《8D培训教材》
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8d培训教材
8D培训教材在 生产现场的应 用，可以帮助 员工提高工作 效率和质量。
8D培训教材在 生产现场的应 用，可以帮助 员工提高安全
生产意识。
8D培训教材在 生产现场的应 用，可以帮助 员工提高团队
协作能力。
在质量管理中的应用
8D培训教材是一种系统性的质量 管理方法，旨在帮助企业解决质 量问题。
8D培训教材可以帮助企业提高产 品质量，降低成本，提高客户满 意度。
8d培训教材
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目录
8d培教材概述 8d培训教材的应用 编写8d培训教材的步骤
8d培训教材的内容
8d培训教材的优点 如何推广和应用8d培训教 材
01
8d培训教材概述
8d培训教材的定义和作用
8d培训教材是一种针对8d问题解决法的培训材料，旨在帮助学员掌握8d 问题解决法的基本原理和实践方法。 8d培训教材可以帮助学员提高问题解决能力，提高工作效率和质量，降低 成本和损失。
培训和宣传
培训内容：8D问题解决法、质量管理工具、团队协作等 培训方式：线上课程、线下讲座、企业内部培训等 宣传渠道：企业官网、社交媒体、行业论坛等 宣传策略：案例分析、成功故事、专家推荐等
03
8d培训教材的应用
在生产现场的应用
8D培训教材在 生产现场的应 用，可以帮助 员工提高解决 问题的能力。
8d培训教材的编写原则和标准
针对性：针对不同岗位和层级的员工，编写不同的教材内 容
系统性：教材内容应涵盖8d培训的所有知识点，形成完 整的知识体系
实用性：教材内容应结合实际工作场景，提供实用的方法 和技巧
通俗易懂：教材语言应简洁明了，易于理解和掌握
互动性：教材应设计互动环节，提高员工的参与度和学习 效果
8D报告培训教材
抱怨是来自哪里的投诉，如来自市 场投诉，客户工厂等 Where the complaint arises from, such as: market, customer factory, etc.
产品分类，如：电池、电芯、机构件、 塑胶件等 Product Classification, such as battery, cell, housing, plastic, etc.
• D8：祝贺你的小组
• • • • • 目的：认识小组的集体努力 步骤： 1.向QOS委员会汇报； 1).编写案例分析报告 2).录象带，新闻发布，成果发表，向专门小组汇 报等方式来认可问题解决的意义和价值。 3).更新8D报告 2. 总评提问 是否对前7D中作出的贡献的每一个人表达赞赏？ 是否可以写成报告在全公司分发？ 是否获得了主办公司的评估？
• D2：描述问题
• • • • • • • • • • • 目的：准确的描述问题有助于找到问题的根本原因 步骤： 1.完成操作确定工作表 用5W2H叙述问题 1). WHO 谁在抱怨？ 2). WHAT 什么发生了？ 3). WHERE 在何处发生？ 4). WHEN 何时发生？ 5). HOW 如何发生？ 6). WHY 为什么说它是个问题？ 7). HOW MUCH 问题有多大？
Huizhou Hong Da Metals Produce Co.,LTD
编号Report NO.: 客户投诉信息描述 D e s c r i p t i o n o f C u s t o m e r c o m p l a i n t 客户名称 问题类型 失效模式 Customer Name Problem Type Failure Mode
四. 具体步骤阐述
8D报告培训教材
2.
描述 问题
实施
和验证
3.
临时
（限制）行动
4.
寻找潜在原因
选择可能 原因
N 潜在原因 是根本 原因吗？
Y
寻找可能的 解决方法
验证
5. 改进行动
实施
6.
永久性
改进行动
7.
预防
问题重现
8.
祝贺你的 小组
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
8
我们是谁？
我们都是同事、领导者、教练和 导师。
我们互相依赖，我们是公司的脊 梁。
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
50
确定和分析可能的原因
评价所有现有的有关问题的信 息和数据。 在问题被发现的同时，评价正 在发生的事件。 是什么导致了质量水平的不同？
运用分析工具：
运用数据
为了有效地解决问题 有必要对已确定的所
&
有可能原因进行调查？
先前提到的工具 因果分析图 FMEA 和控制计划 图表 过程图
验证
5. 改进行动
实施
6.
永久性
改进行动
7.
预防
问题重现
8.
