基层管理者领导力提升课件

问题：你如何解释张主管遇到的问题？
合法权---组织制定
弱
报酬权----利益引诱
强制权----惩罚威胁
强
专家权----专业技能 典范权----人格魅力
角色：组织内的承上启下
承上：接受任务时，了解WHY，确认WHAT，负 责HOW； 启下：布置任务时，把握现状，明确问题，分析 原因，制定计划。
现场管理者不是家长，凡事都替他安排；
现场管理者不是警察，事后监督；
现场管理者不是消防队员，处处抢险。
现场管理者是
指导者 ，明确方向；
现场管理者是 教练 ，教他做事； 现场管理者是 导演 ，筹集资源调配工作；
现场管理者是 沟通者 ，倾听内外部的声音； 现场管理者是 助推器 ，激励和推动下属；
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现场管理者是 个人楷模 ，为员工以身作则。
第二单元 基层管理者领导力塑造
张主管业务能力很强，工作兢兢业业，为人亲和， 下属对他十分了解和亲近。随着市场竞争的加剧， 车间对效率、5S和纪律业绩要求不断提高。张主管 在下达困难任务、或对下属提出更高要求时，总是 感到下属已经十分努力，很不容易。不愿意太难为 下属，也担心下属消极和抵触。张主管总是对下属 说：这项工作必须完成，因为这是公司要求的。当 下属表现出为难时，太还会说：“不要多问我，让 你做你就做，很多时候我也和你们想的一样，但这 是公司要求的”。当经理在询问他情况时，他总是 说：我给下面员工说了，可是他们不理解，我想的 和你也是一样，但员工就是这样。 但是随着时间的发展，他逐渐感到，下属总在 他面前抱怨工作压力太大，上司对他很不满，他的 话“权威”也越来越小。。。。。
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第一单元：基层管理者角色认知和定位
第二单元：基层管理者领导力塑造
第三单元：基层管理者沟通与人际关系力
第一单元 基层管理者角色认知与定位
管理就是准确了解希望员工做什么，然后使他们 用最好的方法完成。------科学管理之父 泰勒、 所谓管理是通过他人完成任务。----哈佛商学院
管理就是维持加改善。----日本 今井正明
注意发现与平时不同的出色表现 应能趁热打铁激励部属继续努力
对部属有影响的变动要事先通知
应该尽量说明变动的原因 设法使部属接受变动
充分发挥部属的能力
积极挖掘部属的潜在能力 绝不妨碍部属的发展前途
必须尊重部属的个人差异设身处地地为部属考虑
第一阶段：掌握事实
◆调查了解迄今为止的全部事情经过 ◆明确有哪些规则与惯例 ◆与有关人员交谈 ◆了解其想法与心情 要掌握全部事实经过
问题：工作现场有没有像老张这样的员工？老张 这样做是对还是错？ 你有什么样的建议
技术骨干 工作对象 绩效标准 事 个人绩效
管理者 人 团队绩效
能力要求
技术能力
管理能力
Baidu Nhomakorabea
管理者的目标是管理好团队，而不是自己当明
星。
“你的职责是指挥球队进球，使每个人有良好
表现，而不是非要自己进球得分”
小李是新任领班，刚从生产线提拔上来，刚开始时， 满腔热情，不过最近这段他很苦恼。老员工的问题 让他很头痛，一天操作工老张在加工时发现物料发 货的批号错误，于是老张直接打电话给主管王生处 理此事，王生找到小李，请小李处理此事，然而小 李又向老张了解情况，随即进行了处理、小李觉得 像这种情况已经发生，作为班长如果很多时候无法 了解自己工序内发生的问题，就不能及时进行反应， 对班组和工序信息的全面掌握是做好班组和对外协 调工作的前提保障，可是有些操作工似乎并没有这 个习惯，小李很是苦恼，在这些操作工里，有几个 进厂时间比他早得多，资格比他老，特别有一个还 是他的师傅，原来对他不错，可当他当上领班后， 工作上经查不配合，他觉得很难办。
语调，语气, 38% 非语言，身体 语言、, 55% 我们使用的文 字, 7%
◆维护自尊，加强自信，创造良好的沟通范围 ◆专心聆听 了解对方的感受 ■E：同情 ■A：理解 ■S：反应 ■T：总结 ◆要求帮助解决问题
要告诉部属工作情形如何
明确部署应如何去做 指导部属如何做的更好
表现好时要及时表扬
缺点 决策缓慢
优点
鼓励下属独立成长
缺点 过程控制弱 放羊
85后年轻人的特点
