以能力素质模型构建高管人员培训课程体系
中高层管理者领导力培训课程
三、管理者角色的三个维度
3、作为同事的管理者（平级）
角色定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 优良产品
顾 客 满
员 工 满
物质待遇 感情投资
经 营 员
客 优质服务 意 意 共同事业 工
25
三、管理者角色的三个维度
3、作为同事的管理者（平级）
29
三、管理者角色的三个维度
4、作为上司的管理者（上级）
经理人角色的七大变化 ——在工作内容上，从做业务到管理 ——在实现方式上，从野牛型到雁群型 ——在工作方式上，从个性化到组织化 ——在人际关系上，从感情关系到事业关系 ——在目标上，从个人目标到团队目标 ——在工作力度上，从守成到变革 ——在管理方式上，从指挥到授权
人的价值增值和转移
6
3、组织成员的价值与组织的价值链 组织战略与目标管理
组织
宏观
群体
个人
微观
文化理念与价值观 发展战略与远景规划
阶段性工作规划 部门工作规划
年度、季度、月度计划 个人工作任务内容
7
9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。2021/8/12021/8/1Sunday, August 01, 2021 10、市场销售中最重要的字就是“问”。2021/8/12021/8/12021/8/18/1/2021 7:45:40 PM 11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。2021/8/12021/8/12021/8/1Aug-211-Aug-21 12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。2021/8/12021/8/12021/8/1Sunday, August 01, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。2021/8/12021/8/12021/8/12021/8/18/1/2021 14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。2021年8月1日星期日2021/8/12021/8/12021/8/1 15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。2021年8月2021/8/12021/8/12021/8/18/1/2021 16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021/8/12021/8/1August 1, 2021 17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。2021/8/12021/8/12021/8/12021/8/1
战略人力资源管理解决方案
战略人力资源管理解决方案企业人力资源管理常见困惑：∙深陷HR琐碎事务，很难抽身着手HR管理创新和提升方面的工作；∙通常认为HR管理是HR部门的事，致使HR工作饱受员工和业务部门诟病；∙引进了诸如BSC等先进管理思想或方法，执行起来却困难重重，最后无疾而终；∙无法即时、准确、全面的掌握企业人力资源状况，难以担当企业管理层的战略决策顾问角色。
人力资源管理者必须知道的四大趋势：∙人力资源管理只有服务于公司战略、服务于业务、服务于员工职业发展，才能体现价值，才能真正得到认同；∙搭建完整、统一的人力资源管理信息平台，通过精细化管理，实现基础数据一体化，业务流程规范化，内部控制实时化，才能提升HR工作效率，改善HR服务品质；∙传统部门级人力资源管理模式正在向全员参与的企业级战略人力资源管理模式转变：每一位业务经理，都能主动关注并强化自己的“人才库”；每一个员工都能感受现代人力资源管理带来的便捷服务；∙以专业的人力资源管理技术，依托动态详实的数据，为管理层及时提供多角度、多条件的人力资源统计分析报告，才能体现人力资源管理价值，真正成为战略决策的伙伴。
方案概述金蝶战略人力资源管理解决方案，是为期望推行战略人力资源管理的企业而设计的。
这些企业会围绕企业战略构建人力资源管理体系。
注重以能力为核心进行人才选拔评估、培训开展；注重过程甚于结果的绩效管理；注重岗位价值、市场水平和业绩结合的薪酬激励管理；注重带动员工、直线经理、高管层共同参与的协同人力资源管理；注重通过专业化、精细化、前瞻性的人力资源管理，帮助企业提升组织能力，推动企业战略的实施。
本方案适用于制造业，零售、餐饮、酒店、物流等服务企业，以及金融、地产、高科技企业。
方案特色特色１：先进的战略人力资源管理理论所谓战略人力资源管理，是指将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，确保组织与公司的战略方向协调一致，并通过改善员工治理，提升员工能力，牵引员工思维来构建企业高效的组织能力，支持企业战略目标的实现。
如何建立组织中各岗位的能力素质模型
如何建立组织中各岗位的能力素质模型1什么是能力素质能力素质也称之为“胜任力”，是将企业的组织能力与员工个人能力有机地联系在一起，在使命、愿景、文化价值观与个人绩效之间搭建具体的联系，可描述为：“区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯”，通过一定的管理方法，识别完成工作所必备的素质能力组合，并界定素质的定义、关键行为、行为表现/分级描述，形成某一层级的素质能力模型，称为能力素质模型.为什么企业各岗位要建立能力素质模型呢?因为它是在我们人才筛选和人才培养中必不可少的一个关键定义点，根据能力素质模型你可以选择合格的人才、对于培养的对象而言，他可以按照能力素质模型中所定义的进行学习，从而加快自己的成长，两者之间都会根据“能力素质模型”去定义“适合的人”，回想我们在企业中筛选某个岗位的负责人时，你是不是要考核他对这个岗位的胜任力如何，这个“胜任力”又如何衡量，也就是下面要讲到的如何构建能力素质模型.2如何构建组织所需的能力素质模型在构建之前我们先思考一个问题:"能力素质模型建设的目标"是什么，目的先行能够让我们清晰的知晓我们做什么，拿一家餐厅中店长这个岗位举例，店长是一家门店的主要岗位，要担任店长这个岗位他需要具备什么样的能力，也就是我们所需要构建的。
