罗宾斯《管理学》本章要点详解及配套考研真题解析(塑造和管理团队)【圣才出品】

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罗宾斯《管理学》(第13版)【教材精讲+考研真题解析】讲义与

第12章人力资源管理 [视频讲解]
第13章塑造和管理团队[视频讲解]
10.1本章要点详解 10.2配套考研真题解析
11.1本章要点详解 11.2配套考研真题解析
12.1本章要点解析 12.2配套考研真题解析
13.1本章要点详解 13.2配套考研真题解析
第14章沟通管理[视频讲解]
第15章理解和管理个体行为[视频讲解]
第9章战略管理[视频讲解]
第8章计划工作活动[视频讲解]
附加模块创办和领导创业型企业[视
频讲解]
8.1本章要点详解 8.2配套考研真题解析
9.1本章要点详解 9.2配套考研真题解析
本章要点详解配套考研真题解析
第10章基本的组织结构设计[视频讲解]
第11章适应性组织结构设计[视频讲解]
18.1本章要点详解 18.2配套考研真题解析
本章要点详解配套考研真题解析
作者介绍
谢谢观看
目录分析
附加模块管理史 [视频讲解]
第1章工作场所的管理者[视频讲解]
第2章决策[视频讲解]
1.1本章要点详解 1.2配套考研真题解析
本章要点详解配套考研真题解析
2.1本章要点详解 2.2配套考研真题解析
第4章全球环境下的管理[视频讲解]
第3章管理外部环境和组织文化[视
频讲解]
第16章激励员工[视频讲解]
第17章成为有效领导者[视频讲解]
14.1本章要点详解 14.2配套考研真题解析
15.1本章要点详解 15.2配套考研真题解析
16.1本章要点详解 16.2配套考研真题解析
17.1本章要点详解 17.2配套考研真题解析
第18章管理[视频讲解]

罗宾斯《管理学》本章要点详解-第十六章至附加模块【圣才出品】

第16章激励员工[视频讲解]16.1本章要点详解本章要点■动机的含义■早期的动机理论■当代的动机理论■当代的一些激励问题重点难点精讲一、动机的含义★★★动机（motivation）体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性的一种过程。

——为了什么、想要什么。

这一定义包含了三个关键要素：（1）努力，是强度、驱动力和活力的一种衡量指标。

（2）方向，指员工朝着组织目标并与之一致的努力。

高强度的努力需要朝着组织目标并有助于组织实现目标。

（3）坚持性，指员工能够为实现目标而不懈努力的程度。

二、早期的动机理论★★★★1．马斯洛的需求层次理论（hierarchy of needs theory）（1）五个层次的需求①生理需求。

指人们对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需求。

②安全需求。

指在生理上的需求得到保证的同时，保护自身免受生理和情感伤害的需求。

③社会需求。

指人们在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求。

④尊重需求。

指内部尊重因素包括对自尊、自主和成就感的需求，外部尊重因素包括对地位、认可或被关注的需求。

⑤自我实现需求。

指推动个人能力极限的，对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求。

（2）需求层次理论①每个人都有五个层次的需求，每个需求层次都必须得到充分的满足，才能使下一层次的需求占据主导地位。

个体的需求层次是由低向高逐层上升的。

②这五种需求可被划分为低层次需求和高层次需求。

生理需求和安全需求被认为是低层次需求；社会需求、尊重需求和自我实现需求被认为是高层次需求。

较低层次需求的满足主要来源于外部因素，较高层次需求的满足来源于内部因素。

（3）对动机的解释及其评价①管理者运用马斯洛的需求层次理论来激励员工为满足自身需求而努力工作。

需求层次理论认为，一旦某种需求获得实质性的满足，它就不再具有激励作用。

因此，管理者需要先了解员工所处的需求层次，聚焦于满足该层次或以上层次的需求。

②马斯洛需求层次理论逻辑直观、易于理解，在20世纪60年代和70年代得到了广泛认可。

罗宾斯《管理学》【章节要点详解+考研真题解析】(管理者与沟通)【圣才出品】

第15章管理者与沟通15.1 本章要点详解本章要点■沟通的本质和职能■人际沟通的方式■有效的人际沟通■组织沟通■信息技术和沟通■当今组织中的沟通问题重难点导学一、沟通的本质和职能1．沟通的含义沟通（communication）是指意思的传递和理解。

