宋林：华润的人力资源管理之道
宋林：华润的人力资源管理之道
宋林：华润的人力资源管理之道第一篇：宋林：华润的人力资源管理之道宋林：华润的人力资源管理之道华润集团宋林表示，在打造“世界一流企业”目标的指引下,华润集团开始了全方位的对标。
在人力资源管理方面，华润集团亟待出台一套符合集团战略思想并具有可操作性的人力资源管理方法论指导体系。
这套体系能为“战略、组织、文化”中的“组织”提供重要的理论支撑，并能通过该理论的落地为“战略”的实现提供人力保证，为“文化”的践行引入重要的举措，指导体系应具有可操作性，使得无论是身处集团总部的人力资源专员，还是远在高山深谷里的人力资源管理者都有章可循、有法可用，以符合华润整体“一盘棋”的战略利益最大化。
在这样的构想下，华润人力资源管理之道——TOP，应运而生。
TOP，是T(Talent)，O(Organization)，P(Performance)的英文首字母缩写。
这三个词所代表的含义，人才、组织、业绩构成了华润人力资源管理之道的核心内容。
对于组织的价值，在TOP体系中明确纳入了社会责任工作，即“常怀感恩之心，以履行社会责任为己任”，建设华润希望小镇，促进节能减排工作的实施，维护社会稳定。
从宏观上规定了整个组织的努力方向，并对所应产生的正能量予以明确说明。
具体到微观层面，通过组织诊断、组织管控、岗位管理、人岗匹配和HR信息化管理5个方面，将之前3个指导思想进行落地，以“寻找与标杆企业的差距”明晰组织能力发展要求。
在对组织层级的设置方面，进行了系统地梳理，以“集团多元化、利润中心专业化”为原则，采用战略管控模式，从上到下设置三级管控架构。
集团层面，进行职能部室矩阵式管理，总部与战略业务单元建立职能对接关系，监管战略业务单元，战略业务单元层面，依照自身战略和业务发展要求建立各自的管控模式。
并且，对于华润大发展中，此次TOP模型明确了华润并购人力资源管理的具体做法，为并购整合铺平了道路。
宋林表示，在集团层面，华润的目标是持续打造价值创造型总部，为此集团开展了一些具有开创性意义的工作。
红色华润特别时刻：国资委官员出面“维稳”
红色华润特别时刻：国资委官员出面“维稳”2014年4月17日，中央纪委监察部网站发布消息称，华润集团董事长、党委书记宋林涉嫌严重违纪违法，目前正接受组织调查（中央纪委监察部网站截图）。
宋林，男，汉族，生于1963年（癸卯年），山东乳山人。
同济大学工程力学学士。
1985年进入华润集团，历任华润集团有限公司董事、企发部总经理及华润投资开发公司董事长等。
2004年起，担任华润集团总经理，2011年辞去华润电力主席。
2012年当选为党的十八大代表。
曾获荣誉有：2012年中国改革年度人物；《财富》2012商界领袖榜，宋林排名第二十位；2013年7月1日，受香港特区政府委任，集团宋林董事长获任太平绅士（行政上称为“非官守绅士”）。
一个在战乱年代，因政治任务而建立的小商号，经过76年的发展，华润集团现今已成为一个拥有2300多家实体企业，42万员工，涉及消费品、地产、电力、燃气、医药、金融等众多领域，资产过万亿的商业帝国。
随着原董事长宋林被调查，各界对这个庞大商业帝国的稳定的关注，从华润高层之后发出的“企稳”信号、以及傅育宁的火速空降中，就可窥见。
在其76年历史上，由于华润集团特殊的历史地位与所承担的任务，对集团的掌控，对其高层人员的任命，一直都是重中之重。
宋林也是华润76年历史上，第一个因为涉嫌违纪违法被“拿下”的掌舵人。
回顾其历史，一些特殊关头的人事变动，对华润的走向，都带来了巨大的影响，有些甚至是决定性的。
此次，随着傅育宁的空降，人们对华润集团未来的发展道路，又一次充满了猜测。
虽然从上任到现在，傅育宁一直显得十分低调，但华润集团持续了二十多年的多元化扩张道路，是否还会继续，依旧成为世人关注的重点。
万亿帝国“维稳”总资产超过万亿港元的华润，拥有实体企业2300多家，员工42万，业务涉及人们生活的方方面面。
在宋林被调查后，华润的稳定与否十分重要。
“集团董事长、党委书记宋林因涉嫌严重违纪违法，目前正接受组织调查。
TOP华润人力资源管理之道课程大案例(完整版)V1.0 20140917
题目 2、请阅读拓璞公司案例材料和“组织篇（O 篇）” 课程材料中“组织结构”相关内容，根据战略发展要求（附 图 1）与华润集团管控要求，利用“业务价值链分析表”（附 图 4），为拓璞公司设计适合现状的组织结构图。并思考未来 业务发展后管控模式与组织结构可能的演变情况。
附图 4：业务价值链分析表
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TOP 综合案例
