美国西南航空公司的案例分析
案例分析-西南航空
优势竞争地带
差 异 优 势 死亡谷 低
伊甸园
成本竞争地带
高 成本优势 低 西南航空公司的很多战略要素同时满足低成本,高 差异的特点。———伊甸园
911后至2002年的战略执行
没有裁员,大大鼓舞了员工士气。
没有取消航线航班,相反在2002年增加采购飞机 ,并且增加40条航线。抢占了其他大公司的市场 份额。
火车,汽车等交通 工具的优势减少
替代产品的 威胁
最低的价格,顾客没 有权力议价
内部环境分析
• 资源: 资金 航空牌照以及特定航线资格 合适的波音737飞机 中小机场的租约 富有领导力的管理层 对待员工像对待家人一样的企业文化( “LUV and Fun”核心价值)......
内部环境分析
战略制定要素
西南航空:相互强化的价值创造活动
不供餐 不分配 座位 不用代理
有限的顾客服务
无托运行李 无中转
频繁、正点 的起飞
15分钟 登/侯机
统一机型
中等城市、二流机场 和点对点的航线
自动售票 灵活的社 团合同 精简高效的地 勤和飞行人员 飞机的高利用率 雇员持股
十分廉价的机票 “低费用航线”
战略制定-高差异,低成本
继续维持低价格的点对点航线。
人们更加注重安全便捷的旅行,而西南航空继续 保持顾客导向的方针。
总结
西南航空公司根据目标市场需求,以及自 身资源能力。完美的匹配并且制定了低价 格点对点航线的战略。
在911事件后,西南航空公司的战略完全适 应了当时的环境需求,成为了2002年唯一 有盈利的航空公司。
• 能力: 中等城市、中小机场和点对点的航线 提供廉价的机票 飞机频繁、正点的起飞 注重提高顾客满意度 精简高效的地勤和飞行人员
案例5 美国西南航空公司案例分析
竞争对手分析 3.1 节能服务产业发展概况
联合穿梭航空公司
优势:母公司的实力及知名度;较少的工会管理条例
劣势:单位座位里程成本高;工作效率低于西南航空; 计算机操纵的航空代理售票。
西太平洋公司
优势:成功的促销策略;无票运营机制;多样分散的劳 动力队伍;较低的单位可得座成本 劣势:新进入者,品牌知名度低;规模小。
内部环境分析 3.2 四川电力节能服务公司市场定位
机会 客运量的快速增长,公司于1996年一月向佛罗里达进军使其潜在的机会。 威胁 新技术的运用将产生很多的替代品,新的航空公司也都证明有能力创新。
综上所述,公司仍应坚持自己最核心的竞争力,坚持低票价,点对点的 航程战略。美国东北部是西南航空公司唯一未涉足的大市场,东北部是 美国人口密度最高的地区,西南航空公司可以考虑进入,但把握好进入 的时机,并根据那里的实际情况,采用创新的低成本管理。
二、 美国西南航空公司营运特点
西南航空公司的运营方向是:短程的(不超过500英 里),点到点的航线;采用波音737的单一机型;多航次; 低费用;不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的 集中战略,那就是频繁的航次,登机口间快速的转场, 和对市场、机场的谨慎选择,以避开地面和飞行控制的 延时。
2 第二部分
外部环境分析2第二部分外部环境分析12用电量控制目标地区分解宏观环境分析分析一分析二分析方案二外部环境分析行业环境分析分析二竞争对手分析分析三人口方面宏观环境分析分析一经济方面政治法律方面技术方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的五亿客运量增长超过了17的航空业容量的速度增长宏观环境分析分析一人口方面经济方面政治法律方面技术方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜很多航空公司濒于破产1995年和1996年间行业总体的盈利状况发生改变
美国西南航空公司案例
• 以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需 要的乘客。 西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度,并为旅客带 来欢笑。西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记 录良好。这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。
• 5、顾客满意
• 作为财富500强之一,西南航空提供全美绝大多数的折扣机票。因为提供具有 吸引力的票价,许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。有时候他们会绕过他们 家乡的航空公司或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。
• (2)密集的班次 • 西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行,
