企业组织结构设计与变革
企业组织结构调整与变革策略
企业组织结构调整与变革策略企业组织结构调整与变革策略随着企业的发展，组织结构会出现一些不合理的地方，需要进行调整，以适应企业的发展需要。
组织结构调整可以说是企业经营管理中不可避免的一环，特别是在新旧业务的过渡期中，对于企业未来的发展具有重要的意义。
组织结构调整不仅关系到企业的内部运营机制，还直接涉及到企业形象和竞争力，因此组织结构调整需要非常谨慎地开展。
本文将介绍组织结构调整的意义，以及企业组织结构调整的常用策略。
一、组织结构调整的意义1、提升运营效率组织结构合理与否，直接关系到企业运营效率。
当企业由于过多的制度和层级而导致信息传递不及时、决策滞后，将会影响企业的经营效率。
因此，通过调整组织结构，把企业中的职能和部门划分进行优化，精简决策权和授权层级，可以提升企业的权责划分和决策效率。
2、实现战略跨越企业发展的生命周期不同，会出现不同的问题，需要采取不同的战略来解决。
组织结构如果跟不上企业的战略发展，就会影响企业的战略执行能力。
因此，对组织结构进行调整，保持灵活性和适应性，可以让企业更顺利地实现战略的跨越。
3、提升员工积极性企业组织结构的合理性和清晰性，直接关系到员工的积极性。
如果企业的组织结构不合理，员工就会因为分权不清、分工不明、职责不清等问题而感到困惑。
调整组织结构可以把各部门、职能的工作范围和职责明确划分，让员工在一个明确的职责范围内工作，从而提升员工的积极性。
二、组织结构调整的常用策略1、调整部门直接上下级关系有时，企业组织结构中的某些部门之间的传递层级过多，导致信息传递不及时、决策滞后，从而影响了企业的运营效率。
如果通过调整部门的上下级关系，优化决策层级，就可以优化了企业组织结构，提高企业的运营效率。
2、合并重复职能的部门有时候，企业中会涌现出一些职能重复的部门，造成资源浪费和效率低下。
企业可以通过合并重复职能的部门，实现资源共享，优化人力配置，这样既可以减少成本，又可以提高组织效率。
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人力资源管理师人力资源规划速记口诀第一节企业组织结构设计与变革1、组织理论有大小，古典行政刚性强，近代行为强调人，现代权变重内外，组织设计静动态，静动结合静为主。
2、组织设计五原则，任务目标为基本，专业分工和协作，幅度层次成反比，稳定弹性适应性，集权分权相结合。
3、组织结构模式多，传统直线为基础，职能事业是趋势，新型组织六模块，一超二矩三多维，四模五流六网络。
4、结构设计重层级，四级管理为常态，幅度层次成反比。
5、部门设计纵横向，纵向幅度和层次，横向划分有两种，企业结构上下分，业务流程看顾客，不同对象六分法。
6、部门组合有三种，任务为主稳定性，成果为主适应性，关系为主灵活性。
7、组织结构从战略，变革程序三步走，诊断实施和评价，变革征兆善于抓，变革方式要计划，时有改良慎爆破，变革阻力在员工，调查培训善用人，评价工作重修改。
8、结构整合最常用，计划变革整分合，内部冲突先考虑，整合过程有四步，先拟目标再规划，互动之后要控制。
9、岗位设计三原则，任务目标要明确，合理分工要协作，责任权利要对应，岗位设计重关系，不断改进是根本。
第二节企业人力资源规划的基本程序1、广义为各种规划，狭义为企业人员，中长计划与短期，五年以上为规划。
2、狭义按年有三种，配备补充和晋升，广义按年有七种，培训薪酬与职涯，还有其他如援助，剩下与狭义相同。
3、规划作用为战略，促进协调与提高，组织个人共发展。
4、规划环境内外部，外有经济和人口，还有科技与文化，内有特征与战略，还有文化与管理。
5、规划原则有四个，满足需求是核心，适应环境与战略，适度流动利稳定。
6、规划程序分五步，调查信息定期限，定量预测是关键，制定计划拿措施，最后评价与修正。
7、七种计划对企业，配置计划和需求，供给培训加费用，政策调整保发展，评估风险拿对策。
第三节企业人力资源需求预测1、计划基础是预测，预测核心是需求，供给来源内外部，组织个人同满足。
2、需求预测含总量，加减预测与结构，特殊人才要考虑。
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第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工协作，他需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。
（一）组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1、组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于其研究对象。