不喜欢命令式的 表达自己不同的想法 希望更多参与决策 要求领导有亲和力
第三单元 基层管理者的沟通和人际关系力
1、坦白告知工作情况
2、当做得好时及时给予称赞 3、对本人有影响的变更事项，要在事前告知本 人 4、对待下属时要尊重他的人格----控制情绪 5、认可与信任
问题：新任主管如何对待老同事，老师傅？
新领导如何对待老同事----尊重 ◆事先预防 先礼后兵----会打预防针 顺情达意 提出要求 有言在先 拉关系----讲讲过去的经历 致谢意 摆事情 谈困难 要帮助 提期望 再致谢
◆事中 提前打招呼 公事公办 要求严格 会演戏
◆事后 传消息 赞美 注重关键时刻
问题：加入你是王小毛，改用怎样的方式分别来 管理这些小组成员呢？
高 关 系 行 为 S2 教练式
S3 参与式
S4 授权式
S1 指挥式
低
任务行为
高
优点
适用于紧急情况
适用于屡教不改
缺点 没有互动
优点
适用于新员工上岗
适用于工作内容有新变化
优点
关注人的想法
员工感觉受重视
王小毛是三年前加入A公司的，他所在的小组共有成员6人。之间平 时关系还不错，彼此很熟悉。就在上个月王小毛被公司任命为所 在班组的主管。以前大家都一样，是普通员工，现在他升职了， 管理小组成员成了大难题。老李是四年前加入公司的，年纪比王 小毛大，论技术能力也不比王差。他就是不服管，总以老员工自 居。小张在公司两年多了，他经济条件好，平时比较散漫，小张 的心理局势“来不来上班对我日常生活不产生任何影响”，所以 他只做分内之事，不愿多做一丝一毫，经常请假。陈爽和周平爱 发牢骚，有事没事抱怨一下，他们两人还有一个共同点：相互之 间很少帮忙，陈有时看着周手忙脚乱，他却不帮一把，所以当陈 忙的时候，周当然袖手旁观。吴东是在一年之前加入公司的，工 作能力不错，做事认真，他平时话比较少，很少和王小毛主动沟 通，其他方面的表现还行，正因为如此王不是太关注吴，这让吴 心里有点不平衡，有点被忽略的感觉。李明是新员工，到公司才 半个月，正在学习技术过程中，他总是不停地犯同一个错误。小 组成员在某些问题上很难达成一致意见，总是七嘴八舌。
管理分为维持与改善两大活动过程。
张瑞敏的斜坡理论：
止退力
牵引力
PDCA
维持的四步循环
改善的四步循环
SDCA
培 工作改善 制定标准 作业标准 训
及 时 纠 正
管理标准
A C
S
D
（考核标准）
发现偏差
控制记录
作业实施
不断重复高水平的标准动作，员工养成按照标准作业的习惯

老张是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提 拔领班，管理30个人的生产线工作。上任伊始，老张认为既 然公司这么看中我，我就得努力工作，每天老张都第一个到 现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，老张都能热 心帮助解决，如果有员工缺勤，老张就亲自操刀上阵。员工 有什么技术问题，都立即找老张解决，每一天，老张都要处 理不少问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了 故障，老张去解决，生产任务完不成，老张亲自上岗，生产 质量有问题，老张得去分析；老张觉得自己很辛苦，但同时 也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时老张觉 得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心， 但年终考核时，主管却告诉他：对他的工作不满意，认为他 没有做好工作。老张觉得很委屈：我整天都在辛苦地工作， 解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没 做好吗？
第二阶段：慎思决定
◆整理全部的真实情况 ◆分析事实的相互关系 ◆考虑可能采取的措施 ◆确认有关规定与方针 ◆明确其对目的、本人、团队的影响 切不可急于下结论
第三阶段：采取措施
◆是否由自己来完成 ◆需要哪些人的协助 ◆是否要向上级报告 ◆注意采取措施的时机 不要推卸责任
第四阶段：确认结果
◆应该在何时确认 ◆要确认几次 ◆成果、工作态度、相互关系是否得到了改善 ◆该措施对生产（工作）是否有利 是否达到了目的？