把企业的岗位和层级进行梳理，梳理后明确各层级岗位需要胜任的能力进行分类，根据所分的类梳理每个岗位和层级需要的模型，通常衡量岗位和层级之间的胜任力从三个维度进行衡量：核心能力、领导力和专业能力.1）核心能力：是组织中所有人员都要具备的行为表现，往往与公司价值观是一致或从价值观萃取提炼，比如客户第一、团结务实等；2）领导能力：组织中管理层人员所具备的领导素质，比如团队建设、培养人才等.3）专业能力：要完成具体型的工作所需具备的知识和技能，比如会服务流程操作、产品加工等.3能力素质模型操作步骤能力素质模型构建是人才管理的核心工作，上面我们提到过会从三个维度进行衡量，方向确定后也就是我们如何实施，根据以往的经验总结以下步骤：第一步：确定专项人员。
高管培训计划(3篇)
高管培训计划(3篇)第一篇: 高管培训计划项目背景介绍：企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。
中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。
当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。
而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。
中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。
现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。
一、培训对象客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。
二、培训目的通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益：1、懂得做领导的真正含义；2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力；3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展；4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力；5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置；6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率；7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力；8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。
三、培训需求分析关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。
2、工作与任务分析主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。
高管人员培训服务方案
高管人员培训服务方案1、培训目标（1）通过专业化培训，实现目标人员更新教育观念，掌握课改基本技能.（2）采用走出去，请进来的方式，引进先进的教育经验，快速实现目标教育转变.（3）激活人员教育热情，改变人员职业倦怠，树立正确的教育观、教学观和学生观，找到职业幸福感和价值观，发挥师资队伍中蕴藏着的巨大教育资源力量.（4）改变兴趣低，被动学习，不喜欢的厌学状态，找到学习的乐趣，形成愿意学、主动学、自主学的良好学习状态.（5）树立先进典型，发挥典型和典型人员作用，力争实现区域引领.（6）优化提升项目教育教学，提高教学效率，实现固安教学质量大幅度提升.2、培训课程体系设计1、领导力课程体系设计模型与坐标（1）领导力培训课程体系设计模型领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提高各级管理人员的管理水平，进而改进管理效率和业绩.领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示.图2-1领导力培训课程体系设计模型同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度.（2）领导力课程体系的3个横坐标1．通用技能通用技能是指作为管理人员应具备的基础领导能力，具体内容如图2-2所示.图2-2管理人员的8大通用技能不同企业领导力下的通用技能包括的范围不同，企业可以根据自身情况进行调整.比如外企的管理人员一般都必须具备基本的外语能力.2．管理技能企业在设置管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体需求.如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用需求.管理技能类课程设计内容如图2-3所示.图2-3管理技能类课程设计内容3．业务技能业务技能一般是指管理人员在开展工作过程中用到的专业技能，具体内容如图2-4所示.图2-43大业务技能2、基层主管领导力培训课程体系设计（1）基层主管领导力课程内容设计维度在越来越人性化的今天，基层主管仅靠企业赋予的职位权力、严格的制度和规范的流程是远远不够的，他们还需要较强的领导力，来树立个人权威，带领团队自动自发地创造佳绩.基层主管领导力课程内容设计维度如表2-1所示.（1）中高层领导力课程内容设计维度领导力作为中高层管理者重要能力之一，对企业的经营和发展具有非常重要的意义.常见中高层领导力课程内容设计维度如表2-2所示.表2-2中高层领导力课程内容设计维度（2）中高层领导力课程体系设计方案。