组织设计理论则被称作狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2、组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代理论和现代组织理论三个阶段。
组织理论的发展同整个管理理论的发展，基本是一致的。
古典组织理论主要是以马克思。
韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，他着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，他既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内部条件而灵活地进行组织设计。
现代组织理论还在发展中，他的理论体系还有待进一步完善。
3、组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。
企业组织结构的变革与创新
企业组织结构的变革与创新在当今快速发展的商业环境中，企业组织结构的变革与创新成为了构建竞争优势的关键之一。
随着科技进步、经济全球化以及消费者需求的不断变化，企业迫切需要灵活的组织结构来适应这一变化环境，并实现持续的创新。
一方面，企业组织结构的变革对于提高效率和减少成本至关重要。
过去，许多企业采用传统的“功能型”组织结构，将不同的职能分配给专门的部门。
这种结构在细分工作职责的同时，也带来了信息传递的滞后和资源的浪费。
在现代商业环境中，许多企业选择采用“平台型”组织结构，通过打破传统部门之间的壁垒，将不同职能的人员组成跨部门的团队。
这种结构可以促进跨功能的合作和沟通，提高工作效率和创新能力。
另一方面，企业组织结构的变革也需要关注员工的参与和激励。
传统的组织结构往往以管理者为中心，员工只需要按照指令执行任务。
然而，在现代的商业环境中，企业需要发挥员工的创造力和主动性来应对不断变化的市场。
因此，许多企业开始采用更加“扁平化”的组织结构，鼓励员工参与决策和创新。
这种结构可以激励员工的主动性和责任感，提高企业的竞争力和灵活性。
在组织结构的变革过程中，创新是关键驱动力。
创新不仅仅指产品或技术的创新，还包括组织流程、商业模式以及人力资源管理等方面的创新。
例如，一些企业开始采用“敏捷开发”方法，通过将项目划分为小的可执行的任务，实现快速迭代和灵活响应市场需求。
这种创新方法提高了团队之间的协作和沟通，加速了产品的开发和上市时间，大大提升了企业的竞争力。
为了成功实施组织结构的变革和创新，企业需要从多个方面进行考虑和努力。
首先，企业必须具备开放和透明的文化，鼓励员工提出新的想法和尝试新的方法。
其次，企业需要投资于培训和发展，提高员工的技能和知识水平。
这些投资不仅可以提高员工的工作表现，也可以培养他们的创新能力。
此外，企业还需要建立适应变化的机制和流程，不断检视和调整组织结构，以适应变化的市场需求。
总之，企业组织结构的变革与创新是一个复杂而关键的过程。
企业组织结构设计与变革
企业组织结构设计与变革一、组织结构含义组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
二、组织设计含义组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
三、组织设计理论内涵1、大组织理论是指组织理论；小组织理论是组织设计理论2、组织理论与组织设计理论的对比：两者含义是不同的，从逻辑上来讲，组织理论应该包括组织设计理论。
四、组织理论的发展1、古典组织理论：马克思.韦伯、亨利.法约尔，行政组织理论为依据2、近代组织理论：行为科学为理论依据3、现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据五、组织设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则六、新型组织结构模式1、多维立体组织结构2、模拟分权组织结构3、分公司与总公司4、子公司与母公司5、集团公司。
七、多维立体组织结构是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合，形成一种全新的管理组织结构模式，又叫超事业部制。
系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。
它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
