铸造厂采购成本控制 管理体系很重要
铸造厂采购成本控制管理体系很重要
完善采购管理流程（1）计划管理：在保证无计划不允许采购的前提下，以“完整、准确、及时”为原则，参照生产计划、原始统计数据、消耗定额及其它内部资源制定采购计划，充分发挥计划的指导作用。
（2）采购管理：以质量和效益为中心、坚持“四比”（质量、价格、服务、资信）、“三公开”（产品明细、厂家报价、采购结果）、“两必须”（货比多家、签订合同）、“一到底”（谁采购谁负责到底），做到采购程序公开、厂家参与机会平等、竞争有序。
（3）合同管理：①建立合同签订标准和审批程序，确定合同审查机制，避免合同欺诈。
②对合同执行的时间、成本、质量情况进行追踪管理，对合同变更和变化进行有效控制。
③及时总结合同完成后的执行效率和供货商的总体表现，为以后的采购决策提供依据。
（4）到货验收制度：凡是采购的物资必须经检验和验收合格后，方可投入生产。物资验收坚持质量优先和“责任追究下移”、“连带责任上推”原则，保证每一级人员能够认真负责、严格把关，杜绝由于物资采购质量引发生产事故的产生。（5）供应商考核评估方法：①实行准入制度，严格供应商
资格审查。
②建立科学的供应商绩效评估体系，通过质量、价格、交货期、服务等基本评估要素定期进行综合考评，淘汰绩效较差供应商。
③与评估为A级的供应商建立长期的双赢合作伙伴关系，实施供应商激励机制，促进供需双方良性循环。
（6）资金与核算办法：①加强资金管理，合理分配资金用途，防止有限资金被分散，提高资金利用率。
②严格成本项目核算，进行奖惩控制，形成动力机制。
③在保证效益最大化总目标的前提下，做到采购计划与财务计划的统一，实现财务对采购的有效监管。
完善采购组织建设（1）加强生产、财务、仓管、采购等部门的联系，建立采购需求的联动机制。
①生产计划是编制物资采购计划的重要依据，因此生产部门要紧紧围绕生产运作计划对生产诸要素进行反复综合平衡，从时间和空间上安排与需求有关的品种、数量、速度、时间、库存水平等指标。
②仓管部门要积极协调存储与采购的矛盾关系，确保合理库存水平，全面核算仓储成本，有效规避缺贷损失，为经济批量的确立提供科学依据。
③财务决策部门通过运用现金流分析确定企业的健康程度，规定财务计划，在充分考虑资金的时间价值兼顾风险和报酬
基础上，应对采购计划设定一个资金预算目标，并力求二者高度统一。
④采购部门将企业的生产计划、合理的库存水平、资金的现金流量配合有效结合起来，通过综合分析制定出采购计划和经济订购批量，实施采购。
（2）在采购部门内部建立有分工有合作、既能紧密衔接、又能相互制约的内部运行机制。
①严格岗位责任制、明确工作职责和任务，通过落实采购人员月度绩效评估制度，有效激励采购人员的工作积极性，实现责、权、利完美的统一。
②将采购、验收、结算等职能划分不同部门执行，建立决策层、管理层、现场层梯级树状管理模式，形成层层相连、上下衔接、左右协调管理体系。
③建立由采购员、业务经理、中心领导组成的集体讨论决策制，实现隐蔽的权力公开化、集中的权力分散化，确保物资采购相互制约、相互监督，公开、透明。
（3）建立采购工作监督、评价与服务机制。
在采购部门外部组建由使用单位、财务、法律、审计监察部门和企业领导组成的采购工作领导小组，对采购方式、采购过程、采购结果进行监督，检查采购部门对有关采购的政策、规章制度和法律法规执行情况，查处违法违规活动，评价采购工作并提出改进意见，不断加强监督部门对被监督部门的
服务意识，促进企业的采购管理工作更上一层楼。
合理选择采购方式（1）采购方式是企业获取物资、工程、服务的途径、形式与方法，它决定企业能否有效地组织、控制物品资源、以保证正常生产和经营以及较大利润空间的实现。
（2）现代化采购方式是指主要依靠现代化科学成果来完成采购过程的一种采购方式，解决了传统采购方式下难以克服的时间和空间问题，使采购活动更加方便、快捷，提高采购效率，降低采购成本。
①MRP采购。根据主生产计划、产品结构清单、产品及零部件库存量，计算出所有零部件、原材料的生产计划和采购计划，然后按计划进行采购。该种采购方式计划细致、严格，市场响应灵敏、采购效率高。
②JIT采购。满足需求为依据的采购方法，需方根据需要，对供应商下达订货指令，供应商在指定的时间、将指定商品按品种、数量要求送到指定的地点。
③供应链采购。是一种供应链机制下的采购模式，采购不再仅是采购者操作，供应商的力量在加大，形成了所谓的供应商管理用户库存（VMI）。
④电子商务即网上采购。是由采购人员通过上网，寻找供应商和所需品种，在网上洽谈贸易，订贷甚至支付贷款，然后经过送货进贷环节，完成全部采购活动。
与供应商建立合作伙伴关系（1）实行供应商准入制度，制定供应商选择标准和程序，明确科学规范的评审项目，审查供应商资质和合法有效证件，了解掌握供应商的质量、价格、服务、技术力量、科研水平、应变能力等指标，并在此基础上进行有目的谈判，允许合格供应商准入并建立相应的信息档案，淘汰不合格供应商。
（2）加强供应商绩效考核的组织领导完善制度建设。为避免个人权力太大、主观成分过多等消极因素影响，成立供应商绩效考核小组，建立供应商绩效管理制度，科学规范地进行供应商绩效考核。
（3）建立供应商综合评估体系，从品质、价格、服务、成本降低情况、交货周期、反馈与沟通、履行合同的承诺与能力等多方面进行综合打分，按得分高低评定ABC等级，实行末位淘汰机制，并将结果反馈给供应商，督促供应商采取相应的措施加以改进。进行动态管理，实现最佳采购环境。
成本控制部管理制度ok1.doc
