万科与龙湖的比较分析

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龙湖万科开发与物业合作模式介绍

龙湖、万科在房地产开发与物业服务合作模式的简介龙湖和万科这两家房地产开发公司均为国内知名的大型房地产企业,而其提供的配套物业管理服务同时也在行业内处于领先地位。

究竟是什么因素使其能够树立在同行业内的这种优势呢？房地产事业部分别对龙湖、万科在开发和物业以及两者合作模式上，进行简单的介绍。

龙湖篇一、龙湖地产有限公司简介龙湖致力于成为中国房地产行业最受尊崇和信赖的全国市场领导者之一，致力于为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。

龙湖地产有限公司创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。

集团总部设在北京，现有员工6900多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。

公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。

经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。

“为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。

在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。

”龙湖把“为客户提供最优质的产品和服务”写入自己的使命，认为给业主提供满意的房子既是龙湖的经济责任，更是龙湖的社会责任。

龙湖为自己订立的经营管理原则中，给自己提出很高的要求：企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。

龙湖在做产品过程中，把这种责任内化成自己的良心准则，在良心这样的道德层面去自觉推动自己从客户的角度去思考和行动，保持一种专业良知，绝不允许运用自己的专业能力去欺骗消费者。

对于承诺客户的，龙湖一定做到；对于没有承诺的，龙湖尽力做到。

龙湖经营原则中，给自己提出了无数个“更”高的要求：不断寻找更好（更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、更时尚、更舒适、更可靠……）的产品或服务替代目前的产品或服务。

体验式营销：龙湖VS万科

体验式营销：龙湖VS万科体验式营销为目标客户创造了一个全景体验的过程，在这里，购房者不仅能看到居住的硬件标准、工程质量、房屋结构，还能体会到入住后的物业服务、家居景观。

通过让顾客体验产品、确认价值、促成信赖后自动贴近该产品，成为忠诚的客户。

龙湖地产、万科是体验式营销方面较为成功的开发商，他们前期都非常注重研究客户的属性，喜好，然后根据客户的需求，拿地、盖房子，搭建体验区，提高服务。

一、龙湖：为客户创造“全景体验”过程龙湖项目首次开盘一般提前三个月开始起势宣传，以品牌导入为先，接着项目产品形态、项目信息与项目价值推广为主，积累客户让客户充满期待，以示范区的惊艳开放达到全城轰动、获得客户的高度认可，达到推广宣传的一大高潮，紧跟着开盘，以水到渠成地取得首次开盘的良好业绩。

由于体验区打造需花费较多的时间，实际上开始宣传启动的时间是以体验区的开放节点倒推，开盘时间再根据开放时间顺推半个月。

1.以客户最佳体验为导向设计情景体验区如何让客户通过感官对售楼处、样板房、工地建立统一的体验，是实施体验式营销的关键。

体验区客户参观流线：停车场——售楼处——体验区——样板房——（售楼处）。

1）体验区的选址和定位a.体验区的设计范畴：包括售楼处、样板房、体验区；涉及建筑设计、装修设计和景观设计。

b.体验区的特征：包括显性和隐性特征。

显性特征：规划设计、建筑设计、装修设计、景观设计、导示系统和灯光设计隐性特征：消费者的感官、情感、思考、行动和关联c.体验区的选址原则：交通便捷性原则、楼盘形象展示性原则、客户体验原则。

2)情景体验区设计风格及要求a.景观概念：创造客户理想生活方式的构成情境，从而使客户对产品产生情感认同，激发购买欲。

b.空间组织及游线：注重空间的节奏变化和客户的游线感受。

c.情景体验区设计整体要求色：四季常绿要有花，体现季节的变化交替；香：景观区植物的搭配，展示中心鲜花、香水；味：展示中心现场提供水果点心，咖啡等饮料；形：植物是建筑的外立面，项目未动，园林先行，全冠移植；声：让喷泉叠水唱歌，现场音乐系统。

上海杭州龙湖、万科、绿城等别墅项目考察报告

2012年2月28日本次考察概况｛考察目的考察对象人员时间考察项目｝考察项目介绍｛上海杭州｝项目借鉴点整理｛设计借鉴点工程借鉴点营销借鉴点｝考察目的：沈阳锦联上水溪谷项目目前处于冬停期，项目一期工程建设及营销的准备工作有序开展。