良好的沟通是对信息的清晰理解，即使意见不同，也可能构成有效的沟通。

沟通包括：人际沟通和组织沟通。

人际沟通(interpersonal communication)是两人或多人之间的沟通。

组织沟通(organizational communication)是组织中的各种沟通模式、网络和系统。

2．沟通的功能（1）控制员工们需要遵循组织中的权力层次和正式指导原则，要遵循自己的工作说明书工作，要遵守公司的政策或就某项工作申诉与自己的直接上司进行沟通时，可以实现这种控制功能。

另外，非正式沟通也控制着行为。

（2）激励沟通通过以下途径发挥激励功能：①向员工明确阐述他们要完成什么工作任务；②他们的工作表现如何；③当表现不达标时可以采取什么措施来改进绩效。

当员工设置具体目标、为实现这些目标而努力以及获得目标进度反馈时，沟通都是不可或缺的。

（3）情绪表达工作群体是许多员工主要的社交场所。

在该群体内发生的沟通是成员表达和分享失落感和满足感的一种基本机制。

沟通为员工表达自身情绪和满足社交需要提供了一种途径。

（4）提供信息个体和群体都需要信息来完成组织中的工作任务。

沟通可以提供这些信息。

二、人际沟通的方式1．人际沟通过程(communication process)人际沟通过程是指信息在发送者（信息源）与接收者之间传递的过程。

它包括7个要素，如图表15-1所示。

图表15-1 人际沟通过程2．评价沟通方式的12个指标（1）反馈：接收者如何迅速地对所传递的信息作出应对？（2）容纳复杂性的能力：这种方式是否能够有效处理复杂的信息？（3）宽度潜力：使用这种方式可以传递多少不同的信息？（4）保密性：沟通各方能否确保所传递的信息只被目标方接收？（5）编码容易度：发送者是否能够轻易、迅速地使用这种渠道？（6）解码容易度：接收者是否能够轻易、迅速地把收到的信息解码？（7）时空限制：发送者和接收者是否需要在同一时间、同一地点进行沟通？（8）费用：使用这种方式需要多少费用？（9）人情味：这种方式是否能够充分体现人情味？（10）正式程度：这种方式是否具备所需的正式程度？（11）信息可得性：这种方式是否便于接收者阅读或浏览所传递的信息以了解相关信息？（12）处理信息的时间：发送者或接收者是否能够在最大程度上掌控信息处理的时间？图表15-2比较了各种不同的沟通方式。

罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(理解和管理个体行为)【圣才出品】

第15章理解和管理个体行为15.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍组织内的个体行为，需要重点掌握态度与工作绩效、人格、知觉和学习等影响员工行为的不同因素及其给管理者带来的启示。

15.2 考点难点归纳考点一：组织行为学的重点和目标★★1．定义行为（behavior）是人们的活动。

组织行为学（organizational behavior，OB）是对工作中的人的行为进行研究。

组织如同冰山，只有很小一部分是可视化的，如战略、目标、政策和程序、结构、技术、正式的权力和指挥链；隐藏起来的大部分如态度、知觉、群体规范、非正式互动、人际冲突与群体间的冲突等，也会影响员工工作表现。

2．重点组织行为学聚焦于三个领域：（1）考察个体行为，主要基于心理学家的贡献，包括态度、人格、认知、学习和动机之类的主题。

（2）关注群体行为，包括规范、角色、团队建设、领导力和冲突等。

（3）研究组织的其他方面，如结构、文化和人力资源政策与实践等。

3．目标组织行为学的目标在于解释、预测和影响行为。

管理者需要能够解释为什么员工会表现出这样的行为而不是其他行为，预测员工对于不同的行动和决策将会作何反应，并影响员工的行为方式。

六种重要的员工行为如下：（1）员工生产率（employee productivity），是一种测量效率和效果的绩效工具。

管理者想要知道什么因素会影响员工工作的效果和效率。

（2）缺勤（absenteeism），指员工没有出现在工作岗位上工作。

如果员工没有在岗位上，工作也难以完成。

（3）离职（turnover），指员工自愿或非自愿地退出某个组织。

离职会带来招聘、甄选和培训成本的提高以及工作的中断，是一个大问题。

（4）组织公民行为（organizational citizenship behavior，OCB），是一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。

（5）工作满意度（job satisfaction），指员工对自己工作所持有的总体态度。

罗宾斯《管理学》【章节要点详解+考研真题解析】(管理与组织导论)【圣才出品】

第1章管理与组织导论1.1 本章要点详解本章要点■管理者为什么很重要■谁是管理者以及他们在哪里工作■管理者做什么■管理者工作是如何变化的■为什么要学习管理重难点导学一、管理者为什么很重要？（1）在当今复杂、混乱和不确定的时代，组织需要管理者的管理技能和能力。

