海尔集团发展战略
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
海尔发展战略
二、发展战略(一)产品定价、定位及其品牌战略(1)定价定位“要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，争最优、创最佳、追求卓越。
海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭借高科技，以质量取胜。
在目前国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的条件下，许多厂商都采取了降价销售、买“一”送“一”清仓大甩卖、特价销售等促销手段。
这些促销手段，有一个共同的缺陷，即眼睛只盯着某种具体商品，希望通过这些宣传促销活动，提高该商品销售额和市场占有率。
这些行为在很大程度上仍然停留在以推销产品为中心的“产品促销”阶段。
相反，海尔集团公司所开展的这些宣传促销活动，则已不是仅仅针对某种具体产品而进行的，而是都集中于一个共同的目标——海尔品牌。
自从长虹为了成为彩电行业的垄断者，产品价格全面下降30％，挑起了第一次彩电价格大战以来，在中国的家电市场，已经有不下数十家家电企业曾经提起价格的屠刀，因此，降价似乎已经成了占领市场的不二法则。
然而我们仔细观察不难发现，作为家电企业的老大，海尔似乎总是远离降价，其所有产品都始终如一的保持着较高的价格。
“双动力”洗衣机刚推出市场之际，其2780元的市场价格也比其它洗衣机产品普遍高出300—500元。
而它的市场占有率始终占据市场的前三名，在大多数产品的高端市场，牢牢占据着老大的位置。
这一切，都是因为海尔坚定地实施品牌战略的结果。
凭借其良好的品牌形象打价值战，而不是打价格战，正是海尔高人一筹的定价策略。
(二)品牌战略所谓品牌战略就是把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。
品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。
海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。
”海尔人知道，只有给市场提供了最满意的产品和服务，才会给企业回报最好效益。
海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。
海尔集团的发展战略解析
海尔集团的发展战略解析1. 引言海尔集团作为中国家电行业的领军企业，一直以来都以其独特的发展战略在市场上居于领先地位。
本文将对海尔集团的发展战略进行解析，以揭示其成功的原因。
2. 品牌战略海尔集团一直以来都非常重视品牌建设，将品牌视为企业的核心竞争力之一。
海尔集团不仅注重产品质量和创新，还致力于提升品牌形象和品牌价值。
通过品牌战略，海尔成功塑造了高品质、可靠性和创新性的品牌形象，赢得了消费者的信任和认可。
海尔集团早在上世纪90年代就开始了国际化战略，积极拓展国际市场。
通过与全球知名企业的合作和收购，海尔集团快速进入了全球市场。
而在国际化过程中，海尔集团也注重本土化战略，根据不同国家和地区的市场需求进行产品定制和营销策略调整，以适应当地市场的需求。
4. 创新驱动战略创新是海尔集团发展的动力之一。
海尔集团一直致力于技术创新和产品创新，通过投入大量资源和人力，不断推出具有突破性的产品和解决方案。
此外，海尔还积极推动组织创新和管理创新，在企业内部建立创新驱动的文化氛围和机制。
海尔集团在市场竞争中十分重视售后服务。
海尔集团将服务视为关键竞争要素之一，并建立起完善的服务体系。
通过建立全球售后服务网络和提供多种形式的服务，海尔集团能够更好地满足消费者的需求，提升消费者体验，从而提高品牌忠诚度和市场竞争力。
6. 研发投入战略海尔集团一直将研发投入作为发展战略的重要组成部分。
海尔集团不仅在技术研发上投入大量资源，还积极与高校和科研机构合作，建立起开放式创新平台。
通过持续的研发投入，海尔集团能够不断推出具有竞争力的产品和解决方案，保持在市场上的领先地位。
7. 全球化组织架构战略海尔集团在全球化发展过程中注重建立适应全球市场需求的组织架构。
海尔集团建立了多元化的全球化团队，并推动各个业务单元的协同合作。
通过建立全球一体化的组织架构，海尔集团能够更好地利用全球资源，提高运营效率，进一步提升市场竞争力。
8. 结论海尔集团凭借其品牌战略、国际化战略、创新驱动战略、服务战略、研发投入战略和全球化组织架构战略等多方面的优势，成功地实现了持续快速发展。
海尔集团多元化发展战略分析
在多元化战略下，海尔集团需要加强 品牌建设和维护，提升品牌知名度和 美誉度，以增强市场竞争力。
市场变化应对
随着市场的不断变化，海尔集团需要 及时调整战略和业务模式，以适应市 场需求的变化。
资源整合挑战
资金整合
随着多元化业务的拓展，海尔集团需要大量的资金支持，如何有 效整合资金资源是面临的重要挑战。
变化，及时调整战略和业务布局。
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1984年
海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂成立。
1993年
海尔在A股上市，成为中国首 家在A股上市的家电企业。
2018年
海尔集团进入世界500强，排 名第440位。
海尔集团的核心业务
01
02
03
04
冰箱、洗衣机、空调、 热水器等家电产品。
智能家居、智慧家庭解 决方案。
互联网家电、物联网技 术应用。
物流配送、售后服务等 增值服务。
海尔集团应持续增加在科技创新方面的投入，不 断推出具有竞争力的新产品和解决方案。
培养创新人才
通过建立完善的培训和激励机制，吸引和培养具 备创新精神的人才，为企业的持续创新提供源源 不断的动力。
提升品牌影响力
通过加强品牌建设和市场营销，提升海尔在全球 范围内的知名度和美誉度，从而增强核心竞争力 。
加强内外部资源整合，实现协同发展
提升了品牌价值
多元化战略使得海尔集团的品牌影响力得以提升，品牌价值 得到进一步彰显，为企业带来了更多的商业机会和价值。
04
海尔集团多元化战略面临的挑战
内部管理挑战
组织结构调整
随着多元化业务的拓展，海尔集 团需要不断调整组织结构以适应 不同业务领域的管理需求，确保