另一方面、拓璞的部分经营管理人员历经公司发展和衰 落的变迁，工作热情衰退，认为组织变革是新的一轮“封官 许愿”，放不下利益得失和位子。面对当前的二次创业表现 并不积极。而公司内也有一批员工，尤其是年轻员工看到了 机会，期望能够在组织变革，战略发展的背景下有所作为。 拓璞内部亟需建立起一套人才提拔、轮岗、交流、退出的机 制，提倡ห้องสมุดไป่ตู้次创业、焕发出二次创业的激情，对当前的人员 结构及时进行调整，实现人员能进能出，岗位能上能下，让 合适的人做到合适的位子上，发挥出价值。
华润集团人力资源部
— 核心价值链：
从6S到5C：华润的价值管理试验
从6S到5C：华润的价值管理试验据哈佛商业评论报道，2010年9月的一天，华润集团董事长宋林早早离开了办公室。
这并非常态----平时这位一把手日程满满，时常在咖啡的陪伴下在公司工作至凌晨。
他当天之所以“早退”，是为了进一步琢磨集团财务总监刚刚汇报的“价值型财务管理体系(5C)”，审视其是否能实质性体现价值创造型总部的管理思想。
从2008年集团财务部转型启动，到如今5C逐渐成型----历经数年摸索的价值型财务管理体系，承载了宋林成为华润一把手后对集团多元化业务整体价值的深入思考。
如果说中国企业前十年的快速发展，主要得益于中国经济的高增长，那么，如今的经济环境早已大相径庭。
在这样的背景下，华润作为一个多元化实业控股集团，试图用新5C体系来增强竞争力，通过管理实现价值创造。
这套管理体系以现金流向为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置五大公司价值亚驱动因素为核心，在华润主要业务单元应用时取得了初步的成效。
但如何才能将其落实到每一个业务单元的具体业务层面上，将长期考验整个集团的执行力。
从利润到价值今年50岁的宋林，大学毕业后就进人了华润，从扛着测量仪测量油库开始，一步步从基层走到今天的位置。
2008年5月，全球金融危机风暴正酣之际，宋林成为了华润历史上最年轻的董事长。
此后，全球经济掉头向下，华润面临一个与以往全然不同的经营环境。
金融危机前，华润在高增长的市场环境下基本是业务导向，各个子公司CEO追求高增长、规模扩张。
投资决策基本以业务和战略考量为主，在价值洼地俯首皆是的环境下以收购重组为主的扩张方式快速提升了公司价值。
金融危机后，全球经济普遍下滑，资源价格却飞速攀升，国内资产价格和人力成本水涨船高，价值洼地急剧萎缩，不能弥补投资成本的资本支出不仅不能创造价值，还会毁损价值。
对于以收购重组为主要扩张手段的华润而言，挑战尤其严峻。
此时，价值的考量被提到与战略考量同等重要的位置。
战略管理一直是华润的着力点。
华润的人力资源管理之道
华润的人力资源管理之道华润集团是中国大型国有企业之一，拥有众多子公司和业务部门。
作为一家大型企业，华润在人力资源管理方面有着自己独特的管理之道。
本文将从华润的人力资源策略、员工培训与发展、员工福利和激励等方面，探讨华润的人力资源管理之道。
华润注重制定和实施有效的人力资源策略。
华润集团根据企业发展战略和业务需求，制定相应的人力资源规划，确保人力资源与业务发展相适应。
华润注重招聘和选拔人才，建立了完善的招聘渠道和评估体系，确保各个岗位上的人员具备专业能力和素质要求。
此外，华润还重视员工的职业生涯规划，为员工提供广阔的发展空间和晋升机会，激励员工实现个人价值。
华润重视员工培训与发展。
华润注重员工的持续学习和专业能力提升。
华润设立了专门的培训机构，组织各类培训课程，包括岗位培训、管理培训、职业发展规划等。
华润还鼓励员工参与内外部培训项目，不断提高员工的综合素质和专业技能。
此外，华润还注重员工的知识分享和团队合作，鼓励员工之间相互学习和交流，促进员工的成长和发展。
华润关注员工福利和激励。
华润重视员工的工作生活平衡，提供良好的工作环境和福利待遇。
华润注重员工的薪酬管理，确保薪酬与员工价值相匹配，并根据员工的工作表现进行奖惩措施。
此外，华润还注重员工的健康和福利保障，提供全面的员工福利计划，包括医疗保险、养老保险、住房公积金等。
华润还注重员工的工作满意度和幸福感，通过举办员工活动、文体比赛等方式，增强员工的凝聚力和归属感。
华润的人力资源管理之道体现了以人为本、激励员工、关注员工发展的管理理念。
华润注重员工的整体素质提升和职业发展规划，通过培训和发展机会，激励员工实现个人价值。
华润还注重员工的福利和激励，提供良好的工作环境和福利待遇，增强员工的工作满意度和幸福感。
华润的人力资源管理之道为其他企业提供了宝贵的经验和启示，值得借鉴和学习。