（2）管理者对工作的顺利完成至关重要。

（3）管理者对组织很重要。

①管理者影响员工的生产率和忠诚度；②管理方式影响组织的财务业绩；③研究证明，管理能力对创造组织的价值观很重要。

二、谁是管理者以及他们在哪里工作？1．谁是管理者？（1）管理者管理者是指通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。

①管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务；②管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，可能意味着监管某个员工，还可能是协调一个团队的活动；③管理者可能承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。

（2）管理者的类型传统的金字塔结构将管理者划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。

①基层管理者最底层的管理人员；管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品或者向顾客提供服务；这样的管理者通常称为主管，也可以称为区域经理、部门经理或办公室主任。

②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者；管理着基层管理者；可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或者事业部主任的头衔。

③高层管理者处于组织顶层；负责为整个组织作出决策、制定计划和目标，从而影响整个组织；典型头衔通常是执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官。

2．管理者在哪里工作？管理者是在组织中实现工作的。

组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的。

所有的组织都具有三种共同特征，如图表1-1所示。

图表1-1 组织的特征（1）每个组织都有一个明确的目标，这个目标通常是以该组织希望实现的目标来表达的。

（2）每个组织都是由人员组成的。

组织需要人员来完成那些对组织实现其目标而言不可或缺的工作。

罗宾斯《管理学》【章节要点详解+考研真题解析】(战略管理)【圣才出品】

第9章战略管理9.1 本章要点详解本章要点■战略管理■战略管理过程■企业战略■竞争战略■当代的战略管理事项重难点导学一、战略管理1．什么是战略管理？战略管理(strategic management)是管理者为制定组织的战略而做的工作。

它是一项重要的任务，涵盖所有的基本管理职能——计划、组织、领导和控制。

战略(strategy)是关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。

商业模式(business model)，是指一家公司如何赚钱。

它强调两件事情：顾客是否重视公司提供的产品或服务；该公司是否能够从中获利。

2．战略管理重要的原因（1）战略管理能影响组织绩效战略规划与组织绩效之间存在一种正相关关系。

运用战略管理的组织具有更高的绩效水平。

（2）战略管理能够有力地帮助管理者应付不断变化的情况任何规模、任何类型的组织中的管理者都会面临不断变化的状况，即不确定性。

通过运用战略管理过程来考察有关因素和决定采取什么行动，管理者可以对这种不确定性作出应对。

（3）战略管理帮助协调员工的努力，并使这些努力聚焦于对组织至关重要的事项上组织是复杂的而且其内部是多元化的，组织的各个组成部分都需要齐心协力，以努力实现组织的目标；在这方面，战略管理可以为组织提供帮助。

当今，无论是商业组织还是非营利组织，都运用战略管理。

二、战略管理过程(strategic management process)战略管理过程是一个包含六个步骤的过程，它涵盖了战略的计划、实施和评估，如图表9-1所示。

