外资企业的人力资源管理分析
外资企业人力资源管理制度
外资企业人力资源管理制度外资企业的人力资源管理制度是为了有效管理员工和优化企业运营而建立的一套规范和制度。
该制度旨在确保企业的人力资源在提供支持和服务的同时，也能够满足员工的需求，并为企业的持续发展提供基础。
一、招聘与录用外资企业人力资源管理制度的第一个重要环节是招聘与录用。
为了吸引最佳人才，外资企业将制定招聘计划，并通过多种渠道广泛宣传空缺职位。
面试官将根据岗位要求和能力标准进行择优录用，确保招聘流程公正、透明。
二、员工培训与发展外资企业注重员工培训与发展，以提高员工的技能水平和职业发展机会。
企业将根据员工的不同需求和发展方向，制定培训计划，包括内部培训、外部培训和委派研修等。
此外，外资企业也积极鼓励员工参与跨部门项目和团队活动，促进员工之间的协作和学习。
三、绩效评估和薪酬管理外资企业的绩效评估与薪酬管理是确保员工工作表现与薪酬正当性的重要环节。
外资企业将制定绩效评估标准，通过定期评估和反馈，督促员工不断改进。
薪酬管理方面，外资企业将根据岗位责任和员工绩效进行合理设定，确保员工薪酬与贡献成比例。
四、员工福利和关怀外资企业在员工福利和关怀方面也给予了高度重视。
包括提供完善的医疗保险和养老保险计划、灵活的工作时间和休假政策，以及员工生日礼物和员工活动等。
此外，外资企业也会定期组织员工培训和健康活动，关注员工的身心健康。
五、员工关系与沟通外资企业的人力资源管理制度还包括员工关系与沟通。
企业将建立开放公正的沟通渠道，以及解决员工问题和处理纠纷的机制。
此外，外资企业还会定期进行员工满意度调查，以了解员工的需求和意见，并及时作出改进。
六、员工离职管理员工离职管理也是外资企业人力资源管理制度的一部分。
外资企业将建立完善的离职流程，包括离职面谈、离职手续办理和工作交接等。
同时，外资企业也会以离职员工的意见和反馈为参考，不断优化管理制度。
总结：外资企业人力资源管理制度是为了保证员工和企业的双赢而设立的一套规范和制度。
外资银行人力资源管理的现状与应对措施
外资银行人力资源管理的现状与应对措施任何一个企业，人力都是它的主要资源。
外资银行作为金融业，除了追求利润最大化以外，风险和人力资源的稳定性、可持续性是外资银行在发展中需要重点关注的方面。
如今人们在对企业管理的研究中，越来越意识到人的管理是现代企业管理的核心。
而对于外资银行而言，当它进驻中国后，面临的首要问题是人才问题。
一是需要一批精通中国事务的人才为他们服务；二是中国有丰富的人力资源提供外资银行挑选和培养；三是中国高级人才要求的薪酬水平比较低，可以节省外资银行的成本；四是招收大量中国员工可以加速国人对企业的认同。
这就要求外资银行在招聘员工时要对员工进行全方位的了解，并对他们进行全方位的培训。
培训是极其重要的，是能有效促进观念转变的一种方法，同时也能提高员工的相关技能。
在外资银行，员工的工作量以及工作压力远大于其他中小型企业，但员工间的竞争力也很激烈。
如果外资银行能够充分调动员工的积极性，善于把员工放在适合他们的位置上，并充分挖掘他们的潜能，也将有利于企业的良好运行。
这也是人力资源管理在外资银行的地位和作用。
一. 外资银行人力资源管理的现状与存在问题人力资源管理缺乏长远性和部署性。
许多外资银行在进行工作计划时，只把目标放在短期的经营上，而忽视长远计划。
正是因为这个原因，导致对企业员工的培养着重于短期内他们能给企业创造的利润，这将会使得许多人才在外资银行无法晋升为长期的更高层次的工作岗位。
1.跨文化人力资源管理出现问题中国传统管理文化与国外管理文化间存在冲突。
中国传统管理主要是民主集中制，领导者多把权利掌握在自己的手中而不轻易下放，而国外管理更偏向于个人负责能力，而非群体决策。
不同背景的员工制度上和价值文化上有冲突。
外资银行中具有不同文化背景的员工在一个共同的环境中工作规范各自的标准不同。
这使得许多员工未能很好的了解自己企业的文化。
给工作和交流上都带来诸多的不便和不和谐，这将会使企业的导向力和凝聚力不能得到充分的发挥。
外资电力企业人力资源管理浅析
二、我国外资 电力企业人力资源管理优势
问题存在于每一家企业 ，只有不断发现、纠正才能不管完善及持续
至个人 。为防止人 员间的推诿及恶性竞争 ，制定 明确公平合理的绩效评 估标准体系 。对于绩效薪酬 ，合理提高关键岗位及重要贡献人员 的薪酬
水平 ， 合理拉开不同岗位人员收入 ， 对于 同岗位不同酬的现象要逐步缩
同国外进行 比较 ，取其精华 ，去其糟粕。
性， 避免类似 “ 干好干坏一个样”的不合理现象。
（ 四 ）企 业 文 化 的 熏 陶
人力资源管理培训及人力资源理念培养。对于理念的不一致 ，要做 到适
时及有效地沟通。人力资源管理不仅包括ｘ Ｉ ， ＂ Ｔ属的管理 ， 也包括对 自身 ， 对管理者的管理。这样 ，企业才能将人力资源理念做实做牢 。
（ 二 ）重视 人 力 资 源开 发 与 长 远 规 划
外资型电力企业在挑选人员时 比一般企业提 出了更高要求的门槛 ，
的工作失误并不会有明显的绩效影响 。这些都是激励机制需要完善和补
充 的方 面 。
绩效评估是人力资源管理工作 的核心 ，外资电力企业拥有全面 的绩 效考核工具 。公正公平合理的绩效机制是让人力资源管理激励机制完善 的有效途径 。首先要做到绩效 目 标 的明确与落实 ，层层 目 标 明确 ，落实
门的人才储备数据库来完善人才使用甄选及备用岗位补充机制 。
乏有经验的管理人才 。有过硬本领的技术人才没有合适的表现机会或者
（ 三 ）完善人 力资源管理激励机制，创新 绩效制度 激励制度可利用多样形式 。企业在提供 给员工合理公平 的报酬下 ，
也让员工从心底真 正感受到企业的尊重与重视 。鼓励员工不 断进取 ，发 挥自 身潜能及专业及实现 自我 目 标 。激励机制不仅包括正激励 ，也包括 负激励 。比如制定一定 的惩罚规定 ， 对犯错员工一视同仁。这样 的负激 励， 对那些一直表现 良好也并未犯错 的员工是一种工作肯定 。适时采取 竞争机制 ，不能让老员工一劳永逸 ，对于年轻员工要多给予机会 ，提供
不同类型企业人力资源管理差异分析