每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称,它会在 一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。 西南航空认为飞 机只有在空中才能赚钱, 一天能飞更多的班机就能赚更多的钱, 而且能降低 更多单位成本。建立营运中心系统(hub-and-spoke systems)反而会增加成 本, 因为飞机在地面耗费太多的时间。根据2000年的统计显示,西南航空的 飞机平均每天有8次飞行,飞机的使用时间是12小时。
• 在西南航空,为顾客服务的重要性高于技术。
• (1)真诚的服务
• 公司充分显示出对员工的关怀,把员工的利益放在很重要的位 置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己 受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时,他们会为乘客加 倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的,如果你 希望员工以关怀的态度对待同事和顾客,那么你应该首先如此对 待他们。
• (2)"爱"的企业文化
• 西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV, 它象征着"爱"。这 亦是西南航空从1973年以来的广告主题。关心员工亦关心乘客的 西南航空充分了解市场和顾客的需求。公司的最终目标和对象是 一般社会大众,让每位民众都负担得起乘机的费用。西南航空时 刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们, 让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。这亦是西南航空吸引大批忠 诚的旅客的主要原因。
美国西南航空公司案例分析
学校名称:烟台大学文经学院
主讲:孙文强 组员:刘洋,孟建,马三明,李凯,秦建伟
目录
一、发展历史
二、4P理论 三、企业文化 四、品牌战略 五、对中国航空发展影响
美国西南航空
烟台大学文经学院
一、发展历史 美国西南航空公司是在1971年6月18日,由罗林·金
与赫伯·凯莱赫创建。西南航空公司的不少做法以前曾被
美国西南航空
烟台大学文经学院
产品
4P理论
价格
渠道
促销
美国西南航空
烟台大学文经学院
二、企业文化
1.美国西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求:低票
价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历 、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客
户服务。
2.低成本 3高生产效率
美国西南航空
候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此, 美西南获得了2005年度美国客户服务第一名
国航空公司都可以学习其成功经验,进行低成本战
略,提高其设备利用率,确定自己的独特文化地等
美国西南航空
烟台大学文经学院
美国西南航空公司
我们,为梦想起航,谢谢大家!
THANKS
很多航空公司视为“不正规”,在相当长一段时间里曾 经被其他航空公司所不屑
美国西南航空几年内迅速扩张和发展,成为以美国国内
城际间航线为主的航空公司,创造了多项美国民航业纪 录,911事件后,几乎所有的美国航空公司陷入了困境
,而美西南航则例外。2005,美国西南航空公司则连续
第33年保持赢利。美国西南航空是自1973年以来惟一一 家连续盈利时间最长的航空公司。
烟台大学文经学院
美国西南航空
西南航空服务运营案例分析
支付更高的维 护费用和最终 被替换
1.随着飞机使用年限的增加,维修护理本钱逐渐增加,成 为航空公司一笔巨大的开支。 2.随着客流量的增大,机场设备的逐渐老化,飞机延误等 问题接踵而来,直接影响到航空公司的声誉。
延时 负面影响
美南航 SWOT ANALYSIS Opportunities
有吸引力 的市场
O
良好的管 理及实施
客运量的 快速增长
有扩大市场的 时机
▼短途,如少于2个小时 ▼对价格敏感的乘客数量大,
如休闲旅游 ▼可取代其他不方便的交通
方式,如:自己开车或乘 公交车
进一步开展的 时机
✪有明确的业绩目标 ✪有及时跟踪和报告信息的
工具 ✪业绩优秀和业绩不佳人员
的奖励和惩罚清楚
公司于1996年 一月向佛罗里 达进军是其潜 在的时机
低廉、实行薄利多销
比较贵 ,市场定位不一样;目标顾 客群体多少不一
最低服务,最少服务 员 。节省时间多,易 形成低成本高利润
服务细腻网络经营 。流程繁杂, 没有误机转机等责任和 成本巨大,牵制和责任巨大 成本牵制
组织扁平化,沟通直接, 组织层次多,容易官僚化,沟通层
•
由于把航班的过站时间压缩到只有lO分钟左右,
西南航空公司到达了很高的工作效率,用三架飞机飞
行的班次可以实际上到达原来用四架飞机飞行的班次,
这样,西南航空给自己争取到了珍贵的生存时间。
尊重每个为你工作的人
美西南航空公司对短程以外的 市场进行扩张,会带来哪些正 面和负面作用?