计划、实施和评估同等重要。

图表9-1 战略管理程序1．步骤l：识别组织当前的使命、目标和战略使命(mission)是指对组织目的的陈述。

定义组织的使命会迫使管理者确定企业的业务范围。

其构成要素一般包括：顾客；市场；对生存、成长和盈利能力的关注；哲学；对公共形象的关注；产品或服务；技术；自我定位；对员工的关注。

罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(含考研真题)详解第3章~第5章【圣才出品】

第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍管理环境即组织内外部环境对管理者的约束和挑战。

管理者要研究组织文化的形成、特点，以及当代的组织文化问题，并找到合适的建设路径和管理方法。

3.2考点难点归纳考点一：管理者对组织成败的影响★★★1．管理万能论（主流观点）（1）管理者对组织的成败负有直接责任。

（2）无论何种原因造成的组织表现不佳，都需要有人负责，这个人就是管理者。

2．管理象征论（1）组织的成败在很大程度上归因于管理者可控范围之外的因素。

（2）管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制。

绩效被管理者无法控制的因素（如经济状况、顾客、政府政策、竞争者行为、行业状况以及前任管理者决策）所影响。

（3）管理者是管理和控制的象征，其在组织成败中所发挥的实际作用是受到限制的。

小结：现实是两种观点的综合。

管理者在现实中既不是万能的，也不是无用的。

管理者的决策和行为会受到组织文化（内部限制）和组织环境（外部限制）的约束。

考点二：外部环境对管理者的限制与挑战★★★★★1．外部环境的组成外部环境是指组织外部影响组织绩效的因素和力量。

其组成如下：（1）经济环境。

包含利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股市波动和商业周期阶段等。

（2）人口环境。

与人口特征的趋势有关，如年龄、种族、性别、教育水平、地理位置、收入和家庭构成等。

（3）政治／法律环境包括：①本国各地区的法律；②全球和其他国家的法律；③国家的政治情况和稳定性。

（4）社会文化环境。

与社会和文化因素有关，如价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品位和行为模式等。

（5）技术环境。

与科学或行业创新有关。

（6）全球化环境。

包含与全球化和世界经济有关的那些主题。

2．外部环境对管理者的影响（1）对工作和就业的影响。

受外部环境变化影响最大的组织因素是工作和就业。

外部环境不仅影响工作岗位的数量，还会对这些岗位的管理和创建造成影响。

罗宾斯《管理学》本章要点详解及配套考研真题解析(管理变革和创新)【圣才出品】

第7章管理变革和创新7.1 本章要点详解本章要点■变革过程■组织变革的类型■变革阻力的管理■当代变革管理问题■激发创新重点难点精讲一、变革过程★★★★★本质是一种失调，是一种不匹配。

内外部驱动力就是变革动力，多数是由外部引起的。

1．变革的内外部驱动力（1）外部驱动力。

包括：①不断变化的消费者需求和期望；②新的政府法规；③不断变化的技术；④经济变化。

（2）内部驱动力。

包括：①新的组织战略；②员工队伍构成的变化；③新设备；④不断变化的员工态度。

2．变革过程的两种观点（1）平静水域观点可以通过库尔特·卢因的三阶段变革过程来理解平静水域观点。

卢因的三阶段变革理论认为，成功的变革是一个可计划的过程，通过对现状的解冻，变革达到一个新的阶段，再通过再冻结使变革成果持久化。

①解冻。

现状被视为一个平衡状态，为了打破这种平衡，解冻是必不可少的。

解冻是变革的必要准备阶段，可以通过以下方式来完成：a．增强促进变革的驱动力；b．减弱抵制变革的抑制力；c．综合使用以上两种方法进行解冻。

②变革。

一旦解冻得以完成，变革就可以自发实施，如改变结构、建立新的行为模式、引进新的技术、树立新的价值观等。

③再冻结。

仅仅引入变革并不能确保变革持续进行下去。

这种新状态需要再冻结，以使变革成果能够持久。

否则员工很有可能又回到原来的均衡状态。

再冻结的目的在于：通过强化新的行为模式，巩固新的状态。

扩展：卢因的三阶段变革过程认为，变革是对现有平衡状态的打破。

在平静水域观点中，一次偶然干扰（一场“暴风雨”）意味着需要计划和实施变革来予以解决。

然而，一旦解决了这一干扰，所有事情都将在新的状态下继续运行。

但这种环境并不是当前大多数管理者所面临的境况。

卡斯特在系统理论学派的“开放系统模型”的基础上（融合了“一般系统理论”），加入组织变革因素分析，形成了“系统变革模型”。

组织根据输入要求进行变革，变革输入包括组织的使命、愿景、战略规划等；变革的对象是变革要素，变革要素主要包括：组织目标、人员、社会因素、组织结构、组织文化等；变革的输出与目标是组织效能。

罗宾斯《管理学》【教材精讲+考研真题解析】(计划工作的工具和技术)【圣才出品】

第9章计划工作的工具和技术9.1 本章要点详解本章要点■评估环境的技术■分配资源的技术■当前的计划技术重难点导学一、评估环境的技术1．环境扫描（1）环境扫描的定义环境扫描：指收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。

大规模的环境扫描很可能揭示出影响组织当前正在实施的活动的趋势或问题。

研究表明，使用了环境扫描技术的公司业绩会更高。

（2）竞争对手情报竞争对手情报是一个过程，组织借助这个过程收集竞争对手的信息，试图识别谁是竞争者，他们在干什么，他们的行动将会对本组织产生什么影响。

竞争对手情报是环境扫描领域增长最快的部分之一。

获取竞争对手情报的方式：企业的雇员、供应商和顾客、互联网等。

情报来源：阅读报纸、杂志、书籍和贸易期刊；阅读竞争者的广告、促销材料和印刷品；参加贸易展览会；征求销售人员的意见；拆开竞争对手的产品仔细研究。

注意：如果企业卷入以任何方式盗窃竞争对手商业秘密的活动时，竞争对手情报就演变成非法的公司间谍活动。

（3）全球扫描全球扫描是指扫描国际范围的经济活动状况。

全球扫描的价值在很大程度上取决于组织的全球活动规模。

故对于跨国公司至关重要。

方法：订阅信息剪辑服务和利用电子服务提供的主题检索收集信息。

2．预测预测（forecasts）是组织计划工作的一个重要组成部分，是指对未来结果的预计。

（1）预测技术类型（见图表9-1）图表9-1 预测技术的类型①定量预测（quantitative forecasting）定量预测：运用一组数学规则，根据过去的一系列数据来预测未来。