八、模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
九、分公司与子公司较多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性，分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部分。
十、企业集团以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
二级人力资源管理师考试复习资料(记忆重点)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
企业管理中的组织结构调整与变革管理
企业管理中的组织结构调整与变革管理一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须不断适应变化，以保持竞争优势。
组织结构调整和变革管理成为企业实现长期发展的关键因素。
本文将探讨企业管理中的组织结构调整与变革管理，并以一家成功的企业为例进行分析。
二、组织结构调整的必要性1. 适应外部环境变化随着社会进步和科技发展，市场环境不断变化，企业需要不断调整自身以应对竞争的挑战。
组织结构调整可以帮助企业更好地适应外部环境的变化，提高竞争力。
2. 提高内部协作效率随着企业规模和复杂度的增加，原有的组织结构可能无法有效促进内部协作和沟通。
通过结构的调整，可以改善部门间的协作关系，加强信息流动，提高工作效率。
3. 优化资源配置有时候，企业可能面临着资源浪费和重复投资的问题。
通过重新调整组织结构，将资源合理配置，可以降低成本并提高资源利用率。
三、组织结构调整的关键因素1. 目标设置和执行在进行组织结构调整时，企业需要明确目标和期望结果。
同时，必须确保组织结构的调整能够顺利执行，避免阻力和抵制。
2. 人员关系管理组织结构调整可能会引起员工的不安和抵触情绪。
企业需要妥善处理人员关系，提供适当的沟通和培训，以确保员工理解和接受调整。
3. 决策和合作机制组织结构调整需要涉及各个层级的决策和合作。
企业应建立合理有效的决策和合作机制，确保调整过程中的决策能够得到顺利执行和实施。
四、变革管理的重要性1. 理解变革的必要性变革是企业发展的关键一步。
管理层需要清楚认识到变革的必要性，并能够传达给员工，以赢得员工的支持和参与。
2. 加强沟通与协调在变革过程中，沟通与协调是非常重要的。
管理层应确保清晰的沟通渠道和协调机制，与员工保持紧密的沟通，以减少员工的不安和抵抗情绪。
3. 培养变革能力变革是一个长期的过程，企业需要培养员工的变革能力。
通过培训和开发计划，帮助员工适应和应对变革，提高变革的成功率。
五、案例分析：某企业的成功调整与变革以某企业为例，该企业是一家电子产品制造商，面临着市场需求的转变和技术更新的挑战。
组织结构设计与变革
组织结构设计与变革组织结构设计与变革组织结构是指企业或组织内部各个部门或岗位之间相互联系、分工合作的方式和关系。
一个科学合理的组织结构可以提高企业的运作效率，优化资源配置，增强组织的竞争力。
然而，随着时代的发展和企业的成长，组织结构往往需要进行变革，以适应新形势下的发展需求。
组织结构设计的重要性不言而喻。
一方面，科学合理的组织结构能够明确各个部门和岗位的职责和权限，避免决策失误和责任不清，提高整体的运作效率。
另一方面，良好的组织结构还能够优化资源的配置，使企业能够更好地适应市场需求，提高对竞争对手的抵抗能力。
但是，随着企业的发展，原有的组织结构往往无法适应新的市场环境和业务需求，此时就需要进行组织结构的变革。
组织结构变革是指对原有的组织结构进行重组、调整或改革，以适应企业在市场竞争中的需要。
组织结构变革不仅仅是简单地对组织的重新划分，更重要的是对组织内部的各个部门、岗位和人员进行重新调整和安排，使其能够更好地适应新的发展要求。
组织结构变革的目的主要有三个方面。
首先，组织结构变革可以优化资源配置，提高运作效率。
当企业的业务发展和规模扩大时，原有的组织结构可能会出现过分集中或过分分散的情况，导致资源的浪费和运作效率的下降。
通过组织结构的变革，可以将资源配置变得更加合理和高效，使各个部门和岗位之间的联系和协作更加紧密，提高整体的运作效率。
其次，组织结构变革可以提高企业的灵活性和适应性。
在一个竞争激烈的市场环境下，企业需要不断地进行创新和调整，以适应市场的变化。
通过组织结构的变革，可以将企业的决策链条变得更加短，使企业能够更快地响应市场需求，从而增加企业在市场竞争中的优势。
最后，组织结构变革可以提升企业的竞争力。
一个科学合理的组织结构能够使各个部门和岗位之间的协作更加紧密，形成良好的团队合作氛围，进一步提高企业的整体竞争力。