正面作用
●可以拓展北方及国外的事业幅员 ●产品线会变得较多元化,可吸引更多不同 需求的顾客。 ●可以根据经营短程航运的经验,包括管理 方面、本钱控制等等,运用到拓展长程航运 上,可与竞争对手相抗衡
美国西南航空案例分析
美国西南航空案例分析美国西南航空的故事案例分析美国西南航空公司成立于1967年,曾取得了连续20年盈利的骄人成绩,创造了美国航空业连续盈利的记录。
她取得如此辉煌采用独具特色的“快乐和家庭化”的服务理念和战略。
作为一个服务行业,员工对待顾客的精神状态和态度无疑是的最重要的。
而员工对顾客的好态度源于西南管理层的好的激励措施。
1.西南航空公司对内部员工的激励首先,美国西南航空公司只招聘合适的员工。
对于一个组织来说,找到合适改组织的成员,才更有益与各方面政策的展开及后续工作的顺利进行,这也是一个组织的长远发展的基础。
然后,营造良好的工作环境。
西南航空公司鼓励员工释放自己保持愉快的心情,使员工内在激励自己,乐于在公司工作。
这在一定程度上能提高工作效率,同时还能增加对公司的认同感,增加员工的归属感,满足员工的社交需要。
最后,管理层的态度和行动。
管理层走进员工,参与一线员工的工作,倾听员工的心声,尊重员工的思想。
公司给予员工尊重,甚至为了支持一线员工的工作,不惜得罪无理的顾客。
西南航空一反“顾客至上”的准则,坚持“员工第一”的价值观,加强对员工的认同。
这些措施一方面,使员工的组尊严得到充分的满足,充分调动员工对工作的热情。
另一方面,管理层走进员工倾听员工的心声,对员工的动作予以支持和认可,给员工公正的态度,维护员工的利益,以人为本,有利于员工的能力的正常发挥金额内在潜能的挖掘。
2.激励内部员工的措施中体现的激励理论(1)马斯诺需求层次理论:满足员工的尊重需要,尊重员工的思想,给予尊严,西南航空宁愿得罪“无理”的顾客支持一线员工的工作,并且尊重每位员工。
在这过程中,根据马斯诺需求层次理论,体现了西南航空满足员工的社交需要,尊重需要和自我实现的需要。
(2)阿德福需要论:营造快乐和尊重的气氛,管理层的态度和行动中体现了西南航空的管理层的做法是员工的关联需要和成长需要得到了满足。
(3)双因素理论:通过改善外部环境,营造良好的工作环境气氛,提高员工的工作满意度,激励员工产生对工作的热情和积极的态度。
SWOT分析-案例:西南航空公司
国贸2班 “一发C” 小组
introduction
西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州 达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司 ,美国西南航空 是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模 式的鼻祖。西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民 航业2005年的统计数据,以载客量上计算,是美国第二大航空公 司。 成立于1971年。
2. 业务手段简便化---效率高
-点对点,短距离飞行 1)增加短途航空的效率,减少了飞行时间 2)增加潜在客户,提升资信等级
-设备利用率提高 1)减少经停点和联程点,减少了航班延误
2)减少了维修时间及费用
3.优质行政管理及企业文化
-明确的目标——赚钱,为员工提供稳定工作福利 薪金福利达到航空业平均水平 -活跃的团队气氛 减少了人员流动率,以马斯洛金字塔为例,使得员工体会越高的层级 -服务大众的最高宗旨——让更多的人有机会乘飞机旅行 1)明确的市场意识 ,可迅速调整 2)优质资信服务意识
“一发C” 出品
机型单一 导致了机龄超标 (9年) -航程单一化
-没有额外服务的短程航线 -不提供网上电脑订票服务 -不提供外包类升值性服务,eg:餐饮,娱乐 -座位过小
肥胖者需买2张座位的机票
opportunity
-区域局限性释放 在经济全球化,一体化的时代顺应下应该拓宽相应 业务使之成为一个全球化的航空企业
-远程航线的增设 增加行业竞争力,进行垄断性试验
weaHale Waihona Puke ness-机型潜在威胁性高
Eg:联邦航空局认为,2006年7月至2007年3月,西南航空公司的46架 波音737客机共执行6万个航班任务,但那期间未按联邦航空局要求检 修飞机。西南航空公司2007年3月发现客机错过检修截止日期后,让这 些客机继续飞行8天,执行超过1400个航班任务。联邦航空局说,正是 这种违规行为使西南航空公司面临重罚。这些客机最终交付检修后,检 修人员在其中6架客机机身上发现裂痕。该公司未能遵守旨在保护乘客 和机组人员安全的规章制度
美国西南航空案例分析
2.竞争力与盈利能力 服务
开通网络 订票系统
推出商务票 长久有效
2.竞争力与盈利能力 成本
降低燃油使用以及燃油价格上涨风险 财务手段---燃油价格对冲
保持原有策略
高设备使用率
3.一个新的市场进入者在面对低成本市场时 面临的困难?