总结起来，华润的人力资源管理之道体现在人力资源策略、员工培训与发展、员工福利和激励等方面。
华润原董事长宋林案开庭涉案金额3310万
原中远 集团总经理李云鹏 出任 中石化 副总经理
已 经 一 年 未 出 现 在 公 众 视 野
孙利国出任天津银行行长
２月 ２ ８日晚 问 。 天 津 银 行 发 布 消 息称 ， 近 日该 行 正 式收 到 天 津 银监
华润原董事长宋林案开庭 涉案金额 ３ ３ １ ０万
２月 ２ ７日 ， 广 东 省 广 州 市 中级 人 民法 院
一
的 原 中 远 集 团 总 经 理 李 云鹏 最近 复
出， 将 履新 中石 化集 团 。３月 １日， 据
局关 于孙 利 国 的任 职 资 格批 复 。 孙 利 国 自２ ０ １ ７年 ２月 ２ ４ 日起 就 任 该 行
行长 。
审公 开审 理 了华润 （ 集团 ） 有 限公 司原 党 委
美编 ： 蔡蓓蓓
建， 曾担 任渤海 银行 董 事会秘 书 、 副行
长等 职务 。
２月 ． 任 中 国银 监会 主 席 、 党委 书记 。 徐绍
史 。２ ０１ ３年 ３月 至 ２ ０ １ ７年 ２月 ， 任 国
家 发 展 和改 革委 员 会 主任 、 党 组书 记 。 高
虎 城 ．２ ０ １ ３年 ３月 至 ２ ０ １ ７年 ２月 ， 任 商 务部部 长 、 党组 书记 。 近 日， 上述 三部 委的 新 任一 把手 也陆 据 新华 社 消 息 ， 政 协第 十 二 届全 国 委 员 会常 务 委 员会 第 十 九 次会 议 ２ 月 ２ ８日下 午在 京 闭幕 。 会 议决 定 ， 增 补 尚福 林 、 徐绍 史 、 高 虎城 等 为政 协 第 续亮相： 郭 树 清任 银 监 会 主 席 ， 伺 立峰 任 国 家发改 委 主任 ， 钟 山任商 务部部 长 。
华润集团董事长宋林三大步骤建立简单、坦诚、阳光的华润文化
华润集团董事长宋林三大步骤建立简单、坦诚、阳光的华润文化第一步、领导要有反思的能力这些年，经理人的领导力发展和集团的发展之间的矛盾已日益明显，我们的经理人身上或多或少都存在以下几种现象：创业家情结、股东代表心态、超级业务经理作风、和谐背后的不坦诚及公司政治。
这些现象已经实际发生在我们的身边，我们必须要正视这个现状。
作为一级利润中心的一把手，要有反思的能力，要清楚的知道我们过去的行为和思维方式已经不再适合当今的商业环境了。
我们现在的一把手都统领着千军万马，对组织的环境和氛围有着重要的影响，在业务成长的过程中，一把手的工作性质已经发生了非常大的变化，过去，有些工作自己亲手去做，很快就可以完成，而今天，我们却是要安排自己的同事去做，过去，我们关注具体的管理问题，今天，我们开始关注领导力发展的问题。
这种变化常常给习惯了亲自一线作战的一把手带来无助的感觉，觉得下属的表现和自己心里的期望有差距，而且随着业务的发展，曾经一起奋战的同事们对业务和人的判断上会有不同的看法，时间长了，沟通上就有了隔阂。
在这样的情景下，一把手很难知道周围人对你的真实看法，如果一把手不善于从领导的角度来反思自己，不能够开放、坦诚的与同事沟通，就会造成诸如创业家情结、股东代表心态、超级业务经理作风、和谐背后的不坦诚及公司政治等现象，这些现象就是组织中的癌细胞，如果我们回避它，癌细胞就会蔓延，逐渐造成企业文化的病变，当一个企业的文化出现癌变的时候，那已经太晚了，根本就无法恢复了。
我希望大家用真诚的心态来看待这些问题，这的的确确是组织中的癌细胞，如果我们这些一把手不通过反思来提升自己，如果领导人的领导力和集团发展的矛盾不解决，华润的发展就会达到企业的临界。
企业临界虽然表现为销售的问题，产品的问题，营业额增长而盈利不增长等具体问题，但其根本原因就是一把手的领导力出了问题。
第二步、企业文化的割裂过去几年，集团总部和利润中心层面有很多问题，集团总部和利润中心之间的组织边界太清楚，有的时候集团总部的意图是好的，可利润中心不理解，有的时候利润中心的意图是好的，可集团总部不理解，大家在一起看起来是四海一家的兄弟姐妹，但实际上大家心里都有不痛快的感觉。
宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的导入发言
宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的导入发言一、领导力和领导人华润集团于2007年开始策划和启动领导力发展项目，经过集团和专业公司近几个月的共同努力的工作，到目前为止已经取得了初步的成果。
所谓“领导力”，引用詹姆斯· 库泽斯所著《领导力》的定义，就是指带领组织迎接挑战走向卓越的能力。