适用情况：若能收集到足够数据，则更适合于应用定量预测技术。

定量预测技术：时间序列分析、回归模型、经济计量模型、经济指标和替代效应等。

②定性预测（qualitative forecasting）定性预测：运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果。

适用情况：通常用于只能收集到有限的数据的情况。

定性预测技术包括：评审小组意见、销售人员意见构成和顾客评价等。

罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(含考研真题)详解第Ⅰ篇管理导论【圣才出品】

第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图【名师点拨】本章是全书的基础，需要重点理解管理、管理者的概念；掌握管理者的类型，管理的四大职能以及管理技能的内容；了解影响管理者工作的因素，以及作为一名管理者的好处和挑战。

1.2考点难点归纳考点一：管理者的重要性★★管理者对组织非常重要，原因有三：（1）在不确定、复杂和混乱的时期，组织比以往更加需要管理者的管理技能。

当组织应对当今的挑战时，管理者在识别关键问题和巧妙回应上发挥着重要作用。

（2）管理者是组织完成任务的关键。

他们是带领公司走向未来的重要人物。

（3）管理者对员工生产率和忠诚度有贡献。

员工和直接上级的关系质量是决定员工生产率和忠诚度的最重要因素。

员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效。

研究证明，管理能力对于创造组织价值很重要。

考点二：管理者的含义、类型及工作场所★★★★1．管理者的含义管理者（manager）是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。

管理者需要协调部门群体的工作，或者监管某个人，还可能需要协调不同部门人员的工作活动，甚至组织外部人员的活动。

2．管理者的类型在传统结构（多为金字塔型）的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类，见表1-1。

在结构松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任管理者的角色。

表1-1传统组织中的管理层级3．管理者的工作场所管理者在组织中工作。

组织（organization）是指为了实现某个特定目的而对人员的精心安排。

所有的组织都具有三种共同特征：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。

现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。

考点三：管理的含义、职能、角色和技能★★★★★1．管理的含义管理（management）是指协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。

协调和监管别人的工作是区别管理职位和非管理职位的特征。

（1）效率（efficiency）是指以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出。

罗宾斯《管理学》【教材精讲+考研真题解析】(理解群体与团队)【圣才出品】

第15章理解群体与团队15.1 本章要点详解本章要点■理解群体■解释工作群体的行为■使群体转变为高效的团队■当前管理团队的挑战重难点导学一、理解群体1．什么是群体（1）群体（group）指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为实现特定目标而组成的集合体。

