员工能力矩阵

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员工等级矩阵图

员工等级矩阵图
姓名 岗位
照片
姓名 岗位
5 照片
姓名 岗位
6 照片
姓名 岗位
等级 矩阵图形 G等级
1 照片
姓名 岗位
2 照片
姓名 岗位
3 照片
人员列表 4
姓名 岗位
照片
姓名 岗位
5 照片
姓名 岗位
6 照片
姓名 岗位
等级 矩阵图形 F等级
1 照片
姓名 岗位
2 照片
姓名 岗位
3 照片
人员列表 4
姓名 岗位
照片
姓名 岗位
XXXXXXXXXX公司
表单编号:
XXXXXXX部 员工等级矩阵图
下次更新日期: XX年XX月XX日
等级 矩阵图形 I等级
1 照片
姓名 岗位
2
姓名 岗位
3 照片
人员列表 4
姓名 岗位
照片姓名 岗位源自5 照片姓名 岗位
6 照片
姓名 岗位
等级 矩阵图形 H等级
1 照片
姓名 岗位
2 照片
姓名 岗位
3 照片
人员列表 4
编制/日期 :
审核/日期:
批准/日期:
保存时间:3年
5 照片
姓名 岗位
6 照片
姓名 岗位
I等级:试用期员工,接受公司级的培训级科室培训,未能独立上岗作业。
H等级:依据岗位职责,独自处理部分事情,按工作计划开展工作内容。
G等级:独立完成工作且能对事物有效处理,对其他科室有管理能力。
F等级:独立完成工作且培养新员工指导员工处理日常事务,编制制度并有效实施和监管。

员工素质模型矩阵图

员工素质模型矩阵图
★★★
3 ★★
3 ★★★★
3 ★★★
3
★★★★
3 ★★★ 4
3
★★★★
3
预审类 权重
财务类
胜任级
权重
运营类
胜任级
权重
4
★★★★★
★★★ ★★★★★ ★★★★
3
★★★★
★★★ ★★
3
★★★
4
★★★★★
3
★★★
3
★★
★★★★★ ★★★★
3
★★★★
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★
1.01团队领导 1.02战略规划 2.01计划执行 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 2.05组织协调 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺
集团总部中层
胜任级
权重
3
★★★★
3
★★★
3
★★★★
3
★★★
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★★
3
★★★★★
项目公司中层
胜任级
权重
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★
4
★★★★★
3
★★★★

员工能力矩阵

员工能力矩阵
有限公司
序号
姓名
职位
代理人
品保部员工需求技能矩阵
通用量具使用
三坐标
使用
影像仪
使用
不良问题分析
机械识图
电气检验
装配检验
量具管理
TS16949/14001
8D
VDA6.3
5Y
数据分析
英语
五大手册
协调
1
质量工程师
2
来料(机构)组长
3
来料(电控)
4
机加工过程检验
5
精加工过程检验
6
出货检验
7
电控(过程)全检
8
装配(过程)全检
9
文员/不良品库管理
10
11
实际需要人员
9
6
6
8
8
5
5
9
3
2
2
2
3
1
9
9
12
可以独立或以上操作人员
8
4
4
4
8
3
3
6
1Hale Waihona Puke 1111
1
1
2
备注:
表示不要求该技能
表示熟练并能指导他人
表示熟练并能指导他人且能对不良现象进行原因分析并提出较好的处理意见
表示可以独立操作