成本控制部管理制度oｋ１ 成本控制部管理制度 总则 为了确实做好公司成本控制的管理工作，使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路，最大限度的控制好公司的工程成本，挖掘公司的利润潜力,真正实现我部门“简洁、高效”的办事风格,特制定本管理制度。 第一章成本管理办法: 一、投资结算 1、投资决策的正确与否是投资行为成败的决定因素。投资决 策的正确与否来源于投资估算。也就是说投资估算的正确与否以及投资估算的精确程度决定了投资成败,所以讲投资估算在成本控制中的地位是首要的。 2、投资估算包括固定资产投资估算和流动资产投资估算,根 据房地产公司的具体情况，成本控制部主要负责固定资产的投资估算。 3、对于大项目或复杂项目的投资估算，如果超出目前成本控 制部的能力范围,可以委托工程造价公司或行业专家做专业
的投资估算。该公司必须有相应的资质和相应的实力，能够真正起到协助公司领导做好投资决策的作用,该委托工作可通过招标办委托,具体工作由成本控制部来负责。 4、成本控制部负责向委托投资估算的造价公司提供详细的基 础资料，比如同类工程的相应经济指标等。 ５、根据投资估算分解投资，进行限额设计。 二、设计概算 1、根据《北京市建设工程概算定额》及其费用定额,造价处 公布的调价系数，编制设计概算，设计概算必须详实,且必须 在投资估算分解的设计限额之内。 ２、对于偏离设计限额的,根据设计概算写出具体意见，经过 由公司相关部门参加的研讨会讨论，经公司总经理批示后，请 设计单位根据具体意见调整设计。 三、施工图预算 1、根据施工图、《北京市建设工程预算定额》及其费用定额或
工程量清单编制施工图预算。 ２、施工图预算的编制应遵循“及时、全面、准确、真实”的 八字方针。 3、施工图预算作为招标标底时,应严守机密,防止“走标”。 四、二次初步设计的造价控制 1、对于钢结构,幕墙等工程需要进行二次设计的，应向设计 单位提供限额设计的精确指标。 2、根据二次深化设计的施工图做出完整详细的预算,发现投 资偏差及时分析，经开会讨论总经理批示后,调整设计直至达 到相应投资目标为止。 第二章现场确认工程量制度 1、对于没有图纸的零星工程量,设计变更或合同范围外的工程量 签证适用本制度。 2、现场工程量的确认,必须由施工单位提出,经设计院签字认可, 监理造价工程师以公司工程指挥中心相关专业人士提出初
在项目采购管理中成本降低的几点认识
在项目采购管理中成本降低的几点认识 本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。 项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。 现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。 项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目
的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。 梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。
成本采购部管理制度
xx公司成采部管理制度 为做好公司成本控制和采购工作，明确部门内部各岗位职责，提高成采部工作效率，加强成本及风险控制。制定本制度。 一、成采部的工作原则 A、主旨：工程安全 要严守消防产品的品质关，在保证工程安全的前提下开展采购工作； B、基础：以确保消防产品能顺利通过消防验收为基础 消防验收需要提供的消防产品合格证、检测报告、供货证明等资料， 必须优先考虑，必须事先了解供应商是否有资格提供上述资料（“官 网”上可以查询）。 当甲方指定、合同约定的品牌与消防验收有冲突的，需要提前提出， 原则上采购工作要以消防顺利验收作为基础； C、方向：保证能够顺利结算的前提下，尽量控制成本 必须按甲方指定、合同约定的品牌采购，以保证能够顺利结算。在此 前提下，尽量控制成本，确保工程利润最大化。 二、成采部的组织架构： A、成采部经理： 主要负责统筹成采部工作，对成采部整体工作负责；参与采购询价工 作；比较价格；整理采购审核单据并报交审核；整理采购报销单据并 报交审核； B、成采部总监 主要负责监督成采部按流程工作，控制采购风险，防止部门腐败；参
与采购询价工作；比较价格； C、采购询价员 采购询价；比较价格；协助成采部经理、总监处理日常工作； D、临时询价员 为保证采购工作的公开透明，拓展采购渠道，鼓励工程部、资料部、 预算部等积极参与成采部的询价工作。 对较大项目，为保证公开招标，成采部报总经办同意后，可以临时调 用其它部门人员，参与招标工作。 三、成采部的工作分类 A、预算报价； B、采购询价； 四、采购方式分类 A、集中采购：从月结供应商处采购的常用物料； B、有预期的临时采购： 1、由于甲方指定品牌，常用的物料无法从月结供应商处采购； 2、如气体泄压口、风压测试仪、立式水表等非常用物料； C、无预期的临时采购： 因现场管理工作失误、甲方设计或施工变更、工程现场较为偏远等原 因，导致无预期的临时采购。 五、供应商的选择 A、询价工作： 月结供应商的价格，每个月比较一次，由成采部派专人收集同等品牌的
超市会员管理系统-数据库课程设计