不同类型企业人力资源管理差异分析人力资源管理是每个企业都面临的一项重要任务。
然而，不同类型企业的人力资源管理方式各有不同。
下面我们将分析不同类型企业人力资源管理的差异。
一、国有企业国有企业的主要特点是以政府部门为主导，国有资产为基础，同时在经营管理方面受到政府政策的干预。
国有企业的人力资源管理主要体现在以下几个方面：1.统一的薪酬体系在国有企业中，薪酬制度往往是统一的，不太灵活。
员工薪资水平很大程度上受到政府控制，不太容易根据市场供求情况进行调整。
2.稳定的就业制度国有企业的员工很少面临失业的风险，一般具有较为稳定的就业制度。
这也意味着，员工的晋升通道比较窄，个人发展受限。
3.集体福利在国有企业中，员工的福利待遇往往不是个人单独享有，而是以集体形式统一发放。
例如，员工可以共同享有企业提供的住房、医疗、保险等福利。
二、私营企业私营企业主要由私人资本组成，通常以盈利为目的。
私营企业的人力资源管理方面的特点主要体现在以下几个方面：1.弹性薪酬制度与国有企业不同的是，私营企业的薪酬制度更具弹性。
企业可以按照市场供求情况对员工薪资进行灵活调整。
同时，私营企业更注重员工绩效考核，出色表现的员工可以得到更高的薪资回报。
2.机会均等私营企业注重员工的个人发展，一般不存在像国有企业那样的稳定就业制度。
因此，员工的升职通道更为宽广，个人发展空间更大。
3.个人福利相较于国有企业的集体福利，私营企业更注重个人福利。
例如，企业会为员工提供更具竞争力的保险、健身等福利待遇，以吸引优质员工。
三、外资企业外资企业通常是由外国公司投资的企业，更注重国际化管理。
人力资源管理方面的特点主要体现在以下几个方面：1.多元化的人才构成外资企业往往涉及跨国业务，因此员工资源也更加多元化。
企业会招聘本地员工和海外员工，形成多元化的人才构成。
2.国际化薪酬体系外资企业的员工薪酬体系更加国际化，会充分考虑员工所在国家的消费水平和生活成本。
此外，员工还可以获得外派机会，拥有更加广阔的发展空间。
中外企业人力资源管理比较
中外企业人力资源管理比较摘要：人力资源在企业所有资源中具有决定作用，企业人力资源管理水平的高低，对企业各项指标的实现和长远发展都有重要影响。
本文试图对中外企业在管理视角、管理策略、吸引人才策略以及人力资源开发意识和认知等方面进行比较，发现我国企业在人力资源管理方面存在的差距，提出改进建议。
关键词：外资企业，国内企业，人力资源管理谁拥有优质人力资源，谁就在市场竞争中占据制高点。
人力资源较之其他资源更具有决胜作用。
然而，在国内，除少数如海尔、联想等企业把人当作一种资源来重视，众多企业出现不同程度人力资源浪费和流失现象，严重影响和制约自身发展。
现在对这种差距作以下分析：一、在管理视角上，外企视人为资源，中企一般视人为成本人力资源作为一种资源，也是遵循经济学的稀缺性原理，是珍贵资源；同时，人力资源也有其特点，如能动性、持续性。
人力资源管理，要充分考虑其特殊性，努力开发人力资源潜力，做到人尽其才、才尽其用。
这正是不少外企重视HR管理的理论基础。
许多外企对人力资源实行动态管理，使整个企业始终拥有充沛的人力资源储备和高效的人力资源运营体系，始终保持饱满的生机与活力。
中企往往把人力资源看作成本，与其他财产资源并无二致，认为只要把握好“进”与“出”两个关口即可，至于人力资源在操作过程中的某些特定情形，则可以不管。
所以HR管理以事为中心，而不是以人为中心。
视人为成本的管理理念在一个企业的发展初期也有一定积极作用，但仅仅是在初期。
随着企业规模扩大，这种理念只会导致企业发展停滞。
这种理念，因袭了西方古典经济学中的观点，即把劳动力看作是生产要素的“非资本”，认为劳动力只是劳动力的简单形态和劳动数量的总和。
所以，由此而来的人力资源管理，只能是“管得住、卡得住、压得住”三条路，缺少活力与生机。
二、在管理策略上，外企多为决策式管理,中企多为执行式管理许多外资企业在人力资源管理方面上是决策型的，其HR战略规划、企业预测分析、人才招聘选拔、教育培训计划等，都是与整个企业的战略目标相结合的，都是对企业战略目标的服从。
昆山外资企业人力资源管理的SWOT分析
Ｓ ＷＯ Ｔ矩 阵 从 被 分 析 对 象 战 略 和 战 术 两 个 层 面 以 及 内 外 部 的 优
势、 劣势、 机 会 和 威 胁 四个 维 度 加 以综 合 分 析 ， 并据 此制定战略
对策。
了如 此 骄 人 的 成 绩 ， 外 企的贡献是功不可没 的， 它 是 昆 山 国民 经
一
工 作 期 望 因 素 在 高 校 图书 馆 馆 员职 业 倦 怠 中 的 影 响 是 最 弱 的一 项 ， 其 中工作 努 力 意 愿 影 响 力最 大 。 高 校 图 书 馆 与 教 学 部 门 样， 只 要 愿 意 在 工作 上 付 出、 愿 意在科 研上努力， 都 可 以 在 职 务和 职 称 上 面 取 得 好 的 成 绩 。 当然， 高 校 中 图书 馆 与 其 他 部 门 相 比， 收 入 方 面是 有一 定 的 差 异 ， 但 如 果 自身 也 不 努力 ， 这个 差 异 必 然会 加 大 ， 职 业倦 怠 感 将 越 来 越 强 。
的比重 ， 其 中 家 庭 和 谐 的 因 素权 重 较 高 ， 家 庭 的 支 持 对 于 馆 员 的 工作 来说 非 常 重 要 。 图 书 馆 馆 员在 每 天 的 工作 中都 要 面 对 不 同 性
格的读 者， 其 中大 部 分 能 够 配合 和 理 解 馆 员的 工 作 ， 也有 一 些 例 外， 比 如 说 投 诉 或 者 是 管 理 过 程 中碰 到 不 配 合 等情 况 。 在 这样 的 情况下， 往往会因为 “ 读 者 至 上”的服 务理 念需 要 馆 员 多谦 让 ， 多
（ １ ） 强有力的政策支持和注入的新活力。 大力实施 ‘ ‘ 人才生根”
学 出 版 ｎ ２ ０ １ ０： ２ ０ ４ … ２ Ｏ ５
国外人力资源管理研究综述
国外人力资源管理研究综述摘要：如何有效构建现代人力资源管理体系并发挥人力资源管理的优势，已成为当前中国广大企业面临的关键课题。
本文通过回顾与梳理国外人力资源管理的主要研究成果，归纳了不同的人力资源管理模式，可为我国人力资源管理方面的相关研究提供了参考。