员工能力矩阵图

员工能力矩阵图

半年后结果
备注
115
72

力+知识技术能力是最主要的两个维度
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序号
维度
关注点
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
总计得分: 按100分计 算: 能力维度
行为能力(40分) 环境能力(40分) 技术能力(40分) 知识能力(40分)
领导力 成就动机 压力承受力 人格魅力 战略意识 系统管理 组织协调能力 EHS管理 沟通与冲突管理 利益攸关者管理 需求导向与目标管理 业务控制能力 业务知识 业务工具方法 行业知识 企业管理
第一步:现状SWTO优劣势分析
第二步:改进点确认(双向沟通)
提升方案: 第三步:改进措施确认(双向沟通)
第四步:半年效果确认
第五步:效果不良再确认(双向沟通)
员工能力矩阵图
得分
优势
7 7 7 7 6 7 8 8 8 8 8 6 8 6 6 8
115
72
行为环境能力+知识技术能力是最主要的两个维度
人员能力雷达图 知识
能力
企业管理 行业知识
业务工具方法
业务知识
领导力 8 6 4 2 0
成就动机Βιβλιοθήκη 行为 能力压力承受力
人格魅力
战略意识
业务控制能力
系统管理
需求导向与目标管理
组织协调能力
版权AIEIN质量所 有,更多相关搜索 AIEIN质量 了解
技术 利益攸关者管理
EHS管理
能力
沟通与冲突管理
环境 能力
能力矩阵图
劣势
改进点

员工个人综合素质与能力评价矩阵

员工个人综合素质与能力评价矩阵

员工个人综合素质与能力评价矩阵评价维度:1.工作能力2.团队合作能力3.沟通能力4.创新能力5.学习能力6.领导力评价标准:每个维度下的评价标准可以根据具体的岗位需求和公司文化进行定制。

下面是一个可能的标准:1.工作能力-完成工作任务的数量和质量-工作效率和时间管理能力-解决问题和应对挑战的能力-对工作的责任心和主动性2.团队合作能力-在团队中的角色和职责履行情况-与他人合作的积极性和合作能力-分享资源和知识的意愿-对团队目标的贡献程度3.沟通能力-口头和书面沟通的清晰度和准确性-倾听和理解他人的能力-解释和传达信息的能力-与他人合作的协调能力4.创新能力-提出新想法和解决方案的能力-发现并解决问题的能力-对改进工作流程和流程的敏感度-在新情况下的适应能力5.学习能力-快速学习新知识和技能的能力-主动学习和自我发展的意愿-吸收反馈并改进的能力-评估并应对学习需要的能力6.领导力-激励他人并提供支持的能力-解决冲突和处理团队问题的能力-目标设定和目标达成的能力-在团队中担任领导角色的能力评价方法:评价方法可以采用多种形式,如自评、同事评、直属上司评、360度评价等。

每个评价者应按照标准在不同维度上给出评分或评价意见。

评价结果的应用:评价结果应作为员工培训、职业发展和绩效考核的参考依据。

根据评价结果,公司可以为员工提供有针对性的培训和发展机会,激励员工在工作中更好地发挥其优势,并帮助他们改进弱点。

个人综合素质与能力评价矩阵是一个有效的工具,可以帮助公司更客观、全面地评估员工的工作表现。

通过这种评价方法,公司可以更好地了解员工的优势和需要改进的地方,并为员工提供有针对性的支持。

同时,员工也可以通过评价结果了解自己在不同维度上的表现,以便更好地发展个人能力和提升职业发展。

岗位员工技能矩阵图

岗位员工技能矩阵图

★表示熟练
◇表示了解 批准: 审核: 编制:
技 能 矩 阵 图
吊装 技能 ☆ ☆ ◇ ☆ ◇ ◇ ◇

☆ ☆
☆ ☆
☆ ☆ ☆ ★

★ ◇ ★
准:
审核:
编制:
◇ ◇ ◇ ◇ ☆ ◇ ◇ ☆ ☆ ◇ ☆ ☆ ☆ ◇ ◇ ★ ★ ◇ ★ ☆ ☆ ☆ ◇ ☆ ★ ◇ ◇ ◇ ◇
◇ ◇ ★
◇ ◇ ★ ★
◇ ◇ ◇
◇ ◇ ◇