从结构上分析，领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力，这个层面的领导力涉及到组织的文化、战略及执行力等；二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力，个体领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。
在华润，领导人指独立负有经济责任和管理责任的“一把手”（含董事长和总经理）及其有潜力的继任者，具体包括三批人：①集团领导；②一级利润中心及部室总经理；③各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理，包括厂长等。
上述人群及其有潜力的继任者是集团重点关注的对象，是集团重点培养发展的对象，是承载着集团未来持续、健康发展使命的领导者。
二、华润为什么要发展领导力集团在这个时候提出领导力发展的问题，是应对领导者转型和企业转型的需要、是实现企业战略使命的需要、是赢得市场竞争的需要、是业务持续增长的需要、是创造优秀企业文化的需要，也是让华润成为受人尊重企业的需要。
所有这些需要背后都是“人才”的问题，是个体领导力和组织领导力的问题，是华润当前面临的迫切需要解决的重大问题。
1）应对领导者和企业转型的需要华润的领导者正面临多方面、多层次的转型，从管理一个厂到管理多个厂、到管理一个地区公司到管理全国性的公司、从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意、从创业型经理人到职业型经理人、从主要关注业务到关注团队和组织能力、从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、组织团队完成。
不仅华润的领导者面临转型，华润集团也同样要转型，从做生意到做企业的转型、从做企业到做行业的转型、从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型、从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型。
华润集团有限公司董事长 宋林 基层组织能力如何,事关企业的兴衰成败
MODR N SO R S R 现代国企研究NOR 5,2010年10月，华润集团董事长宋林，通过《华润》杂志的专栏，分析了支持华润业绩增长的主要因素。
他提到：过去十年，华润保持了高速增长，成功实现从贸易向实业的转型。
是什么支持了华润集团的业绩增长？是什么支撑了华润集团的战略？关键因素，就是华润人对华润事业的忠诚，华润强有力的组织领导能力，华润各级经理人和每一位员工对华润事业的执著。
站在更高的起点、从更高的层面上推进华润新一轮的大发展，除了要有清晰的战略外，很重要的就是要通过组织能力的进一步提升来执行好战略。
而组织能力的提升，除了加强高中层经理人及专业人士队伍的建设，还要更加关注基层组织能力的提升，充分发挥好基层组织在推进集团可持续发展中的战斗堡垒作用。
换句话说，基层组织能力如何，事关华润事业的兴衰成败。
宋林认为，基层组织是企业的细胞。
大多数经理人，都是基层组织的成员；大多数生产经营岗位上的骨干，也是基层组织的成员。
集团各级基层组织为华润过去十年的快速发展作出了重要贡献，起到了支撑和保证作用。
基层组织培养了一批又一批经理人，推进了企业一项又一项改革，组织了一个又一个攻关。
华润的每一个电厂、地产项目公司、水泥厂、啤酒厂、超市门店、燃气站、生产车间、银行网点……凝聚在一起，提供了强大的动力，推动华润不断快速前进。
充分发挥基层组织的核心作用和战斗堡垒作用，已经成为推进华润又好又快发展的独特优势和强大动力。
但是，他也提到，在业务快速发展的同时，有的经理人对于基层组织的作用的认识是不够的，习惯于抓业务工作，把基层工作与业务工作割裂开来，甚至对抓基层工作没有兴趣。
身在央企，华润的经理人，不仅要成为懂经营、会管理、能赚钱的生意人，更要成为有更高精神追求和能够承担政治责任的企业家，这也是央企的经理人区别于社会一般企业家的重要标志。
这种精神追求和政治责任，是华润经理人始终充满创业激情和旺盛斗志的不竭动力。
宋林要求，各级主要经理人头脑中不仅要有抓业务工作的自觉性，也要有抓基层组织工作的自觉性，使业务快速发展的同时，基层组织的建设也同步得到加强，两者相互促进，共同发展。
从6S到5C：华润的价值管理试验
从6S到5C：华润的价值管理试验据哈佛商业评论报道，2010年9月的一天，华润集团董事长宋林早早离开了办公室。
这并非常态---—平时这位一把手日程满满，时常在咖啡的陪伴下在公司工作至凌晨。