海尔战略
三.时代契机与机遇
• 时代机遇：互联网的发展
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一、 互联网时代企业要颠覆旧我----三个观念的颠覆 任何一个企业都是时代的产物，也应该跟上时代的发展。像海尔就是改革开 放的产物，有很多企业也是抓住了这些机遇发展起来的 首先，是用户观念的颠覆。不应该生产产品再来找用户，而是先找到用 户再生产产品，而且现在找用户和过去传统写一个用户调查表完全不同了， 必须在互联网上和用户进行充分的沟通，在网上用户要参与你的前端设计， 否则的话你的产品还是没人要，用户观念的颠覆需要我们从前端就开始。 其次，是营销观念的颠覆。过去回款是销售的终结，现在应该改变为回 款是销售的开始。因为什么呢？拿回款意味着有了一个用户信息，你就应该 不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知 道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。 同时，还应该颠覆制造的观念。过去叫大规模制造，现在颠覆为大规模 定制，根据用户个性化需求制造。大规模制造只要根据订单可以实现低成本， 但是不可能创有一个品牌，这是作为世界的加工厂还是作为世界的创牌中心 非常重要的分水岭。
一. 海尔集团发展中的第四个 战略阶段
全球化品牌战略阶段（2006-今）----创造互联网时代的 全球化品牌 ------一般企业做法：以企业为中心卖产品 ------海尔创新做法：以用户为中心卖服务 ------海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模 式 全球化品牌战略和国际化战略有很多类似，但是又 有本质的不同。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球 消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间 的双赢。
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.全球化竞争的二次创新过程模 型及其演进
海尔集团在技术创新过程中以“引进消化——吸收模仿——引智创新” 为主线进行研发，而且逐渐在国外投资建厂，并展开R&D活动
海尔发展经历过三个阶段：
海尔战略发展经历过三个阶段：1.一元化战略从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。
在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。
这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。
名牌战略应该说是它的一个战略重点。
2.多元化战略从1991年12月到1998年12月。
1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。
当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。
欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大，所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩张。
在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。
企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。
企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。
所以采取一个战略，就是“东方亮了再亮西方”。
把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。
第二个阶段，很多家电行业的质量已经相差不大，要想做出企业的品牌、名牌，靠什么呢？海尔提出，要靠服务、靠创造消费者认同的产品以外的价值来进行创品牌。
他们提出一个很新的观点，就是以概念功能价值来进行创品牌。
3．从1998年开始，海尔进入国际化战略“海尔的国际化”就是把企业变成一个合格的国际出口商，但“国际化的海尔”就不同了，就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔，例如美国海尔是在当地生产、销售，被当地消费者认可的美国品牌，在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。
什么是国际化战略呢？一般来说，国际化战略要满足这样三条：(1)市场国际化。
海尔集团三步曲战略案例
海尔集团的三部曲战略青岛海尔集团使我国家电行业中规模最大、产品品种最多、规格最齐全的领航企业。
从1984年两家濒临破产的集体小厂合并成立青岛冰箱总厂算起，海尔的成长用集团董事局主席张瑞敏的话来总结，是执行了三部曲战略，即由品牌战略到多样化战略到国际化经营战略。
一、1984--- 1991年：名牌战略阶段1984年青岛冰箱总厂成立时，国内冰箱厂生产企业林立，国外产品蜂拥而入。
张瑞敏经过仔细分析市场后，毅然提出＂创名牌、高起点＂的战略，在收集和比较国外30多家企业的技术资料基础上，决定引进德国利勃海尔公司的先进技术和设备。
为了培育职工严格的质量意识，张瑞敏到厂不久，究责令将厂里生产的76台不合格的冰箱砸毁，并宣布从他到所有的管理人员全部受罚。
从此，＂质量是企业的生命＂、＂质量高于利润＂、＂只有一等品，没有二等品、三等品＂，就成了海尔人贯彻品牌战略的经营理念。
经过严格健全的质量管理制度，1985年，以”青岛----利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快就以高质量、高技术赢得广大消费者的信任。
1987年，海尔被全国48家大型商场联合推荐为最受消费者欢迎产品冰箱类第一名，名牌战略初战告捷。
1989年，在其他冰箱因滞销而纷纷降价之际，海尔却给自己的冰箱提价12%，其销量反而上升。