★ ★ ☆ ☆ ★

◇ ☆
◇ ◇ ◇ ☆ ☆

☆ ◇

★ ◇ ◇ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ☆







★ ☆ ★ ◇ ☆ ◇ ◇ ★ ☆ ☆
下料工 卷板工 铆工 电焊工 无损探伤员 喷砂工 喷漆工 质检员 行车工 电工 现场技术服务人员 注明:在此图中
◇ ◇ ◇ ◇ ★ ◇ ◇ ★ ◇ ◇ ◇
◇ ◇ ◇ ◇ ☆ ◇ ◇ ◇ ☆ ★ ★
◇ ◇ ◇ ◇☆ ◇ ◇ ◇ ☆表示掌握 ◇ ☆ ◇ ◇ ◇ ☆ ☆ ◇
员 工 技 能 矩 阵 图
要求 企业 质量 安全 成本 环境健 生产 人力 现场 设备 协作 计划 沟通 分析 财务法律 紧急 识图 现场 测量 金属材 电脑 电工 机加工 气割 数控 卷板 焊接 打磨 组装 喷砂 喷漆 岗位 总经理 总工程师 副总经理 质量安全部长 技术部长 设备部长 供应部长 财务总监 办公室主任 人力资源部长 机加工车间主任 风塔车间主任 机加工班长 下料班长 卷板班长 铆工班长 焊接班长 无损探伤班长 喷砂班长 喷漆班长 内件安装班长 吊装班长 电工班长 安全管理员 技术员 理化试验员 机加工操作工 ◇ 管理 管理 管理 管理 康知识 管理 资源 管理 管理 技能 能力 技能 能力 知识 知识 应变 能力 工艺 技能 料知识 应用 技能 技能 技能 技能 技能 技能 技能 技能 技能 技能 ★ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ◇ ☆ ◇ ◇ ◇ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ◇ ◇ ◇ ☆ ★ ◇ ★ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ◇ ◇ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ◇ ◇ ◇ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ◇ ◇ ◇ ◇ ☆ ★ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ◇ ◇ ★ ★ ★ ☆ ☆ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ ◇ ★ ☆ ☆ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ☆ ★ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ◇ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ◇ ◇ ★ ☆ ★ ★ ◇ ◇ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ★ ◇ ◇ ◇ ◇ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ ☆ ★ ★ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ◇ ◇ ☆ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ◇ ☆ ◇ ◇ ◇ ◇ ★ ◇ ☆ ☆ ☆ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ☆ ☆ ☆ ☆ ◇ ◇ ◇ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ◇ ◇ ◇ ◇ ★ ★ ☆ ★ ◇ ◇ ★ ◇ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ◇ ◇ ◇ ☆ ◇ ◇ ◇ ☆ ☆ ☆ ◇ ◇ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ◇ ☆ ◇ ◇ ◇ ☆ ☆ ☆ ◇ ◇ ☆ ☆ ◇ ◇ ◇ ◇ ☆ ◇ ★ ☆ ★ ☆ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ☆ ★ ◇ ☆ ☆ ☆ ◇ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ◇ ☆ ◇ ◇ ◇ ◇ ☆ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ★ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ☆ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ☆ ◇ ★ ☆ ★ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ☆ ◇ ☆ ◇ ★ ◇ ◇ ◇ ◇ ★ ◇ ☆ ☆ ☆ ◇ ◇ ★ ◇ ★ ★ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ★ ◇ ☆ ☆ ★ ◇ ◇ ★ ◇ ◇ ◇ ★ ☆ ◇ ◇ ◇ ★ ◇ ◇ ☆ ◇ ◇ ☆ ◇ ☆ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ☆ ◇ ◇ ◇ ★ ◇ ◇ ☆ ◇ ☆ ☆ ◇ ◇ ◇ ☆ ◇ ☆ ☆ ◇ ◇ ◇ ☆ ◇ ☆ ☆ ◇ ◇ ◇ ☆ ◇ ☆ ☆ ◇ ◇ ◇ ☆ ◇ ☆ ☆ ◇ ◇ ◇ ☆ ◇ ☆ ☆ ◇ ◇ ◇ ☆ ◇ ☆ ☆ ◇ ◇ ◇ ☆ ◇ ☆ ☆ ◇ ◇ ◇ ☆ ◇ ☆ ☆ ◇ ◇