超市会员管理系统 1．课程设计目的 通过课程设计加深对数据库基础理论和基础知识的理解，掌握运用数据库管理系统，实现数据管理的基本思路和方法，培养分析问题、解决问题的能力。 2．系统功能设计 2.1功能模块图 功能模块图如图1。 图1 系统功能模块设计图 2.2功能说明 该超市会员管理系统旨在为超市的会员管理工作提供一个比较系统的会员管 理平台，它帮助超市存储及管理会员的基本信息、管理会员卡、管理会员报表及会员政策，完全可以取代之前复杂的手工记录方法，是一套比较完备的管理工具，极大地提高了超市会员管理的效率。在很大程度上帮助了超市管理者对超市的掌握与管理。 3．数据库概念设计 会员姓名 会员性别 购物情况 回收旧卡 结卡日期 补办新卡 购卡日期 挂失卡 发行新卡 解挂卡 更改卡信息 报表预览 报表打印 优惠规则 成为会员条件 超市会员管理系统 会员基本信息 会员卡管理 会员报表管理 会员政策管 理
3.1根据不同的对象，分别画出各分E-R 图。 （1）从会员基本信息抽象出的分E-R 图如图2。 图2 会员基本信息的E-R 图 (2)从会员卡信息抽象出分E-R 图 从会员卡信息抽象出的分E-R 图如图3. 年龄 联系方式 具有 具备 性别 姓名 区分 拥有 会员 购卡日期 会员卡卡号 购卡 购卡 1 1 1 1 1 n 1 n 1 n n 1
图3 会员卡信息的E-R 图 (3)从物品信息抽象出分E-R 图 从物品信息抽象出的分E-R 图如图4 图4 物品信息的E-R 图 （4）合并各分E-R 图,消除属性冲突、命名冲突、结构冲突等三类冲突，得到 初步E-R 图，再消除不必要冗余，得到的基本E-R 图。 基本E-R 图如图5。 会员卡编号 会员卡卡号 会员卡种类 会员卡 记录 区分 拥有 收银员 管理 n 1 n 1 1 1 1 1 商品编号 商品 商品名称 商品种类 商品单价 区分 零售 具有 标识 1 1 1 1 1 n n 1 会员类别
产品开发部成本控制管理办法
产品开发部成本控制管理办法 1 目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。 2 范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。 3 职责： 3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。 3．2 项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。 3．3 开发员负责对本人承担的开发项目的 成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。 3．4 秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。 3．5 各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。 4 成本控制程序 4．1 成本分类 进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2
万只/个/件/套等。以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。 4．1．1 样品及原辅材料成本分类 样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。 所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。 4．1．2 人工成本分类 人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。 4．1．3 设备成本分类 财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。 各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。 行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。 4．1．4 开发过程成本分类 开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。 开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。 4．1．5 不合格成本分类 不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。 不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。
成本控制管理制度(万科)
房地产项目成本控制管理规定 目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 （二）开发企业的成本管理职责 三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制 （一）立项环节的成本控制 （二）规划设计环节的成本控制 （三）施工招标环节的成本控制 （四）施工过程的成本控制 （五）工程材料及设备管理 （六）竣工交付环节的成本控制 （七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制 五、附则 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势做出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。 立项审查的重点是： ◆ 立项资料是否齐全、规范； ◆ 市场定位是否明确、恰当； ◆ 投资成本估算是否经济、合理；
采购成本控制