市场进入门槛,
进 入 困 难
竞争对手具有明显的成本优势 政策上的门槛
单一的 顾客服务
高弹性的 票价水平
2.竞争力与盈利能力 显著特点
1 2 3
低运营成本——低价策略
高设备使用率——高频快捷
忠诚的员工团队—软实力
2.竞争力与盈利能力 业务
增设货舱
1
2
特快专递运输—UPS,DHL 公路与航空联运,货运点到点与JIT
适度增加长线航程 发挥行业在远程的优势
3
联程航班 进入一线枢纽机场
航线审批,机队引进,机票价格管制 人才
飞行员流动性差,竞争激烈 市场饱和 成本难以下降
3.如果你开设一条航线与西南航空竞争, 怎么做?
尝试中长途航线运营
降低空乘人员数目, 提高服务效率 单一机队配置, 提高航班载客率 网络营销的创新, 网上直销
多价位销售, 多舱等级服务 提高多元化服务 更灵活的退换票服务
削减成本
主要的成本削减 方法在西南航空 已经采用,进一 步削减成本会产 生风险。
何去何从
1.如何评价西南航空公司
民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖
5
正确的市场定位
切实的成本控制
1
CEO卓越的领导力
4
有效的员工激励
2
差异化的竞争战略
3
和谐的企业文化
1.如何评价西南航空公司
美国西南航空案例分析课件
获胜的模式
31
SWOT分析
32
SWOT分析
有效问题(主要也紧急):国内短途市场缺口大,政府放 宽航空管制,人口流动需求增长。其他航空公司忽视短途 航班服务且成本居高不下。 无效问题(紧迫不重要):油价不断上涨。 长效问题(重要不紧急):低成本航空公司大量出现,价 格战导致利润率降低;航线单一。 长久问题(不重要不紧急):座位过小、飞行中没有额外 的服务(餐饮)。
1、多元化战略 2、收割 3、分离
竞争地位弱
市场增长慢
34
总结
美国西南航空自成立以来,始终 保持低成本、差异化战略。
35
谢谢!
36
约为三百万分之一。航空是
远程交通最安全的方式,而
且它变得越来越安全。大约
在30年前,飞机重大事故的
发生率为每飞行一亿四千万
英里一次。如今巳达14亿英
里才发生一起重大事故,安
全性提高了十倍。
15
替代品
2、油耗问题
美国2014年公布了一项新的汽车油耗标准,该标准的规定比原标 准更加严格:截至2016年,美国汽车每加仑汽油平均行驶里程要 达到35.5英里(约合6.6升/百公里)。照美国政府的测算, 随着油耗标准愈加严格,美国消费者将平均为每辆2012年款汽车 多支付434美元,为2016年款汽车多支付926美元。
政治|法律
行业分析
人口
技术
4
美国历史上的人口迁移
第一次 第二次
年代 迁移方向 迁移原因
19世纪中
期
西迁 南北战争
19世纪末 农村往城 工业化、
20世纪初
市
城镇化
1、人口流动速度加快, 乘坐飞机的人口数量增多, 需求提高。 2、红色区域成为新的人 口高密度地区。
美国西南航空公司竞争战略案例分析
薪($) 资/小时 机员工 工服务人数 数
纵人数
西南航空
100000
18
81
2443
6
1
其他航空公司 200000
20
130
795
12
3
•顾客服务
航空公司
航班上的 用餐服务
机票票价
航空里程积累
西南航空
无
两种票价
次数
其他航空公司 有
采用计算机和人工智能(超售) 里程
2021/10/10
9
成本领先战略——设备利用率
0.826 6.86
1990 6.73
0.889 6.92
1991 6.76
0.75 8.24
1992 7.03
1.143 5.62
1993 7.25
1.085 6.11
每座位英里运营费用 (名义价格) CPI(燃料用油)
每座位英里运营费用 (实际价格)
❖来源:/cpi
10
1
0.1 1984
每座位英里运营费用 5.86 (名义价格)
CPI(燃料用油) 0.914
每座位英里运营费用 5.86 (实际价格)
1985 6.08
0.971 5.72
1986 5.41
1.017 4.86
1987 5.61
1.273 4.03
1988 5.82
0.978 5.44
1989 6.2
1972年,西南航空成立初期,美国相对成熟且利润较高的长途航 线已基本被瓜分完毕,当时实力强劲的竞争者一般都争取提供全 套服务的竞争策略,尽可能让乘客舒适满足地抵达目的地。惟有 西南航审时度势,选择了利润较薄而无人问津的短途航线。直到 1975年,西南航也只有4架飞机,只飞达拉斯、休斯顿和圣安东 尼奥3个城市。它凭借独特而恰当的定位,以最低的价格和精简的 服务,迅速在市场占领了一席之地。在西南行进入航空市场的那 个季度,季度客运量甚至增加了123%,这一辉煌业绩,重创了其 他竞争对手。
西南航空公司企业文化案例分析五篇
西南航空公司企业文化案例分析五篇第一篇:西南航空公司企业文化案例分析美国西南航空公司西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。
一般称为美国西南航空公司。
美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。
是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
1简介西南航空在美国国内它的通航城市最多。
根据以美国民航业2005年的统计数据,以载客量上计算,是美国第二大航空公司。
成立时间:1971年总部:得克萨斯州达拉斯美国西南航空班机涂装枢纽重点城市/第二枢纽麦卡伦国际机场凤凰城国际机场芝加哥中途机场巴尔的摩华盛顿国际机场威廉·哈比机场奥克兰国际机场洛杉矶国际机场达拉斯爱田机场圣地亚哥国际机场纳什维尔国际机场飞行常客计划会员贵宾室联盟机队数量 438 通航城市 61 母公司总部得克萨斯州达拉斯重要人物加里·凯利(CEO), 赫伯·凯莱赫(董事长), 劳拉·怀特(CFO)美国西南航空,NYSE:LUV, 是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。
在载客量上,它是世界第3大航空公司,在美国它的通航城市最多。
与国内其他竞争对手相比它是以“打折航线”而闻名,从1973年开始它每年都赢利。
发展历史美国西南航空公司是在1971年6月18日,由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。