此后，海尔的冰箱以及其他家电产品一直突出高速质量、优服务，从不低价促销。
二、1991----1998年：多样化战略阶段在创出名牌、实力壮大之后，张瑞敏认为必须扩大企业规模，在市场竞争中，如果有名牌而无规模，名牌将无法保持和发展。
于是，海尔逐步采用兼并收购的办法执行多样化战略。
1991年12月，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂；1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器厂，进入洗衣机领域；1995年12月，收购武汉希宝实业60%的股权，成立武汉海尔公司，实现首次跨地域扩张；1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团合资组建顺得海尔公司；同年八月，合资成立莱阳海尔公司，进军小家电（比如电熨斗）市场。
海尔的发展经历了三个战略阶段
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1．开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验。
2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。
并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。
所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。
海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了“三位一体”和“三融一创” 的本土化策略。
同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。
这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。
海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵” 。
目前的海尔，在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。
海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。
海尔的国际化在国人看来，似乎是一帆风顺：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。
然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。
在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。
2023年度海尔集团企业战略与发展年报
2023年度海尔集团企业战略与发展年报一、引言海尔集团作为全球领先的家电和消费电子制造商之一，在2023年度取得了令人瞩目的成绩。
本年报将全面介绍海尔集团在战略与发展方面所取得的进展，并展望未来的发展前景。
二、经营概况1.市场环境2023年，全球经济持续恢复增长，家电和消费电子市场表现强劲。
然而，市场竞争愈发激烈，消费者需求日趋多元化，企业需要不断创新和突破。
2.发展策略海尔集团以“放大家庭生活美好”为企业使命，坚持创新驱动，高质量发展。
稳步推进智能家电产品和智能家居解决方案，提高品牌知名度和市场份额。
3.核心竞争力海尔集团拥有先进的研发能力和技术实力，建立了全球研发网络。
以用户为中心，实现产品个性化定制。
并通过卓越的供应链管理和全球化生产布局，提升效率和竞争力。
4.区域市场海尔集团在全球范围内均取得了可观的市场份额，继续加大在新兴市场的布局。
特别是在亚太、欧洲和北美市场，海尔品牌备受认可。
三、战略规划与实施1.创新驱动海尔集团坚持以创新为核心驱动力，加强全面创新能力的培育。
注重技术研发和创新实践，推动产品、技术和服务创新。
2.智能家居战略海尔集团将智能家电和智能家居解决方案作为重点发展领域，实现在家庭领域全方位的智能化。
通过技术集成和生态合作，构建智慧家庭生态系统。
3.国际化布局海尔集团积极布局全球市场，加强国际化合作。
通过收购、合资、自建等方式，拓展国际市场份额，提高全球竞争力。
4.品牌建设海尔集团注重品牌建设和传播，提升品牌价值和影响力。
通过市场推广等活动，巩固品牌地位，树立行业标杆形象。
四、业绩展示1.营业收入2023年度，海尔集团实现营业收入XXXX亿元，同比增长XX%。
各业务板块均取得了良好的营收表现。
2.利润增长海尔集团实现净利润XXX亿元，同比增长XX%。
盈利能力得到显著提升。
3.研发投入海尔集团持续加大研发投入，2023年度投入XXXX亿元用于技术创新和产品研发。
4.市场份额在全球主要市场，海尔集团保持了稳定的市场份额，并在一些关键领域实现了领先地位。
海尔战略三阶段与国际化之路
海尔战略三阶段与国际化之路一、海尔的三个战略阶段海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的,在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业,是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,产品包括42门类8600多个品种,冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位,企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长,1998年集团工业销售收入实现162亿元。