个人加入群体的原因：安全、地位、自尊、归属、权力或成就的需要。

群体的分类：正式群体、非正式群体。

（2）正式群体指由组织建立的工作群体，有明确的工作分工和具体的工作任务。

例如：命令群体、特别行动小组、跨职能团队、自我管理团队等。

在正式群体中，什么是恰当的行为取决于组织的目标，这些行为直接指向组织目标。

（3）非正式群体指社会性的集合体，没有结构，也不通过组织建立。

非正式群体自然而然地出现，反映了人们对于社会交往与接触的需要。

2．群体的发展阶段群体的发展是一个动态过程，大多数群体都处于不断变化的状态下。

群体发展一般有以下五个阶段：（1）形成阶段（forming）①第一部分。

发生在人们加入群体的时候。

由于组织的工作分配，人们加入了正式群体；由于人们希望得到其他的利益，如地位、自尊、归属感、权利程安全性等，他们加入了非正式群体。

②第二部分。

一旦确定了群体成员，形成阶段的第二部分就开始了，即界定群体的目标、结构、领导层等工作。

特点：极大的不确定性。

成员们常常是“摸着石头过河”，以了解哪类行为方式能够被群体所接受。

（2）震荡阶段（storming）震荡阶段是激烈冲突的阶段，成员们接受了群体的存在，但抵制群体对他们施加的控制，在谁控制该群体上也存在冲突。

震荡阶段的结束：群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。

（3）规范阶段（norming）规范阶段中，密切的群内关系得以发展，同时群体也表现出了内聚力。

成员有种强烈的群体认同感和志同道合感。

规范阶段的结束：群体结构比较稳固，群体成员也对什么是正确的成员行为达成共识。

（4）执行阶段（performing）群体的结构完全功能化，发挥着最大作用，并得到广泛认同。

罗宾斯《管理学》【章节要点详解+考研真题解析】-第11~15章【圣才出品】

第11章适应能力强的组织设计11.1 本章要点详解本章要点■当代的组织设计■为获得协作而组织■灵活的工作安排■灵活就业的员工队伍■当今的组织设计挑战重难点导学一、当代的组织设计为了适合当今越来越动态和复杂的外部环境，管理者正在寻找各种创新的方法来构建和组织工作，使组织变得简约、灵活和创新。

适应环境的当代的组织设计包括：团队结构、矩阵结构和项目结构、无边界组织，以及学习型组织。

1．团队结构（team structure）团队结构是指整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。

在团队结构中，不存在从组织的最高层延伸到最低层的职权链，员工授权至关重要。

员工团队以它们认为最佳的方法来设计和从事工作，为自己的工作绩效承担责任。

在大型组织中，团队结构通常为职能型或部门型组织结构提供补充，从而使组织既拥有科层制的效率，又获得工作团队的灵活性。

（1）优点：①员工参与和员工授权的程度更高；②组织内各职能领域之间的壁垒或障碍更少。

（2）缺点：①没有清晰的指挥链；②工作小组或团队承受较大的绩效压力。

2．矩阵结构(matrix structure)和项目结构(project structure)（1）矩阵结构把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，而每个工作项目则由一名项目经理领导，如图表11-1所示。

矩阵结构创建了一种双重指挥链(dual chain of command)，因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能领域经理以及他们的产品或项目经理，两位经理共同分享对员工的管理权。

关于晋升、薪资建议以及年度评估的任何决定通常是职能领域经理的职责。

这种矩阵设计违背了统一指挥原则，但是如果两位经理能够定期沟通、共同协商对员工的工作要求并且共同解决分歧，那么这种设计能够而且确实行之有效。

图表11-1矩阵组织的示例（2）在项目结构中，员工持续不断地从事各种工作项目。

项目完成团队就解散，团队成员参加到需要自己技能的其他项目团队中。

罗宾斯《管理学》本章要点详解及配套考研真题解析(基本的组织结构设计)【圣才出品】

第10章基本的组织结构设计10.1 本章要点详解本章要点■设计组织结构■机械式结构和有机式结构■影响组织结构选择的权变因素■传统组织设计重点难点精讲一、设计组织结构★★★★★组织结构（organizational structure）是指组织内正式的工作安排。

这种结构可以组织结构图的形式直观地进行展示，也有助于实现组织的以下目的：①将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门；②将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；③协调多种多样的工作任务；④组合各项工作以形成工作部门；⑤建立个体、群体和部门之间的关系；⑥建立正式的指挥链；⑦分配与配置组织资源。

扩展：学习组织设计，核心是找到通过组织设计要达到什么目标，组织设计不是目的而是手段。

在考察组织设计史时，明确的以泰勒科学管理为分界的管理学出现之前就已经有了组织设计应用，例如宗教（少林寺），国家（郡县制、三省六部制）。

以国家组织设计为例，战时体制与正常体制有所不同，职能型政府与服务型政府有所不同。

归根结底是要达到的目的不同，这种目的不是单一的某种目的，而是一种复合式的，因此需要组织设计各个维度不同程度的组合。

组织设计（organizational design）是指管理者创造或改变组织结构，是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化等六项关键因素的决策过程。

1．工作专门化（work specialization）（1）传统的含义工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。

（2）当今的观点工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。

工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门化将不再带来生产率的提高。

罗宾斯《管理学》【章节要点详解+考研真题解析】(理解个体行为)【圣才出品】

第14章理解个体行为14.1 本章要点详解本章要点■组织行为学的重点和目标■态度和工作绩效■人格、直觉、学习■当代的组织行为事项重难点导学一、组织行为学的重点和目标1．组织行为组织行为学(organizational behavior)研究的是人们在工作中的活动。