企业高管能力素质模型
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思式析分、1
力能调协、6 力能控 监、权授、5 力能挥 指、织组、4 力能 理管员人、3 力能策决、2
理管队团、1
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2021年时代光华-如何构建企业培训体系-讲义及答案(答案在讲义后)之欧阳学文创编
第一讲企业培训体系建设与经营绩效的关系欧阳光明（2021.03.07）一、培训重要性相关因素分析{案例}哈佛九宫格表1-1哈佛九宫格是通过对与培训重要性相关因素的分析，从培训的阶段和培训中所涉及的角色两个纬度分析后形成的一个表格。
两个纬度中的一个是根据培训的阶段不同，分为培训前、培训中和培训后，分析哪一个阶段在培训中重要性上最重要；另一个纬度是根据角色来分析，与培训相关的主要的角色有哪些：第一学员本身，第二讲师，第三学员的业务主管，分析哪些角色跟培训效果的转化最重要。
将1到9这9个数字填写在九宫格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次类推，作用最大的可以理解成1。
美国哈弗大学做对七十余家机构的专家所作调查的结论，在三个环节里面，“培训中”最不重要；“培训后”最重要，就是培训后怎么转化；从角色这一个环节，讲师的角色最不重要，其次学员跟主管是一样的重要。
二、国内培训现状分析1.过于看重讲师授课现场的表现，忽略课程开发的结构化设计国内企业培训的先行实践，过于看重讲师现场的风采演示，忽略了课程开发的结构化设计，比如由保罗·赫塞博士提出并开发的《情境领导》课程，几十年来，论证了一批批的讲师，课程的结构却基本上没有什么变化。
2.不够重视培训前的需求诊断，难以精确掌握培训需求国内企业一般都是用问卷调查的方式或是依据主管的建议来认定学员的需求，没有精准的识别出真正的培训需求。
比如某些员工的沟通能力不强，培训者便认为他们需求有效沟通的培训，事实上需要的有可能是心理突破方面的培训，在工作中，可能是由于他自身过于自我关闭，过于自我导向，没有克服意识而导致的，并不是沟通技巧的问题。
所以，要想让培训有效果，必须要在培训前进行精准的寻找，才能达到培训后希望达到的效果和得到改善。
这一点上，胜任素质就是一种培训需求精准寻找的方法。
3.忽视培训后的成果转化在培训后的转化管理上，国内虽然比较注重评估，但却忽略了培训成果的转让。
高层培训计划
高层培训计划
在当今竞争激烈的商业环境中，高层管理人员的培训显得尤为重要。
他们需要不断提升自己的管理能力和领导水平，以应对日益复杂和多变的市场挑战。
因此，制定一套完善的高层培训计划对于企业的长远发展至关重要。
首先，高层培训计划应该包括对管理层的定期培训。
这些培训课程可以涵盖领导力、沟通技巧、团队建设、决策能力等方面。
通过系统的培训，管理人员可以不断提升自己的管理水平，更好地应对各种挑战。
其次，高层培训计划还应该注重对新技术和新趋势的学习。
随着科技的不断发展，新技术的应用已经成为企业提升竞争力的重要手段。
因此，高层管理人员需要不断学习和更新自己的知识，以适应市场的变化。
此外，高层培训计划还应该注重跨部门的协作与交流。
在现代企业中，各个部门之间的协作和沟通至关重要。
因此，高层管理人员需要通过培训课程，加强与其他部门的合作，促进信息的共享和资源的整合。
最后，高层培训计划还应该注重对管理人员的个人发展和心理健康的关注。
管理人员通常承担着较大的工作压力，因此他们的心理健康问题也需要引起重视。
通过心理健康的培训和关怀，可以帮助管理人员更好地调节自己的心态，保持良好的工作状态。
综上所述，高层培训计划是企业发展中不可或缺的一环。
通过系统的培训，管理人员可以不断提升自己的管理水平和领导能力，更好地应对市场挑战。
因此，企业应该重视高层培训计划的制定和执行，为管理人员提供良好的学习和成长环境。
只有如此，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
高管8大素质模型
高管8大素质模型本文旨在探讨高管成功所需的8大素质模型。
这些模型代表了高管在领导和管理方面的关键能力和特质。
以下是这些模型的简要介绍：1. 领导能力高管应具备出色的领导能力，能够激发团队成员的潜力，并引领组织向前发展。
领导能力包括目标设定、决策能力、沟通能力和团队管理能力。
2. 战略思维高管需要具备战略思维能力，能够制定长远的发展策略以应对不断变化的市场环境。
战略思维包括战略规划、市场洞察和竞争分析等方面的能力。
3. 商业洞察力高管需要具备敏锐的商业洞察力，能够洞察市场机会和趋势，以及预测未来发展方向。
商业洞察力包括市场分析、商业创新和业务发展等方面的能力。
4. 沟通能力高管需要具备良好的沟通能力，能够与各级别的员工、合作伙伴和利益相关者进行有效的沟通。
沟通能力包括口头和书面沟通、演讲和表达能力等方面的能力。
5. 影响力高管需要具备卓越的影响力，能够影响他人的看法、行为和决策。
影响力包括说服力、领导力和人际关系管理能力等方面的能力。
6. 创新思维高管需要具备创新思维能力，能够推动组织的创新和变革。
创新思维包括问题解决、创新管理和创业精神等方面的能力。
7. 团队合作高管需要具备良好的团队合作能力，能够与团队成员紧密合作，共同实现组织的目标。
团队合作包括团队建设、协作和合作能力等方面的能力。