1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1.名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强,才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位,其代表事件就是“砸冰箱”,通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识,树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱,无优势产品,职工人心涣散,要摆脱这种局面,必须高起点切入,给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起,但没有名牌,因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术,生产世界一流的冰箱,创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌,标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来,海尔采取“先难后易”的出口战略,即首先进入发达国家建立信誉,创出牌子,然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场,取得了显著成效。
以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉,并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整,因此创出了在国内市场稳固发展的同时,有力地开拓了国际市场的大好局面。
海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略,因此,出口产品都打海尔自己的品牌,并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
海尔集团战略发展
国际化战略阶段（1998年―2005年）：产品批量销 往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网 络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、 信誉度与美誉度。 全球化品牌战略阶段（2006年―）：为了适应全球 经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006 年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际 化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段： 全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战 略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向 全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的 市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌 战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运 营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利 润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制 的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产 生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能 制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加 重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担 主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调， 容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专 业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协 调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外 部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三， 直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质 全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在 对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带 来损失。
海尔要创造互联网时代的世界品牌。 而这个时代的特点是：能快速满足用 户的个性化需求。企业需要大规模定 制而非大规模制造。海尔抓住互联网 的机遇解决这一挑战，积极探索实践 “人单合一双赢模式”，通过“倒三 角”的组织创新和“端到端”的自主 经营体建设，实现从“卖产品”到 “卖服务”的转型，创造出差异化· 可 持续的竞争优势。
海尔集团的战略演变
海尔集团的战略演变1名牌战略阶段对于海尔来说，第一个战略阶段是至关重要的，因为只有在一个战略发展阶段取得成功，才能为以后的发展战略打下坚实的基础，也将会决定整个企业的发展方向和决定企业的成败。
历史证明海尔把名牌战略作为企业的第一个发展战略是完全正确的，海尔在当时虽然还是一个基础条件差，规模很小的企业，但是正是它的这样一个发展战略，使得海尔在最开始就注重品牌的打造、注重产品质量的建设、注重创新精神、注重时间和效率。
这也为这个企业奠定了牢固的发展根基，这也是海尔能够长期稳健发展的根本所在。
海尔最初的名牌战略核心主要包括两个方面，一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。
海尔在第一个阶段只做冰箱，且在最开始做出来冰箱的质量存在着很多问题，海尔在发现这个问题后马上采取措施，并在1985引发了海尔历史上最为出名的事件之一：“砸冰箱”事件，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟，也使得海尔在以后的生产中真正的把产品质量提升到了战略的高度。