同时，组织结构变革还可以帮助企业更好地激发员工的创造力和潜力，增加企业的创新能力。
企业组织结构设计与变革
企业组织结构设计与变革企业组织结构是指企业内部各个部门和职能之间的关系和协调机制。
一个有效的组织结构可以促进工作的顺利开展，提高效率和协作性，进而提高企业的竞争力和可持续发展能力。
然而，不同的时代和环境下，企业都需要不断进行结构变革以适应不断变化的市场需求和战略目标。
1.组织战略：组织结构设计必须与企业的战略目标相一致。
企业的战略目标可以分为不同的层次，从整体目标到细分目标，每个层次都需要相应的组织结构来支持实现。
例如，如果企业的战略目标是通过创新来抢占市场份额，那么组织结构应该注重激励和促进创新能力的发展。
2.工作流程与流程：组织结构设计应该能够支持工作流程的顺利开展。
每个部门和岗位之间的职责和权限需要明确划分，确保信息流动和决策权的传递，避免重复劳动和决策的滞后。
同时，需要设计合理的流程和机制来保障工作的高效和质量。
3.组织文化：组织结构设计也需要考虑企业的文化和价值观。
不同的企业有不同的文化和价值观，这些文化和价值观会影响到组织结构的选择和设计。
例如，如果企业倡导平等和协作的文化，那么组织结构应该支持开放的沟通和协作。
4.变革管理：企业组织结构的变革通常会遇到各种挑战和阻力。
变革管理是组织结构设计和变革的重要环节，需要有明确的变革目标和计划，充分沟通和协调各方利益，合理安排资源和风险，并及时评估和调整。
在企业的发展过程中，组织结构可能需要进行变革以适应市场和战略的变化。
组织结构变革可以是小范围的调整，也可以是大范围的重组。
企业变革的常见原因包括业务扩张、重组与并购、市场变化和新技术的应用等。
组织结构变革的关键是要明确目标和合理规划，以确保变革能够顺利进行。
在进行变革之前，需要对现有结构进行全面评估，找出问题和瓶颈所在。
然后，确定适当的变革策略和路径，包括组织架构调整、职能优化和流程重塑等。
在变革过程中，需要充分沟通和培训，协调各方利益，提前制定风险管理计划，及时评估和调整。
总之，企业组织结构设计与变革是企业管理的重要环节。
人力资源管理师二级考试知识点(必看)
第一章人力资源规划（30-35分）
第一节企业组织结构的设计与变革
第一单元企业组织结构的设计
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基于信息化绩效考评的优势：基于信息化绩效考评的不足：
1、克服地域差异给绩效考评带来的问题 1.受公司信息化程度影响大；
2、信息化系统可简化整个考评管理工作，降低考评过程的复杂性2、存在信息安全隐患
3、保持整个考评过程的适时性和动态性
4、大大降低了考评成本
5、增加了绩效考评的保密性
绩效考评结果的具体应用
1、基于绩效考评的培训开发。
主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量上
2、基于绩效考评的薪酬调整。
主要表现在薪酬等级变动和奖金额度的确定方面
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组织变革和组织设计课件(一)
组织变革和组织设计课件(一)随着经济全球化和产业结构的调整，组织变革和组织设计成为企业发展的必修课。
在企业全面升级和转型的过程中，如何科学合理地进行组织变革和组织设计，是企业未来发展的关键所在。
而“组织变革和组织设计”课件作为组织变革和组织设计理论和实践的纲要，对于企业学习和实践具有重要的指导作用。
一、组织变革组织变革和组织设计的理念在企业管理中逐渐得到重视和普及。
组织变革是企业适应环境变化、提升企业竞争力和创造更好价值的过程。
组织变革涉及的领域包括组织结构、管理模式、人力资源管理等。
在组织变革过程中，需要对企业现状进行充分分析，量化分析企业的资源分配效率，确定变革目标和方向，制定详细的执行方案和推进计划，实现组织架构和流程调整，优化资源配置等，最终实现组织变革目标。
二、组织设计组织设计是指企业经过分析和评估现有的组织结构、流程等方面，调整和改造组织的总体架构和运营流程，以适应市场变化和业务需要。
组织设计应该立足于企业实际情况，注重保持和增强企业核心竞争力、提高企业生产效率和企业灵活性。
组织设计需要考虑到组织层次结构、工作分配、流程设计、权责清晰等诸多方面。
在实践中，通过元人资本管理和复杂的模型仿真等手法，能够辅助企业更加科学、全面地设计组织结构和管理流程。
三、组织变革与组织设计课件的意义组织变革和组织设计的课件具有指导作用和借鉴性。
针对传统的管理模式，组织变革和组织设计课程提供了全新的理念和实践，使企业管理者能够更加深入地认识现代企业的管理理念和趋势。