鉴于锦联上水溪谷是集团打造的首个高端项目，操作更需谨慎。

为了能做出高标准、高品质的别墅项目，更好的完成2012年经营计划，我司拟利用这段时间走出去学习经验，同时也为项目后期规划产品做好准备。

考察对象：口碑较好,销售业绩突出的, 以及在国内市场中极具考察价值的成熟楼盘。

考察时间：2012年2月20日~2012年2月24日考察人员：高明、马荣和、王守祥、丛昊男、姜峰、赵阳、潘显扬考察项目：龙湖滟澜山、龙湖好望山、绿城玫瑰园、万科翡翠、保利茉莉公馆、绿城桃花源、绿城青山湖红枫园、郡原列岛花园、郡原九树、万科良渚文化村本次考察概况｛考察目的考察对象人员时间考察项目｝考察项目介绍｛上海杭州｝项目借鉴点整理｛设计借鉴点工程借鉴点营销借鉴点｝项目概况：龙湖滟澜山位于上海市青浦区，距人民广场仅25公里，距虹桥机场约15公里，走沪青平高速公路可到达市区，紧邻佘山周边高端配套丰富。

社区环境优美，拥有长达1.6公里的天然水岸，并且河面大部分宽度超过30米，种植有40岁珍稀古树，200余种丰富植物。

二期香醍半岛总建筑面积144500平方米，绿化率高达50%。

整个社区以纯粹地中海风情为主题，整个社区地面标高抬高一层，形成完全立体人车分流以及独特的非下沉下沉式庭院。

同时社区内的高低落差达到7-8米。

二期产品双拼23栋，叠拼89栋，联排:20栋（地上3层，部分带有地下室）。

叠拼别墅面积175平，总价470-600万/套，送75平的地下室和花园。

一期联排别墅现房在售，面积220平，送80平地下室，总价698万/套。

基本信息：地理位置: 青浦赵巷嘉松中路6788弄总建面: 144500平方米容积率: 1.0绿化率：≧35%平面规划：截取1.6公里自然黄金水岸，纵横规划出浪漫“五轴五镇”园林风格: 地中海园林风格建筑风格：西班牙/意大利托斯卡纳产品类型：双拼:23栋; 联体:20栋;叠加:89栋（规划730户）投资商:上海龙湖置业有限公司物业管理：重庆新龙湖物业服务有限公司建筑设计: 美国百盛年/拉古尼建筑设计和土地规划公司区位图：交房标准：安保系统：周界红外报警系统、电子围栏、24小时电子巡更智能化设施：楼宇对讲系统供水系统：变频供水空调新风系统：预留空调机位车库配置：独立车库外墙：涂料、文化石进户门：实木装甲门窗户：塑钢推拉窗该楼盘地块为带状，出于容积率考虑，单体建筑规划为联排或叠拼，建筑密度大，楼间距较小，为提高园区景观绿化面积，将车库全部设于地下，集中出入。

万达、绿城、万科、龙湖、华侨城、保利、中海这7家地产公司的业务有什么不同特点

【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。

最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。

万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。

同时也有了一大批稳定跟随的商家。

万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。

万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。

万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。

万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。

高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。

万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。

在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。

万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。

王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。

万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。

龙湖与万科对比XXXX

• 用80%的精力做20%的产品：用大量的精力进行新产品研发,引领市场潮流,确保万科行业领头羊的地位
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• 万科
• 产品标准化提出背景
– 通过标准化的运作使项目从拿地到销售,由通常需要2年左右的时间，缩短至一年半的时间
– “像造汽车一样造房子”，即用标准化手段来解决规模化生产和跨地域开发的问题
住宅、商业、办公
约14万
住宅及配套
居住及商业
24.29 15.38
居住
31.64
约38 11 13.22 15.15
2007 .10 .1 5
通州区半壁店
住宅兼容商业服务 27.36 业
68.4
2007 .12 .1 9
海淀区中关村甲3
号
F1多功能（包括 2500平方米公交场 5.66 站用地）、消防站
• 对细节充分重视
– 规划、建筑单体、环境景观设计方面, 标准图纸的细节表达十分到位
– 墙面铺装、栏杆、等的大样设计,室内插座的布置、道路的路牙设计、人行道设计、泊车、停车位设计等都有十分充分的人性化的细节考虑
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• 万科
– 万科北方工业化研发基地，逐步推进住宅产业化
• 2007年10月建立了万科北方工业化研发基地———榆构万科住宅产业化研发中心
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一、土地
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万科
地块位置
丰台区小屯路
时间
取得方式
2005.5.20 摘牌
建面（万平方米）
11.5万
楼面地价项目名称（元/平米）
3600
万科紫台
顺义望泉寺地块 2005.12.8 招标