关键词：人力资源管理；国外人力资源管理；综述人力资源管理历来为管理学领域的一大热点。
介绍、研究并借鉴西方人力资源管理的研究模式，并结合我国相关研究成果，显得尤为急迫和关键。
1. 人力资源概念及战略的提出德鲁克在书中引入了“人力资源”(HR)这一概念，以此来讨论管理员工及其工作，提出“人是企业中任何其他资源所没有的具有“特殊能力”资源”。
这里的特殊能力指员工的“协调能力、融合能力、判断力以及想象力。
但是，在此之后的二十多年里，HR这一概念并没有引起业内人士的高度关注，因此，在人力资源管理方面，其研究进展非常缓慢。
进入上世纪八十年代以来，企业经营环境日趋复杂，人们逐步认识到人力资源管理活动对企业的重要性。
因此，HRM理论开始在学术界和企业界广泛流传，得到较大的发展。
学者怀特巴克在《人力资源功能》中详细阐述了人力资源管理问题，将其作为管理的一般职能来进行讨论。
战略型HRM则将人力资源管理视为一项战略职能，以此探索HRM与企业生存与发展的关系。
如Lengnick Hall主要研究企业战略与人力资源管理之间的相互作用关系。
针对波特的三种竞争战略，Schuler, R. S.等提出与之相联系的HRM 战略，指出不同的竞争战略需要不同的HRM政策组合。
Delery, J. E.和Doty, D. H 的战略型HRM则认为一些HRM工作具有战略性，如员工参与和工作描述、正规培训系统、内部职业机会、利润共享、雇佣保证等。
米切尔谢帕科通过研究指出，提高绩效是企业环境、战略与HRM实践和HRM支持四个因素相互作用、相互联系的结果。
Fulmer则认为有效的HRM政策可形成良好的氛围，有助于提高生产率与公司绩效。
外资企业人力资源员工管理手册
外资企业人力资源员工管理手册外资企业人力资源员工管理手册第一章企业概况1.1 公司简介本公司是一家外资企业，成立于XXXX年，致力于XXXX行业的发展与成长。
1.2 企业使命与愿景我们的使命是XXXXX，致力于为客户提供高质量的产品和优质的服务。
我们的愿景是成为行业领先者，与客户共同成长与发展。
1.3 企业价值观我们的价值观是以诚信为基础，追求卓越，注重合作与创新，关注员工发展与社会责任。
第二章员工入职与离职管理2.1 招聘与入职2.1.1 招聘原则本公司招聘员工遵循公平、公正原则，通过面试、考核等方式选拔合适的人才。
2.1.2 入职手续入职新员工需要完成入职手续，包括签订劳动合同、办理社会保险等。
2.2 员工离职2.2.1 离职原因员工离职原因多种多样，包括个人原因、公司调整等。
离职员工需提前提出离职申请，并按照公司规定办理离职手续。
2.2.2 离职补偿根据员工的工龄和贡献程度，公司将提供相应的离职补偿。
第三章培训与发展3.1 培训计划为了提高员工的技能和素质，公司将定期组织各类培训活动，包括技能培训、岗位培训等。
3.2 岗位晋升与成长公司鼓励员工通过岗位晋升获得更多的发展机会，同时提供相关的培训和指导，帮助员工提升能力和实现个人目标。
第四章工资福利管理4.1 员工工资制度公司的工资制度根据员工的岗位和工作表现而定，通过个人薪资核算和绩效考核等方式确定。
4.2 员工福利制度公司提供一系列的员工福利，包括社会保险、带薪休假、节日福利等，为员工创造一个良好的工作环境和生活条件。
第五章员工关系与沟通5.1 员工关系建设公司致力于建立和谐的员工关系，鼓励员工之间的合作和沟通，组织各类员工活动，增进员工彼此之间的互信和感情。
5.2 内部沟通与反馈机制公司建立了高效的沟通和反馈机制，包括员工意见箱、定期员工会议等，鼓励员工提出问题和建议，共同推动企业的发展。
第六章遵纪守法与职业道德6.1 法律法规遵守公司要求所有员工严格遵守国家的法律法规，不得从事违法活动。
外资企业人力资源管理论文
外资企业的人力资源管理综述中图分类号:f270 文献标识:a 文章编号:1009-4202(2010)10-112-01摘要外资企业进入中国有二三十年的时间了,其在中国的经营也取得了巨大的成功。
中国企业要研究外企的成功之处,取其所长,避其所短。
本文从不同的视角对外企的人力资源管理研究进行了综述。
关键词外资企业人力资源管理变革人力资源管理本土化各国企业间互相学习和借鉴是增强企业活力,创新企业管理的有效手段,其中由于文化差异而造成的人力资源管理的差异,是现在的跨国公司和有跨国经营雄心的中小企业必须关注的课题。
对中国而言,如何规范和引导外资企业,合理利用我国的人才,保护我国劳动者的合法权益是非常重要的。
所以,研究世界跨国企业的人力资源管理,可以为我国企业在经济全球化进程中,参与激烈的国际竞争提供有益的借鉴。
一、外资企业的人力资源管理特点及模式要研究外企人力资源管理,首先要了解其模式和特点。
外资企业作为跨国经营的重要形式,在上世纪蓬勃发展并成为世界范围内优秀企业的代表,其模式和特点是值得研究的。
(一)跨国公司人力资源管理的特点跨国企业的生产经营除了将生产系统从一个国家转移到另一个国家进行生产之外,更重要的是,要将执行生产系统的人力资源系统在不同的国家和文化间进行转移和整合。
但是企业人力资源的制度和管理实务,在一个国家执行成功,却未必适应于另一个国家。
因为跨国公司人力资源管理的对象是国籍不同的员工,它们在文化传统,价值观念,社会关系,政治观点,劳资关系,文化程度等方面存在很大的差异。
这就决定了企业在不同的文化特征下要采取不同的人力资源管理办法。
(二)跨国公司人力资源管理的模式第一种是地区中心原则。
子公司按照地区进行分类,各个地区内部的人力资源管理政策尽可能的协调,子公司的管理人员有本地区任何国家的员工担任。
第二种是全球中心原则。
公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络,该网络被看成是一个经济实体而不是母公司与各子公司的简单集合。
外资金融企业人力资源管理论文
论外资金融企业的人力资源管理摘要：当代社会，人才已经成为一个体现企业核心竞争力的最重要、最关键的因素，毫不夸张地说，企业成败的关键就在于人才的使用。
然而，各项数据表明，包括中国在内的许多国家的企业都有一个较高的离职率，企业由于员工的离职，产生了大量的流失成本。
