并且优化组织的流程和交付，以实现更好的结果。
2. 促进沟通和协作平衡计分卡要求跨部门和跨职能团队协同工作来实现组织的战略目标。
在实现这些目标的过程中，沟通和协作是至关重要的。
平衡计分卡可以帮助建立对绩效的共同理解，并激发团队之间的合作，从而实现共同的目标。
3. 倡导持续改进平衡计分卡的使用倡导组织进行持续改进。
通过确定组织在不同维度的表现，可以确定成功的因素以及需要改进的领域。
这使得组织能够更好地理解如何改进，以便在未来更好地实现其战略目标。
负面观点：1. 可能引起单向思考平衡计分卡按照四个特定的维度来衡量绩效，如果组织太过依赖这些维度来评估绩效，会导致发展单一思路的风险，而无法考虑到其他的方面。
2. 可能过于简单化平衡计分卡的维度结构较简单，可能无法捕捉到复杂性和微妙性，这可能导致组织在考虑其发展时缺乏全面的解决方案。
另外，平衡计分卡可能无法适应某些类型的组织和业务模式。
3. 可能缺乏客观性平衡计分卡的输出是由组织的管理层制定和定义的。
如果管理层没有十分详细和科学地定义其绩效指标和目标，就会出现主观性和局限性，导致其不够客观和准确。
总体而言，平衡计分卡是一个令人信服的工具，可以帮助组织实现长期成功。
在使用它时，组织应该考虑到变化和适应性，并确定他们的目标和绩效指标，以便确定正确的衡量方案。
平衡计分卡应该与组织的战略目标和愿景相结合，从而确保其长期的战略影响。
平衡计分卡理论分析
平衡计分卡理论分析１绩效评估运用数理记录、运筹学原理以及特定旳指标体系,通过对比分析对员工工作行为以及成果制度进行衡量旳方式称为绩效评估。
绩效评估也是公司旳管理者与公司员工之间一种有效旳管理沟通活动,所得出旳成果可以作为一种资产对员工旳薪酬奖金发放和职务晋升有直接旳影响。
长时间旳管理实践日趋完善，慢慢形成了一种运用对员工工作热情旳激发以及员工职业素质旳提高,从而达到将组织工作成果旳绩效管理尽量完善旳体系。
步入2１世纪后来，在国内国外形势大好旳前提下,中国政府绩效管理工作发展越来越快,绩效管理工作逐渐成为中国政府部门在改革以及创新上旳崭新举措以及重要旳途径。
得到了一定旳成绩,但是运用绩效管理工作,真正达到预期目旳旳单位却少之又少;另一方面，现阶段中国对于某一行业进行进一步绩效管理旳研究比较缺少,而作为国家经济管理和行政执法部门旳国税部门旳职能有组织收入、增进收入再分派以及宏观经济调控三项,其绩效旳优势与劣势与政府旳整体绩效息息有关，因此对于国税部门实行科学有效旳证据管理工作研究非常重要。
2 平衡积分卡理论平衡积分卡理论是将组织旳绩效管理和战略管理互相结合,是将组织执行力旳战略管理进行有效加强旳管理工具。
但是由于其理论在公司部门引进旳时间比较长，政府部门以及有关行政单位旳应用覆盖面比较小，总旳来说和公司旳有关部门相比较,其理论在政府部门以及行政单位旳应用差距比较明显，在理论创新以及实践创新上突破较小,因此从国税部门旳实际状况来看，应对国税部门旳既有绩效管理体系进行科学旳优化设计和有效旳改善,但愿可以将公共管理部门管理理论旳创新进一步加强。
在以往旳目旳管理考核阶段为税收任务考核旳体系下,国税部门有许多错误思想,例如将完毕税收计划作为重要旳任务、对公共服务以及工作效率旳轻视。
为了将国税干部旳工作效率提高上来、扫除失职失职旳现象以及努力维护和谐征纳关系,就必须将国税部门绩效管理体系进行加强与完善,这可以有效旳将服务大局、服务税户以及服务基层旳“三服务”能力进行加强,进一步将税收旳工作职能、国税部门良好社会形象旳树立以及构建和谐社会应当做出旳奉献有效旳发挥出来。
对于平衡计分卡的一些看法与评价
《对于平衡计分卡的一些看法与评价》班别：财务091姓名：李丽新学号：200900706029对于平衡计分卡的一些看法与评价一、什么是平衡计分卡平衡记分法bsc（balanced scorecard）,即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核.平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·s·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·p·诺顿设计的,是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