首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥,是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。
西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”,在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。
美国西南航空几年内迅速扩张和发展,成为以美国国内城际间航线为主的航空公司,创造了多项美国民航业纪录。
利润净增长率最高,负债经营率较低,资信等级为美国民航业中最高。
2001年9.11事件后,几乎所有的美国航空公司陷入了困境,而美西南航则例外。
2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元,达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护,相比之下,美国西南航空公司则连续第33年保持赢利。
美国西南航空公司的案例分析
美国西南航空公司的案例分析令狐采学一、西南航空公司简介美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。
1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。
经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。
2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。
截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。
在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。
20世纪90年代,西方经济进入衰退期,美国航空业因此受到极大影响,1991、1992两年,美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25%的令人难以置信的佳绩,在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀?二、案例分析(一)准确的市场定位自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源,目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
(二)、清晰的经营模式(三)成本领先战略低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。
西南航空在这一方面,以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想,将三者有效地统合在了一起。
1、低成本战略美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。
通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去,但是西南航空公司存活了下来,这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。
通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客,它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。
1987年,西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元,而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。
西南航空案例分析共49页文档
宣传产品,在一定程度上增加了SA航空的“亲和力”。
9
2.1 PEST分析
2.1.4 技术环境因素
1957—1968年,由于投入不断增大, 给美国的科学技术带来了极大的兴 盛,出现了美国科学技术的黄金时期 新机型与先进的航班运营软件层出不穷。SA头脑清新地坚持选择一种机型, 大大降低了成本;同时积极采用业界最先进的软件和操作模式,提高了人 工效率和飞机的运营准点率,保证了飞行安全
1978年,国会解除通过法案全方位解除对航空业的管制 小结:采取垄断战略的大航空公司面对一定的困境。
7
2.1 PEST分析
2.1.2 经济因素
德克萨斯州各城市间商人来往频繁,具有较大需求 1973年12月至1975年4月,美国发生战后最严重的经济危机,物价持续上涨 1979年石油危机 1980年2月,美国再次陷入经济危机 1983年,美国率先走出危机,经济回升很快,打破滞胀局面
现有竞争者间的竞争 潜在进入者威胁 来自替代品竞争压力 供应商议价能力 顾客议价能力
竞争环境分析
五力模型分析
6
2.1 PEST分析
2.1.1 政治法律因素
美国国内的反垄断倾向和竞争机制开始强化
如以下法律限制事件最终结果以SA取胜: •德克萨斯州的其他竞争对手联手来阻止SA进入航空业,后来又反对其 在更多小城市展开业务; •政府因关注税收,要求SA从达拉斯爱情区域(距离商业区10分钟)迁 移到DFW机场(距离商业区30分钟);
如:1993年,大陆航空公司拆分出Continental Lite于1993年进入低票价市场; 美联航的The United Shuttle也于同年进入低票价市场
西南航空公司案例分析
第十三章人力资源管理案例1 美国西南航空公司:通过人来进行竞争自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来,持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元,而美国西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