因此，人力资源管理和本土化如何互相适应、企业福利制度和员工需求期望如何结合都将成为本文的论述重点。
abstract： in modern society， human resource has become crucial element that reflecting corporate core competitiveness. however， according to specific statistics，it reflects that there is a high rate of leave in many countries including china. as a result， staff leaves have triggered loss to the corporate. therefore， the mutual adaptation of human resources management and localization，combination of welfare mechanism and staff expectation have become the emphasis in this thesis.关键词：外资银行；本土化；人力资源；人力成本key words： foreign bank；localization；human resources；human cost中图分类号：f83 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2012）33-0127-021 研究的背景与现状2009年，美国次贷危机引发的金融危机，使众多的国际性金融机构与银行不同程度出现呆坏帐比率急剧上升，利润下滑、市场份额减少甚至资不抵债的现象。
外资公司人力资源流程
外资公司人力资源流程首先是招聘流程。
外资公司通常会设立招聘团队或者委托专业的人力资源服务机构进行招聘。
招聘流程主要包含岗位需求确认、编制招聘计划、发布招聘需求、简历筛选、面试、背调、录用等环节。
招聘流程通常会与公司的组织结构和岗位职责相匹配，以确保招聘到适合公司需求的人才。
第二是培训流程。
外资公司通常注重员工的培训和发展，以提高员工的综合素质和工作能力。
培训流程包括制定培训计划、确定培训内容、选择培训方式、组织培训实施、评估培训效果等环节。
培训内容通常包括新员工培训、岗位培训、管理培训、职业发展培训等，以满足员工在不同阶段的发展需求。
第三是绩效管理流程。
外资公司通常会制定绩效管理制度，以评估员工的工作表现和业绩，并为员工提供相应的激励和晋升机会。
绩效管理流程包括设定绩效目标、制定绩效评估标准、进行定期绩效评估、反馈和改进、绩效奖励等环节。
通过科学的绩效管理流程，外资公司能够激励员工的工作积极性和创造力，提高整体的组织绩效。
第四是薪酬福利流程。
外资公司通常会根据员工的工作表现和市场行情制定相应的薪酬福利政策，以吸引和留住优秀人才。
薪酬福利流程包括制定薪资结构、进行薪资测算和调整、发放薪资和福利、管理员工福利和离职结算等环节。
外资公司通常会与当地法律法规和行业标准保持一致，同时注重员工福利和激励措施的灵活性和公平性。
第五是员工关系流程。
外资公司通常致力于营造和谐的员工关系，以增强员工对企业的归属感和凝聚力。
员工关系流程包括建立员工沟通渠道、处理员工投诉和纠纷、组织员工活动和福利、开展员工满意度调查等环节。
外资公司通常会采取一系列措施，如定期召开团队会议、建立员工代表制度、举办员工培训和文化活动等，以提高员工的满意度和忠诚度。
总之，在外资公司中，人力资源流程是保证企业正常运转和员工稳定发展的重要一环。
通过完善和高效的人力资源流程，外资公司能够更好地吸引、培养和留住人才，推动企业的可持续发展。
A.O.史密斯专题报告
A.O.史密斯人力资源分析报告——外资制造类企业人力资源管理报告人：学校：学历：硕士专业：国际贸易学联系方式：目录1. 关于A.O.史密斯 (3)2. 人力资源管理概述 (4)2.1 人力资源管理的重要性 (4)2.2 人力资源管理构成 (4)3. 外资企业人力资源管理可能存在的问题 (6)3.1 人力资源管理缺乏重视 (6)3.2 管理方法缺乏活力 (6)4. A.O.史密斯人力资源管理特色 (7)4.1 人力资源规划 (7)4.2 人员招聘与配置 (7)4.1.2 招聘理念 (7)4.1.3 招聘方法 (7)4.3 培训发展 (9)4.4 绩效管理 (11)4.5 薪酬管理 (12)4.6 员工关系管理 (13)5. A.O.史密斯人力资源管理的改进建议 (14)5.1 与总部公司的进一步沟通融合 (14)5.2 各条线之间的相互融合和协调 (15)6. 总结 (15)7. 附言 (15)1.关于A.O.史密斯A.O.史密斯公司1874年在美国成立，至今已有142年历史，是美国纽约证券交易所上市公司（代码AOS）。
1936年进入热水器生产领域。
2006年公司全球营业额21.6亿美元，全球雇员近17000人，目前在全球8个国家拥有42家工厂。
1998年，A.O.史密斯进入中国，产品覆盖了电/燃气/空气能/太阳能热水器、家庭/商用净水、空气净化器、家庭采暖壁挂炉、商用热水炉/锅炉等多个领域。
早在1999年，在中国制造的A.O.史密斯热水器就已经通过美国安全实验“UL”认证并开始返销美国。
2000年，艾欧史密斯（中国）热水器有限公司先后通过了ISO9002及ISO9001认证。
2001年11月，中国正式加入WTO当日，A.O.史密斯公司在中国宣布增资2000万美元，用于加强研发投入和扩大热水器生产组装线。
中国已成为公司全球发展战略的新重点。
2004年，A.O.史密斯公司成立130周年之际，宣布在中国设立WPC全球工程研发中心，并于2005年3月正式落成启用。
新时期外资企业人力资源管理的问题与举措
人 责任 并喜 欢 集 体 决 策 与 外 企 的个 人 责
任 至 上 的理 念 的产 生 碰 撞 。 中 国 注 重过 程 和 结 果 的 一 致 性 ，过 程 的 不 可 行 导
外 资 企 业 历 来 重 视 对 力 资 本 的 投