地产五虎将：万科中海万达绿城龙湖

地产五虎将：万科中海万达绿城龙湖一、万科：英雄式的行业领头羊，企业治理水平一流无论是王石个人还是万科，都有一种强烈的英雄主义色彩。

作为行业内的先行者，万科从先动优势中获益良多，业务线可以说全国最长，哪里都能看到万科的项目。

难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱，而是一开始就踏踏实实做好产品和服务，并一直保持到今天。

1.产品：研发水平全国领先万科的产品研发水平也是全国领先的（也有万科研究院），产品定位中端和刚需，对市场需求的定位和判断比较精准，相应地创造出多条有竞争力的产品线，从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。

万科对住宅尤其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的，产品看着朴实但好用耐用，反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点，主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。

所以万科在营销上也以规范动作为主，全部使用代理公司销售，可以说是业内营销最规范的一家开发商。

2.经营：大师级管控作为规模巨大的企业，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，最近动荡的五年也走得比较稳当，不声不响的把中国开发商拉近千亿的世界。

单项目上的开发速度相对稳健，每年整体规模也以控制为主，很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度，多么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。

3.管理：现代企业制度万科的管理水平在行业内首屈一指。

不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端，万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理和明确，对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。

整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样，这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。

二、中海：一代宗师，利润老大，成本控制高手中海首先很有历史底蕴，其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而成立，在港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程，包括机场、迪士尼、填海、驻港部队、大型酒店等等。

万达和龙湖用人对比简单整理

万达最近3年扩展非常的快，每年新上马2、30个项目，年招聘高管数量在300人以上。

人资部编制约为30人左右，副总7人，每人带2、3个经理。

副总的主要工作就是招聘，同时每个人兼做1、2其他模块的工作，有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见1800高管。

2009年，万达的猎头费花费是2000余万，2011年，预算为5000万。

首先，万达每个人资，都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会问的很细节的地方。

我们判断一个成本副总的工作能力，他们会要求候选人介绍自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况，项目体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至一个防火卷帘门的价格。

人资部对成本总进行初试后，会请候选人做个笔试，这个笔试是人资部结合成本部一起制定的，含金量非常的高，龙湖对万达的这套题评价也很高。

价也很高，候选人通过初试后，进入复试，会面对的是业务部门的多个考官，比如，项目总经理，他的复试对象是集团人资副总裁、集团工程副总裁、集团常务副总裁，3个人同时压力面试。

万达人资部是少有的集团直属部门，放权很大。

项目奖金要清算完成才能发放，没有绩效奖金，很多有画饼的成分在。

副总的待遇，这个确实是万达内部统计的，理想化下的满额待遇；其实万达的考核是非常严格的，拿满确实是不容易。

万达的人才现在非常受欢迎，不瞒大家说，我们公司现在合作的百强里，只有1个公司没有指定要万达的人，原因还是因为他们之前录了太多了，怕成派系。

人资部的架构方面，目前万达成立了子公司，把项目开发、酒店建设公司、商管公司合并为商业地产股份公司。

集团设人资副总裁-总经理-副总经理-经理。

想起了锡恩给万科做百亿千亿战略，王石第一个把解冻给喊过来了。

万达内部有个规定，内部人员升副总要求在公司服务满三年，经理职位满两年，才有可能晋升副总职位。

确实有规定，但是不绝对，副总在业务上肯定是有处置权的，万达福州公司朱武松，09年7月入职，不到一年提升为总裁助理，万达对能干的员工提升还是很大的，不说别的，人资部，去年2位经理提升副总，2位副总提升总经理，今年4月，人资部副总易涛，晋升为长白山公司常务副总。