在“砸冰箱”事件以后，海尔由于产品质量得到了保证，使得海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。
在这之后，经过海尔的不懈努力使得海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。
海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了"有缺陷的产品就是废品"的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。
海尔以"真诚到永远"的服务，树立了整体企业形象，为海尔以后的战略发展打下了坚实的基础。
2 多元化战略阶段在海尔第一个发展战略取得成功之后，为了能够使得企业能够拥有更为广阔的发展空间，海尔决定打破仅局限于冰箱行业的现状，提出了多元化的发展战略。
多元化的发展战略使得海尔一下子从冰箱行业这个小鱼缸一下子跃入了家电行业这个大海之中，使得海尔真正有机会最终取得空前的成就。
从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。
海尔发展第四阶段
海尔发展第四阶段——全球化品牌战略♣战略内涵从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。
与分供方、客户、用户都实现双赢利润。
从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
♣全球化品牌战略下的人力资源管理在全球化战略下，对人力资源管理也提出了挑战。
成功的全球化战略应该正确处理世界各国不同的宗教、文化、生活习惯的差异。
在文化方面，海尔积极的融进各个国家的文化。
像海尔团体在2006年与NBA全球性战略合作签约，成为第一个赞助NBA的全球家电品牌，这标志着海尔团体牵手美国文化的象征性赛事，加快了成为美国主流品牌的步伐。
在美国的工厂，员工基本都是美国人，这样可以缓解文化上的冲突，也有利于在美国的本土化，充分利用美国的优秀人力资源。
在全球化背景下，海尔对企业精神和工作作风也都进行了修改。
新的企业精神是“创造资源，美誉全球”，主要强调全球化和资源的创造。
工作作风上，原来海尔主要是强调速度，而新的工作作风是“人单合一、速决速胜”，推动一个平面化海尔的形成。
♣全球化品牌下的组织结构为了适应全球化品牌战略，海尔对组织结构也进行了调整。
抛弃了以前的事也部结构，团根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，将公司重新划分为6个子集团，其中包括白电运营集团、黑电运营集团、数码及个人产品运营中心、全球运营中心、创新市场运营中心、金融运营中心附：组织结构图♣结语全球化品牌战略的实施要求有更灵活的组织结构来支撑，体现了战略决定结构这一理论。
海尔集团在实行全球化品牌战略时发现其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约，调整组织结构成为势在必行。
调整后，增强了产品的协同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力。
海尔集团的发展战略
海尔集团的发展战略目录：1．海尔集团简介 (2)2．海尔发展过程及战略 (3)（一）名牌发展战略 (3)（二）多元化产品战略 (5)（三）国际化发展战略 (8)（四）全球化品牌战略 (10)3. 关于海尔战略计划的辅助计划——持续创新 (11)彭怡11人力海尔集团简介海尔前身是青岛冰箱，在1984年，工厂亏损147万元，员工的集体意识薄弱，对自身要求不严格，导致生产效率与产品质量都很低。
从1984年张瑞敏接手后引后至今，二十多年来海尔已经发展为一个集科、工、贸、金融为一体的国际著名品牌。
张瑞敏先引进德国利勃海尔电冰箱生产技术，更新和提高生产技术，同时进行一系列的改革措施，制定一系列的规章制度加强员工的质量意识，以“敬业报国，追求卓越”为海尔精神，重新塑造海尔形象，打造一个高质量，高服务，有信誉的品牌形象。
经过改造之后的海尔发展突飞猛进。
1988获得的国家质量奖是中国冰箱史的一枚金牌，进入中国工业企业500强。
1990获得中国电冰箱行业唯一的国家质量管理奖并晋升为国家一级企业同时也获得中国家电唯一驰名商标。
1991年，连续五年被评为“最受欢迎的轻工产品电冰箱类”。
1996年，位于全国500强企业的前三十位，无形资产达77亿元；同年，海尔还获得美国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”这是亚洲第一家获得该荣誉的家电公司。
1998年，销售收入突破162亿元，拥有1700多项专利，是中国申报专利最多的企业；同时，海也尔产品出口到87个国家地区，。
2000年，在美国的海尔大厦建成后，海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。
2010年，海尔营业额达1180亿元，产品出口到全世界160多个国家及地区，销售网点遍布全球。
企业发展过程及战略（一）名牌发展战略（1984~1991）：背景：当时国内电冰箱企业已逾百家，部分产品冠以“部优”，极具有竞争力，并且，进口冰箱已经充斥市场。
尽管市场上冰箱产品很多，但名牌或几乎都是洋货而国内市场尚未形成中国名牌冰箱。
海尔战略目标
海尔战略目标海尔战略目标海尔集团（Haier Group）是中国最大的家电制造企业之一，也是世界家电制造行业的领军企业。
海尔的战略目标是成为世界一流的家电制造企业，实现全球市场的领导地位。
为实现这一目标，海尔制定了以下战略目标：一、市场领导海尔致力于成为全球市场的领导者。
这意味着海尔要在家电制造行业中占据最大的市场份额，并保持持续的增长。
为了实现市场领导地位，海尔采取了以下策略：1. 不断创新：海尔注重产品创新和技术研发，提供高质量、高性能的产品，以满足消费者的需求，不断吸引新客户和深化与现有客户的合作关系。
2. 市场扩张：海尔通过线上、线下渠道的扩张，开拓全球市场，加强品牌宣传和市场推广，提高品牌知名度和影响力，以吸引更多消费者选择海尔产品。