在过去的十年中,一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%,净收入增长了1490%。
公司连续31年盈利,1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍(超过所有其他股票的表现),公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。
西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的。
外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等,而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。
在关于什么才是西南航空公司竞争力的所在这一核心问题的争论中,西南航空公司认为,机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在,才智、热情、精神和情操才是公司鹤立鸡群的根本。
虽然许多航空公司想模仿我们,但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结,“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。
如果要归纳成功原因的话,那就是:只做你擅长的事;把事情简单化;使票价和成本低;把客户当宾客;永不停息和雇用优秀的员工。
西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平,是因为它有自己独特的企业远景和公司战略,而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。
西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司,公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司,它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”,西南航空公司的总裁凯勒这样说。
“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道,这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析第一篇:美国西南航空公司案例分析美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略是什么西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略西南航空在成立之初,面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力,这种压力不仅来自商业领域,还来自于政治和法规领域,从资料上看,包括不让其进入新建的达拉斯机场;政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。
在这种情况下,西南航空果断的采取了低票价战略,这一战略可以形象的比喻为同地面交通的竞争,可以想象价格已经低到了何种程度。
另外,西南航空在低价的同时,服务质量并没有降低,我查了一些资料,西南航空将每天往返班机次数由 10 次增加到 15 次,这样一来,很多商务人员增加了出差次数,不用考虑旅费的问题,引用该公司营销部经理戴维德莱利的一句解释:“因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差,签完合同后,下午坐飞机回来继续工作,如果因种种原因错过了航班,你不必再等 4 个小时才能乘坐下次航班,你只需等 45 分钟或1 小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。
西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略,冲出逆境,在民用航空领域打出一片大大的疆土。
二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么“以人为先”理念和文化,是西南航空公司竞争优势的源泉:西南航空在最困难的时期,首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。
将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”,并网罗具有营销1背景的人员担任部门员工。
更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象,而引进有营销经验的人员,则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境,让员工能够愉快地为公司效力,为顾客提供高品质的服务。
基于这个理念和定位,西南航空公司分别在人员招聘、培训、激励和利润分配方面也做了改革,充分考虑到员工的利益。
正如该公司使命宣言中所说:“我们认识到员工就是公司的竞争优势,我们将会提供各种资源和服务,帮助我们的员工成为优胜者,以支持公司的发展和获利。