在学习中，企业管理者能够获得更多的理论知识、实战技巧和技术手段，有利于企业提高自身的管理能力、增强转型能力和优化核心业务能力。
因此，企业管理者需要重视组织变革和组织设计课程的学习和掌握，在实践中不断总结和提升企业组织变革和设计水平，不断提升企业的核心竞争力。
企业变革-企业组织结构设计与变革 精品
国内外企业管理风格
中国企业管理现状－秘书制管理 德国企业管理现状－助理制管理 美国企业管理现状－经理制管理
组织结构设计的逻辑图
战略（规划和决策）
业务特点 / 业务管理模式
客
供
工作流程与制度
应
户
ห้องสมุดไป่ตู้
商
岗位责任体系（岗位设计）
组织结构设计的步骤
组织结构诊断
根据公司的战略 和业务特点，对 公司的组织结构 和组织管理进行 全面管理诊断
为什么要进行组织结构设计？
有利于整合所有资源，达成企业目标 企业运作和责权利划分的需要 有效地进行商品生产和服务的需要 有利于企业活动中各职能的划分、定位 有利于授权的固化 有利于雇员的职业成长 有利于激励机制的建立
在什么情况下进行组织架构设计
●公司创立时 ●公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时 ●公司业务发生重大转型时 ●公司经营环境发生剧烈变化时 ●并购、重组后
优化业务流程
确定业务管理模 式，以价值链为 出发点，逐级分 解业务/工作流
程
确定部门职责
根据业务流程， 确定部门职责， 设计管理幅度、 管理层次及其责
任、权力等
确定岗位职责
根据业务流程确 定岗位职责，进 行管理控制、信 息交流、分工协 作、综合协调等
方式设计
审计管理规范
根据业务流程， 主要设计工作程 序权责、工作标 准和工作方法， 完善公司的组织
6.4.6制作一/二部 6.4.6.1 作业计划制定流程 6.4.6.2 作业计划调整流程 6.4.6.3 作业计划执行流程 6.4.6.4 数控收发流程 6.4.6.5 生产工艺标准执行流程 6.4.6.6 生产过程质量控制流程 6.4.7研究开发中心 6.4.7.1 科研项目立项流程 6.4.7.2 科研项目实施流程 6.4.7.3 科研成果鉴定流程 6.4.7.4 研发材料采购流程 6.4.7.5 新产品开发流程
掌握企业组织结构变革-PPT模板
（二）职能型
现代企业用得比较多的是 公司总经理管几个直属职 能部门，在职能部门下面 又有若干业务部门，且各 业务部门与各职能部门之 间有交叉关系
总经理
职能部门 业务部门
业务部门
职能部门 业务部门
优点：专业化程度和效率高，易于应付突发事件，强化了职能人员的权威， 简化了培训工作。
人力资源管理
掌握企业组织结构变革
一、组织结构设计的主要原则 二、组织结构的常见形式 三、组织结构的变革
一、组织结构设计的主要原则
（一）任务目标原则 （二）分工协作原则与统一指挥原则 （三）合理设计管理层次和管理幅度 （四）责权对等原则 （五）集权和分权原则 （六）执行部门与监督部门分设原则
二、组织结构的常见形式
（二）以流程为中心
通过分析顾客的需求，然后据此设计企业的工作流程，接下 来再以流程为中心设计企业的组织结构。这样的组织结构将能 给顾客提供最好的服务，因而能给企业带来最大的经济效益。
（三）管理者和员工工作方式的转变
由于流程规定了员工做什么事，什么时候完成，所以员工从 被动变成了主动；领导的责任则从原来交代工作变成指导老师， 只有员工在某一环节做得不正确的时候才会亲自指导员工。
缺点：对事部管理人员要求较高，从而增加了管理成本；易造成各自为 战，不利于企业整体利益。
适用范围：事业部制特别适合规模大、产品多、市场分散的企业，例如， 中国几个大的家电企业，像海尔、联想、长虹等都实行事业部制。
三、组织结构的变革
（一）以顾客为导向
顾客需要什么就生产什么，顾客需要哪些服务就提供哪些服务。
的管理，从而形成一种矩阵
项目B
项目C
总经理
职能部门
企业组织结构的设计与变革(六)
【知识要求】本单元需明确企业战略与组织结构的关系、组织结构变革的程序和组织结构的整合，主要题型为单选、多选，分值约为 3-4 分，技能部份主要题型为综合分析题【知识点】1.组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的手段2.企业发展到一定阶段，需采取适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整①增大数量战略——简单结构②扩大地区战略——职能部门结构③纵向整合战略——事业部制结构⑤多种经营战略——矩阵结构或者经营单位结构3.战略前导性与结构滞后性总之，企业在进行组织变革时，必须对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。