一、成本的划分与定义传统意义上的成本或者说财务会计中的成本专指按某一种产品 或 商品所归集与其有某种关联关系的费用，其本质属性是“对象性”或“归属 性”。其计算方法和过程以制造企业最为典型。随着经济的不断发展，会计的作用也发生了变化，现在社 会的会计不仅是经济业务的核算和发生记 录，更多是提供会计信息，为企业决策服务。随着 人们的不同需要，成本的概念也发生了变化，根据需要的基础不同，成本也在按照不同的 标 准划分。这里我们只讲成本按形态划分为固定成本、变动成本和混合成 本。（一）固定成本固定成本是指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响而保持固 定不变的成本。通常把管理人员的工资、办公费、财产保险费、不动产税、按直线法计 提固 定资产折旧费、职工教育培训费等看作固定成本。固定成本又分为酌量性固定成本和约束 性 固定成本。酌量性固定成本指管理当局的决策可以影响其数额的固定成本，例如广告费、职工教育培训费、技术开发经费等；约束性固定成本是指管理当局无法决定其数额的固定成本， 例如厂房及机器设备按直线法计提的折旧费、房屋及设备租金、不动产 税、财产保险费、照 明费、行政管理人员薪金等。（二）变动成本变动成本是指在一定时期和一定业务量 范 围内其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。例 如，直接材料费、产品包装费、按件计酬的工人薪金、推销佣金、以及按加工量计算的固定资产折旧费等。变动成本也可以分 为酌量性变动成本和约束性变动成本。按产量计酬的工人薪金、按销售收入的一定比例计 算 的销售佣金、技术转让等可看作是酌量性变动成 本。约束性变动成本通常表现为企业所生产 产品的直接物耗成本，以直接材料成本最为典型。（三 ） 混合成 本顾名思义，混合成 本就是混合了固定成本和变动成本的性质的成 本。如水电费、电话费。这些成本通常有一个基数，超过这个基数就会随业务量的增大而增大。像企业中化验 员、质检员的工资、设备动力费等成本在一定业务量内是不变 的，超过了这个便会随业务量的增加而增加。还有一种特殊的成本，当企业实施计时工资制 时，其支付给职工的正常工作时间内的工资总额固定 不变，当工作时间超过了这个水平，企业需付的加班工资与时间的长短便存在着正比例 关 系。二、固定成本、变动成本、混合成本的特 性 （一 ）固定成本的特性某一企业生 产一种产品，其专用生产设备的月折旧额为10000元，该设备最大加工能力 为4000件/月， 当该设备分别生产1000 件、2000件、3000件和4000件时，单位产品负担的固定成本就分 别为10元、5元、3.33 元、2.5元。从这个例子中可以看出固定成本的总额是不变的， 而 单位固定成本与产量呈反比例变动。这就好比分粥的故事，粥只有一锅不会增加，一开 始 5 个人分每人刚好一碗，如果增加一个人，6个人分这锅粥，那每个人分到的就不足一碗， 如 果人数继续增加，则每个人分到的粥越来越 少。（二）变动成本的特性假定刚才那个例子中单位产品的直接材料成本 为20 元，当产量分别为1000、2000、3000、4000件时，材料的总成本和单位产品的材料成本都 是20元。这就是说变动单位成本是不变的，而 变动成本总额却随着产量的增加而呈正比例变 动。拿直接材料费来说，每件产品耗用的直接材料一般是固定不变 的，生产的产品越多，耗用的总材料也越多，但在一批产品中每件耗用的却不会改变，即总量变而单位耗用不 变。（三）混合成本的特性混合成本的基本特
如何全面控制采购成本管理
如何全面控制采购成本管理 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。在两年内，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，完全可以使总体采购成本下降7%以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，也可以使企业的整体生产成本下降20%，取得良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1．建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2．建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。 3．建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。 4．建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。 通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理、提高效率、控制采购成本，确实有较大的成效。 二、降低材料成本的方法和手段
成本控制管理制度
项目建设成本控制管理制度 第一部分：总论 项目建设成本是指用于工程建设项目从开始筹建的项目建议书到可行性研究、规化设计、施工、工程竣工、验收、移交使用等工程建设的全过程的一切费用。 项目建设成本的控制过程概括来说就是：经过科学合理地编制项目建设成本概算，以此作为公司确立的项目建设总成本控制目标，将其分解为公司相关部门的责任性指标而进行考核，通过包括招标、议标在内的询价形式确立甲乙方合同关系和合同条款，并把好中期付款、竣工结算等环节，有效地控制各子项工程造成价、材料设备供应价格以及包括行政性开支在内的其它费用，定期或不定期的将发生的费用支出情况统计分析上报。最终目标就是将实际发生费用严格控制在概算目标值之内，使项目实现利润最大化。 详见流程： 一、匡算