组织行为犹如一座冰山，看得见的方面和隐藏的方面都会影响员工在工作中的表现，如图表14-1所示。

图表14-1 组织犹如一座冰山2．组织行为学关注的焦点（1）研究个体行为，包括态度、人格、知觉、学习以和激励等主题。

（2）关注群体行为，包括规范、角色、团队建设、领导和冲突等主题。

（3）考察组织的许多方面，包括结构、文化、人力资源政策和实践。

3．组织行为学的目标（1）目标组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。

解释(explain)员工为什么表现出这些行为而不是其他行为，预测(predict)员工将如何应对各种行动和决策，并且影响(influence)员工的行为方式。

（2）六种重要行为的解释、预测和影响①员工生产率(employee productivity)，是效率和效果的一种绩效测量工具。

②缺勤(absenteeism)，是指没有在工作岗位上工作。

过高的缺勤率会对组织的正常运行产生直接、即时的影响。

③离职(turnover)，是指自愿或非自愿地永远退出某个组织。

它会导致更高的招聘、甄选和培训成本以及更多的工作中断。

④组织公民行为(organizational citizenship behavior，OCB)，是一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。

良好的组织公民行为的具体例子包括：帮助工作团队中的其他成员，自愿从事本职工作之外的活动，避免不必要的冲突，向自己的工作群体及组织提出建设性的意见和建议。

⑤工作满意度(job satisfaction)，是指员工对自己工作所持的总体态度。

虽然工作满意度是一种态度而不是一种行为，但它是许多管理者关注的一种结果，因为感到满意的员工更有可能不会缺勤、实现更高的工作绩效并且留在该组织中。

罗宾斯《管理学》【教材精讲+考研真题解析】(组织结构与设计)【圣才出品】

第10章组织结构与设计10.1 本章要点详解本章要点■组织结构的定义■组织设计决策■常见的组织设计重难点导学一、组织结构的定义1．组织及组织结构（1）组织及其目的①组织（organizatin）工作是指对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。

组织过程非常重要，而且服务于多重目的。

企业的组织就是为了实现企业的战略目标，以企业的价值链和主导业务流程，通过职能分解，建立各部门的协调关系，使承担各种责、权角色的人员有机结合起来的团体。

②组织工作的主要目的a.将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作；b.将工作职责分派给各个职位；c.协调组织的多项任务；d.将若干职位组合为部门；e.设定个人、群体及部门之间的关系；f.建立起正式的职权线；g.分配及调度组织的资源。

（2）组织结构组织结构，是指组织内部对工作的正式安排。

组织结构有三层含义，即：①复杂化，指组织的分化程度；②正规化，指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度；③集权化，指组织决策制定权力的分布。

组织设计，是指管理人员在发展或变革组织结构时，所做的一系列工作。

主要包括六个方面的要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权和正规化程度。

2．工作专门化工作专门化（work specialization），描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。

工作专门化的实质就是进行劳动分工，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的人来完成，各个员工仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。

（1）传统的观点20世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高生产率的一个不尽的源泉。

在过去一段时间内，专门化没得到普遍推广，推行这一做法会促使员工生产率显著提高。

但到了60年代，在一些工作中出现了这样一个转折点，由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺陷，远远超过了专门化的经济优势。

（2）今天的观点当今绝大多数管理人员认识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境地提高生产率的办法。

罗宾斯《管理学》【教材精讲+考研真题解析】(战略管理)【圣才出品】

第8章战略管理8.1 本章要点详解本章要点■战略管理的重要性■战略管理过程■组织战略的类型■当今环境下的战略管理重难点导学一、战略管理的重要性1．什么是战略管理（1）战略管理的概念战略管理（strategic management）是指管理者为制定组织战略而做的工作。

（2）组织战略的定义组织战略（strategies）是决定组织长期绩效的决策和行动。

通过战略管理，管理者制定了有关组织如何开展业务、如何在竞争中取胜、如何吸引顾客并使他们满意、最终达到目标的行动方案或路线，即战略。

这是管理者的一项重要工作，需用到几乎所有的基本管理职能，即计划、组织、领导和控制。

（3）商业模式的定义商业模式（business model）是指一种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利。

公司商业模式的重点有两方面：①顾客是否会重视公司提供的产品和服务；②公司能否从中获利。

2．战略管理重要的原因（1）战略管理能影响业绩战略规划和绩效之间呈正相关关系。

运用战略管理的组织具有更高水平的绩效。

（2）所有组织都面临着不断变化的形势管理者必须应对或大或小的变化。

通过战略管理过程，管理者可以检查和决定采取什么行动相关的因素，以此帮助他们更好地应对不确定性环境。

（3）战略管理协调组织关系组织是由不同的部门、职能和工作活动组成的，如生产、营销和会计等，这全都需要协调，需要把注意力都集中在达成组织目标上。

战略管理可以通过阐明并强调什么是重要的，也可以通过给员工提供做这些工作的原因，协调组织的工作。

（4）战略管理影响管理者决策的制定二、战略管理过程战略管理过程（strategic management process），是一个包含六个步骤的过程，其中包括战略计划、实施和评估。