万科、龙湖项目绩效考核模型

用)/签约销售额
净利润增长率
调整后的考核净利润/上年度调
整后的净利润
土地储备周转期
(年初土地储备建筑面积+年末土
地储备建筑面积)/(当年开工建
筑面积X2)
客户忠诚度
达成情况以公司客户满意度调查
结果为准
市场占有增长率
本年度市场占有率/上来度市场
占有率-1
项目经营计划关键节点完成对每个项目的各期以公司批准的
衡量公司当前业绩综合衡量:盈利能力资本结构周转能力衡量公司周转能力衡量公司销售能力和工作量衡量公司销售效率衡量公司获利提升速度衡量战略资源-土地的获取能力
衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度竞争市场中公司的市场占有状况衡量项目经营计划控制能力
衡量产品的总体质量情况
衡量员工的总体满意度及为依据统计如下节点是
否按时完成
专业工作满意度
各专业(规划设计、工程质量、
销售服务、客服、物业服务）工
作满意度/5
员工综合满意度
问卷调查获取
人力投入产出骨干人员价值流失率
调整后的考核净利润/公司年度人力成本当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均月度总工资
年终KPI考核（BSC））用途
指标类型基准指标
财务视角客户视角内部流程视角
学习成长视角
万科KPI考核：基于战略得到KPI指标（年终KPI考核（BSC））
名称
计算方法
考核净利润
本年度调整后的考核净利润
公司资源回报率
考核净利润/平均占用公司资源
总资产周转率
销售收入/平均总资产
销售收入
按签约口径计算
销售利润率
(销售毛利(项目利润)-营业费

华润、万科,恒大,宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析

华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析一、万科(000002，SZ)赢商网优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。

综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。

2、赢商网万科(专题阅读)强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。

3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。

即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。

赢商网4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。

5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为283>.7%和33.6%。

劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。

机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。

2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。

威胁赢商网绿城、恒大(专题阅读)等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。

二、保利地产(600048，SH)优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。

由于公司的控股股东赢商网保利(专题阅读)集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。

这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。

2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。

其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。

其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。

3、公司成长性好，增长迅猛。

过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。

万科、龙湖交房标准的8个细节对比

万科、龙湖交楼标准的8个细节对比推荐语：年底又迎来交房的高峰期。

为了提高一次性交房成功率，来学习万科、龙湖的辛苦了一年，年底终于要交房了。

但地产人的神经没到最后一刻仍无法松懈下来，要知道，很多开发商趁年底这一波行情低价出货，虽然自己安全上岸了，但这无疑加大了年底顺利交房的风险。

为了确保一次性交房成功率，如万科、龙湖等标杆房企不但在房屋接收检验标准上步步严控、吹毛求疵，同时也想出诸多招数和对策，以实现顺利交房。

一、交楼标准的8个细节对比具体到万科、龙湖的交楼标准上，有哪些区别？明源君带大家从8个细节来对比感受一下。

1.外墙部分2.地面部分3.墙面部分4.天花部分5.门窗部分6.开关、插座、配电箱7.给排水部分8.楼梯部分二、交楼流程的特色对比1.万科：一站式交房，先验房再交房万科的一站式交房流程里，每位业主将由一名专业的陪验工程师提供一对一服务，帮助业主一起完成房屋检验的工作。

曾有媒体经历过万科某项目的交房过程，那叫一个细致。

首先，每个陪验工程师都会随身携带一份资料，这个资料上写明了房子的户型、合同附图、交付标准以及房屋的详细检验内容（检验内容包括门窗、橱柜、水槽、台面、厨电、主卧，收纳系统、紧急按钮报警器、以及座便器等），所有的检验内容一清二楚，十分明了。