8. 自我管理高管需要具备自我管理能力，能够有效地管理自己的时间、情绪和压力，以及保持自我激励和研究能力。
自我管理包括时间管理、情绪管理和持续研究等方面的能力。
这些8大素质模型是高管成功所必需的关键能力和特质，高管应努力发展和提升这些素质，以实现个人和组织的长期成功。
中高层管理人员的素质模型
的最 短 时 间 ） 的任 命 而 犹豫 不 决 ， 心 担
这 将 损 害他 们 的 长 期职 业 生 涯 。
为 了消 除 这 种担 忧 ，业绩 良好 的 组 织倾 向于 为 变 革精 英 开 发一 种 正 式
的 职 业规 划 。 有 些企 业 将参 与变 革作 为 晋 升 到高 管 层 的必 要 条件 ；另 一 些 企 业在 变革 计 划 中建 立 了一 种 职 业 发 展路 径 。 这 些 机 制可 以 证 明是 极 其 有 效 的招 聘 工 具 ，可 通 过提 供 短 期 利益
（ 括 培 养 新 的 能 力 和 接 触 新 的 知识 包
编 辑 张 鹏
多级别。 ２ 这 ０个 素质 要 素 ， 人 类 的知 对 识、 能、 会角色、 技 社 自我 概 念 、 格 、 性 动
水 上 的部 分 是 表象 部 分 ，即人 的知 识 与 机作 了全 面 的概 括 ，形 成 了企 业任 职 者 技 能 ， 易被 感 知 。这 样 ， 的素 质 就从 的 完整 的 素质 模 型 。 容 人
一
素质 的基 本概 念
和 自我 印 象 。
特 质 （ 格 ） 指 个性 身体 特征 对 环 性 ，
动 机 ，指 一 个 人 对 杲种 事 物持 续 渴
素质 又 叫胜 任 特 征 ，是 指 能 将 某 一 境 和 各 种 信息 所 表 现 出来 的 持续 反 应 。 工作 中成 就 卓越 与 成 就 一般 的人 区 别 开 来 的深 层 特 征 。美 国 著 名心 理 学 家 麦克 望 进 而 付 诸 行动 的 内驱 力。
率 ，我们 除 了要 明 确高 管 招 聘过 程 中容 的 事 实 型 与经 验型 信 息 。
关于进一步增强教育培训工作的指导意见
—2—
对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料电试力卷保相护互装作置用调与试相技互术关，通系电1，力过根保管据护线生高0不产中仅工资2艺料22高试2可中卷以资配解料置决试技吊卷术顶要是层求指配，机置对组不电在规气进范设行高备继中进电资行保料空护试载高卷与中问带资题负料2荷试2，下卷而高总且中体可资配保料置障试时2卷，32调需3各控要类试在管验最路；大习对限题设度到备内位进来。行确在调保管整机路使组敷其高设在中过正资程常料1工试中况卷，下安要与全加过，强度并看工且25作尽52下可22都能护可地1关以缩于正小管常故路工障高作高中；中资对资料于料试继试卷电卷连保破接护坏管进范口行围处整，理核或高对者中定对资值某料，些试审异卷核常弯与高扁校中度对资固图料定纸试盒，卷位编工置写况.复进保杂行护设自层备动防与处腐装理跨置，接高尤地中其线资要弯料避曲试免半卷错径调误标试高方中等案资，，料要编试求5写、卷技重电保术要气护交设设装底备备置。4高调、动管中试电作线资高气，敷料中课并设3试资件且、技卷料中拒管术试试调绝路中验卷试动敷包方技作设含案术，技线以来术槽及避、系免管统不架启必等动要多方高项案中方；资式对料，整试为套卷解启突决动然高过停中程机语中。文高因电中此气资，课料电件试力中卷高管电中壁气资薄设料、备试接进卷口行保不调护严试装等工置问作调题并试，且技合进术理行，利过要用关求管运电线行力敷高保设中护技资装术料置。试做线卷到缆技准敷术确设指灵原导活则。。：对对在于于分调差线试动盒过保处程护，中装当高置不中高同资中电料资压试料回卷试路技卷交术调叉问试时题技，，术应作是采为指用调发金试电属人机隔员一板，变进需压行要器隔在组开事在处前发理掌生；握内同图部一纸故线资障槽料时内、，设需强备要电制进回造行路厂外须家部同出电时具源切高高断中中习资资题料料电试试源卷卷，试切线验除缆报从敷告而设与采完相用毕关高，技中要术资进资料行料试检，卷查并主和且要检了保测解护处现装理场置。设。备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。
腾讯完整的培训体系
腾讯完整的培训体系作为一家互联网公司，腾讯强调开放、自由的企业文化，在腾讯，强制员工做某些事情的现象很罕见，甚至不存在。
比如，我们在前面介绍腾讯的“瑞雪行动”时，即便是针对个别员工乘坐电梯“加塞”的行为，公司也是采用便于接受的方式予以引导。
在这种情况下，公司要给大家提供最适合、最受欢迎的培训，自然也要充分采纳员工的意见和建议。
为了保障培训质量，腾讯构建了比较完整的培训体系。
在构建员工培训体系时，腾讯先是基于能力素质模型建立一个培训课程的表格，然后针对全体员工，每半年结合公司的绩效考核安排一次培训计划，大家根据这个培训计划去选课。
腾讯的员工培训工作主要由腾讯学院承办，腾讯学院把服务对象分为员工层面、经理人层面和公司层面，根据对这三个层面的区分，腾讯的整体培训体系如表10-1所示：表10-1 腾讯培训体系表腾讯在员工培训中非常注重对企业文化的宣传与贯彻。
比如，腾讯除了为每位新员工配备一位导师，在辅导专业技能的同时帮助新人了解腾讯文化外，还会安排一系列丰富完整的新人培训，其中有工作经验的新人会经历一个项目——“腾讯达人”访谈。
新人在入职的第一周可以自由组合，随机采访公司内的老员工，请他们讲述在腾讯的经历和故事，感受老员工对腾讯文化的切身体会。
这种感性且近距离的接触，可以帮助员工从一进入公司就深入理解腾讯文化。
在对后备干部进行培养的项目中，腾讯还专门安排了经营理念、管理理念研讨沙龙等活动，让学员与包括腾讯创始人在内的高管层互动，更深入地了解腾讯文化背后的故事，进一步加深后备干部对腾讯文化的认知。