如图表8-1所示。

图表8-1 战略管理过程前四个步骤都是在描述计划过程，但实施和评估与计划过程同样重要。

管理当局若不能恰当地实施和评估，最佳的战略也可能失败。

罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(塑造和管理团队)【圣才出品】

第13章塑造和管理团队13.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍群体行为模型和工作团队管理。

管理者要理解群体行为和工作团队的概念和内容，重点掌握影响工作群体绩效和满意度的主要因素以及高效工作团队的构建方法，了解当代团队管理中的挑战。

13.2 考点难点归纳考点一：群体与群体发展★★★群体（group）是为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。

群体和群体发展阶段如下：1．群体（1）正式群体正式群体（formal group）是由组织结构所确定的工作群体，这些群体以实现组织目标为目的，具有明确的工作分工和特定的工作任务。

具体示例有：①命令群体，指由组织结构图所确定的群体，并由向指定管理者汇报工作的个体组成。

②任务群体，即为完成一项特定的工作任务而将个体组合在一起的群体。

这种群体通常是临时性的，任务结束后，群体随之解体。

③跨职能团队，即由来自不同工作领域或职能领域的个体组成的工作团队。

这种群体形式有效地将各种知识和技能组合在一起。

④自我管理型团队。

这是一种本质上相对独立的群体。

除了完成自身的工作任务之外，该群体也承担着传统意义上的一些管理职责，如招聘、计划与安排、绩效评估等。

（2）非正式群体非正式群体（informal group）是一种社会性群体。

这些群体是在工作场所中自然而然产生的，其形成往往是基于友谊和共同的兴趣爱好。

2．群体发展阶段（1）形成阶段。

包含两个分阶段：第一个分阶段是人们加入该群体，第二个分阶段定义该群体的目标、结构和领导。

这一分阶段的不确定性极大，群体成员会不断“试水”以确定什么类型的行为是可接受的。

当成员开始认同自己是该群体的一部分时，这一阶段得以完成。

（2）震荡阶段。

震荡阶段是一个群体内部发生冲突的阶段。

这些冲突包括谁将对该群体实施控制，以及该群体需要做什么。

在这一阶段，形成了相对清晰的领导层级和对群体发展方向的一种共识。

（3）规范阶段。

规范阶段是形成密切关系和群体凝聚力的时期。

罗宾斯《管理学》【教材精讲+考研真题解析】(控制的基础)【圣才出品】

第18章控制的基础18.1 本章要点详解本章要点■什么是控制？控制为何重要？■控制过程■监控组织绩效■监控组织绩效的工具■当前的控制问题重难点导学一、什么是控制1．控制控制（control），是指对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。

一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织的目标。

确定控制系统有效性的准则就是看它在帮助员工和管理者达成目标时做得如何。

2．控制系统的三种类型（1）市场控制（market control）市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。

适用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司。

（2）官僚控制（bureaucratic control）强调组织的权威，依靠管理及等级森严的制度，如规章、制度、过程、良好的工作描述和预算等来保证员工举止适当并且符合行为标准。

（3）小集团控制（clan control）依靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。

适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。

二、控制的重要性控制作为管理职能环节中的最后一环，是管理者知晓组织目标是否实现及没有实现的原因的惟一办法。

控制作用的价值体现在三个具体的方面：1．计划管理是一个持续的过程，作为管理过程的最后一个步骤，控制活动提供了回到计划的关键联系（见图表18-1）。

如果管理者不采取控制，就不知道行为是否朝着目标和计划前进，也不知道未来应采取什么行动。

图表18-1 计划—控制链2．向员工授权一个有效的控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现，这也减少了一些潜在的问题。

3．保护组织及资产管理者应当进行恰当的计划活动，保护组织的员工、设备、数据和基础设施。

进行全面的控制和实施支持性的计划有助于减少灾难给商业的持续运作带来的影响。

三、控制过程控制过程（control process）可以划分为三个步骤：（1）衡量实际绩效；（2）将实际绩效与标准进行比较；（3）采取管理行动来纠正偏差或不足。