3. 合作伙伴关系的建立：海尔与全球知名企业及零售商建立战略合作关系，加强供应链和分销体系，增加市场渗透率，赢得更多客户和市场份额。
二、客户满意度海尔将客户满意度作为其最重要的衡量标准之一。
为了提升客户满意度，海尔采取了以下策略：1. 提供优质产品和服务：海尔注重产品质量和用户体验，提供符合客户需求的优质产品和服务，以提升客户满意度和忠诚度。
2. 建立良好的售后服务体系：海尔建立了全球化的售后服务网络，提供快速、准确的售后服务，解决客户问题，提高客户满意度。
3. 改善沟通和反馈机制：海尔积极倾听客户反馈，加强与客户的沟通和互动，及时解决客户问题和需求，不断改进产品和服务，以提升客户满意度。
三、员工发展海尔致力于员工发展，认为员工是实现企业目标的重要动力。
为了实现员工发展，海尔采取了以下策略：1. 建立良好的激励机制：海尔建立了以绩效为导向的激励机制，通过薪酬、晋升和培训等方式激励员工，鼓励他们积极工作和创新。
2. 提供发展机会：海尔注重员工培训和学习，为员工提供广阔的发展机会和职业路径，帮助他们提升专业能力和个人素质。
3. 建立积极的企业文化：海尔倡导积极向上的企业文化，鼓励员工团结协作、创新进取，共同实现企业目标。
海尔企业发展的战略
一、发展战略1、一体化战略从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段一元化战略。
从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。
在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。
这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。
2、多元化战略从1991年12月到1998年12月。
1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。
当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。
欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大，所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩张。
在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。
企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。
企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。
所以采取一个战略，就是“东方亮了再亮西方”。
把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。
3、并购战略海尔集团的迅速成长是与它的资本扩张战略分不开的。
它先后通过资产重组,控股联营,损数额5.5亿元的18个企业,资产15.2亿元,约15000;段,,投入资金进行全盘改造,成立了一个新的微波电器厂;1991-1995年是第二阶段,青岛电冰箱总厂在兼并了原青岛空调器厂、冷柜厂、冷凝器厂后,投入资金、输入管理、扩大规模、提高水平,并成立海尔集团公司。
海尔企业发展的战略
一、发展战略1、一体化战略从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段一元化战略。
从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。
在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。
这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。
2、多元化战略从1991年12月到1998年12月。
1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。
当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。
欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大，所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩张。
在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。
企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。
企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。
所以采取一个战略，就是“东方亮了再亮西方”。
把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。
3、并购战略海尔集团的迅速成长是与它的资本扩张战略分不开的。
它先后通过资产重组,控股联营,损数额5.5亿元的18个企业,资产15.2亿元,约15000;段,,投入资金进行全盘改造,成立了一个新的微波电器厂;1991-1995年是第二阶段,青岛电冰箱总厂在兼并了原青岛空调器厂、冷柜厂、冷凝器厂后,投入资金、输入管理、扩大规模、提高水平,并成立海尔集团公司。
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海尔集团发展战略集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
海尔集团的发展战略
一、名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
海尔集团实施名牌战略所采取的措施
（一）追求卓越定位名牌的策略
“名牌战略”的核心是名牌产品，而名牌产品的基础在于质量。
张瑞敏上任不久,发现厂里生产的76 台电冰箱不合格。
他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。