1.对公司已确定有意向开发的土地项目，公司组建跨部门项目评估、策划小组，该小组成员为：总经理、副总经理、工程、预算、销售部门经理，必要时还需土地方参加。 2.评估、策划小组完成《项目可行性分析报告》提交公司讨论，包括以下内容： 1)项目基本概况； 2)销售市场定位； 3)规划设计定位； 4)项目成本分析; 5)项目收益分析。 其中：预算部匡算项目成本并负责完成《项目可行性经济分析报告》。 二、估算 作为项目可行性研究一经公司与政府部门所确立，便进入方案设计阶段。依据所委托的设计院设计的并经政府批准的设计方案，预算部门编制《项目成本估算书》及《项目前期启动资金计划书》交公司讨论。 同时，要求设计院依据被公司确认的《项目成本估算书》进行限额设计，以防止设计阶段造成方案性成本失控。 三、概算 在扩初和施工图阶段，预算部要根据现阶段的设计成果编制《工程项目总成本概算》交公司讨论。 同时，预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》分别编制项目资金使用计划，包括总资金使用计划和年、季、月资金使用计划交公司讨论。 四、以上各阶段的工程项目成本测算工作要求公司相关性部门密切配合。 第三部分指标阶段 预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》作为工程项目总成本控制目标，编制分配至公司相关部门的为《工程项目总成本指标分解体系》交公司讨论。其流程为：
如何控制采购成本的方法手段
如何控制成本与方法手段 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生産成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。 一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行爲。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有
铸造厂采购成本控制 管理体系很重要
铸造厂采购成本控制管理体系很重要 完善采购管理流程（1）计划管理：在保证无计划不允许采购的前提下，以“完整、准确、及时”为原则，参照生产计划、原始统计数据、消耗定额及其它内部资源制定采购计划，充分发挥计划的指导作用。 （2）采购管理：以质量和效益为中心、坚持“四比”（质量、价格、服务、资信）、“三公开”（产品明细、厂家报价、采购结果）、“两必须”（货比多家、签订合同）、“一到底”（谁采购谁负责到底），做到采购程序公开、厂家参与机会平等、竞争有序。 （3）合同管理：①建立合同签订标准和审批程序，确定合同审查机制，避免合同欺诈。 ②对合同执行的时间、成本、质量情况进行追踪管理，对合同变更和变化进行有效控制。 ③及时总结合同完成后的执行效率和供货商的总体表现，为以后的采购决策提供依据。 （4）到货验收制度：凡是采购的物资必须经检验和验收合格后，方可投入生产。物资验收坚持质量优先和“责任追究下移”、“连带责任上推”原则，保证每一级人员能够认真负责、严格把关，杜绝由于物资采购质量引发生产事故的产生。（5）供应商考核评估方法：①实行准入制度，严格供应商
资格审查。 ②建立科学的供应商绩效评估体系，通过质量、价格、交货期、服务等基本评估要素定期进行综合考评，淘汰绩效较差供应商。 ③与评估为A级的供应商建立长期的双赢合作伙伴关系，实施供应商激励机制，促进供需双方良性循环。 （6）资金与核算办法：①加强资金管理，合理分配资金用途，防止有限资金被分散，提高资金利用率。 ②严格成本项目核算，进行奖惩控制，形成动力机制。 ③在保证效益最大化总目标的前提下，做到采购计划与财务计划的统一，实现财务对采购的有效监管。 完善采购组织建设（1）加强生产、财务、仓管、采购等部门的联系，建立采购需求的联动机制。 ①生产计划是编制物资采购计划的重要依据，因此生产部门要紧紧围绕生产运作计划对生产诸要素进行反复综合平衡，从时间和空间上安排与需求有关的品种、数量、速度、时间、库存水平等指标。 ②仓管部门要积极协调存储与采购的矛盾关系，确保合理库存水平，全面核算仓储成本，有效规避缺贷损失，为经济批量的确立提供科学依据。 ③财务决策部门通过运用现金流分析确定企业的健康程度，规定财务计划，在充分考虑资金的时间价值兼顾风险和报酬
会员卡管理系统功能说明
会员卡管理系统功能说明 一、储值卡应用背景 储值卡又叫预付费卡，就是商家的顾客先把钱存在商家处，暂时没有消费，事后才动用预存的金额在商家处进行消费。因为采用先付钱，后消费的方式，能够帮助商家在短时间内回笼大量的资金，并且深度的绑定商家的客户，所以市场上有大量的商家采用储值卡、礼品卡的方式进行营销，并且承诺给储值卡和礼品卡的使用者一定的优惠，使得储值卡/礼品卡也受到了广大消费者的欢迎。 目前，储值卡在商场、购物中心、连锁机构、各类服务娱乐行业都有大量成功的使用。一卡易部分成功案例： ?深圳皇轩酒店 ?万科物业管理发展有限公司 ?任达山庄 ?广州长昕汽车4S店 ?深圳市演出公司 ?惠阳半岛新城市物业管理有限公司 ?丽水宏泰酒业 ?深圳汉堡王餐饮连锁 ?名典咖啡语茶 …………