他当天之所以“早退”,是为了进一步琢磨集团财务总监刚刚汇报的“价值型财务管理体系(5C）”，审视其是否能实质性体现价值创造型总部的管理思想。
从2008年集团财务部转型启动，到如今5C逐渐成型-—--历经数年摸索的价值型财务管理体系,承载了宋林成为华润一把手后对集团多元化业务整体价值的深入思考。
如果说中国企业前十年的快速发展,主要得益于中国经济的高增长，那么，如今的经济环境早已大相径庭。
在这样的背景下，华润作为一个多元化实业控股集团，试图用新5C体系来增强竞争力,通过管理实现价值创造。
这套管理体系以现金流向为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置五大公司价值亚驱动因素为核心,在华润主要业务单元应用时取得了初步的成效。
但如何才能将其落实到每一个业务单元的具体业务层面上,将长期考验整个集团的执行力.从利润到价值今年50岁的宋林,大学毕业后就进人了华润，从扛着测量仪测量油库开始,一步步从基层走到今天的位置。
2008年5月,全球金融危机风暴正酣之际，宋林成为了华润历史上最年轻的董事长。
此后，全球经济掉头向下，华润面临一个与以往全然不同的经营环境。
金融危机前，华润在高增长的市场环境下基本是业务导向，各个子公司CEO追求高增长、规模扩张。
投资决策基本以业务和战略考量为主,在价值洼地俯首皆是的环境下以收购重组为主的扩张方式快速提升了公司价值。
金融危机后，全球经济普遍下滑，资源价格却飞速攀升，国内资产价格和人力成本水涨船高，价值洼地急剧萎缩，不能弥补投资成本的资本支出不仅不能创造价值,还会毁损价值.对于以收购重组为主要扩张手段的华润而言，挑战尤其严峻。
此时，价值的考量被提到与战略考量同等重要的位置。
战略管理一直是华润的着力点。
华润宋林被查凸显国资管理重大缺陷
华润宋林被查凸显国资管理重大缺陷华润董事长、党委书记宋林因严重违法违纪，被中纪委监察部带走审查。
华润总经理乔世波受中组部委托，临危受命代管董事长之事。
华润大厦滚动播出宋林被调查消息，拥有42万名员工、资产超万亿、年销售额超5千亿的华润帝国，一时间成为中国反腐浪潮的中心点。
举报宋林犯罪的是新华社记者王文志，他去年7月开始公开举报宋林在华润收购山西金业集团的100多亿元的投资中，出现渎职、腐败的情况。
本月15日，举报宋林保养情妇，并在微博上发出宋林和情妇在床上拥抱的照片。
宋林刚刚在微博上反驳王文志，没想到16日就被中纪委带走调查。
王岐山的速度之快，让宋林来不及反应，就被堵住了口。
熟知华润和宋林的华润同事，16日中午，还在北京的华润宾馆（木棉花宾馆）讨论王文志的无聊，或是宋林不会看上那位丑女的八卦。
到了晚上，这些同事，都傻了眼：他们的大老板被抓了。
我亲自目睹了这一幕悲剧的演出。
我最近两年开始关注华润的历史和企业的发展情况，为华润的辉煌业绩，感到无比的惊讶。
1931年，中共特工领袖陈云，为了解决解放区的物质供应问题，拿着两根金条给一位年轻人，他本名叫秦邦礼（化名杨琳，中共元老博古、也就是秦邦宪的弟弟）到香港组建联合行，为抗日战场和后来的解放战场提供各种军需物质。
1947年，朱德总司令提出把联合行改名华润（China Resources），第一任董事长为钱之光。
经过几代人的努力，华润成为世界500强的巨大国有企业，2013年排名187，是国资委旗下的一员猛将。
2008年，宋林在45岁时，当上了这个商业帝国的掌舵人。
华的意思是中华，润暗指毛泽东。
解放后，华润作为中国的对外窗口和外贸企业，为建国初期的经济建设，立下了汗马功劳。
在宋林和他的前任宁高宁（现为中粮集团董事长）领导下，借助中国经济腾飞的东风，华润实现了飞跃性的发展。
截至2013年末，华润集团总资产1.13万亿港元，实现营业额5002亿港元。
集团核心业务包括消费品、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。
华润教父宋林
媒体称宋林很喜欢与女记者闲聊在华润有教父般影响2014年04月24日宋林。
举报、紧急辟谣、风波平息、再举报、再辟谣、被调查……发生在新华社《经济参考报》首席记者王文志和华润集团董事长宋林之间的这场举报大戏，从2013年7月17日至今，历时9个月，进展一度停滞。
但从2014年4月15日晚王文志发出第二封实名举报信开始，剧情推进的节奏陡然加快。
不到4天，宋林就因涉嫌严重违纪违法被免职。
这让人们在感慨中纪委出手迅猛的同时也不禁唏嘘，“谣言”终归还是成真了。
两轮举报，撂倒宋林华润集团是国资委[微博]监管的53家副部级央企之一。