工程技术中心员工能力矩阵图

工程技术中心员工能力矩阵图
工程技术中心人员能力矩阵表
序号 工号
姓名
岗位
技能要求
知识要求
经验要求
项目开发 进度管理 试制管理 产品设计 文件编制 文件管理
1
经理






NA

2
项目工程师




NA

NA

3
项目工程师




NA

NA

4
项目工程师/文控




NA



5
产品工程师








6
产品工程师

NA
NA
NA




7
产品工程师

NA
NA



NA
★8项目工程师☆ Nhomakorabea◆


NA
NA
NA

能力评价为“★”标示具备该能力,“☆”标示具备该能力,但稍有欠缺,“◆”标示不具备该能力。评价为“◆”,则需对该员工进行 相关培训,NA标示没有该要求。
顶岗计划:经理缺勤时由项目工程师顶岗,员工缺勤时由同岗位员工顶岗,文控缺勤时由产品工程师顶岗。

员工能力矩阵图

员工能力矩阵图

1 2
1年以 下 本科以 8年以 上 上 本科 5-8 年 专科 中专 其他 3-5年 1-3年 1
本科以 8年以上 上 本科 5-8 年 专科 中专 其他 3-5年 1-3年 1年以下
1年以 下 本科以 8年以 上 上 本科 5-8 年 专科 中专 其他 3-5年 1-3年
本科以 8年以上 上 本科 5-8 年 专科 中专 其他 3-5年 1-3年 1年以下
员工能力矩阵图
PM 能力分值 人员数 量 1 4 学历 QA PD SD 工作 人员数 学历 工作 人员数 学历 工作 人员数 学历 年限 量 年限 量 年限 量 本科以 8年以 本科以 8年以 本科以 8年以 本科以 1 上 上 上 上 上 上 上 本科 5-8 年 本科 5-8 年 1 本科 5-8 年 本科 专科 中专 其他 3-5年 1-3年 1 专科 中专 其他 3-5年 1-3年 1 专科 中专 其他 3-5年 1-3年 专科 中专 其他 本科以 上 本科 2 专科 中专 其他 本科以 上 本科 专科 中专 其他 本科以 上 本科 专科 中专 其他
1年以 下 本科以 8年以 上 上 本科 5-8 年 专科 中专 其他 3-5年 1-3年
1年以 下 本科以 8年以 上 上 本科 5-8 年 专科 3-5年 1-3年
17 20
中专 其他
1年以 下 本科以 8年以 上 上 本科 5-8 年 1 专科 中专 其他 3-5年 1-3年 1年以 下 3
1年以 下 本科以 8年以 上 上 本科 5-8 年 专科 中专 其他 3-5年 1-3年 1年以 下
1 3
1年以 下 本科以 8年以 上 上 本科 5-8 年 专科 中专 其他 3-5年 1-3年
2 4
1年以 下 本科以 8年以 上 上 本科 5-8 年 专科 中专 其他 3-5年 1-3年 2 2 1

(精品)员工能力矩阵图

(精品)员工能力矩阵图
序 号
照片
1
精加工车间岗位能力矩阵图
技能 姓名
FT320数控车床 FT450数控车床 CK50数控车床
普通车 床
切割机
曹廷
打磨 加工中心
钻床
2
张阿龙
3
郑利东
4
程文斌
5
徐志勇
6
向礁
7
骆丙撬
8
张新宇
9
许陈陈
10
张辉
11
金云
12
张龙
13
申菲
14
周秦麟
15
戴麟懿
16
浦永军1.ຫໍສະໝຸດ " 2. " 3. "
" 入门---员工为没有经验的初学者,需要进行培训,清楚内容和要求。 " 初级---员工可上岗,但需要培训或帮助进行练习,清楚要求并可以进行转换。 " 熟练---员工已经熟悉并且能够独立按时完成工作要求。
4. " " 指导员--员工已完全掌握要求并且可以授课。