资 ，但 是 由 于 中 国高 端 人 才 的 丰 富 和流
突 ，恰 恰 是 外 资企 业 人 力 资 源 管理 的 阻
力 和 面 临 的 问题 。其 实 ，不 同 的 外 资企
业 ，虽 然 采 用 的都 是 经 典 的人 力 资 源管
建 立适 合 中国 国情 的外 资 人 力资源管理举措
外 资 企 业 确 立 了 人 才 在 企 业 中 的
外 资 企业 人 力资 源 管理 现状 和 问题
致 结 果 的 错 误 可 以 被 容 忍 。 外 资 企 业 关 注 的 是 结 果 的正 确 性 忽 视 过 程 ，对 结
果 的 错 误零 容 忍 。在 意 识 表 达 上 ，比 方
中 国 员 工邀 请 外 国 员工 “ 日到 我 家 喝 周 茶 ” ，这 一 要 约 的履 行 权 交给 了外 籍 员 工 ，不 必 太 认 真 ，只 当做 是一 种 客 情 。
视。
性 ，直 截 了 当 的提 出 自 己的 诉 求 并不 认
为 有 什 么 不 当 。 中 国 员工 可 以 在 工作 以 外 时 间 继 续 完成 工作 任 务 而 无 需报 酬 ， 在 外 籍 员 工 看来 是 不 可 思 议 并 认 为你 工
作 能 力 太 差 。这 些 看 起 来 无 关 紧要 的冲
企 业 文化 的结 果 。 外 资企 业在 本 土 化 的 过 程 中 ，他 们 惊 奇 的 发 现 ，不 是 他 们 的 文化 包 容 了 中国 文 化 ，而 是 在 不 知 不 觉 的 情境 下 发 生 了他 们 的 文化 和 中 国文 化 的融 合 ，而 且 产 生 了 一种 奇 妙 的全 新 的
浅析外资企业人力资源管理的问题以及对策
浅析外资企业人力资源管理的问题以及对策摘要：人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
随着外资企业不断的涌入国内，一个外资企业是否能在其非本土之地占据优势，是否能够进行良好的运行，人力资源管理起着举足轻重的作用。
然而，当外资企业进驻中国后，由于文化上的差异等各方面因素，人力资源管理并未随之进行改变，这给外资企业在国内的运行带来了极大的阻碍。
在人力资源方面，作为一个企业最重要的资本,人力资源管理对企业的生存发展有着十分重要的意义。
尤其对于外资企业，往往决定着外资企业在日趋激烈的市场竞争条件下能否生存。
如何加强人力资源的管理,成为外资企业必须面对和重视的问题。
而国内的外资企业在人力资源管理方面尚存在诸多问题,并在一定程度上成为制约企业发展的瓶颈。
本文通过定量定向调查、定性分析等方法对江苏无锡某外资企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，粗浅地分析外资企业在人力资源管理方面现状和存在的问题，并且分析产生问题的原因，并针对性地提出了加强人力资源管理的建议和对策,以此来提高外资企业的经济效益和市场竞争力关键词：外资企业；管理；问题；建议；对策中图分类号：F279.23文献标识码：A一、引言自从改革开放到21世纪初期，外资企业在国内如雨后春笋般的不断涌现，但是大部分外资企业在进入国内市场初期均是举步维艰。
21世纪的竞争归根结底的竞争还是人才的竞争，所以能否在这场竞赛中取得最后的胜利则取决于人才。
但是我国的人力资源虽然丰富，但是人力资源的素质尚待提高，因此企业迫切需要高素质的人力资源。
但是由于外资企业由于各种历史原因导致企业本身先天不足，尤其是在人力资源管理方面存在各种问题。
这使得企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。
外资企业Camtek人力资源管理现状分析与改进对策
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外资企业管理制度
外资企业管理制度一、外资企业管理制度概述外资企业是指由外国投资者或国际组织在中国境内设立的企业，其管理制度是为了实现企业的有效管理和规范运作而制定的一系列规章制度。
外资企业管理制度具有一定的特殊性，也受到国家法律法规的限制和规范。
本文将对外资企业管理制度进行详细的分析和说明，探讨其特点和作用。
二、外资企业管理制度的特点1.国际化导向：外资企业管理制度在制定过程中参考了国际先进管理经验，尤其是吸纳了跨国公司的管理模式。
这使得外资企业在管理上具有高度的国际竞争力和适应性，能够更好地融入全球化经济体系。
2.与国内企业管理制度的差异：相比之下，外资企业管理制度更加注重规范、透明和高效，强调内部控制和风险管理，对企业的运营、财务、人力资源等各个方面都进行了精细的规定和要求。
3.法律法规的规范：外资企业管理制度不仅受到中国国家法律法规的规范，还需要符合国际惯例和相关条约的要求。
这就要求外资企业的管理制度既要符合外商投资的规定，也要确保自身运营活动的合法性和合规性。
三、外资企业管理制度的内容分析1.组织架构：外资企业管理制度明确了企业的组织架构和权责关系，包括董事会、监事会、总经理等机构的设立和职责分工。
通过明确的组织架构，可以有效地实现企业内部管理和决策的科学化和规范化。
2.财务管理：外资企业管理制度中对财务管理的规定非常细致，包括会计核算制度、财务报告制度、成本管理制度等。
这些规定旨在保证企业财务信息的准确、真实、可靠，并推动企业的财务决策更加科学和依法依规。
3.人力资源管理：外资企业管理制度对人力资源管理也进行了详细的规定，包括招聘、选拔、培训、绩效评估等方面。
这些规定既保证了员工的权益，也提高了员工的工作积极性和创造力，为企业持续发展提供了人才保障。
4.市场营销与销售管理：外资企业管理制度中对市场营销和销售管理的规定主要包括市场调研、产品定价、销售渠道管理等方面。
这些规定旨在帮助企业更好地了解市场需求、制定合理的产品定价策略，并通过规范的销售渠道实现销售目标。
外资企业的人力资源管理策略
外资企业的人力资源管理策略随着全球化的加速，外资企业在中国的发展越来越受到关注。
在这个以竞争为主题的时代，外资企业需要给予员工更多的关注，才能走出中国市场，在全球范围内发展壮大。