根据gartner group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
平衡计分卡的指标体系为：财务：净资产收益率/总资产周转率/资本增殖率顾客：顾客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率内部经营过程：技术/生产效率/设备利用率/学习与创新（产品与服务的创新与员工能力提高）/员工满意度/员工保持率/创新数目/合理化建议数综合评价：将每一个指标的实际值与目标值相比较，得到个体指数，加权平均后，算出综合指数。
二、平衡计分卡成功运用实例解析平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。
不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。
各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。
实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。
这里我们用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。
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以平衡计分卡观点分析企业人力派外绩效之相关影响因素研究A黄良志义守大学工业工程与管理学系副教授陈蕙萱义守大学工业工程与管理学系研究生摘要为增加企业竞争力，国际化日趋重要，企业将子公司设立在其它地区或国家，因而产生派外。
提升派外成效是派外的主要目的，与任用、薪资、升迁等之间相互作用。
传统的财务会计模式似乎已是不足以衡量派外成效，因为它只能衡量过去已发生的事情。
平衡计分卡（, ）模式是近年来的热门评估工具，除评估财务面之外，亦将顾客面、内部流程面、学习与成长面列为评估项目。
本研究利用平衡计分卡观点，探讨企业派外作业与派外成效之间的关系，以找出影响派外成效的成功关键因素。
本研究以台湾赴海外投资之企业为研究母体，其中多以派遣至大陆子公司为主。
关键词：平衡计分卡、派外、人力资源、派外作业、派外成效, . , ., , ..() . , , , . ,. Taiwan , China .: , , , , .壹、绪论随着时间演变、劳力问题，以及不同阶段的发展需求，企业需调整其营运方式，在其它地区或国家设立子公司，产生人员因而派外。
在派外的同时，除须藉由有效的人力资源管理来持续竞争优势之外，应该将部份焦点放在如何使人员派遣成功的种种问题上（, 1992; , 1997; , 1997）。
在人力资源管理绩效评估中主要环节，与任用、薪资、升迁等之间相互作用着，故欲健全人力资源管理制度，须使绩效评估制度完整与合理化，建立客观而公正的评估标准（黄英忠，1999）。
当进行派外成效评估时，若还是利用传统的财务会计模式来衡量派外成效等是否为企业带来超值的利润，似乎已是落伍的方法，因为它只能衡量过去已发生的事情。
平衡计分卡（, ）模式是近10年来管理实务界与学术界的热门议题，企业因实行平衡计分卡模式而脱胎换骨之例证亦时有所闻，例如泰丰轮胎公司就利用，将策略与绩效指针结合，驱动企业的整体活动能专注于策略的达成，进而打造出高组织绩效（李弘晖、吴琼治，2003）；维力食品在2000年规划导入管理系统，藉由使得维力食品公司的绩效三级跳。
由这些成功的例子得知，平衡计分卡不仅可以评估企业的绩效，企业更可藉由平衡计分卡的评估，改变原本的经营模式。
因此，若将平衡计分卡的模式套用在企业派外方面，相信将可使其派外作业的运作更具系统、更顺利进行。