（二）立足市场发展名牌的策略
为了能在市场竞争中取得优势的地位，海尔集团根据市场细分原则，结合产品的特点和消费者的需求，因地制宜地采取相应的营销组合策略，提高了产品知名度和市场占有率。
如宽电压冰箱新品种的问世，打开了广阔的农村市场；集洗、脱、烘于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以其独特的烘干功能，迎合了饱受“梅雨”之苦的江南地区消费者。
（三）强化管理巩固名牌的策略
海尔集团在长期的工作实践中，创造了一套卓有成效的管理模式———OEC，即日清日高管理系统。
OEC 是英文Overall Every Control and Clear 的缩写，即全方面地对每人、每天、每事进行清理、控制，其主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的“日事日毕、日清日高”。
（四）以人为本弘扬名牌的策略
在企业管理中,海尔强调“人人是人才”的观念。
所有的员工都是可造就的人才,应该设法把每一个人的潜能都发挥出来，使之对企业达到“投入地爱一次,忘了自己”的境地。
为此，海尔制定了许多有关的制度，如通过实行公开招聘上岗制度，发现人才和促进了人才流动，使许多年轻有为的员工走上了领导岗位。
对待被兼并的企业，海尔集团不断地强化领导干部的责任意识和进取精神，促使广大干部重新振作起来。
（五）联合舰队延伸名牌的策略
在长期的经营中,海尔人明白了这样一个道理：一只战舰的实力再强也是有限的,在现代化的战争中，孤军作战很难应付复杂的情况，也难免顾此失彼,惨遭败局。
海尔创出名牌后,必须走规模化经营的道路,组建联合舰队。
1991 年12 月20 日,青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂。
1994 年,两厂双双通过了ISO9001 国际认证,从而使海尔集团成为我国唯一3 个主导产品都通过ISO9001国际认证的家电企业。
二、多元化战略阶段（1992年—1998年）失败的案例
特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：
（一）单一产品——电冰箱
（二）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调
（三）白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等
（四）全部家电——白色家电、黑色家电
（五）进军知识产业
自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006上半年的业绩，保持盈利的仍然是近20年的传统业务——冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。
在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。
不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。
这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。
以手机为例，海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，积重难返。
据来自诺盛电信咨询的调查报告显示，2005年海尔手机在GSM市场的排名位列于波导、夏新、联想、TCL、康佳等国产手机厂商之后，居第10位，市场份额仅占2.5%；而易观国际发布的《中国移动终端和渠道年度综合报告2005-2006》显示，海尔GSM手机2005年的市场占有率仅为1%左右。
海尔数年前重兵进入的手机业缘何一蹶不振？某知名咨询公司一位不愿透露姓名的电信分析师表示，海尔手机销售不好，从自身来说，是产品、渠道、公司管理都有问题；从客观环境来说，现在竞争程度加剧，是所有的国产厂商都要面对的，海尔手机也不例外。
不过，该分析人士认为，导致海尔手机销量不佳的主要原因还是其产品的质量问题，因为技术不成熟，软件硬件和做工的问题都很大，返修率居高不下，这
些问题造海尔手机不断降价，不仅严重削弱了利润率，还导致库存产品的积压。
（三）国际化战略阶段（1998年—2005年）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度信誉度与美誉度。
海尔集团国际化经营战略选择
（一）品牌国际化
品牌意味着差异、意味着与众不同、意味着自己的产品具有独特的功能和特点，而且是市场所需求并且企业能持续保持的差异。
由此我们确立海尔品牌战略理念、打造世界级的品牌。
全球化的企业对于有志于成长为国际企业的海尔来说，品牌国际化是一条充满坎坷的路，也是它必须要走的路。
（二）市场国际化
中国有一个13亿人口的巨大消费市场，国内市场在给了我们企业巨大的成长动力的同时也给了我们国内企业巨大的惰性：认为中国市场足以养活自己这种。
观念是严重错误的。
三个三分之一市场战略目标，所谓三个三分之一原则是指三个三分之一的全球化战略，即在国内生产国内销售1/3、在国内生产海外市场销售
1/3、在海外生产海外销售1/3。
实现三个1/3，一是通过产品质量的国际化来实现的，实行质量水平全方位与国际接轨；二是通过科研开发的国际化实现在科研开发上与国际水平保持同步发展来实现。
（四）全球化品牌战略阶段（2005年—）
特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。
国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
即国际化战略和全球化品牌战略的区别是:国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射;全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是:提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。
与分供方、客户、用户都实现双赢利润。
从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。