在这一过程中，人力资源管理策略的制定和实施显得尤为重要。
一、外资企业的人力资源管理现状外资企业在中国市场的发展受到政策、文化、市场等多种因素的影响。
在此基础上，外资企业的人力资源管理也存在着一些极为不同于国内企业的特点。
1、管理层与员工之间的沟通障碍在外资企业中，许多高管来自地球上的另一端，并不了解中国文化和传统。
这就导致了管理层和员工之间存在着语言、习惯、观念等方面的差异。
这种差异会影响到企业的工作效率和员工的工作积极性。
2、员工流动性大在外资企业中，员工的流动性往往比国内企业要高。
这是因为员工们普遍喜欢尝试新的东西，外资企业的高福利也让员工更愿意接受。
然而，员工流动性的上升也会对企业的稳定性造成风险。
3、人力资源管理存在差异虽然中国和发达国家在法律、文化和市场上存在很大的差异，但其基本的人力资源管理规范和程序却并没有太大的不同。
但是在外资企业中，人力资源管理可能因为文化差异、组织结构、制度等方面的差异而存在一些特殊的问题。
二、在面对这些问题时，外资企业需要制定适合管理自身的人力资源管理策略。
1、加强中文学习在外资企业中，员工的中文程度参差不齐。
为了解决这个问题，外资企业应该鼓励管理层和员工加强中文学习，以便管理层更好地了解员工的需求和问题，同时为员工提供更加沟通畅通的工作环境。
2、建立强大的员工福利外资企业的高福利一直是员工选择外资企业的主要原因，这也是外资企业在人才竞争中的优势之一。
然而，外资企业也需要根据员工的需要和市场的变化及时调整福利，以保持自身的竞争力。
3、注重培训和发展在外资企业中，员工的技能和知识水平也是一个重要的竞争优势。
因此，外资企业需要注重培训和发展，以提高员工的技能水平和知识水平，同时也可以对员工的职业发展提供更有利的平台和条件。
外资企业在中国的运营优化及影响因素分析
外资企业在中国的运营优化及影响因素分析随着全球化的推进，外资企业在中国的运营优化和影响因素备受关注。
外资企业将全球优秀的管理和生产经验引入中国市场，对中国经济发展有着巨大的推动作用。
然而，外资企业在中国运营也遇到了许多挑战，如政策不确定性、内外部竞争等，这些因素也将对其运营产生深远的影响。
一、外资企业运营的优化外资企业在中国运营的优化，主要体现在以下几个方面：1. 供应链管理外资企业在全球经营中获得的供应链优势，可以帮助它们在中国市场上更好地管理供应链。
外资企业的供应链覆盖面广，综合能力强，相对于中国本土企业，更具有竞争力。
外资企业通过优化供应链，可以降低采购成本，提高库存周转率，提升服务质量和客户满意度。
2. 战略管理外资企业在中国市场的战略管理，主要包括产品、品牌、市场和渠道等方面。
外资企业可以通过对市场的深入研究和了解，制定出更符合当地市场需求的战略，提高市场占有率和盈利水平。
3. 人力资源管理外资企业对人力资源的管理，一直是其成功的重要保证。
外资企业在中国市场中的人力资源管理，主要包括员工招聘、培训、激励和留存等方面。
外资企业在这些方面，具有先进的管理经验和成熟的管理模式，可以为本土企业提供借鉴。
二、外资企业运营的影响因素外资企业在中国的运营，受到政策、市场、竞争等多种因素的影响。
1. 政策因素外资企业在中国市场中的运营，一直受到相关政策的影响。
政策因素包括政府的政策法规、行政许可、税收政策等。
政策因素的不确定性，可能会给外资企业带来一定的运营不确定性和风险。
2. 市场因素市场因素是影响外资企业运营的重要因素。
市场因素包括资源环境、市场情况、消费者需求、市场变化等。
外资企业需要根据市场情况做出更灵活的调整，以保持竞争力。
3. 竞争因素外资企业在中国市场中，面临激烈的内、外部竞争。
内部竞争主要是指与同行业企业的竞争，而外部竞争则是指来自其他国家的企业在中国市场的竞争。
外资企业需要把握市场市场机会，提高自身竞争力，以应对竞争的挑战。
外资企业与国内企业人力资源管理比较
地实现人力资源 的最大价值 。这也正是许多国外企 业重视人力资源管理的理论依据 。许多外企对人力 资源实施动态管理 ， 充分考虑到人力资源作为 “ 经济 人” “ 、社会人” “ 、 自我实现人” 等多方面的要求 ． 使整 个企业始终具有丰富的人力资源储备和高效率 的人 力资源运作体系。 并保持充分的活力和生机。 与外企相 比， 国企往往把人力资源其视为成本 ， 只把人力 资源看成 是投人企业生产运 营的一个要 素， 和其他财、 物资源没有什么两样， 只要把好 “ 进” 和 “ 出”两道关 口就够 了， 至于人力资源在运作过程
随着经济和科技的发展 ， 人力资源数量的多寡 、 质量 的高低 直 接关 系到一 个企 业 的生 存和 发展 ，因 为企业的产品质量 、 市场竞争 、 开发和创新等都离不 开高素质人力资源的参与。 可以说 ， 谁拥有了高素质 的人力资源， 谁就 占领了未来市场竞争的制高点。 人 力资源因素较之 自 然资源 ，资本资源更具有决胜的 作用。然而， 在国内， 除了海尔 、 联想、 方正等少数企 业把人作为一种资源加以重视 ，并具备了与国外 大 型跨国公司共同争夺高素质人 力资源的能力外 ， 绝 大多数的国内企业 （ 以下简称 国企 ） 还缺乏人力资源 危机感 ． 存在着不同程度的人力资源浪费与流失 ， 严 重地影响和制约 了这些企业的发展 。 究其原因， 除了 受整个经济发展水平 的影响外 ，主要是国内企业在 人力资源管理方面与国外企业 （ 以下简称外企） 存在 着很大的差距 ． 难以形成人力资源 、 育、 的 选 用、 留” 良性循环 机制 。这种 差距 主要表 现在 ： 在管 理视角 上 ， 外企 槐 人为资源 。 国企一般
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重庆商学院学 报 ２０ ０２年第 １ 期 ２０ ０ ２年 １ 月出版 Ｊ Ｕ Ｎ ＬＯ Ｈ Ｎ ，Ｉ Ｇ Ｉ ＳＩＵ Ｅ Ｏ Ｏ ＭＥ Ｃ ． ． ，０ ２ Ｏ Ｒ Ａ ＦＣ Ｏ Ｃ Ｎ Ｎ ＴＴ Ｔ ＦＣ Ｍ Ｒ Ｅ Ｎ １２ ０ Ｑ Ｏ
浅析外资企业的人力资源管理
工 作 中得 以体 现 。 第三， 优 秀 的 企 业 在社 会 上会 有 良 好 的 口碑 ， 可