企业发展战略决定了组织结构的不同形式，如：与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构(直线制、职能制、直线职能制)；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是与之相适应的多维立体制结构。
充分发挥企业内部的三个系统指挥计划系统，沟通联络系统，检查反馈系统调整好四个层面决策层、管理层、执行层、操作层遵循三个原则①以系统为主，以功能为辅②以效率为主，以结构为辅③以工作为主，以层次为辅1.在行业处于发展阶段，为了扩大市场份额，企业会采取( )A.增大数量战略B.扩大地区战略C.纵向整合战略D.多种经营战略参考答案： A1.组织结构调查系统地反映组织结构的主要资料：①工作岗位说明书、②组织体系图〈职责、权限、相互关系〉、③管理业务流程图(业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制)2.组织结构分析①随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变；②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置；③分析各种职能的性质及类别。
3.组织决策分析为实现组织目标，企业应当考虑：➢要做哪些决策？➢是何种类型的决策？➢决策各由哪个层次来做？➢决策涉及哪些部门？➢谁是决策的负责人及参预者？➢决策作出后应通知哪些部门？在分析决策应当放在哪个层次或者部门时，需考虑的因素：①决策影响的时间；②决策对职能的影响面；③决策所要求决策者所需具备的能力；④决策的性质。
企业组织结构的演化与变革
企业组织结构的演化与变革一、引言企业组织结构是指企业内部人员关系、职能与工作流程的组织方式。
在企业组织结构的演化与变革中，不断优化的组织形式不仅可以提高企业绩效、增强企业竞争力，更能够使企业始终保持活力，实现长久稳定发展。
二、传统企业组织结构的演化1. 功能型组织这种企业组织结构的特点是通过将工作活动分解成不同的部门和专业领域来控制生产和流程，每个部门各司其职。
它的缺点在于割裂企业内部的协同，工作效率低下。
2. 区域型组织区域型组织是指将企业按其在不同地区的活动进行的分割、分类。
由于分工过程太过细致，限制了企业整体速度的提升，在不同的区域内容易形成局部利益，影响企业内部的协同。
3. 产品型组织这种企业组织结构的特点是根据各产品的不同构建成不同的公司机构。
随着企业规模的扩大，生产线设计难以跟随变化进行调整，导致整体效率低下。
三、当今企业组织结构的最新变革1. 平板化组织平板化组织结构是一种扁平的、开放式的组织结构。
它取消了部门的划分，每个员工都是自主决策者，相互协作形成企业生产的网络。
企业的组织形式更符合当今数字化的工作流程形式，提高了时间效率和工作的质量。
2. 生态化组织生态化组织是一种把企业当作一个完整的生态系统，以生态的方式构建企业组织形态，实现企业内部和外部生态系统的高度耦合，实现资源的共享和信息的交互。
生态化组织把外部环境、组织结构和员工关系组织起来，提高了企业内部和外部的协同效率。
3. 网状组织网状组织是一种基于人际关系网络的组织模式，员工之间相互信任、相互依赖、相互协作。
这种组织形式适用于创新型企业，它强调的是员工的激情和交流，构建足够的社交关系网络，加强企业和员工之间的互信互爱。
四、结论随着时代的不断发展和改变，企业组织结构也随之演化和变革。
传统的企业组织结构不能完全适应新时代的要求，为持续发展，企业需要改变自己的组织形态，符合当今数字化的工作流程形式。
未来，基于技术的组织形式会随着数字技术和社会数据的发展而进一步完善，并不断适应复杂和多元的商业环境。
企业组织结构的创新与变革
企业组织结构的创新与变革在现代经济发展中，企业的组织结构是企业管理重要的一环。
合理的组织结构可以提高企业的效率，激发员工的工作热情，推动企业不断进步和创新。
但是，在竞争激烈的市场环境下，传统的组织结构模式已经无法适应企业快速发展的需要。
为了保持市场竞争力，企业需要创新和变革组织结构，以适应市场竞争和发展的需要。
一、创新组织结构传统的组织结构模式主要是以部门划分为主，各部门职责明确，上下级关系清晰，但是在实际操作中往往存在着信息不畅通、协作不够灵活等问题。
因此，在现代的企业管理中，需要创新组织结构，对传统部门划分进行调整和改变，以激发员工的工作热情，提高企业的效率。
1.1. 跨部门协作模式跨部门协作模式是现代组织结构的创新。