为了丰富学习形式，除了面授学习、E-Learning课程、直播课堂外，腾讯还在努力拓展学习渠道，比如建设移动学习平台等。
另外，腾讯为了有效激发员工参与的兴趣，还设置了多种丰富有趣的人才培养形式。
举例来说，在对储备干部的培训中，腾讯在2006年就推出了“潜龙”“飞龙”“育龙”等系列项目，后续还推出旨在培养专业技术人员的“攀登”“飞跃”等项目。
培训师的能力素质模型
培训师的能力素质模型（转载）培训师能力素质模型分为两个维度：从感性到理性、从后台到前台。
好的培训都是感性与理性的结合，这也是每个培训师需要的最基本要素。
“台上一分钟，台下十年功”的俗语也毫不含糊地表明了前台和后台之间的紧密关系。
所以，选择这两个维度作为能力素质模型的维度就抓住了培训师能力素质的本质。
两个维度将培训师能力分成了四个领域：内驱力、逻辑力、洞察力和亲和力（见图表1）。
内驱力很多企业家的创业动机，可以概括为四个字：无知无畏——其实就是接受内心的驱使。
事实上，创业风险极大，唯有来自内心的强大原始动力才能支撑创业者坚持走下去。
成为培训师虽比不上创业的风险，却也极具挑战。
美国人曾经做过一次调查，在最难的事情中，上台演讲名列第一。
此外，大部分想成为培训师的人一开始都是把讲课作为兼职来做，碰到困难很容易放弃。
所以，内驱力是成就培训师的最重要力量。
中国有一个奇怪的现象，就是最后成为专职讲师或企业内部讲师的往往是两类人：一类是表现最好的，另一类却是当时表现比较差的。
中间的人数最多，但成才比例却很低。
基础好的学员能马上感受到授课的乐趣，所以具备了内驱力；基础差的学员能感受到挑战，同时也能因专业训练带来能力的提高而感到喜悦，也有内驱力；往往中间水平的学员内驱力要差一些。
还有一些表面看来完全不具备讲师条件的学员，因为有一股韧劲最后也成为不错的讲师。
人在压力下会激发出更强的内驱力。
一些集团企业成批培养和认证培训师时，第一期招募候选内训师时往往报名的不多，但在培养过程中坚持淘汰机制时，会发现成才的比例比无淘汰机制时高很多，且在第二期报名内训师的人数也大幅增加。
从经验数据来看，内驱力的权重占到50%，所以选择培训师时请高度关注这一点。
逻辑力很多的专家、高管，甚至口才很好的销售冠军初次上台时，都是“茶壶里煮饺子——有货倒不出”。
这些人可能有很多知识经验想要分享，但是学员却越听越糊涂，原因就是逻辑力出了问题。
哈佛大学教授米勒在1956年发表了一篇心理学的著作《神奇的数字7±2：我们信息加工能力的极限》中指出：我们在接触到一个新信息时，通常只能记住7个知识点。
高管能力素质模型
为自己及所管理的组织设立目标、提高运作效率，保持高的绩效动机与愿望。 把想法变成行动，把行动变成结果，在预定的时间内完成管理工作目标。对个人而言：执行力就是办事能力。
在谋求企业利益最大化的前提下，管理者和被管理者或者在发生矛盾冲突时，都能够站在对方的立场上去思考问 题，其中更为重要的是管理者或管理的主休能够设身处地为对方着想。 充分了解企业员工的需要差异，尊重个人的自由，有针对性地、有区别地采取管理策略，从而最大限度地调动企 业员工的工作积极性。 客户服务其实也就是使顾客满意，这就要求企业管理者在经营理念、产品、服务和顾客反馈意见方面上以客户为 中心，做到让顾客满意。 主动的开展自己的工作，不要被动的被员工、被问题牵着鼻子走，主动地给各种管理工作客体提供服务与帮助。 主动地站在员工的立场上思考问题，主动地采取措施满足员工的需要，主动地与员工进行沟通交流等等。
企业高管能力素质模型 一、管理 能力素质 1、团队管理 2、决策能力 3、人员管理能力 4、组织、指挥能力 5、授权、监控能力 6、协调能力 二、认知 1、分析式思考 2、概念式思考 3、专业知识 4、相关知识 5、信息收集能力 6、学习能力 三、自我概念 1、自我控制能力 2、自信 3、宽容大度 4、责任心 5、敬业 四、影响力 1、人际关系建立能力 2、人际理解能力 根据管理工作需要，能认识并使用各种方法与他人联系，建立并保持社会关系。 理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过他人的语言、语态、动作等理解并分享他人的观点，抓 住他人未表达的疑惑与情感，把握他人的需求，并采取恰如其分的语言帮助自己与他人表达情感。 适当地控制、调节自己的行为，抑制冲动，抵制诱惑，延迟满足，坚持不懈地保证管理目标实现的一种综合。最 重要的一种是：控制情绪的能力。 喜欢具有挑战性的任务；勇于面对问题或失败，勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。 反映在管理者身上，可以像润滑剂一样使人与人之间的磨擦减少，增强管理与被管理者之间的团结，提高群体相 容水平。 对本职工作认真负责，能够主动对管理工作进行分析并及时做出决策，深入理解企业的管理政策。 调整自己的行为，使自己的管理工作符合组织要求和组织利益的愿望和能力。 将一个事物分解为若干部分，或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解事物。通常表现为确定相互间的因果关系与时间顺序等内容。 亦称概括能力。通过组合片段和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂情况中的关键或根本问题，为关 系并不明显的情况理出头绪。 钻研所在岗位专业知识的掌握，有深厚扎实的专业知识，是该领域的专家。强调的是：深度 除岗位知识外，对人力资源管理、经济学、政治学、公共关系学等学识有一定了解和掌握。 管理工作中会遇到各种问题，解决问题，就需要各种信息。信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息 收集的主要方法是：系统地收集资料；从各种来源收集资料；亲自观察或接触实际情况。 管理者能快速的学习各种知识，对工作中知识的欠缺及时补缺，不断自我成长。 具体描述 通过学习和亲身经历，切切实实地感觉和感受到了团队存在的必要性和重要性了，分享着团队学习、工作、生活 和休闲的习惯和取得的成果，适应团队习惯，尝试着塑造团队和驾驭团队。 能够在做出多种方案，并从中选出最优方案；能够在复杂多变的环境中做出风险性决策；能够当机立断，不失时 机地做出最佳决策。 善于慧眼识英才，能够善于用人，用其长，避其短。激励被管理者的工作积极性。发现和培养人才，培养下属， 让其不断学习成长。 善于运用组织的力量协调各方面的人力、物力、财力，从而获得最佳的社会效益和经济效益； 将权利授予下属的各类人才，放手让他们去工作，采取有效的手段对他们的工作思路、行为方式和行为效果实行 有效的监控。 能够妥善处理与上级、同级和下级之间人际关系，与他们友好相处、互相配合、协调一致，使上下级相互沟通， 同级相互信任。