某软件公司员工能力矩阵

某软件公司员工能力矩阵

测试工具 LOAD BUGF SQL RUNN QTP REE ER
圈子
OFFI 公司 FLAS COOL IMAG AFTE PREM CORE ILLUS PHOT CRAZ CMMI 3DMA MAY UNFO ZBRU 3D- AUTO PAIN CE办 标准 H CS3 EDIT EREA R IERE EDIUS LDRA TRAT OSHO YBU X A LD3D SH COAT CAD TER 公软 体系 和制 PRO PRO DY EFFE PRO W OR P MP 件 度 CTS
C#
AS
测试工具 BUG 管理Βιβλιοθήκη 器QTP技 能 员 工
个人基本信息 籍贯 生日 入职 工作 获取信息 职业规划 阅读范围 时间 经验 方式 证书 期望提升技能
产品运行平台 WIND WEB 关注行业 OWS 平台 平台 其他 平台 管理 能力 沟通 技能
个人基本能力 协作 技能 分析 能力 监控 能力 创造 能力 主动 能力
行业知识 软件 行业 煤矿 相关 行业
行业技能
非编码类工具 VS IDE
编码类开发工具 SQL FLAS DIRE DELP UNIT ECLIP MATL HTML QUES SERV HBUI CTOR HI Y3D SE AB 5 T3D ER LDER MX
编码类语言 JAVA PASC BASI C/C++ JAVA SCRIP AL C T

员工能力矩阵表

员工能力矩阵表

员工能力矩阵表
员工能力多员化矩员员
员员部员,员量部部员员理,主管, 人力员源主管,1/6
员位工员员料员员员程员员员员出员员员员位技能员明
姓名
员料员员员员员员料员员流程熟悉~能熟员使用各员员料员员员器~立完成员料员员独
工作及员员料员员人员管理
员料员员员员员料员员流程熟悉~能熟员使用各员员料员员员器~立完成员料员员独
工作
员料员员员员员料员员流程了解不员~能熟员使用各员员料员员员器~需要有员提
醒方能完成员料员员工作
员料员员员员员料员员流程熟悉~能熟员使用各员员料员员员器~立完成员料员员独
工作
员料员员员员员料员员流程了解不员~能熟员使用各员员料员员员器~需要有员提
醒方能完成员料员员工作
75,~基本上完全且独50,~能操作~但需25,~需要指员、员督方100,~能完全且立操作~但需要有员提要员性的指员。

断能完成。

独立操作。

醒。

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员工能力矩阵及多功能员工
一、多能工的概念
多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。

多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。

在U 型生产线上,多种机器紧凑的组合在一起,这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。

作业人员必须是多能工,能够进行多种设备的操作,负责多道工序。

为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员,也就是多能工。

二、工作岗位轮换的三个阶段
工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业,经过一段时间的训练,每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业,成了多能工。

通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行:
第一阶段,职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务,不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。

为了把一般作业人员培养成多能工,首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。

为此,全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。

例如,组长在各组之间依次轮换。

因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间,所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。

第二阶段,让每个作业人员在组内各种作业之间轮换,训练得在任何作业中都能操作自如。

为了实施这种轮换,制定每个一般作业人员的作业训练计划。

该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的,由组长制定。

在推行这个训练计划的时候,必须使用下面的公式表示各组的多能
工化率。

小组多能化实现率= ∑(各人已通过考核的工序数) x100%
作业单元内工序数×n
式中:n为作业单元内人员数
第三阶段,该阶段被称为“工作岗位轮换”,每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。