二、储值卡类型 1、实名卡：卡内记录持卡人身份信息，凭密码消费。持卡人可以充值、挂失、换卡，可以重复使用。使用于店面常客的会员卡储值用途。 ?实名卡可以有效的绑定忠实客户，防止客户轻易流失 ?实名卡更加有安全保障，客户愿意预存更多的金额 ?实名卡可以结合网络商城来使用，实现在线充值、在线购物等操作 2、匿名卡：卡内不记录持卡人身份信息，凭卡消费。不可以挂失、换卡或充值，一次性使用。适合做礼品卡送礼、员工福利等用途。 ?商家销售、使用非常方便，可以作为礼品卡员工福利卡向各种公司和单位兜售。能够在短时间能销售大量的卡，迅速回笼资金 ?消费者使用方便，无需复杂的操作 3、代金券：通常作为某种促销手段使用，消费者符合一定条件后自动获得一定的金额，下次消费时可以抵现使用 ?代金券的使用丰富了商家的营销手段 ?刺激顾客单次消费更多的金额 ?刺激顾客下次过来消费，增加营业额 三、无线设备终端 除了传统的电脑端软件加上对应的设备终端外，一卡易还提供了两种独立POS使用的方式，解决了客户店面无电脑、或者电脑不联网的问题，同时也能解决需要手持移动刷卡扣费的需求。适用于：
成本控制管理制度
成本控制管理制度 1 目的 为加强公司成本管控，强化基层单位的成本管理，完善内控管理，提高基层单位风险意识，遏制项目亏损，提高企业经济效益，在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中要，特制定本管理制度。 2 范围 本办法适用于公司属各基层单位、机关各部室。 3 引用文件 4 管理内容 4.1成本控制目标 公司下达的各项工程的标后预算及年度间接成本指标作为基层单位的成本控制目标；各部室的年度部门成本指标作为部门成本控制目标。 4.2成本控制基础 1、成本合约部收到市场开发部下发的单项工程标前成本及工程部下发的《工程分包策划》之日起7个工作日内完成标后预算编制工作，经公司领导审批后下发至基层单位。 2、每年3月1日前成本合约部下达基层单位间接费目标成本、机关各部室管理费用指标。
3．各基层单位要做好施工记录，积累数据，编制好分部分项定额，定额编制要求考虑因素完整、齐全，达到平均先进水平。 4、成本合约部每季度首月10日前制订、下发公司内指导价格，以市场为主导，力求合理、有指导意义。 5、各基层单位利用成本管理软件，整理原始记录，做好统计工作，对每日发生成本及时录入，录入内容包括当日对应标后预算清单的人工费、机械费、材料费、零星用机械费、零星用人工费、基层单位管理费，统计录入要求凭证完整、数据准确。并在每月5日前将报表上报成本合约部。 6．严格物资管理制度，要求收发有凭证、仓库有记录、出入库有控制、盘存有制度，保证账实相符。 4.3年度经营亏损界定 1、年度财务帐面亏损：年终财务结算基层单位年度收入减去年度成本支出差额为负值。 2、年度标后结算亏损：年终按基层单位各项工程标后预算单价及当年完成工程量核定的标后收入减去各项工程年度成本支出差额合计为负值。 3、机关部室管理费用超标：年终核算部门所有支出费超出年初下达指标费用。 4.4管理要求 1、各基层单位承接施工项目后根据公司下发标后预算及施工资料，进行成本预测、编制成本计划；进行成本控制、核算、分析；根
公司成本费用执行控制制度
文档序号：XXGS-AQSC-001 文档编号：AQSC-20XX-001 XXX（单位）公司 成本费用执行控制制度 编制科室：知丁 日期：年月日
成本费用执行控制制度 第1章总则 第1条目的 为了保证成本费用预算的有效执行，特制定本制度。 第2条责权单位 1．财务部负责本制度的制定、修改、废除等工作。 2．总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。 第2章成本费用预算分解 第3条企业根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用预算指标。 第4条成本费用预算指标一经批复下达，各预算执行部门必须认真执行。 第5条各部门应将成本费用预算指标层层分解，横向到边、纵向到底，落实到部门的各单位、各环节和各岗位，形成全方位的成本费用预算执行责任体系。 第6条在分解预算指标时，应考虑内部产品和劳务互供的影响，指标与措施同步，责权利相统一。 第7条各部门应将年度预算作为指导，编制月度预算，以确保年度财务预算目标的实现。 第8条各部门应当结合年度预算的完成进度，按照规定格式编制月度预算报表，经本部门负责人确认后，按照企业全面预算管理办法的规定上报财务部和总裁，由总裁审核
确认给予批准。 第9条月度预算下达后，各部门严格按照批复，将完成月度预算的各项生产经营指标落实责任单位和个人。 第3章成本费用预算控制 第10条各部门在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产消耗、费用定额定律标准，加强实施监控。对预算执行中出现异常情况，应及时查明原因，予以解决。 第11条财务部与采购、生产、计划、营销等部门加强沟通，充分发挥牵头和监控作用，及时发现成本费用预算执行过程中的问题，督促有关部门解决预算执行过程中暴露的问题，自觉进行成本费用控制。 第12条采购部控制 1．原材料及各种辅料等物资的采购，是生产经营环节的源头，其成本在产品成本中占有较大比重，采购部和其他对采购成本有影响的部门要负责采购成本的控制。 2．采购部应适应市场经济的变化，货比三家，提高采购率、大厂直供率和合同订货率，减少中间环节，减少企业库存，防止重复采购，避免物资积压，降低采购成本，节约采购资金。 第13条生产技术部控制 1．生产技术部要加强生产装置物耗、能耗和加工损失管
会员管理系统功能详解