企业高管培训方案
企业高管培训方案篇一：企业中高层管理者培训方案企业中高层管理者培训方案项目背景介绍：企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。
中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。
当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。
而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。
中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。
现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。
一、培训对象客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。
二、培训目的通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益：1、懂得做领导的真正含义；2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力；3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展；4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力；5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置；6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力；8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。
企业高管培训课程
企业高管培训课程简介企业高管培训课程是为了提升企业高层管理人员的管理能力和领导才能而设计的专业课程。
通过培训，高管人员可以学习到最新的管理理论、实战技巧和领导力发展方法，从而更好地应对企业管理中的挑战，提升企业的绩效和竞争力。
课程内容领导力发展领导力是高管人员最为重要的素质之一。
企业高管培训课程在领导力发展方面着重培养高管人员的领导力素养。
课程内容包括：•领导力定位和认知：帮助高管人员明确自己的领导力定位，并加深对领导力的认知；•领导力模型与风格：介绍不同的领导力模型和风格，帮助高管人员选择适合自己的领导方式；•团队建设与激励：探讨团队建设和激励的关键要素，帮助高管人员打造高效的团队；•变革管理与创新：培养高管人员面对变革和创新的能力，推动企业持续发展。
管理理论与实践企业高管培训课程还注重培养高管人员的管理理论和实践能力。
课程内容包括：•战略管理：介绍战略管理的基本概念和方法，帮助高管人员制定企业战略；•组织管理：探讨组织设计、职权分配、绩效评估等组织管理方面的理论和实践；•项目管理：培养高管人员的项目管理能力，提高企业的项目执行效率；•综合管理：综合运用管理理论和实践解决实际管理问题，提升高管人员的管理水平。
沟通与协调能力企业高管培训课程还强调提升高管人员的沟通和协调能力。
课程内容包括：•有效沟通：培养高管人员的沟通技巧和沟通心理学，提高沟通效果；•冲突解决与协调：探讨冲突解决的策略和技巧，帮助高管人员协调团队关系；•谈判技巧与策略：培养高管人员的谈判能力，提高谈判效果；•媒体与公关管理：介绍媒体与公关管理的基本知识，帮助高管人员更好地与媒体和公众沟通。
培训方式企业高管培训课程可以通过多种方式进行培训，如：•线下培训：组织高管人员集中在某地进行培训，通过讲座、案例分析、小组讨论等方式进行；•在线培训：利用互联网技术，通过在线学习平台提供课程内容，高管人员可以根据自己的时间和地点灵活学习；•混合培训：将线下培训和在线培训相结合，灵活安排培训时间和地点，提供更好的培训效果。
通用胜任特征模型-中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。
一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。
我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。
冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。
这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺三、中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
中高管培养方案
中高管人员培养方式
为了加强中高管人员将学习转化为绩效的能力，我们将整合 线上自学、行动学习和线下阅读，这三培养方式系统的进行 中高管培养。
实用文档
实用文档