多能工化进展到一定的程度,全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换。

多能工实施要点:
1、作业简单化。

动作尽量单纯;动作尽量规范。

2、必须给予指导。

整体最了解的人不是作业者;培养合格工人是现场干部的最大职责。

3、整体推广。

班前班后灌输多能工观念;定期举办多能工竞赛活动。

4、制定计划。

制作多能工技能培训计划表;实施个人和整体的定期考核。

5、改良设备。

简单快速,达到离人化;成立设备改善小组
6、绝对安全。

一时疏忽也不会造成伤害;伤害影响多能工的积极性。

多能工实施技巧:
1、激励老手,排除心理障碍;效益挂钩,建立竞争氛围;
2、依据不同工序调查技能现状。

完全不同;
3、事前准备好的话,能操作;仅给指示,大体能做出来;
4、除了例外作业,都能操作;
5、完全能独立自主操作;
工作岗位轮换的效果
通过实施工作岗位轮换,不仅能够实现作业人员的多能化,从而使弹性增减作业人数成为可能,而且还可以带来如下的效果:
1、有利于调节作业人员的情绪,避免肉体的疲劳。

其结果是,注意力提高了,起到了防止工伤事故的作用。

该工厂工作场所发生工伤的次数,实际上正在减少。

2、有利于改善作业人员之间的人际关系。

每次轮换开始的时候,交班人和接班人之间总要说几句话。

通过这样的对话,可以改善作业人员之间的人际关系,也可以进一步促进相互帮助的活动。

3、有利于知识与技能的扩大和积累。

老一辈的作业人员和监督人员把自己具有的技能和知识教给年轻的作业人员和部下,所以这些技能和知识能在工作场所中推广并把它在标准作业票中积累下来。

4、有利于提高作业人员责任感。

每个作业人员都参与工作场所的所有工序,视野开阔了,并产生了对安全、质量、成本、产量等工作场所所承担的一切目标的责任感。

5、有利于提高作业人员参与改善的积极性。

无论是作为现场管理人员还是作为一般作业人员,在新的工作场所和新的作业工序中,所有的人都想创造新的作法,从对这些新鲜事物的见解中,应该改善的问题浮现出来。

因此,有关作业工序改善的创新办法和合理化建议明显增加。

这些各种各样的优点,如果用一句话最确切地表达的话,这就是“尊重人格”。

这与由于大量生产方式产生的劳动分工化和专业化,职务上的单纯化,进而招致人与人疏远的以往的作法相比,应该说是“人性化的回归”。

多能工培养方案
1 目标
为了适应和满足客户的需求,提高公司产品在市场的应变能力,改善公司的运作机制,打造一支具有柔性制造能力的团队,缩短产品制造周期时间,通过对人的培养,让员工具有一专多能的本领,最终为达到JIT供货而服务
2 具体实施步骤
2.1 项目启动
2.1.1 通过培训对“多能工”进行宣传,使职工对多能工有一个初步的认识和了解,以便于整个多能工培养工作的推进。

2.1.2 召开多能工项目启动会,成立工作组,沟通多能工培养方案的具体实施步骤,明确各项工作的时间结点和责任人。

2.2 选取试点单位,确定培养对象
试点单位初步定为生产部,由生产部根据生产需求确定多能工培养的岗位推荐培养对象,生产部在选取培养对象时,一是要严控人数,二是要对人选进行严格的考核程序,培养对象
2.3建立多能工岗位技能库
按照生产部确定的多能工岗位,重新梳理岗位职责,明确胜任每个岗位的关键技能,并制定相应的评价标准,汇总形成多能工岗位技能库,作为多能工资格认定以及考核评价的依据。