会员管理系统功能详解 一、会员管理 具体包括会员信息录入、修改、余额查询，会员卡挂失、换卡、会员分级、会员积分查询等。 会员管理是会员带动营业的具体实施过程，具体包括企业会员库建立、会员数据分析及挖掘、分类及实时更新，积分发行及兑换，会员企业间实现会员交换、共享。 二、会员全面管理 根据会员的资料，消费行为，习惯等等因素自由筛选会员群体，区分出优质会员、客单价待提高会员、消费频次待提高会员、不良会员等等，进而制定出精准促销活动。通过分析筛选出会员群体后，可在系统中轻松制定各种精准促销活动，并在活动结束后配有清晰的活动分析报告。 三、会员积分管理 积分发放灵活，支持不同等级的会员不同积分奖励、会员消费时，系统按消费额自动计算奖励并发放到卡内。积分用法多样，支持积分抵现、积分兑换礼品、积分兑换电子优惠劵充分发挥积分黏性作用，促使会员重复消费。 四、会员储值管理 储值优惠规则随意设置，支持储值时奖励储值金、积分或电子优惠劵，会员储值时，系统按储值额自动计算奖励并发放到卡内。 五、电子优惠券 会员卡内可以存储电子优惠劵，会员消费时系统自动识别优惠券的类型、面值、有效期和其他使用限制。较传统纸质优惠券的优势，便利随卡携带，不会丢失、损坏，精确基于客户消费能力的定制和赠送各种电子代金券，实行精确化营销最佳平台，效率—>简单的操作流程，快速的营销效率，营销过程实时跟踪。 六、数据分析 全面的统计了会员的新增、交易情况以及积分、预存、电子优惠劵的发放使用情况等等。
七、会员节日 根据不同的节日，系统可自动送出对会员最真挚的祝福，店铺优惠信息统一发送。 八、系统监控 可设置在某些时间段、交易金额大、交易频次高等情况为异常交易行为，设置后系统自动检测，当此类交易发生时，系统自动发出短信通知和系统公告，确保无风险产生。 事件通知--展示最新动态。某家门店出现了一笔可疑交易，系统什么时候进行了升级，升级内容是什么等等这些内容，系统都实时的反馈。 九、营业汇报 用户通过手机邮件等轻松了解营业状况。 七 夕，只因有你， 总有一些人牵肠挂肚难以忘记， 总有一些日子温暖甜蜜最为珍惜 从春夏到秋冬，从陌生到熟悉， 虽不能时时联系，却总在特别的日子想起你， 七夕快乐，我的朋友。
采购成本控制与方法
采购成本控制与方法 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 一直以来我们都有这么一种误解：一谈到成本控制，大家首先想到的是采购成本的方方面面。采购成本的构成在笔者看来包括交易成本与物料成本。虽然采购成本占成个企业支出的绝大部分，但是这一块的成本绝对不是企业成本控制的全部内容。 成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制的内容 成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。 按成本形成过程划分 1、产品投产前的控制 这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。 2、制造过程中的控制 制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。 3、流通过程中的控制
会员中心概要设计说明书(新)
会员中心概要设计说明书
一、引言 1．编写目的 本文档是华美美莱集团会员中心管理信息系统概要设计说明书，编写本文档的目的在于对系统所要完成的功能，整个系统的组织架构、以及各分模块所要完成的功能，界面样例等进行细致说明，使得开发人员在编码设计上能够快速进入，分点击破，实现需求到功能的转化，最终实现会员中心的信息化管理。 2．开发背景 华美美莱会员中心管理信息系统是基于华美美莱集团对于会员管理的需求而定制开发的项目型软件，软件的开发主要是为了实现会员中心的信息化管理，同时，能够基于软件采集的数据进行数据挖掘，为管理层提供决策支持。 3．预期读者 本文档的预期读者包括以下人员： ?会员中心管理信息系统详细设计人员 ?会员中心管理信息系统编码人员 ?会员中心管理信息系统测试人员 ?会员中心主管 4．参考文档 《会员中心业务分析说明书》黄宏波提供 《会员中心需求分析说明书》黄宏波提供 《美莱会员管理》喻清华提供
二、任务概述 1．目标 1.1.业务目标 对会员中心所涉及的所有业务进行真实、完整、准确的记录，包括：(1)会员卡管理（2）积分管理（3）会员活动管理（4）会员沟通管理（主要是、短信、电子、信件[打印成标签]……）（5）礼品管理等方面的容。 （6）会员人群管理（部评级及评级标准、地址、爱好等是重点采集信息） （7）会员活动全面数据痕迹记录。客观数据定量、主观数据定性（分类）。 （8）异地互动会员信息。 1.2.管理目标 随时了解会员中心的工作情况，通过会员中心采集的数据分析会员的特点，及时针对不同的会员采取不同的营销策略，最终实现“更多人更多次消费”的目标。 2．围与边界 2.1.围 从管理的对象上来说，会员中心管理的对象是会员，具体来说是持有会员卡的顾客；当然，对于那些符合办卡条件但还未办卡的用户，也属于本系统监控的围，但不在本系统进行管理。 从管理的过程来看，会员中心管理信息系统管理的是会员办卡一直到会员注销（退会）的整个过程，顾客的咨询、接待、消费、治疗的过程不在本系统的管理围之，但数据可以引用到本系统中。 从管理的粒度看，系统管理的是会员管理的整个过程，而不单纯是最终的结果，因此，要确保会员中心的每一次操作都应该在系统中有记录，并能追溯到操作具体发生的时间和相关责任人。
房地产成本控制部管理制度和岗位职责
成本控制部 管理制度和岗位职责??????洛阳市恒联房地产有限公司