其次，陪验工程师进入业主家中陪同验房时，会使用专门的手套和布质鞋套。

并且，会在业主家中提前预备3-4双一次性拖鞋/鞋套。

进入新居后，陪验工程师首先会提醒业主核对主材的品牌、型号、款式、色泽。

然后陪验工程师用专业的设备检查做工工艺，业主可以通过验房师的一项项精密的检查了解自己房屋的每个部分是否有出现问题。

如果业主对于房屋质量提出整改意见，工程师会立即呼叫快修岗人员进行维修。

在交房期间，所有的维修人员都在万科待命中，随时准备着为业主服务。

在业主提出整改意见后，几分钟内专业的维修人员就会上门来为业主服务，根据业主的意见进行修改，完成之后业主可当场再次进行检查，业主表示满意后，维修人员才会离开。

龙湖地产与万科地产对比分析

龙湖与万科战略及执行力研究一. 当前大环境和小环境概述1.当前我国房地产市场：二. 标杆企业选取标准1. 战略发展规划2. 资本配置策略3. 人才配置与激励三. 标杆企业名单1. 全国范围：万科2. 本土企业：龙湖四. 标杆企业发展阶段及战略控制分析1. 发展阶段分析：1）万科发展四阶段：2）龙湖发展四阶段：2. 标杆企业利润保护手段：战略控制指数注：★——强☆——较强或正构建中五杆标企业核心竞争力1.共性：1) 人才管理体系完善：让人才有发展空间，留得住人才，吸引人才2) 政策研究3) 项目管理经验与权责体系融合4) 资本配置手段5) 学习能力与团队建设6) 利用地标，大幅度提升品牌，确立全局或局部商誉2.个性：A.万科：1) 国外工业发达国家对比研究2) 可持续可实践的战略研究3) 专一于住宅产业价值链定位，并与多家战略伙伴协作4) 对企业文化、价值观的秉持B.龙湖：1) 标杆分析与流程研究能力强2) 住宅与商业地产协同发展，擅长构建局部地标项目3) 战略发展目标清晰，较稳，强的进取心六. 标杆企业过去及未来主要成长点1.万科发展四阶段：2.龙湖发展四阶段七. 杆标企业的两大核心平台（资金及人才）1.资金平台1）万科：资金结算⌝1996年，万科公司资金结算中心成立，资金结算中心的成立对于万科公司整合资源、监管资金运作、加强资金筹集能力、提高管理效益起着重要促进作用。

融资能力⌝万科公司的融资能力相当出色，公司和国内银行之间有良好的关系，并拥有多种融资渠道，包括资本市场融资、信托、境外银行借款、境外资本合作、境外房地产基金等；完成了由项目到公司，由短线到长线的的融资策略转变，有力支撑了万科战略目标实现的资金要求（到2014年，万科的销售额将由2004年90多亿增长到1000亿）。

2006年7月8日，万科发布公告称，万科与RZP合资成立“万科星地产投资公司”，注册资本1亿美兀，万科与RZP各占50%的股份。

万科运营模式五菜一汤

【商业】万科、龙湖、万达、协信、花样年等7大社区商业模式如果您尚未关注我们，您可以点击标题下方的“至道空间”→关注我们。

将手机横过来看更方便（敬请留意封底信息）目前的零售大环境特征之一就是：大卖场郊区化、边缘化，购物中心社区化，社区商业渐受热捧。

对于不同房企而言，会根据自有优势和资源来运营和发展社区商业，以下7大房企的社区商业模式，或可为不同企业提供借鉴。

一、万科——自建自营，“五菜一汤”统一招商、运营自长阳半岛社区商业配套完善后，“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推广，成为住宅项目社区商业模式的典范。

在长阳半岛，“五菜一汤”包括：绿色、时尚的社区菜市场幸福街市（汤），健康、便民的社区食堂第五食堂，丰富、齐全的品牌超市华润万家，以及服务快捷的洗衣店、药店和银行（五菜）。

所有社区商业由万科统一招商和运营，以保证社区形象、管理品质和业主对生活配套的要求，切实解决社区居民的日常生活问题。

在万科社区商业标配“五菜一汤”体系中，“第五食堂”是万科自创的社区餐饮连锁品牌，北京首店于2012年正式落户长阳半岛，为业主提供物美价廉的生活餐食，特请中餐大师制作南北菜系，自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。

另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”，作为长阳首个社区菜市场，食材新鲜健康，种类丰富、价格公道，更是彻底解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。

此外华润万家便利店，也以持续改进消费者生活品质为目的，为社区提供日常生活所需的各种商品；及时消费、应急消费，华润万家带给顾客家的温暖、富足、现代、健康的感受。

万科在全国已有近300个楼盘，仅万科项目内的社区商业似乎已经潜力无限。

但更值得重视的是万科在社区商业上的“系统集成”。

此前，几乎包括零售商在内的所有企业，进军社区商业都是单打独斗，即以某单一业态进驻，至于其他生活类业态的组合，基本是“听天由命”，物业方对此也是抱“愿者上钩”的态度。