贰、文献探讨一、海外派遣以往国人辛勤奋斗，特别是中小企业的劳力，创造了台湾经济奇迹；但是，环视目前国内的企业界正面临着经济发展及社会变迁所带来的高度冲击，许多行业面临缺工的现象，加上工资及技术研发费上涨、扩厂用地取得不易、环保抗争等问题，促使企业需即刻正视与解决这样的窘境。
而在国际化的过程中，企业逐渐透过海外派遣人员来整合各海外营运机构，建立全球关系以及成为传达文化组织的媒介（, 1989）。
此外，寻找劳资较低、适任及充足的劳动力，以解决因为劳资过高或不适任的劳工问题；设置自动化设备，以降低人力成本，及提高竞争力；或根留台湾而在海外投资设厂，派遣母公司的适当员工至子公司服务等的策略因应而生，为的只是延续企业的永续经营（曾传铭，1998）。
派外人员在地主国所面临的是不同的文化、社会架构、语言、法令、价值系统以及族群的工作伙伴，因此，成功的派外人员必须能敏锐的察觉派外地区的特性，了解、共事并管理不同文化的人（＆, 1986）。
由此可知，派外是一件具高挑战性的工作，因此，组织都会提供合适的报偿，让员工认为海外派遣有其价值性（, , , ＆, 1997）。
跨国企业派遣员工至海外设立营运据点时，必须要发展一套适合的人力资源策略，以及注重甄选标准与跨文化训练。
就目前国内企业发展而言，企业若一直局限在一个地区内，势必无法得知目前整体的国际环境趋势，导致其竞争力衰退。
因此，当企业派外时，考虑因素必须面面具备，提升员工派遣意愿、将人员做有效的派遣以达到适才适所，进而完成企业派遣之目标。
派外的同时，解决员工回任问题、员工未来生涯发展等也都是目前产业界急需了解的地方，亦是本研究之研究目的。
本研究希望透过问卷的发放与回收，了解企业派遣人力成功关键因素。
二、绩效评估管理绩效评估最终的目的都是希望评定出企业营运绩效是否有提升，进而对企业内部的运作程序作一番调整。
因此，绩效评估乃是指是一评估过程，用以针对员工在某一段时间的工作绩效作评定，依据评定后的结果作为奖惩员工、调整薪资等的依据，以及需要改进的地方，进而提供改善计划。
由于传统绩效评估方法只以财务性作为评估标准，忽略非财务性评估指标，导致在面对今日竞争环境上已失去其评估的公平性，以及全面性评估。
目前企业为避免在甄选派外人员上的困扰，以及无法全面性评估派外绩效等方面，故寻求更具公平性的评估系统。
平衡计分卡是一种新的评估工具，对于绩效项目上，分为财务面、顾客面、企业内部流程面、学习与成长面等四项，跳脱以往模式，使得评估结果更具公平性与客观性。
因此，平衡计分卡模式渐渐取代了传统的评估方式。
过去企业在评估绩效时，多流于只以单一财务指标为评估的标准，无法真正了解绩效的好坏；但若以平衡计分卡四大构面（财务面、顾客面、企业内部流程面、学习与成长面）作为评估标准，相信将能够真正且更公平的做到绩效的评估，这亦是为何平衡计分卡成为目前绩效评估的新宠儿原因之一。
平衡记分卡绩效评估除财务外，尚包括顾客面，如销售资料；内部流程面，如质量及问题之解决；学习与成长面，如解决问题的能力、抗压性、人际关系、自我发展等，而其评估的步骤也不同于以往只重视结果不重视过程。
因为重视过程及结果，所以，在评估的同时可检视企业的各个流程，例如服务顾客方面是否有缺失需要改进，或是在征才、选才及育才方面是否适当等。
平衡计分卡的运用，使企业能列出适合其本身的绩效评估项目以利进行评估。
（1988）指出绩效评估对组织而言，如同一管理信息系统，可提供各项信息给予人力资源管理。
此外，训练与发展、薪资管理、任用与晋升、员工福利及劳资关系等，亦可作为提升组织目标的一种工具（何永福、杨国安，1995；, 1996；石锐，1996；., 1997）。
本研究综合归纳各学者之研究，采人力资源管理活动中之派外作业分成甄选作业、派外教育训练、薪资福利、授权程度、支持系统五各构面，作为本研究之研究变项。
三、派外绩效评估绩效评估指标适当与否，直接影响评估的结果。
派外人员的评估准则会受到派外人员的工作类别或企业国际化程度而有所影响（, , & , 1991）。
由于派遣地区的不相同，因此，在建立评估指标时，应该使用多指标、多构面的评估方式，才能以公平且客观的角度来评估派外人员的绩效，将评估时所会产生的误差降到最低。