3 制定多能工培训计划,并组织实施
根据岗位技能库制定专门的培训计划,确定培训内容、师资、培训时间及培训方式。

多能工培训包含理论和实际操作两个方面。

首先进行理论知识
的培训,并组织参观现场操作,通过对现场参观加深对理论知识的理解。

而后,再进行实际操作的培训。

实际操作的培训从两个方面来做,一是进行师傅带徒,二是工作轮换。

师傅带徒是指挑选岗位知识全面、技能熟练、灵活应变的员工作为师傅,然后一对一对徒弟进行现场培训。

师傅现场示范,讲解操作要领及注意事项,徒弟进行实际操作,以便徒弟快速掌握正确的工作方法,可以独立操作。

而工作轮换,是指让员工按照计划,在预定的时间内转换工作岗位,使其获得不同岗位的工作经验。

这是多能工培训的一种重要方法。

工作轮换可以使员工在掌握了正确的工作方法后,逐步提升操作熟练程度。

4 多能工技能评价及资格认定
在多能工的培训过程中,要进行技能评价,可以采用技能四分法的方法来进行。

技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能进行评价的一种方法,即将岗位技能水平分成四份,对应将员工掌握的技能水平分成四级。

四分之一级:理论知识合格,表示员工经过一定时间的理论培训,能够基本掌握岗位应知的基础知识。

四分之二级:实际现场操作合格,表示员工经过一定时间的实操培训,能够基本掌握岗位应会的操作技能。

四分之三级:能够独立上岗,表示员工经过上岗实际操作培训和现场指导后,能够达到岗位任职的基本要求,能够保证按时、保质完成的要求。

四分之四级:全面掌握,表示员工经过一个阶段的岗位实际操作,不但满足独立上岗操作的要求,还对生产工序、设备、质量和现场改善有了一定程度的掌握。

采用四分法进行员工技能评价,明确员工岗位技能的四个水平。

对于个人而言,能够让员工客观评价自己、明确努力的方向。

对于管理者而言,管理者能够对各岗位和人员的技能情况掌握到位,对不足者加强培训、指导和追踪,对优秀者给予肯定,并易于人员调配,减少人员变动对生产经营的影响。

经考核评价,具备两个以上岗位技能的员工可以成为“多能工”。

对于多能工的等级划分,可以将具备岗位技能的数量作为多能工的等级划分的依据,共分为五个级别,由低到高依次为:一星级、二星级、三星级、四星级、五星级,具备两个工序以上技能的,为一星级,每多具备一个岗位的技能,相应提高一个星级别,具备整个工序生产技能的为最高级,五星级。

(还可以以品种划分,掌握一个品种生产技能的为一星级,每多具备一个品种生产技能相应提高一个星级,掌握全部品种生产技能的为最高级,五星级)。

5 建立多能工激励机制
建立与多能工评价体系配套的薪酬激励体系,依据多能工的不同等级给予不同额度的津贴,使获得多能工资格的员工能够获得高薪酬待遇,以实现物质上的激励。

同时结合运用多种精神激励方式,激发员工的工作热情和积极性,多能工将按照星级被授予星级多能工臂徽,臂徽明确显示多能工的星级(一星、二星…..)级别。

将员工的技能提高与职业生涯发展紧密结合,为操作岗位员工打造除职务晋升外的另一个职业生涯通道。

通过津贴的发放,使岗位上的技术型专家能够获得与管理者相同的薪酬待遇,建立“高技能获得高薪酬”的考核导向,让员工关注自身技能的提升,以带来公司整体绩效的提高。

即通过员工个人的“增值”,实现企业的“增值”。

6 建立多能工的考核机制
每半年组织一次多能工的考核评价,一方面进行新任多能工及多能工等级提升的资格认定,另一方面对多能工半年的工作业绩做一次全面的梳理,按照奖励先进、鞭策后进的原则,注重抓考核结果运用,对业绩完成突出的多能工除发放津贴外,可以给予特别奖励,对于业绩差的多能工取消其多能工资格。

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