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代,西方经济进入衰退期,美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年,美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25%的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后,美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下,航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末,美国GNP高达9,741亿美元,人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求,而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期,美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行,对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年,克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司,开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年,西南航空公司成立后,只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界,克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”,即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处),W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇),T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素,是可控变量;后两者是外部因素,属非可控变量。
但是,它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法,西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代,西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
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美国西南航空公司的案例分析一、西南航空公司简介美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。
1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。
经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。
2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。
截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。
在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。
20世纪90年代,西方经济进入衰退期,美国航空业因此受到极大影响,1991、1992两年,美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25%的令人难以置信的佳绩,在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀?二、案例分析(一)准确的市场定位自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源,目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
(二)、清晰的经营模式(三)成本领先战略低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。
西南航空在这一方面,以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想,将三者有效地统合在了一起。
1、低成本战略美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。
通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去,但是西南航空公司存活了下来,这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。
通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客,它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。
1987年,西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元,而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。
正如西南航空的总裁凯勒尔所说:“我们在与汽车竞争,而不是飞机。
我们正在降低我们的价格,这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。
客运量早就在那儿,那他在陆地上,我们把它从高速公路上拉起来,把它放在飞机上”。
毫无疑问,保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。
2、差异化定位西南航空公司的另一个成功因素源于其敢于追求差异化的定位,他是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。
1972年,西南航空成立初期,美国相对成熟且利润较高的长途航线已基本被瓜分完毕,当时实力强劲的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略,尽可能让乘客舒适满足地抵达目的地。
惟有西南航空审时度势,选择了利润较薄而无人问津的短途航线。
直到1975年,西南航空也只有4架飞机,只飞达拉斯、休斯顿和圣安东尼奥3个城市。
它凭借独特而恰当的定位,以最低的价格和精简的服务,迅速在市场占领了一席之地。
在西南航空进入航空市场的那个季度,季度客运量甚至增加了123%,这一辉煌业绩,重创了其他竞争对手。
3、快速反应能力美国西南航空公司的另一惊人之长是其快速反应能力。