以 给 社 会 更 多 的 回报 ， 得到认 同， 同时 可 以 成 为 领 军 ， 对 企 业 的 发 展有 更 好 的 推 动 作 用 ， 是 积极 的正 向 的 势 头 。
明 确 的 培训 计 划 ， 涉及 财 务、 销售、 生 产、 物 流等 。 ￣ ｎ Ｓ ＡＰ 培训、 产
品培训 、 营销培训 、 英语 培 训 等 。 第三， 强调 竞 争 。 年 终 一 般 会 有
摘要 ： 本文 主要 介 绍在中国的外 资企业 的人 力资 源管理现
量化的绩效考核 ， 根 据 绩 效 考 核 情 况调 整 薪 酬 。 制定激励机制 ，
势， 提供优质的产品、 满 意 的 服 务， 尽量 满 足 客 户 的需 要 。 除 商 务
１ ． 外部环 境
战略外 ， 人 力 资 源策 略 也 是 重 中之 重 ， 每 家 外 资 企 业 都 会 不 断 调
整 招 聘计 划 、 岗 位轮 换 、 晋 升机 制 等。 ５ ． 生 产技 术 物理配置较好。 员 工 的 工作 环 境 舒 适 ， 但 许 多 同 类 员工 在 同
（ ３ ） 社会环境。 第一， 企业对人才的需要量越来越大， 员工
可 在 工 作 中获 得 成 就 感 ， 分为权力取 向、 成就取 向， 两者 是 相 辅 相成 的。 第二 ， 企业对员工的要求越 来越高 ， 都 希 望 聘用 复 合 型 人才， 所 以 员 工也 需 进 行 不 断 地 补 充 知 识 、 更新知识 。 根 据 马 斯
针 对 中 国市 场 ， 制定本土化的战略， 长 期 目标 是 稳 步 增 长 ， 在保 持 现 有 市 场 份 额 基 础 上 ， 继 续 开 拓 新行 业 、 新领域 ， 扩 大市
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序号：成人高等教育本科生毕业论文论文题目外资企业的人力资源管理分析分数姓名学号年级专业站点指导教师完成时间年月日论文评定意见页函授站年级专业姓名学号作者声明本毕业论文（设计）是在导师的指导下由本人独立撰写完成的，没有剽窃、抄袭、造假等违反道德、学术规范和其他侵权行为。
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因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。
毕业论文（设计）成果归中南财经政法大学所有。
特此声明。
作者所在站点：年级：专业：作者学号：作者签名：（手写有效）20 年月日（手填时间）外资企业的人力资源管理分析聂时韦摘要人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
本土跨国公司已成为当代国际经济和国际贸易中最活跃、最有影响力的力量，实施本土化战略不但是跨国公司在海外市场谋求发展的企业战略，也是其全球扩张的一个重要战略。
其中人力资源本土化是本土化战略中最为核心的部分。
本文以SMOM公司为例，通过对其在华人力资源本土化的战略分析，总结成功实施人力资源本土化的经验，为在华外企人力资源战略提供参考。
关键词：在华外企；人力资源；本土化战略目录序言 (1)1 外企人力资源本土化概述 (2)1.1 外企人力资源本土化的概念 (2)1.2 外企人力资源本土化的动因 (2)2 外企本土化战略分析 (2)2.1 SMOM公司人力资源本土化现状 (2)2.1.1 人才招聘任用本土化 (3)2.1.2 员工培训本土化 (3)2.1.3 员工绩效考评本土化 (3)2.1.4 员工薪酬管理本土化 (4)2.2 SMOM公司人力资源本土化战略分析 (4)3 外企土化战略的启示 (5)3.1 本土化执行力 (6)3.2 企业文化 (6)3.3 管理模式 (7)3.3.1 充分利用内部本土化人才资源 (7)3.3.2 制订适合本土员工的培训计划 (7)3.3.3 制订合理的绩效目标 (8)3.3.4 设计公平合理的薪酬等级与结构 (8)参考文献 (9)序言2012年，联合国贸易与发展会议《2012年世界投资报告》中显示，跨国公司海外分支机构达到68万家，吸纳就业人口1.6亿，销售额103万亿美元。
跨国公司已成为当代国际经济、科学技术和国际贸易中最活跃、最有影响力的力量。
跨国公司在全球经营中不可避免地会遇到跨文化管理问题，这是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。
因此，本土化战略不但是跨国公司在海外市场谋求生存发展的企业战略，而且也是其全球扩张战略的一个重要部分，其中人力资源本土化是关键，是本土化战略中最为核心的部分。
1 外企人力资源本土化概述1.1 外企人力资源本土化的概念人力资源本土化是指跨国公司国外子公司中的各类工作职位，由所在国本土人员替代外方人员担任的过程，尤其是中高级管理职位和关键技术职位等。
人力资源本土化战略是指跨国公司的国外子公司开发利用所在国的人力资源，使其成为促进企业发展的战略。
人力资源本土化指大量使用普通工人和一般管理科技人员，更侧重于本土高层次的管理和科技人才的使用。
从某种意义上说，只有高层管理和科技人才的本土化才是真正的人力资源本土化。
[1]人力资源的本土化程度可以用以下三个指标来衡量：第一，由本土员工替代的外方员工的数量和所需的时间；第二，接替外方员工的那些本土员工的业绩表现；第三，接替外方员工的那些本土员工对公司的忠诚度和离职率。
[2]1.2 外企人力资源本土化的动因从竞争的角度来看，竞争的胜败取决于人力资源的数量、质量与产出。
人力资源管理日益成为企业竞争的核心内容，同时也关系到企业的生存和发展。
一个在华的跨国公司只有实施人力资源本土化战略，才有可能持续保持竞争优势。
有关专家指出，跨国公司实施管理人员本土化的原因主要有六个方面：外派管理人员的工资、补贴、福利及其他费用太高；东道国人员更了解当地情况；管理人员本土化可以鼓舞当地员工的整体士气；管理人员本土化有利于子公司组织内部的沟通；外派管理人员失败率高；东道国政府鼓励本土化。
[3]2 外企本土化战略分析2.1 SMOM公司人力资源本土化现状SMOM公司成立于1998年，总公司在法国，是一家经营汽车级进模具制造的跨国公司。