万科在社区将商业进行规划后形成统一模式，让原本处于“自然生长”或“野蛮生长”状态的社区商业有了标准，各业态的相互补充，让彼此的发展有了更强的生命力。

标杆地产公司薪酬体系以龙湖万科华夏幸福为典范

人力资源管控——人员薪酬
“1234”龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”。员工收入由基本工资+效益奖金+福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用
年保障收入
福利
效益奖
总收入
薪酬
每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会
福利
基本福利：
块总监。
股权激励为主
4级项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。
基本薪资30万/年左右，部分人员持股，基本工资占总收入50%
3级仕官生入职转正后定为3级；行政主管。
较严格按照集团薪酬体系，工程
类人员以基本工资为主，月薪 10000-15000元/月
2级部门行政专员；有专业背景的工程师。
5000~10000元/月
•首席财务官及执行董事林钜昌宣布向公司提交辞呈，2010年10月底离开该公司。
•企业成功上市，CFO工作大部分完成 •收回财政大权，保证企业集权
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龙湖全面薪酬分析报告
龙湖全面薪酬体系评价 ➢ 高保障性中弹性的薪酬结构 ➢ 物质激励与精神激励兼顾 ➢ 中短期激励重于长期激励 ➢ 绩效考核与薪酬调整紧密结合 ➢ 福利覆盖面较广，员工及时能享受到 ➢ 薪酬模式服务于和支撑公司战略发展
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龙湖全面薪酬分析报告
战略发展
人均创造利润800万人民币
高保障性中弹性的薪酬结构系
物质激励与精神激励兼顾
中短期激励重于长期激励
绩效考核与薪酬调整紧密结合
福利覆盖面较广，员工及时能享受到
薪酬模式服务于和支撑公司战略发展

万科龙湖综合对比分析

一、产品定位万科：专注于住宅开发目前，万科的业务范围集中于住宅。

在会计新准则使用投资性房地产来计量持有型物业资产后，万科所持有的物业资产非常之少，并且根本没能够形成持续增长的模式。

虽然一直有万科由“住宅开发”向“住宅开发+商办持有”转向的猜测，但就目前形势看，万科还是以住宅为主，深耕住宅的模式使得周转更快，更容易做大规模。

1、产品开发历程迄今为止，万科的住宅产品已经历了三代：（1）第一代产品起步阶段:从最早的天景花园，到荣获“鲁班奖”的荔景大厦。

（2）第二代产品成长阶段:从围合式、人车分流的城市花园，到四季花城、金色家园、水榭花都、西山庭院等。

（3）第三代产品创造阶段:从金域蓝湾、东海岸、17英里，到万科城、第五园等产品更为成熟，风格日趋细致，多是不能重复的精品。

2、产品种类数据来源：公司数据、高通智库3、万科系列产品的城市区分布数据来源：公司数据、高通智库龙湖：聚焦中高端/创新引领目标客户集中于再改、豪宅客户，对他们的市场期望和需求进行有效解读，追踪关注潜在高端客户的需求和喜好转变，善于引导市场趋势及喜好，其创造的75％重复推荐率远超同行。

1、产品发展历程从龙湖的发展历程来看，产品经历过六个阶段，已经从单业态多项目转入多业态多项目并联发展阶段。

龙湖起步阶段：在初涉地产的1997～1999 年间，龙湖地产的发展呈“糖葫芦型”，主打住宅领域，做完一个项目再做下一个，单业态单项目的串联运营，管理重心是理顺房地产项目开发流程，积累业务流程中需要的知识，细化流程节点与岗位、岗位职责的对应关系。

龙湖花园是在探究房地产项目的开发与运作阶段的第一个住宅地产项目，如今已成为重庆市的新地标，并以形成“龙湖大社区”而呈现全貌：占地面积72 万平方米，建筑面积约128 万平方米，提供各类住宅及商铺约6600 户。

龙湖积累阶段：从1999 年至2001 年，龙湖地产开始进入“鱼骨型”的发展阶段，在一条主脉上多个项目同时展开，单业态多项目的并联运营，管理重心是规范集团与下属项目公司的关系、解决不同项目之间的资源分配问题。