成本控制部管理制度 1、部门目标 1）制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制； 2）施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作； 3）客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用； 4）最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。 2、目标成本、责任成本管理 1）搜集、整理、汇总历史成本资料； 2）确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点； 3）汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估； 4）每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本； 3、预结算管理 1）组织编制及审核工程施工图预算； 2）全面审核竣工工程结算； 3）根据结算报告完成各项工程清算； 4、成本信息管理 1）建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库； 2）定期进行专题或综合的成本分析和研究； 3）收集集团内及其他工程造价信息资料； 4）收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广； 5）有效使用集团下发的成本管理软件；
5）标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核； 6）审核并及时办理各项合同的审批工作； 7）审核并及时办理各项付款的审批工作； 8）审核并及时办理各项结算的审批工作； 9）按不同类别建立合同及执行情况台帐。 5、成本管理监控评估 1）参与工程、材料及设备的招投标工作； 2）参与合同有关经济条款的审核； 3）定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况； 4）定期和不定期抽查评估项目成本管理工作； 5）对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见； 6）对报批报建、营销成本（逐步由成本部负责）进行监督控制； 6、成本管理规范建设 1）制定成本管理的有关规范及实施细则； 2）制定并完善目标成本管理体系； 3）制定并完善部门内部管理规范制度； 7、培训指导 1）组织成本管理规范的培训； 2）为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导； 8、成本预结算管理 1）预算资料原件工程结算前由主办人留存保管； 2）结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理；
供应链采购成本管理办法
供应链采购成本管理办法 供应链管理技术是一种新兴的企业成本管理技术。它的定义是“在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。” 供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应环节，使企业达到两个目的：一是供应链系统的总成本最优，二是更能满足客户需要。这样，供应链管理必然对企业成本管理的诸多方面带来比较大的影响，具体体现在：供应链管理使企业成本管理的目标具有两重性；供应链管理使企业成本管理活动具有层次性；供应链管理使企业成本管理活动具有整体性；供应链管理使企业成本管理更重视信息技术的应用和信息的收集工作。 供应链管理的实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合。因此，这个电子化的供应链系统方案应包括：客户关系管理系统(CRM)、企业资源规划系统(ERP)、供应链管理系统 (SCM)、产品资讯系统(PDM)、全球采购管理(GPM)、全球需求管理(GDM)和电子商务(e-Commerce)。实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国，也只有不足50%的企业在实施供应链管理。Kearney咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本。但实施这项管理的收益也是巨大的。从国外的经验看，实施供应链管理成功的例子明显多于失败的例子；而且失败的原因也已被总结。但是目前对国内
绝大多数企业来说供应链成本管理还处在很低级的层次上。 相对于传统采购理念，现代采购理念改变体现在：承担了全面产品开发过程的共同责任；从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从产品到用户服务；从注重交易到注重关系的建设；从交易产品清单到交易信息。 我们公司是一家新成立的合资企业，其前身是一家优秀的民营企业。正常情况下，公司的采购成本占总成本的65%，由于以前受传统采购理念的影响，供应部员工的大部分精力放在怎样降低采购价格上，这些传统的方法在一定程度上降低了采购成本，但也造成了相当的危害，没有和供应商建立战略伙伴，造成了紧张的供应商关系，供应商也基本没有参与企业的前期研发。过度的关注短期利益和局部利益，造成采购的整体利益受损。企业合资后，公司领导站在战略的高度，对采购管理进行了有力的改革，加强了员工培训，通过对新的采购理念的学习和理解，通过对新的采购成本控制方法的学习和实施，企业逐渐改变了原来的一些采购程序和方法,采用战略采购和供应链采购的成本控制方法,企业的采购总成本得到了节省。一年后，公司的采购成本降到了总成本的62%，公司的经济效益有了可观的增长。 对于中国的国内企业，需要考虑本国国情和企业自身情况，量力而行，从本企业的实际出发，切实采用合适的采购成本管理方法来进行企业成本管理，提高自身竞争力。