领导力提升的培训需求
通过对美国百思买提供的领导力胜任力辞典的分析，我们 将三个能力要求转化为培训需求。
战略思维 1. 愿景营造能力 2. 关注全局但可以聚焦问题的能力 3. 群策群力寻找解决方法的能力
目标导向 7. 将战略转化为行动能力 8. 勇于通过创新和变革达成结果 9. 展现急切和必胜的信念
新任中高管拟定培养时间安排
标准操作流程
任职1年以内 G1
现任中高管
人群
任职1至2年 G2
任职2年以上 G3
2013 年度
2014 年度
课程
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8
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11
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升职8个月 以内
2013年6月
2014年4月
2014年11月
水平思考法
G 1
G
G
2
3
升职16个月 以内
2013年11月
主要成就
中高管人员能力模型
实用文档
专业能力
销售计划 商品规划 市场推广 资源获得
通用能力
培养人才 影响能力 成就导向
领导能力
目标监控 战略思维 以人为本
百思买领导力期望
通过之前对了专业胜任力模 型的分析、美国百思买的领 导力定义以及结合美世能力 词典，最终形成了高管团队 的能力模型。
中高管人员能力模型的建立， 将帮助我们更好的进行以下 领导力开发工作： 学员的选拔 培训课程制定 学习任务制定 人才评估 晋升参考
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表 1 精算部门负责人能力素质模型
基本 结构
素质模块
要素名称
定义与描述
领导能力
战略管理能力
掌握公司战略规划与管理知识，具有 前瞻力和预见性，能正确分析和判断 公司所处的环境和自身拥有的资源， 根据环境变化能够合理判断用 能力 素质
决策力 经济形势把握能
力 商务能力 市场敏锐度
关键词：能力素质模型；培训；课程体系 中图分类号：G272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2015）24-0113-02
高管人员在行业发展、公司经营管理、依法合规、规范 运作方面都发挥着重要的作用。为进一步掌握行业高管人员 的能力现状和培训需求，提高培训的针对性、系统性、持续性， 笔者在单位开展了“高管人员能力素质模型及培训课程体系 构建”课题研究。
二、培训课程体系的构建
根据能力素质模型构建培训课程体系要按高管不同职位， 不同层级的细分，结合各职位的能力素质模型，明确其所应具备 的知识、能力、职业素养等，并以此推导出相应的培训课程体系。
（一）确定培训项目 此部分主要进行课程的立意、布局及框架的构建。要确 保课程架构与培训需求进行最优匹配。具体方法为：从能力 素质模型出发，每个职位模型中相对应的各个能力要素可以作 为一个培训主题。而该项能力要素的定义与描述就可以作为课 程的学习目标或框架内容。根据各个能力要素开发的培训课程 汇总之后，就可以形成该职位的培训课程体系，如表 2 所示。
Human Resources 【人力资源】
8 下 2015 年 第 24 期（总第 506 期）
以能力素质模型构建高管人员培训课程体系
张慧晋
（中国保监会培训中心，北京 100033）
摘 要：培训课程体系是培训体系的核心内容，培训课程设计容易出现课程与岗位要求匹配度不高、不同岗位层 级的培训需求定位不准、与组织战略结合不紧密等问题。将能力素质模型应用于培训课程体系的构建能够充分体现组 织战略需求，准确把握培训需求，科学合理地确定培训内容。本文以笔者开展“基于能力素质模型的高管人员培训课 程体系建设”的实践，初步探索能力素质模型在构建培训课程体系中的应用。
一、能力素质模型的构建
（一）前期准备工作 1. 明确目标，定义标准 能力素质模型是胜任岗位所应具备的能力素质的集合，综 合考虑了组织战略、任职资格和个人发展的需求。课题小组在 建模之前，首先明确当前的发展战略和核心文化，并与行业发 展方向相结合，确定源于战略发展，支撑战略有效实施的能力 要素。同时，由于模型的搭建是以培训课程体系设计为目标， 模型的基本结构、能力定义、分类都与课程设计紧密结合。 2. 确定职位，选取样本 构建、维护模型需要较高的管理成本，因此要抓住重点， 选择对战略执行产生重要影响的岗位。高管人员作为战略价 值最高的关键职位被选为目标职位，具体包括分管不同部门 的高管、财务负责人、合规负责人、总精算师、审计责任人、 首席投资官、首席风险管理执行官、董事会秘书等三十余个职 位。目标职位选定后，选取了九个样本公司中不同绩效的高管 作为分析样本，以明确职位绩优标准，从而识别胜任力特征。 3. 搜集资料，确定结构 通过查阅国内外课题研究相关资料文献，了解研究现状， 掌握研究方法，初步提出模型的基本结构和工作方案。经过 反复研究，最终确定每一职位能力素质基本结构由通用能力 素质、核心能力素质和专业能力素质三大模块组成：其中通 用能力素质指作为公司管理者所应具备的各种通用领导管理 能力；核心能力素质指本行业高管所特有的，符合行业发展 战略和公司发展长远战略的关键素质，突出强调行业性；专 业能力素质指分管某一部门或者从事某一专业职位所需具备 的特定专业知识和技能，突出强调专业性。三大模块下各由 具体的素质模块及支撑该模块的能力要素组成。 （二）模型的构建 1. 收集数据信息，搭建素质词典 在此阶段综合运用关键事件访谈、问卷调查、文献研究、 小组讨论等方法获取有关胜任特征的数据资料，并进行整理归纳。 （1）问卷调查 首先发放岗位调查问卷，进行岗位调查，确定岗位职责、
通过以上各步，最终完成培训课程体系的设计。但课程 的内容并非一成不变，而是以此为基础，根据与不同教师的 沟通和每次授课后的反馈并及时对课程进行修改完善。