在这种模式下，企业可以将员工不同部门进行划分，分配不同角色，以实现更加有效的协作和沟通。
在跨部门协作模式中，一部分人员被划分到跨部门协作组中，这些人员可以负责解决部门之间存在的协调和合作问题。
跨部门协作组可以制定和执行部门间沟通协调的流程规范，缓解各部门沟通不畅和协作不充分的情况。
1.2. 聚焦团队模式聚焦团队模式是一种基于团队的组织结构模式。
在这种模式下，企业将全部精力和资源集中于某个领域，将知识结构、技术专长等纵向分层级结合起来，建立起赋予团队自治权的组织机制。
聚焦团队模式可以将企业职能部门和产品线中的职能进行重新组合，构建起一个新的跨职能团队计划。
这种团队由一系列组件组成，这些组件负责展示、讨论、分配和完善新产品和新进度。
1.3. 自由合作模式自由合作模式是在一定条件下实施的。
在这种模式下，企业组织结构框架、人员关系和工作方式都发生了变化，主要建立在员工之间的互信和共识基础上。
这种结构以企业自由协作为核心，以平等协作、自由互助、自我组织协调和自我选定授权为基本原则。
它的实现前提是员工之间的管理、服务和协作能力得到提升，避免各部门之间的陈规陋习和各种不规范的行为。
二、组织结构变革企业组织结构变革需要充分尊重和倾听员工意见，提高员工的工作积极性和创新意识。
企业管理中的组织结构变革与流程再造
企业管理中的组织结构变革与流程再造在现代企业管理中，组织结构变革与流程再造是不可避免的。
随着时代的发展和市场的变化，企业需要不断调整自己的组织结构和业务流程，以适应新的环境和需求。
本文将探讨企业管理中的组织结构变革与流程再造，并分析其意义和挑战。
一、组织结构变革的重要性组织结构是企业内部各个部门、岗位之间的关系和层级分布。
在传统的组织结构中，多为等级制度，职责和权力的划分模糊，决策层面过多，导致决策效率低下。
而现代企业追求高效和灵活性，需要建立扁平化、弹性化的组织结构。
首先，组织结构变革可以优化资源配置。
通过合理划分岗位和职责，消除重复劳动和管理层面，提高工作效率和资金利用率。
同时，组织结构的优化也有利于合理分配公司的资源，避免过度集中或浪费。
其次，组织结构变革有助于促进创新和协作。
当企业内部的结构变得灵活和开放时，员工更容易分享信息和知识，激发创新思维。
此外，较为扁平的组织结构也能够提供更多的协作机会，打破部门壁垒，促进团队间的合作。
最后，组织结构变革能够提高企业的响应速度和适应能力。
当市场环境发生变化时，企业能够更快地调整组织结构和流程，以适应新的需求和挑战。
这种灵活性和适应性是现代企业发展的重要保障。
二、流程再造的意义和挑战流程再造是指对企业内部的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率和质量，减少浪费。
在现代企业管理中，流程再造是一个重要的工具和方法。
首先，流程再造可以提高企业的运营效率。
通过重新设计业务流程，去除或简化冗余环节和无效操作，企业能够更加迅速地完成任务，节省时间和资源。
这有助于提高生产力和盈利能力。
其次，流程再造有助于提升产品和服务的质量。
通过优化流程，企业能够更好地控制生产和服务过程，减少错误和失误。
提升产品和服务的质量，是企业赢得客户信任和市场竞争力的关键。
最后，流程再造也面临一些挑战。
首先，流程再造需要企业对现有工作流程进行全面的分析和评估，需要投入人力和资源。
此外，流程再造还涉及到员工的培训和变革管理，需要企业在人力资源管理上做出相应的调整和投资。
第一章人力资源规划(二级)X讲解
4、为综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形 式
缺点：组织关系比较复杂
矩阵制
总经理
项目A 项目B 项目C
销售部
设计部
品管部
生产部
图一
图二
图三
组织结构图绘制
某跨国集团主要生产和经营家电产品和电子产品.该公司 根据产品和地域的不同成立了六个事业部:亚洲家电事业部A1, 亚洲电子事业部A2,美洲家电事业部B1,美洲电子事业部B2,欧 洲家电事业部C1,欧洲电子事业部C2,各事业部实行独立核算, 自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门.总公司下设 战略部,行政部,人力资源部,财务部四大职能部门,负责研究和 制定重大方针,政策,掌握投资,重要人员任免,价格幅度和经营 监督等方面的大权.各事业部下均设有研发,制造和销售三大职 能部门.为了便于管理,去年总公司成立了三个超事业部:亚洲超 事业部,美洲超事业部和欧洲超事业部.分别负责管理和协调亚 洲,美洲和欧洲的事业部.根据该公司实际变化的情况,根据组织 机构框图的设计要求,绘制出其组织结构框图.