万科、融创、龙湖、绿城,架空层的做法

万科森林公园架空层效果图
万科森林公园为每一栋楼都设计了架空层，打造了全龄层的活动空间。孩子绘画、玩平衡木，老人
下棋阅读，年轻人健身、练瑜伽，更多缤纷生活至此呈现。
架空层让业主能够享受全天的便捷生活服务，体验全龄化的活动设施，真正实现老有所养，少有所乐。
万科森林公园架空层示意图
青年在小区内，就可以进行多种运动，满足自身对健身和锻炼的需求。
168 计划示意图 24*7 全周期场景化生活轨迹演绎
其中对共享中心（架空层）做出了合理规划，满足不同人群的生活方式需求。
汲取美好生活元素，参研国外诸多规划布局，万科发现，国外许多品质社区尤其注重邻里情感交流空间的打造，设置了公共、家庭式的休闲空间。以全龄化体系构建，形成老、中、青的综合参与场所。
提出的这一成果，在重庆万科项目逐一落地验证。
老年人也可以全方位进行锻炼，休憩场所的设置也便于老人在周边休息交谈。
1万科“168”计划，构建共享空间的“N”种可能
重庆万科深耕探索，经过不断推演与修正，提出“168计划”，即“24小时*7天”全周期全场景化的活动轨迹研发成果。
成果内容摒弃传统社区中的极致化功能场所，创新性的提出匹配现代社区用户需求的四大中心—— 交融中心、活力中心、交互中心、共享中心，营造全新的未来社区空间格局。
如今，城市高楼林立，一个接一个社区落地，生活品质也日渐提高，邻里二字，也逐渐模糊。
我们理想的生活就是这样的吗？
当然不是，生活是温暖而美好的幸福感。在提升产品力的同时还引发了各大房企对于生活的思考。搜建筑小编总结了一下万科、龙湖、融创等各大房企是如何在钢筋水泥的繁华大都市里打造有温度的架空层社区，构建品质生活的。供大家参考学习。
万科、融创、龙湖、绿城，架
破旧散落的健身器材、中规中矩的儿童游乐场，无论从实用性和观感上而言，都是可有可无的鸡肋，真是一直被“架空”着的。