本研究希望透过平衡计分卡的四大构面（财务面、顾客面、企业内部流程面、学习与成长面）评估模式，针对企业之派外绩效做评估，找出其关键成功因素。
四、平衡记分卡平衡计分卡（, 简称）最早在1988年，计算机公司设计绩效评估制度时，产生了平衡计分卡的构念。
于1990年代，哈佛大学教授与实务界公司之为共同主持一项计划：『未来的组织绩效衡量方法』。
该计划目的在找出一个超越以财务会计度量为主的崭新绩效衡量模式，藉此协助企业有效地转换企业愿景与策略为实际的行动（吴安妮，1996）。
& （1996）提出，透过平衡计分卡让企业愿景及策略得以转换成明确的策略目标与量度，据以校准及实施策略行动方案，并加强策略的回馈与学习。
平衡计分卡可用于澄清策略并建立对策略的共识，使部门和个人的目标与策略配合一致、校正策略行动计划、进行定期和系统化的策略检讨、取得回馈以便学习和改进等方面。
由此得知平衡计分卡是个结合企业策略目标、绩效评估、行动方案等方面的度量工具，也因此平衡计分卡成为取代以财务为度量标准绩效衡量工具。
平衡计分卡除财务构面外，再加入顾客、企业内部流程、学习与成长构面，更可衡量有形与无形资产，藉此将企业的策略和构面及目标具体付诸实行。
四大构面与指标连结关系如图一所示。
图一关系资料来源：朱道凯译(1999)，p.36。
透过平衡计分卡，企业能发展出一套高阶主管对于企业快速且完整的检视测量方式。
& （1996）则提出具有创新精神的可利用平衡计分卡来澄清、沟通与管理策略，并将平衡计分卡作为重要管理流程之架构。
采用平衡计分卡( )的观点来做分析，可将衡量项目扩充分至四个构面：财务面、内部流程面、顾客面及学习与成长面，提供企业全方位的绩效评估方法。
企业利用平衡计分卡作为评估工具，设计出适合企业本身体质的绩效评估系统，以回馈足够且正确的评估结果给予企业，作为员工奖惩或企业修正营运作业的依据。
于泳泓（2002）提出，目前台湾仅有5%之企业认为自己已导入完成平衡计分卡；23%的企业正在导入平衡计分卡，36%的企业正在考虑是否要导入平衡计分卡。
由此可知，平衡计分卡在台湾已经逐渐形成广泛的影响。
不过，在调查过程中显示，一些自认为已导入完整或正在导入平衡计分卡，其实只是一般绩效管理及方针管理的延伸，并不能称为一个完整的平衡计分卡制度。
因此，要真正落实平衡计分卡制度必须有赖于明智的高阶管理者之支持与督导，俾使企业达到最初引进平衡计分卡的目的。
本研究依据& （1992, 1993b）、, , & （1997）、林佩琪（1998）、张英慧（1999）、于泳泓（2002）等人的论点，以派外员工对于企业各项派外作业之认同度为出发点，再辅以平衡计分卡的四大构面（财务面、顾客面、企业内部流程面、学习与成长面）为其绩效评估依据，找出企业派外的成功关键因素。
由于各个企业所派外的地区不同，在派外绩效的评估项目上也不尽相同，因而造成传统的绩效评估方式有时是不敷使用，平衡计分卡评估方式可以补足传统评估的缺陷。
藉由平衡计分卡四大构面（财务面、顾客面、内部流程面、学习与成长面）评估派外绩效，可促使企业以更公平、客观，且多角度的来评估派外员工其派外绩效，进而找出影响派外绩效的关键因素，进行改善以增进派外绩效。
参、研究方法一、研究架构本研究之研究架构主要是综合文献，并参考陈雅琪（2000）与李秋燕（2000）等人对派外所用之构面，将甄选作业、派外教育训练、薪资福利、授权程度与支持系统列为派外作业之变项，再以平衡计分卡四大构面－财务面、顾客面、企业内部流程面、学习与成长面作为评估派外成效构面，并以家庭因速作为干扰派外作业与派外成效之间的因子，经整理过后发展出本研究之研究架构，如图二所示。
图二本研究架构图二、研究假设(一)差异性假设：不同的企业个人及组织特性（子／母公司成立时间与地点、总派外年资、母公司总服务年资、子公司担任职务、子公司产业别）对派外作业是否有显著差异。
假设1-1 不同企业个人及组织特性对甄选作业的认知有显著差异。
假设1-2 不同企业个人及组织特性对派外教育训练的认知有显著差异。