4各事业部责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩
事业部结构的主要缺点：
1、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象。 2、各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。 适用范围： 经营规模大，生产经营业务多样化，市场环境差异大，要求 有较强适应性的企业采用。
超事业部制
职能部门
公司总经理 职能部门
分析题
某民营企业是一个由仅有几十名员工的小作坊机电企业发展起来的，目 前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万，其组织结构属于比较典型 的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开 始意识到。企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产 与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国电子设备厂 面临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上， 组建了电信产品事业部。 然而，企业在转型过程中的各种人力资源问题日益显现出来。除了需要进 行组织机构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整 不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管 理落后的局面。 此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名低 层管理人员，与公司新委派的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一 些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着 障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们 希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 请回答以下问题： 在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作， 使人力资源管理纳入正确的轨道？
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第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论[组织结构]是组织内部分工协作的基本功形式或框架。
[组织结构设计]是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析[组织理论]：又被称为广义的组织理论或大组织理论。
[组织设计理论]：被称为狭义的组织理论或小组织理论。
2、组织理论的发展出自于.... .古典组织理论---马克思.韦伯亨利.法约尔（行政理论为依据，强调节器刚性结构）近代组织理论---以科学为理论依据，着重强调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构）3、组织设计理论的分类静态组织理论动态组织理论（二）组织设计的基本原则管理学家厄威克归纳了：派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）8条：1）目标原则2）职责原则3）管理幅度原则4）协调原则5）相符原则6）组织阶层原则7）专业化原则8）明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则出自于.... .1）目标一致的原则2）效率原则3）管理幅度原则4）分级原则5）授权原则6）职责的绝对性原则7）职权和职责对等的原则8）统一指挥的原则9）职权等级的原则10）分工原则11）职能明确性原则12）检查职务与业务部门分设的原则13）平衡的原则14）灵活性原则15）便于领导的原则我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则:1）任务与目标原则2）专业分工和协调原则3）有效管理原则4）集权与分权相结合原则5）稳定性和适应性相结合原则二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合起在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
一是按产品划分的事业部二是按职能划分的参谋机构三是按地区划分的管理机构出自于.... .（二）模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
（三）分公司与总公司（横向合并而形成的企业中）分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
（其全部资产是总公司的一部分。
（四）子公司与母公司子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任。
（五）企业集团企业集团是一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等到多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
出自于.... .企业集团的结构图1、企业集团的职能机构框图（1）依托弄组织机构（2）独立型组织机构（3）智囊机构及业务公司和专业中心（4）非常设机构[能力要求]：一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（1）企业环境（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通2、根据所选取的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择出自于.... .（一）以工作和任务为中心来设计部门结构（二）以成果为中心来设计部门结构（三）以关系为中心来设计部门结构第二单元企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系：1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略。
（钱德勒）2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：（1）增大数量战略。
在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
（2）扩大地区战略。
随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。
为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。
（3）纵向整合战略。
在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。
此时，组织应选择事业部制结构。
（4）多种经营战略。
在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
[能力要求]：一、企业组织结构变革的程序为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。
变革程序和步骤如下：（一）组织结构诊断。
其中包括：1.组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。
主要调查资料有：工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。
分析主要有三方面：a)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？b)哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
c)分析各种职能的性质及类别。
3.组织决策分析：（P12）其要考虑的因素有：低层高层a)决策影响的时间影响较短时间b)决策对各职能的影响面仅涉及某一职能多项职能c)决策者所具备的能力复杂及战略性决策d)决策的性质常规性、重复性例外性、非程序性4.组织关系分析：（二）实施结构变革：1、企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。
征兆主要有以下几点：a)企业经营业绩下降b)组织结构本身病症的显露c)员工士气低落2、企业组织结构变革的方式包括：a)改良式变革b)爆破式变革c)计划式变革3、排除组织结构变革的阻力：(1)反对变革的主要原因:a)改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感b)一部分领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
(2)为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：a)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
b)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
c)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
d)完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。
(3)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。
二、企业组织结构的整合（一）企业结构整合的依据结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合（四）企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段三、组织结构改革注意事项（一）组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。
（二）尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成’’的运动方式。
（三）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
第二节企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划内容（一）人力资源规划有广义与狭义之分。
广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。
从时限上看，五年以上的计划才可以称之为规划。
（二）狭义的人力资源规划按照年度编制的计划主要有：人员配备计划人员补充计划人员晋升计划。
（三）广义的人力资源规划除了以上三种外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划——劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。
二、企业人力资源规划的作用：（一）满足企业总体战略发展的要求；（二）促进企业人力资源管理的开呢；（三）协调人力资源管理的各项计划；（四）提高企业人力资源的利用效率；（五）使组织和个人发展目标相一致。
三、企业人力资源规划的环境：（一）外部环境：1.经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系2.人口环境：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等3.科技环境：科学技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态(或处于动态的不平衡状态)。
4.文化法律等社会因素：社会文化反映社会民众的基本信念、价值观，对人力资源管理有间接的影响。
影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等（二）内部环境：1.企业的行业特征2.企业的发展战略3.企业文化4.企业人力资源管理系统。
四、制定企业人员规划的基本原则：（一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流动性的原则。
[能力要求]：（一）制定人力资源规划的基本程序是：P27图（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
是整个人员规划中最困难、最重要的环节。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。
（二）企业各类人员计划的编制：P29关系图（1）人员配置的计划；（2）人员需求计划；（3）人员供给计划；（4）人员培训计划；（5）人力资源费用计划；（6）人力资源政策调整计划；（7）对风险进行评估并提出对策。
第三节企业人力资源规划的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序人力资源规划的总目标确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。
一、人力资源预测的内涵（一）预测——评估未来状况（二）人力资源需求预测——估算未来人员数量及能力组合（三）人力资源供给预测——补充人员的来源的评估（四）人力资源预测与人力资源规划的关系——从组织目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和生产条件；——实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；——保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。