万科和龙湖评级

万科和龙湖评级万科和龙湖是中国房地产行业中知名度较高的两家房地产公司。

它们在房地产开发、物业管理等领域取得了较为显著的业绩，受到了市场的认可和投资者的青睐。

下面将对万科和龙湖进行评级，并分析其优势和劣势。

一、万科评级万科是中国房地产行业的龙头企业之一，拥有较强的资金实力和品牌影响力。

在过去的几十年里，万科以其专业的开发能力，在全国范围内建设了大量的优质住宅、商业地产和文化旅游项目。

万科的产品质量和售后服务一直受到消费者的认可。

从财务指标来看，万科具有较强的盈利能力和健康的资产负债状况。

公司的净利润持续增长，资产负债率保持在合理的范围内。

此外，万科还拥有丰富的土地储备和多元化的业务布局，为未来的发展奠定了坚实的基础。

然而，万科也存在一些挑战和风险。

房地产市场的周期性波动、政策调控和竞争加剧等因素可能对公司的业绩产生不利影响。

此外，万科在一些二三线城市的项目销售情况相对较差，需要加强市场开拓和项目管理能力。

综合考虑以上因素，对万科的评级为A级，即优秀。

万科作为中国房地产行业的领军企业，具有较强的盈利能力、稳定的财务状况和良好的品牌形象。

然而，公司仍需面对市场竞争和市场波动的挑战，需要持续提升自身的创新能力和市场适应能力。

二、龙湖评级龙湖是中国房地产行业的知名企业，以其规模化的房地产开发和物业管理能力而闻名。

龙湖在全国范围内拥有多个项目，包括住宅、商业地产、文化旅游等多个领域。

公司注重产品质量和用户体验，广受市场和消费者的认可。

财务方面，龙湖具有较强的盈利能力和健康的财务状况。

公司的净利润持续增长，负债率保持在合理的范围内。

此外，龙湖还注重风险控制和资本运作，为公司的稳定发展提供了保障。

然而，龙湖也面临一些挑战和风险。

房地产市场的波动、政策调控和市场竞争可能对公司的业绩产生不利影响。

此外，龙湖在一些项目的销售情况相对较差，需要加强市场推广和项目管理能力。

综合考虑以上因素，对龙湖的评级为B级，即良好。

龙湖作为中国房地产行业的知名企业，具有较强的盈利能力、稳定的财务状况和良好的品牌形象。

万科龙湖绩效体系考核总体框架

项目运营指标 10%
市场相对增长率 5%
客户维度
内部流程维度项目开发加速 5%
物业服务质量 7%
客户忠诚标准分，绝对分 10%
房屋质量 8%
6+2 步法推进 5%
装修房推进 9%
工业化推进 6%
战略合作 5%
学习与发展维度
管理人员授课 5%
适应未来的学习指数 5%
团队更新 5%
管理风险控制 5%
得分计算
88
计划考核－根据期间应该完成的节点及完成情况进行考核评分，并对应到季度考核指标中
• 部门名称 aa家园 bb cc dd ee项目采购部沙湾设计部
各部门应得分 1 41 107 28 35 30 8 218 0 157 26 8 26 20 9
各部门汇总得分表
各部门实得分里程碑考核得分
市场占有状况
22
万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标
指标类型
内部流程视角
名称
项目经营计划关键节点完成率
专业工作满意度
学习成长视角
员工综合满意度人力投入产出
骨干人员价值流失率
计算方法
用途
对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成
衡量项目经营计划控制能力
2008年度KPI指标库
维度
编号
F-1
关键考核指标
集团公司
房产销售收入（销售额）达成率
集团公司
城市公司城市公司
考核目标基本
值
考核目标
挑战值
指标计算公式年度实际签约销售额/年计划销售额×100%
F-2 销售回款率

万科、龙湖、华润等5大名企组织架构

万科、龙湖、华润等5大名企组织架构明源地产研究院官方微信出品明星房企是如何练就的？明星房企又是如何运作的？想知道这些，除了知道他们的掌门人，我们有必要知道这些明星房企的组织架构。

▌一、万科万科将此前的“团体总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部——专业区域——实施一线”为主线的三级架构。

经过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，总部部门人事、财务、决策等权柄的下放，使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的完全实在业务市场。

万科地产采取的是中央集权式架构，并采用一定的标准化来不断占领全国市场。

万科地产系统分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科内部叫做一线公司）。

从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：（1）投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；（2）财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；（3）人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。

除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。

而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。

这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：（1）这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；（2）地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。

事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。

房地产产品研究-万科、融创、龙湖、绿城,架空层的做法

万科、融创、龙湖、绿城，架空层的做法谈到架空层，你的脑海中浮现的肯定是下图的场景......破旧散落的健身器材、中规中矩的儿童游乐场，无论从实用性和观感上而言，都是可有可无的鸡肋，真是一直被“架空”着的。

目前居住建筑“架空层”的现状是：高度不满足设计要求，而且做法比较简单，只是将结构落地，多用作室外停车、管道层、杂物间等功能，没有细致的景观设计和场景打造。

如今，城市高楼林立，一个接一个社区落地，生活品质也日渐提高，邻里二字，也逐渐模糊。

我们理想的生活就是这样的吗？当然不是，生活是温暖而美好的幸福感。

在提升产品力的同时还引发了各大房企对于生活的思考。

搜建筑小编总结了一下万科、龙湖、融创等各大房企是如何在钢筋水泥的繁华大都市里打造有温度的架空层社区，构建品质生活的。

供大家参考学习。

1万科“168”计划，构建共享空间的“N”种可能重庆万科深耕探索，经过不断推演与修正，提出“168计划”，即“24小时*7天”全周期全场景化的活动轨迹研发成果。

成果内容摒弃传统社区中的极致化功能场所，创新性的提出匹配现代社区用户需求的四大中心——交融中心、活力中心、交互中心、共享中心，营造全新的未来社区空间格局。

168计划示意图24*7全周期场景化生活轨迹演绎其中对共享中心（架空层）做出了合理规划，满足不同人群的生活方式需求。

汲取美好生活元素，参研国外诸多规划布局，万科发现，国外许多品质社区尤其注重邻里情感交流空间的打造，设置了公共、家庭式的休闲空间。

以全龄化体系构建，形成老、中、青的综合参与场所。

提出的这一成果，在重庆万科项目逐一落地验证。

万科森林公园架空层效果图万科森林公园为每一栋楼都设计了架空层，打造了全龄层的活动空间。

孩子绘画、玩平衡木，老人下棋阅读，年轻人健身、练瑜伽，更多缤纷生活至此呈现。

架空层让业主能够享受全天的便捷生活服务，体验全龄化的活动设施，真正实现老有所养，少有所乐。

万科森林公园架空层示意图青年在小区内，就可以进行多种运动，满足自身对健身和锻炼的需求。