据华润官方网站介绍，这是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年于香港成立的“联和行”，1948年改组更名为华润公司。
初成立时，其主要任务是支援中共领导的抗日战争，后来也为新中国的成立做出独特贡献。
1983年，华润公司改组为华润集团。
如今，其核心业务包括消费品、电力、地产、医药、燃气等，集团下设华润创业、华润电力、华润置地等多家子公司。
有关宋林正在接受调查的消息被证实后，该集团位于北京的办公地点，很快就迎来了争相探访的媒体。
4月18日上午，有媒体在位于建国门的华润大厦一层大厅看到，电子公告牌上正滚动播放宋林被查的消息，但很少有员工在此驻足。
不过当天下午3点左右，环球人物杂志记者赶到这里时发现，有关消息已经被撤下，不见踪影。
华润集团在该大厦设有华润电力办公室和总部驻京办公室，分别位于6层与27层。
记者到达时，两处办公地点的楼道里都空荡荡的，只有少量员工在上班。
在总部驻京办公室前台，工作人员告诉记者，领导们都去深圳开会了，这边只有后勤人员在值守。
华润电力的一名员工则在与记者聊天时透露，宋林在公司的口碑很不错，工作能力强。
但当记者进一步问到宋林被查一事，该员工开始躲闪：“这事你最好还是通过官方渠道去了解。
”记者进一步与集团宣传部门的一位工作人员取得联系，得到的答复是：“这是宋总自己的事，不会影响企业正常的生产经营。
华润水泥集团人事管理规定
华润水泥集团人事管理规定) 发布时间：2009-11-20目录第一章总则第二章管理机构和权限第三章定编定员管理第四章招聘管理第五章人事管理第六章劳动合同管理第一节劳动合同订立第二节劳动合同的解除和终止第三节退休和退职第七章薪酬与福利第八章休假与考勤第九章员工奖惩第十章绩效考评第十一章培训与发展第十二章人事档案管理第十三章附则第一章总则第一条为进一步完善劳动用工管理体系，加大人力资源开发与管理，不断完善“骨干高工资、工作满负荷、考核严管理”的内部分配激励机制，切实做好人才的“选、育、用、留”，保障股东的利益及合法权益，根据《公司法》、《劳动法》、《劳动合同法》和有关法律、法规，特制定本办法。
第二条公司依法进行劳动用工管理，严格规范内部用工，注重提高劳动用工质量，加大人才的招聘、引进、激励、培训与发展，进一步完善公开选聘、平等竞争、择优上岗、考核淘汰的用工管理机制，切实做到选好人、育好人、用好人、留好人。
第三条根据“十七大”提出的“要坚持和完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，健全劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度”的要求，继续完善年功工资制度，建立以岗薪工资和绩效奖励为主体的工资分配体系，调整工资分配结构，完善考核评价体系，充分体现工资收入与个人业绩贡献和企业效益相挂钩的原则，通过创造效益和条件让全体员工充分享受公司发展的成果。
第二章管理机构和权限第四条集团组织人事部作为公司劳动人事专业管理部门，在集团公司的领导下，负责制订和实施公司人力资源管理规划，行使干部管理、劳动用工、员工培训、职员奖惩、绩效管理、薪酬福利等管理职能，同时，负责对子公司进行劳动人事日常指导、监督和管理工作。
第五条区域管理委员会作为区域管理中心，在区域内有中层干部考评调整权、员工招聘及调配权，所属子公司班子成员的任用建议权。
第六条按照“谁用工、谁负责”的原则，在董事会的领导下，公司享有劳动用工权、工资考核分配权、二级部门人事任免权和员工奖惩权。
论宋林事件
论宋林事件
从廉政角度来看宋林事件，华润电力董事长宋林滥用职权进行贪污。
首先，从文字解释学上看，“廉”即廉洁，“政”即国家政权机关及其公务活动，廉政即“廉洁的政治”。
从现代社会廉政的特征和实质出发，认为廉政包含四个要素：一是“廉正”，指政府及其官员在履行公务、处理问题的过程中廉洁而公正、廉洁而正直，不贪污、不受贿、不枉法，二是“廉朴”，指政府及其官员取之于民者少而用之于民者多，三是“廉洁”，指政府及其官员在国家管理活动和处理与社会公共事务有关的活动中具有清廉无私的品德或节操，也称廉德，四是“廉制”，即有关廉政的制度。
宋林违背了传统道德关于职业中的廉洁。
宋林在主观方面，有牟取私利的动机，另外，客观方面滥用权力或利用职务之便进行违反公认的规范的行为。
他这种腐败的行为，让很多人都非常地痛恨。
我认为，就我国而言，政府中的监察部门以及党的纪律检查部门不仅要倡导廉政，也要把工作重心放在廉洁的问题上，这样才能真正塑造起一个具有廉政形象的政府。
让其他的企业懂得廉政的危害，并且避免它。
