CRM运行绩效及成本效益分析

客户关系管理

第十四章：CRM运行绩效及成本效益分析2019/5/27 1

本章主要内容

CRM的运行绩效评价

CRM的实施成本

CRM的效益分析

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14.1CRM的运行绩效评价

14.1.1 CRM系统的绩效评价

绩效是当今社会任何企业或组织在各种工作中都十分看重的指标。企业由此对于绩效的关注和管理都处于一种极高的位置。企业绩效的取得不仅意味着收益、利润和成

绩的增加，也意味着成本的减少、费用的压缩、乃至企业运营效率的提高等。我们衡量企业的绩效时不仅要注重运用绝对数字的变化来考评，更要注重运用相对比率变化来估价业绩，企业绩效评价的两大方面:一是企业经营资源投

入的回报，二是资源投入回报的效率，即成果必须与效率结合来考评。

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所谓绩效评价，是指对照统一的标准，建立特定指标体系，运用数理统计、运筹学等方法，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对一定经营期间的信息化过程

表现和信息化的效果做出客观、公正和准确的综合评判。CRM绩效评价应该是一个分析性的过程，通过该过程

评价系统来反映CRM如果交付业务价值来实现企业赋

予它的使命。CRM绩效评价集中在两个方面：一方面对CRM实施过程进行评价，评价的结果经过分析后，在反馈给企业，实现实施过程的评价与控制；另一方面

对CRM实施产生的效果进行综合评价。

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14.1.2 绩效评价原则

在建立CRM绩效指标测评体系时应该遵循以下原则:

1）指标必须与企业CRM目标一致或正相关，即常说的目标一致。

2）在财务指标与非财务指标间达成平衡。

3）兼顾短期和长期利益。

4）定量与定性相结合原则。

5）测评结果与指导方向相结合原则。

6）关注客户与关注员工相结合原则。

7）战略目标与战术目标相结合原则。

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14.1.3 绩效评价的评价指标

所建立的CRM绩效测评指标体系至少包括如下内容：1）管理效果指标以此类指标说明管理给企业效益做出的贡献及管理能力，可以通过资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等指标来刻画。

2）财务效果指标财务指标是一般测评体系中必不可

少的组成部分。

3）客户指标此部分指标说明客户通过与企业交往对企业产生的客观感受和获益情况以及企业的客户获得和保持能力。

4）内部程序指标通过此部分指标评价企业在技术能力、制造水平、设计能力等方面的表现。包括创新程序，经营程序，售后服务程序。

5）学习与发展趋势指标此部分指标表述员工状况、企

业发展后劲如何。

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14.1.4 绩效评价方法的介绍

1）克罗斯和林奇的业绩金字塔。

凯文·克罗斯（Kelvin Cross）和理查德·林奇（Richard Lynch）的业绩金字塔（Performance Pyramid），强调了组织战略在确定企业绩效指标中的重要作用；反映了绩效目标和绩效指标的互赢性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。

2）卡普兰和诺顿的平衡计分卡

平衡计分卡是1990年由美国著名管理会计学家罗伯特·卡普兰教授和美国复兴方案公司总裁大卫·诺顿提出的

一整套用于评价企业经营业绩的指标体系。

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平衡记分卡的基本思路是：将涉及企业表面现象和深层实质、短期结果和长期发展、内部状况和外部环境的各种因素划分为几个主要方面，并针对各个方面的目标，设计出相应的评价指标，以便系统、全面地反映企业的整体运营情况，为企业的战略管理服务。

3）经济增值法(Economic Value Added,EVA)。EVA考核体系是北美Stern&Stewart咨询公司在1991年提出, 其理论基础根源于剩余收益思想,是站在投资者即股东的立场,建立在企业主体理论与经济学收益理论之上,为公司资本收益与资本成本之差额,其最大的贡献就在于由会计利润转化为了经济利润,要求资本获得的收益至少要能补

偿投资者承担的风险,即股东必须赚取至少等于资本市场

上类似的风险投资回报收益。

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14.1.5 平衡计分卡法

平衡计分卡中的指标制定

(1)客户维度解决谁是我们的目标顾客，我们服务的价值定位是什么的问题。

(2)内部流程维度辨认或创造出能够持续的增加顾客和股东价值的关键流程。这是平衡计分法突破传统绩效评价显著特征之一。

(3)学习和成长维度这个方面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。

(4)财务维度这个维度的指标告诉我们，在其他维度已经通过指标设计，细化的战略实施是否导致最终结果的

改善。

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财务维度

获利能力收益增长率

现金流量经济附加值等

客户维度内部流程维度

市场份额客户保有率

客户获得率客户满意等整体战略周转次数质量指数返工生产率等

学习和成长维度新产品开发循环期

新产品销售比率

流程改进效率等

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平衡计分卡的实施过程

（1）为平衡计分卡计划确定目标，选择设计人员。在企业高层就制定平衡计分卡达成共识并获得支持。

（2）选择适当的企业部门设计人员必须确定出适宜于实行最

高级别的平衡计分卡的业务部门。

（3）就该部门的战略目标达成共识设计人员通过对部门的全面了解，帮助部门管理人员理解企业的战略目标并了解它们对平衡计分卡的评估手段的建议，解答它们提出的问题。

（4）选择和设计评估手段该阶段主要包括以下要点：对于每个目

标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段；对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动；对于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其它目标的评价体系的影响进行评估。

（5）制定实施计划以实施平衡计分卡目标部门的下属部门为单位，成立实施小组。各实施小组确定平衡计分卡的目标并制定实施计划。