三、构建课程体系应注意的问题
清晰、具体的职位能力素质要求使培训课程更精准、实效、 系统，培训工作的整体水平得到提升。
（一）进行动态更新和完善 培训课程体系并不是一成不变的。战略调整、环境变化、 新技术新理念的应用、岗位职责的变化等都可能对相关职位 提出新的能力素质要求。原有的模型和课程就应适时进行动 态调整。即使是固定性的课程，其内容也要适应组织发展的 需要进行修正、补充和完善。 （二）结合自身实际，把握工作重点 实践中有很多成型的能力素质模型和培训课程体系，但 我们在开发时必须紧密结合自身实际情况，切勿照抄照搬： 首先，模型和课程设计必须以战略和环境分析为导向，并结 合其在工作中应用的领域和目的；其次，培训的重点要突出。 培训的成本、资源、时间等都是有限的，我们要进行最有效 的利用，突出当前最需要解决的关键问题，进行关键岗位关 键能力素质的培养。 （三）与培训体系建设相结合 完整的培训体系由多个要素构成：包括培训管理、培训 需求分析、培训课程与教材、培训师资、培训评估等。这些 要素之间相互联系，互相影响。如培训课程设置是建立在需 求分析的基础之上，又要有培训方式、师资和评估考核来支 撑。因此，构建课程体系要与培训体系的各环节建设相结合， 同步推进，这样才能事半功倍地提高培训工作的整体水平。
四、结语
课题通过高管人员能力素质研究，提出不同岗位，不同 职级高管的能力素质和相对应的能力要素，推导出以胜任能 力指标为基础的培训课程体系，在提升培训与岗位要求的相 关性，准确地界定受训者素质差距，提升培训效果等方面都 有积极作用。
参考文献： [1] 杨雪 . 员工胜任素质模型全案 [M]. 北京 : 人民邮电出版社 ,
2014. [2] 秦杨勇 , 杨明广 . 平衡计分卡与能力素质模型 [M]. 北京 : 中
国经济出版社 ,2007. （责任编辑：张娟）
114 CHINESE & FOREIGN ENTREPRENEURS
表 3 《战略管理课程》的开发与设计
课程开发环节 课程内容要点
案例的选择和编写 教学方法的匹配 教师手册与学员手册的编写 教学重点与难点 考核方式
内容 当前经济形势与两会精神解读；公司战略的 种类、目标和实施方法；行业现状及发展趋 势分析；战略决策方法及运用；竞争战略的 类型及实施；核心竞争力的打造。 光大集团的发展战略；沃尔玛的竞争性对抗； 小米的创新发展模式。 讲授、案例教学、分组讨论（行业竞争力分析） 教师手册内容：授课大纲及各内容时间分配 （略） 学员手册：课件内容（略） 战略决策工具的运用；战略与核心文化的关 系 课程配套测试试题及参考答案（略）
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资产负债管理
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（三）模型的评估与确认 进一步对初建的模型进行评估与确认。在此阶段，主要 采用专家小组访谈和问卷调查：一方面向行业 130 余家公司 的 314 位高管开展了问卷调查，此次调查对象人数众多、职 位全，具有相当的普遍性和可信性；另一方面组织了两次专 家小组访谈，专家由行业内监管部门、业内优秀高管、人力 资源专家、部分职位的上下级等组成。通过这一阶段的意见 征求，对模型进行最后评估、修改和确认。
权限、工作环境等，并结合现有相关资料 ( 如部门职责、岗 位规范、业务流程等 ) 进行分析和总结，开展岗位分析，并 据此设计结构化个人访谈问卷。
（2）关键事件访谈法 这是最主要的方法，也是最有效的方法。要根据前述设 计的结构化问卷对不同绩效人员进行访谈：访谈内容包括让 受访者详尽描述他们职业生涯中关键事件的任务、参与者、 行为、原因、结果；自身工作职责、重点；自身理解岗位所 应具备的素质和知识等。同时，借鉴 360 度考核的方法，让 受访者的上下级及工作相关环节人员接受访谈，描述该职位 的胜任特征。根据访谈内容，用主题和内容分析法提取目标 素质 2-3 倍的素质项，并进行编码与归类整理，以便后期筛选。 访谈的专业性很强，是建模的一大难点。为了在有限时间内 全面、深入地挖掘出大量有价值的信息，访谈小组对如何把 握访谈节奏，控制访谈内容等方法与技巧反复研究，并在每 一次的访谈后进行总结与点评，不断改进。 （3）文献研究法 此部分主要用于通用能力素质的信息收集。对于高管人 员的胜任特征，已存在大量的特征模型理论与实践。通过查 阅现有文献中的研究成果，根据麦克利兰的 21 项通用素质要 项、美国管理协会总结的成功经营者胜任素质以及国内时勘、 廖泉文、胡月星等学者研究的高层管理者胜任特征等大量研 究成果进行总结分析，提炼出待筛选的能力要素。 （4）小组讨论 此部分主要针对核心能力素质和部分通用能力素质的信 息收集。单位组织行业内相关专家、监管者、人力资源与教 育培训专家二十余人进行小组讨论，筛选拟定的能力素质， 并提出新的补充。 通过对以上多种方法收集的大量数据和信息的分析整理， 笔者编制了若干素质族组成的大量素质词条及其特征描述的 素质词典。 2. 提炼胜任要素，构建素质模型 这一阶段主要对素质词典的素质项词条进行分析、归纳， 统计出各素质项出现的频次、重要性、对绩效的影响度等因素， 以此为依据筛选、提炼各职位的主要素质项，并给予规范描 述和定义。主要方法是通过多次小组讨论和补充访谈进行： 首先，课题组结合行业特点，通过多次研究讨论对素质词典 中的能力素质词条进行筛选和修改，确定应用于素质模型的 每一个重要词条及其定义；其次，访谈组重新选择 6 个样本 组开展第二阶段的问卷调查和关键事件访谈，进行资料补充，
模块
领导能力
行业经营能力 产品知识 ……
表 2 精算部门负责人课程体系
能力要求
战略思维
决策力 …… ……
培训课程主题 学时
学习目标
培养全局意识和系统思维
战略规划与管理
4H
能力，更新管理者的决策 模式，提升管理者的思维
格局。