宋林 华润原董事长违纪违法被开除党籍
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宋林华润原董事长违纪违法被开除党籍
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来源：《中国经贸聚焦》2015年第10期
从2013年开始就被实名举报缠身的华润集团董事长、党委书记宋林，最终没能证实自己的清白。
据中央纪委监察部网站2015年9月11日消息，经中共中央批准，中共中央纪委对华润（集团）有限公司原党委书记、董事长宋林严重违纪问题进行了立案审查。
宋林严重违反政治规矩和组织纪律，经中央纪委常委会议审议并报中共中央批准，决定给予宋林开除党籍处分。
1985年进入华润集团，如果算到今年，宋林已在华润工作30年之久。
2008年5月，宋林升任华润（集团）有限公司董事长、党委书记，官至副部级。
新华社《经济参考报》首席记者王文志今年4月15日公开了一份给中纪委的实名举报函。
王文志表示，其于去年7月17日曾实名举报副部级官员宋林在华润收购山西金业资产过程中存在严重的渎职行为，造成巨额国有资产流失。
此事一出，搅动了整个市场。
实际上，在去年6月9日，已有人以个人名义实名举报宋林，称其在并购案中故意放水，致使百亿元国资流失，宋林等相关参与并购的高管有收受巨额不正当利益之嫌。
和宋林一起被公布开除党籍的还有香港中旅（集团）有限公司原党委副书记、副董事长、总经理王帅廷。
王帅廷曾任华润集团有限公司副董事长、华润电力控股有限公司董事局主席、华润创业有限公司董事。
通报称，王帅廷在华润（集团）有限公司任职期间严重违纪违法。
华润集团人力资源政策指引
华润集团人力资源政策指引目录第一部分总述第一章总则 (1)第二章人力资源管理的基本架构 (4)第二部分经理人队伍建设第三章经理人队伍建设 (5)第三部分评价激励第四章岗位评估 (11)第五章考核评价 (13)第六章薪酬及激励政策 (18)第四部分人才发展第七章关键岗位 (22)第八章招聘 (23)第九章领导力发展与培训 (25)第十章人才后备计划 (30)第十一章职业生涯管理 (32)第十二章员工关系管理 (35)第五部分人力资源战略执行第十三章人力资源战略 (39)第十四章人力资源预决算 (41)第十五章人力资源审计 (42)第十六章人力资源监控体系 (44)第十七章附则 (46)第一部分总述第一章总则第一条．华润集团人力资源政策指引旨在对集团的人力资源政策进行阐述、规范，并对利润中心提供专业指导。
第二条．华润集团人力资源政策指引的核心是阐述华润集团对企业、对华润人、对价值观、对团队、对各单位主要负责人、对人力资源工作的基本立场和看法，清晰集团和利润中心之间的人力资源管理界面，统一集团人力资源政策，以促进全集团人力资源管理持续优化，促进人力资本有效提升，推动战略执行。
第三条．华润作为多元化控股企业，需要统一人力资源政策，这些政策既要反映华润集团的公司文化，又能够支持战略发展，还应凝聚各利润中心、各业务单元在实践工作中所创造出来的人力资源管理的最佳实践经验。
华润集团的人力资源政策要覆盖到每一个业务单元，作用到每一职级，渗透到每一名员工。
第四条．关于华润：华润坚持股东价值和员工价值最大化，致力于建立华润主营业务在行业中的优势地位，建立持续发展的竞争能力，建立长期的企业价值，建立基业长青的企业。
第五条．关于华润人：华润相信人是企业的资本。
华润的员工是职业化的员工、市场化的员工。
只要认同华润理念，只要具有职业精神和专业素质，只要能创造业绩，都是华润人；华润用市场化的方法选人、评价人、奖惩人、发展人。
要积极营造良性发展的人才成长环境，员工既是成长环境建设者，又是成长环境受益者。
团队学习经典案例：用行动学习法再造一个新华润(群策群力工作坊)
用行动学习法再造一个新华润“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
”——陈新华行动学习法是制定华润战略的工具华润集团陈新华董事长在给宋林总裁的信中说“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
”从2003年下半年开始，五年多来，华润集团已经进行了七次集团高层的行动学习培训和上百次一级利润中心和下属企业的行动学习培训。
集团高层的行动学习培训大致可划分为三个阶段：第一阶段（2003年9月到2005年10月）行动学习的导入阶段，也是华润集团开始整体战略探索的阶段，他们提出了“立足香港，面向内地”，“坚决主动地从贸易转向实业”的战略构想，确立了“集团多元化、利润中心专业化”的业务、组织架构模式。