普通班级抵达机场、开放几门、上下旅客至关上登机门再度起飞,需要更换全部机组人员,卸下近百袋的邮件,再装上同量的邮件,并为飞机加满4500磅的油料,所有的这些工作大陆航空和联合航空平均需要35分钟,而同样的作业内容,西南航则创下了世界航空史上最短的航班运转时间---仅仅15分钟。
在西南航空公司有一句经典格言:“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。
因此,为了在短时间内完成换班归航的工作,区别于其航空公司的飞行员空等待命的做法,西南航的全部机组人员都会一起协助打扫客航、清理飞机并在登机口帮助乘客登机。
而这短短20分钟的优势,就为西南航空带来了宝贵的人力资本价值。
其每架飞机每天要飞11个起落。
在空中停留超过11个小时,而大部分航空公司只有8个小时。
(四)、实施低成本战略实施低成本战略,并不意味着实现低价值,恰恰相反,它意味着通过最大限度地满足客户的需要来实现自身的最大价值。
因此,美国西南航空公司成功获得竞争优势的原因除了准备的战略定位之外,与其自身灵活有效的实施途径也是密不可分的。
1、控制成本(1)、执行性成本控制美国西南航空公司对执行性成本动因的控制可谓精准果断,以其对机型的规划为例。
航空公司在决定购置何种机型时需要考虑两个因素:飞机技术性因素和飞机选型的经济因素。
西南航在这一决策上选择全部采用单一的B737系列飞机。
这种飞机被认为是中短距离航线上最适合的中型喷气式飞机,耗油低,零备件匹配性强,美国1.76万个民用机场中有5500多个供航班运输使用的机场几乎都可以接受B737.这并不单单节约了油钱,单一机型使公司在维修保养、人员培训、零部件购买与库存上均只执行一个标准,大大节省了培训费和维护费,压缩了零配件的储备成本,当在基地以外运营时,与相互结盟的其他航空公司在共享零备部件、机场地面服务、维修维护等方面也拥有潜在可能性,并且增加了机组调班的灵活性。
(2)结构性成本控制在航空行业激烈的竞争中,西南航因对结构性成本动因坚定不移的控制而业务鼎盛。
在这其间,它抵制了许多诱惑,这些诱惑包括来自未开通航线城市发出的条件优厚的邀请、开通欧洲航线和国内长途航线的高额利润等等。
例如,自《北美自由贸易协定》签署后,人们普通认为总部位于德克萨斯州的西南航公司最有条件开辟墨西哥航线,但西南航并没有选择这一具有诱惑力的航线。
1944年,美国有51个城市恳请西南航为自己设立办事处,而西南航仍不受干扰地严格依据自己短程低价的定位对航线进行严格的筛选。
凯勒尔曾经说过“我们常常受到引诱,想改变我们的服务方式。
时常听到‘你们为什么不飞往伦敦,那儿生意多得很’。
这都是旁门左道,不是我们的作风”。
2、改造公司价值链在价值链这一方面,美国西南航空之所以拥有如此明显的成本优势,与以下采取的措施有着必然关系。
(1)提高设备利用率西南航空的飞机是美国各大航空公司中最繁忙的,它的管理层认为既然飞机在陆地上无法获得利润,那就增加飞机在空中的时间,从整体上降低公司单位收入承担的运营成本。
它的客机平均每天每架起飞次,每架飞机平均每天在空中飞行的时间大约为12小时,是美国航空业中在空中飞行时间最长的飞机。
另一方面,在客舱布局方面,取消座号,不设头等舱和公务舱,采用单级舱位,通常为座位间距较窄、容量较大的经济舱。
同时因为头等舱的利用率低,为了提高飞机空间利用效率,西南航空毅然放弃了头等舱的设置。
它定制的B737将头等舱改为经济舱,如此一来又可以多买几十张票,从而降低了成本。
(2)优化售票系统在售票系统方面,西南航空充分采用直销中心售票或网上售票等直销手段控制销售成本,首创了“无票登记”。
它不通过旅行社售票,也不提供送票上门,服务,将更多的价值“取之于民,还之于民”。
这种做法,避开了高额的代理手续费用,利用整体优势形成一个个完善的产品,丰富直销产品的附加值,提高竞争力,且推广使用电子机票可以节约75%的流通费用。
2000年西南航空约有30%的旅客是从网上购票的,总金额达17亿美元,网上订票每张成本1美元,仅为售票处出票成本的10%。
(3)提高登机效率由于西南航空在实行敞开式的作为管理体系,即不安排座位号的同时还实施无票登机,公司根据乘客到达机场时间的先后打出不同颜色的塑料登机牌,然后乘客依据颜色的不同依次登机。
这样做带来了几大好处:一是默认先到先得的做法,鼓励乘客尽早登机,减少了飞机的待机时间,缩小了等候乘客的误点率。
二是避免了使用选择保留座位的软件,同时由于登机卡可反复回收使用,降低了经营成本。
(4)精简服务内容西南航空服务的一大特色便是取消了全套的餐饮服务,只为顾客提供花生米和饮料。
一个标准的B737配备书房设备需要4个乘务员,而西南航空由于取消了该项服务,每年节省了40万美元的劳务费。
另外,因为取消了厨房设备,机舱内多腾出了6个座位,既增加了收入,又节省了十几万美元的设备费。
在清洁方面,取消了用餐服务使得机舱内比较干净,这样就减少了15分钟的清洁时间,缩短了飞机在停机坪的时间,从而增加了飞行时间。
(5)提高服务质量。
西南航空公司是美国民航界唯一连续多年获得行业“三冠王”称号的公司。
从1992年到1996年的整整5年中,西南航空公司始终保持着“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军(即投诉率最低)”,以及“行李转送准确率冠军”的殊荣。
而在其他的航空公司中,没有任何一家曾同时拥有这三项冠军超过一个月的。
(五)、不可复制的公司战略在全美航空业年会上,西南航空公司的总裁总会说的话是:“希望大家和平相处,不要打价格战。
你们如果打我们航线主意的话,我也会抢你们的长线生意的,并且价格将下降1倍。
因此,没有一家航空公司敢打它的主意,也没有一家航空公司学习它的公司战略。
由于西南航空公司成功地实施公司战略,成了连续20年年年赢利的航空公司。
目前,公司在全美十佳公司中排名第六,其他着名的航空公司都榜上无名。
西南航空公司每年都会接到1000封左右的投诉信,投诉该公司没有提供其他公司的一些较好的服务。
该公司带着总裁签名的回信是这样说的:“感谢你搭乘本公司的航班,但是我们没有计划提供你所需要的服务。
若你需要这些服务,请你搭乘其他航空公司的航班,若你不需要这些服务,请你再次搭乘本公司的航班。
”写得有情有理,实现了公司的“有所为,有所不为”的战略。
西南航空公司“有所为,有所不为”的根本目的在于为特定的消费群体服务,让这些消费群体满意。