SMOM公司深知在技术、研发、生产及市场营销等方面的中国本土化，必须借助人力资源本土化战略来实现，所以，在中国的人力资源本土化战略是其本土化理念的重要体现。
2.1.1 人才招聘任用本土化在招聘高级管理人员时，公司倾向于选用以下几类人员：一是港澳台等地人员，二是在武汉生活的外籍人员，三是在国内完成高等教育后留学国外、有多年国外生活和工作经历的中国人。
在招聘中层管理人员时，公司通常招聘本地人员，优先聘用武汉本地名牌大学毕业的应聘者，且比较注重他们在大型跨国公司的管理经验。
普通员工都在当地招聘，除了对学历的要求外，有外企工作经历被视为优先录取的条件。
新员工招聘一般有三种方式：一是通过在报纸和网络上刊登招聘广告的对外招聘，二是通过内部员工推荐进行的外部招聘，三是在公司内部发出公告的内部招聘。
当内部招聘找不到合适人选时才启动外部招聘程序。
2.1.2 员工培训本土化公司非常注重在华员工的培训。
培训一般分内部培训和外部培训。
内部培训是关于公司理念、专业知识、专业技能等方面的定期培训，培训计划在年初通报给员工。
公司还提供了跨部门工作的机会，通过岗位工作轮换来增加员工的能力与经验。
外部培训是对员工进行的进一步学习深造，通常对工作满一年以上的员工开始设立福利性的培训基金，并根据其在公司工作的时间递增。
这种培训可以由公司安排，也可以由员工自己申请，公司运用培训基金支付相应金额的费用，通常这类培训为不脱产学习。
对一些优秀的员工，公司会提供派遣国外学习的机会。
2.1.3 员工绩效考评本土化公司每年对员工进行年中和年末两次绩效考评。
在年初，由员工自己提出目标并制订执行计划，在年中和年末公司根据这个目标和计划进行考评。
考核的指标除了包括可以量化的业绩指标外，还包括员工的自我评价以及同事的互评。
考核制度兼顾中国文化重视德、勤和人际关系的因素。
2.1.4 员工薪酬管理本土化SMOM公司在确定薪酬水平和设计薪酬结构时，参照了中国本土同类企业的做法，使薪酬管理逐步本土化。
SMOM的薪酬主要包括工资、奖金、保险和福利几个部分。
被派遣的外籍管理人员的工资按照法国总部的标准由总部发放，提供异地工作补助，并按照当地最高水平提供房贴及车贴；对于当地招聘的外籍管理人员，工资略高于同职位的本地人员，其他津贴福利等同于同职位的本地人员。
公司根据政府有关规定，结合当地水平为员工办理社会保险并补充商业保险。
员工享受“四金”，服务满一年后增加一项补偿公积金。
工作五年内的正式员工享有12天/年的带薪假期。
现金福利中，按中国节日的福利发放有：春节500元/人，元旦200元/人，元宵节100元/人，中秋节100元/人，国庆节300元/人，员工生日100元/人。
现金福利项目体现了公司对中国文化的理解与对中国员工的尊重。
2.2 SMOM公司人力资源本土化战略分析人力资源本土化的实质是跨文化管理，SMOM公司的人力资源本土化战略模式可以看作是一种“融合模式”。
由于公司的本土化策略完善，实施情况较好，员工在其人性化、创新化、灵活性的文化氛围下有较好的工作表现，忠诚度高，离职率较低，企业发展稳定。
公司的招聘选拔类似于国内其他企业，经过简历筛选、初次面试、二次面试的流程，一方面为了帮助企业在众多求职者中选择适合的应聘者，另一方面也符合国内众多应聘者求职应聘的惯性心理。
招聘方式上更多地采用国内应聘者熟悉的渠道，同时还考虑通过内部员工的推荐、内部晋升等方式，符合中国人的习惯。
招聘来源方面，公司除了考虑外籍、港澳台、留学海归等人才以外，更多地聘用本地大学毕业生，并非常在意外企工作的经验。
在选拔标准方面，公司除了岗位要求的胜任资格以外，还充分考虑中国人更关注的一些标准，如品德、学历、社会关系、家庭情况、修养等。
员工培训的本土化主要体现在培训的内容和培训方法上。
公司通常会从本土员工工作中出现的问题和困难入手，安排有针对性的培训课程。
培训方式上，公司更多地借鉴国内公司的一些做法，如根据员工的需要，为员工提供学习深造的机会和费用；内部培训所使用的方法也是中国员工所熟悉或认可的方法，如讲授法、工作轮换法。
绩效考评本土化主要体现在考评的指标、方法上。
近年来，国内不少外企的绩效考评常常遇到一些问题，归根结底还是文化的原因。
SMOM公司不仅保持了法国总公司绩效考评的基本模式，而且在考评指标、方法、结果应用上都与中国文化相融合。
如此，使得考评能够同时从定量和定性的角度进行，在以考评结果决定员工奖赏或晋升时，也会考虑一些非制度的因素，如员工的内部人际关系与同事的评价等。
薪酬管理本土化主要体现在薪酬的水平、结构、形式上。
在薪酬管理方面，SMOM 公司在确定薪酬水平和设计薪酬结构时，更多地参照中国本土同类企业的做法。
除了工资、奖金以外，公司按照中国政府的规定，为员工办理各类社会保险，在中国法定节假日还为员工发放现金福利，同时法定节假日加班工资和其他人事问题均按中国劳动法相关规定实施。
3 外企本土化战略的启示中国拥有巨大的消费市场和各类资源，外资企业纷纷进入中国，试图利用物美价廉的资源开拓更广阔的市场，以获取更大利润。
就现状来看，人力资源本土化战略是众多外资企业在华经营和发展的关键战略。
据调查，凡在华经营发展良好的外企，都是成功实施人力资源本土化战略的企业。
从SMOM在华人力资源本土化的策略可以看出，外企在华要成功实施人力资源本土化战略并取得良好成果，不能只简单地考虑如何规避文化冲突或只是聘用一定数量的中国本土员工，而要从理念、文化、人力资源构成、职能、授权等入手，加大各方面的本土化力度，协调各方面在本土化过程中的合作关系，这样才能使人力资源本土化战略顺利、有效地实施。
3.1 本土化执行力当外企进入中国后，其管理层应首先高度重视人力资源的本土化理念。
外企在华的经营发展是基于母公司的全球经营发展战略和理念的，只有管理层高度重视本土化理念并实施有效手段才能使本土化战略在子公司得以开展和贯彻。
其次，人力资源本土化战略的成功实施，很大程度上得力于企业较强的“本土化的执行力”。
本土化的理念必须融入企业执行力中才能发挥有效作用，因此，母公司高层管理者应给予在华子公司管理者充分授权，使他们在适应中国文化环境的基础上有效地实施本土化战略。