通过研讨得出这些结论是非常不容易的。
因为当时他们没有战略，基本上是有了想法就干，干到什么程度算什么程度，战略研究和战略规划水平不高。
现在看来，通过第一阶段的培训得出的这些结论还是很有价值的。
第二阶段（2005年10月到2006年10月）行动学习的多点探索阶段，也主要是推动各利润中心战略的深化、细化和有效执行，实现利润中心专业化的目标。
在这一阶段的研讨中，制定了华润的标识和企业精神，这些都同战略紧密相关。
第三阶段（2006年10月到现在）行动学习的全面推广阶段，也是从第六期高层行动学习培训开始，从一级利润中心战略细化入1手，初步用“行动学习法”把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。
华润纺织、微电子和水泥三个利润中心研究战略的做法在华润集团内部一级利润中心里是具有前瞻性和示范作用的。
2007年6月才升格成立的一级利润中心华润化工控股公司，刚成立就组成了战略研讨行动学习项目组，于2007年11月23日在常州召开了战略研讨的行动学习，形成了华润化工控股的使命：“通过不断的探索与创新，提供高分子新材料产品，致力为客户创造价值，提升生活品质，实现股东和员工价值最大化。
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宋林：华润的人力资源管理之道
华润集团宋林表示，在打造“世界一流企业”目标的指引下,华润集团开始了全方位的对标。
在人力资源管理方面，华润集团亟待出台一套符合集团战略思想并具有可操作性的人力资源管理方法论指导体系。
这套体系能为“战略、组织、文化”中的“组织”提供重要的理论支撑，并能通过该理论的落地为“战略”的实现提供人力保证，为“文化”的践行引入重要的举措，指导体系应具有可操作性，使得无论是身处集团总部的人力资源专员，还是远在高山深谷里的人力资源管理者都有章可循、有法可用，以符合华润整体“一盘棋”的战略利益最大化。
在这样的构想下，华润人力资源管理之道——TOP，应运而生。
TOP，是T(Talent)，O(Organization)，P(Performance)的英文首字母缩写。
这三个词所代表的含义，人才、组织、业绩构成了华润人力资源管理之道的核心内容。
对于组织的价值，在TOP体系中明确纳入了社会责任工作，即“常怀感恩之心，以履行社会责任为己任”，建设华润希望小镇，促进节能减排工作的实施，维护社会稳定。
从宏观上规定了整个组织的努力方向，并对所应产生的正能量予以明确说明。
具体到微观层面，通过组织诊断、组织管控、岗位管理、人岗匹配和HR信息化管理5个方面，将之前3个指导思想进行落地，以“寻找与标杆企业的差距”明晰组织能力发展要求。
在对组织层级的设置方面，进行了系统地梳理，以“集团多元化、利润中心专业化”为原则，采用战略管控模式，从上到下设置三级管控架构。
集团层面，进行职能部室矩阵式管理，总部与战略业务单元建立职能对接关系，监管战略业务单元，战略业务单元层面，依照自身战略和业务发展要求建立各自的管控模式。
并且，对于华润大发展中，此次TOP模型明确了华润并购人力资源管理的具体做法，为并购整合铺平了道路。
宋林表示，在集团层面，华润的目标是持续打造价值创造型总部，为此集团开展了一些具有开创性意义的工作。
比如，华润集团有史以来第一次向民营企业输出管理培训，由对内“布道”转向对外“传道”，向社会贡献华润的管理智慧和精神财富，嫁接起央企和民企之间思想和文化的纽带，发布了TOP人力资源管理之道，进一步优化和提升了集团人力资源管理体系的建设工作，对未来华润管理人才、培养人才、发展人才提供了有效的路径和方法，成立了知识产权战略领导小组，发布了知识产权战略规划，对华润在保护知识产权、维护企业品牌权益方面有了系统的管理思路，为华润未来打造国际品牌提供了保障。
在利润中心层面，积极拓展业务，加快并购整合，扩大企业规模，提升行业地位。
宋林表示：“我希望华润能在薪酬制度改革和用人制度改革方面走在央企的前列，使业绩文化真正渗透到基层岗位。
我们要深化体制改革，探索华润整体上市的可行性，全面接受市场竞争的考验和监督，从生意模式、业务组合、组织架构、团队建设几方面入手，进一步提升组织能力，培育自己的竞争优势。
我们要加强与国际知名企业的人才交流和互换机制，为华润储备和培养国际人才。
我们要继续加强企业文化建设，特别是要求团队的领头人要身体力行，践行华润的核心价值理念，推动华润文化在组织末梢的落地。
要对经理人提出更高的要求，使华润文化的核心要素内化为每一个经理人的标准和行为准则，为华润未来的发展打造软实力。
”。