祝贺你的 小组
33
请 分 析:
纠 正…… 纠正措施…… 预防措施……
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
34
纠正 为消除已经发现的不合格所采取的的措施 可涉及:返修,返工或降级
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
35
纠正措施
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
31
3D
实施和验证
临时（限制）行动
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
质量管理8D报告培训(经典教材)含案例分析_2022年学习资料
四.8D聚一D3临时对策-定义、验证和执行临时控制行动，保证在永-久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔。-需要考虑的问题：-1.防止继续产生不-2减小产生的不良和-良品（减少不良品产-后续可能产生不良对-客户 影响。-14
∥NEWASIA-折-亚州州-四.8D步骤一D3临时对策-确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客 户问题的扩大。-临时措施的确定应考虑从供应商零件库存--供应商零件-在途品-内部零件/材料一生产制程一仓库 存一交付在-途品一客户端减少和降低（消除）后果的产生。-临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效，方可撤消-临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果-15
D1--成D步骤D1建立小组-选择小组成员的准则-■选择具有相-■小组成员的-■各类成员之-■按需要调整技能、知识、-人数控制在4到-间职责、任务-团队成员-资源、权力等-10个之间-合理搭配-的人作为团队-1
四.8D素一D2问题描述-以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，-将所遭遇的问题，以量化的方式， 明确出所涉及的人-事，时，地，为何，如何，多少-什么是问题？？-期望-目标-现实-12
四.8D斐聚一D4原因分析-鱼骨图分析-员工品质意识淡薄-机-手工喷涂-标准执行-力差-人员变动大-杜邦油 性能-不良-车顶饰条附着力不良-素材表面-输送链台车-要打磨-漆渣太厚-复押半成品-喷涂房-表面粒点-环境 -未对半成品-进行检验-法-料-21
四.8D斐聚一D4原因分析->人人员相关信息是否有变更->机-设备维修保养记录-5M1E->料物料更改记录 主料、辅料）->环-温湿度记录-法工艺更改记录，-生产原始记录->测-检测条件方法人员-常用方法-1.对操 员现场询问2.现场观察-3.模拟试验-4.DO试验-5.异常记录-22
8d报告培训教材
六.結論:
• 8D格式用于監控解決問題的過程,它不是 一個詳盡的報告或複雜的分析,描述工具, 而是一個包含了解決問題的每個步驟的 集合,因而可從其中找到經提煉的基本信 息.
七. 8 D steps 8D步驟
• (1) Team: Composition of the team in charge of solving the problem
8D 方法
一.范圍:
該方法适用于解決各類可能遇到的簡單或 複雜的問題. 8D 方法就是要建立一個体系,讓整個團 隊共享信息, 努力達成目標. 8D本身不提供成功解決 問題的方法或途徑, 但它是解決問題的一個很有用 的工具.
二.目標
• 提高解決問題的效率,積累解決問題的經 驗.
• 提供找出現存的与質量相關問題的框架, 杜絕或盡量減少重復問題出現.
七. 8 D steps 8D步驟
• (5)選擇長期糾正措施 • 1) 對將要執行的長期糾正措施在實施前做
進一步的确認,以核對它們是否在實施后能提供 一個合乎期望的結果. 目的是解決問題的根源, 要防止這些糾正措施帶來任何其它的負面影響, 在這种情形下,須採取其它的措施消除負面影響. • 2)選擇或創建一個測量工具,評估在糾正過程中 各項工作的功效.
• 8D格式的原則是針對出現的問題,找出問 題產生的根本原因,提出短期,中期,和長期 對策,並采取相應行動措施.
三.定義:
• (1) 8D (8 Disciplines) 方法包含8個解決問題的步驟. 它基于使用 描述工具,格式化,分析,量化等工具,從而提供徹底解決問題的指引.
• (2)問題: 被發現的具体問題,它包括: • 1) 与正常狀況相比,屬于失常的現象,在這种情況下, 需要予以
8D方法培训教材(PPT 110页)
• 为什么要为8D进程作预备 • 8D的进程是很精深的。可以触及大批的时间、人
员和资源。当然也会糜费大批的时间、人员和资源 ，假定运用8D进程是不适宜的。 • 8D的运用规范协助判别运用8D进程是适宜的。假 定不运用8D的规范来判定能否运用8D，那么，您 可以用精深的进程来处置每一个单一的效果。 • 福特公司的最终目的是在出色的产品(chǎnpǐn)和顾 客满意度方面居于行业抢先。D0允许执行紧急反 响举动〔ERA〕来维护顾客。ERA也是坚持顾客满 意度和抵达我们目的的重要局部。
第二十页，共109页。
进程引见(yǐnjiàn)－ D0 预备8D 〔续〕
➢量化症状： ➢只需症状才干被测量和量化。 ➢当症状不能被测量时，可以没有(méi yǒu)足够的
信息和有效的理由来执行8D。 ➢量化可以来自于现有的数据，如保修，保修费用
或顾客满意度调查。
➢在其它状况下，小组可以不得不开发可测量的方 法来量化症状。
第十页，共109页。
8D进程(jìnchéng)概述〔续〕
• D7 防止效果再次发作。 • 修正必需的系统包括政策、顺序等来防止同一或
相似效果的再发作。假定需求对系统改良提出建 议，并将学到的技术(jìshù)阅历构成文件。 • D8 惩罚小组和集团的贡献 • 完成小组的阅历。真诚地惩罚小组和集团的贡献 。
的 • 解释小组操作顺序的三个要素 • 描画小组配合的特性
第二十四页，共109页。
进程引见－ D1 成立(chénglì)8D 小组
• 为什么要成立8D小组 • 〝D1 成立8D小组〞 为8D进程的真正末尾。D1的
实施并验证(yànzhèng)暂时性纠正措施 确定和验证效果的基本缘由 选择和验证永世性纠正措施 实施和证明永世性纠正措施
员和资源。当然也会糜费大批的时间、人员和资源 ，假定运用8D进程是不适宜的。 • 8D的运用规范协助判别运用8D进程是适宜的。假 定不运用8D的规范来判定能否运用8D，那么，您 可以用精深的进程来处置每一个单一的效果。 • 福特公司的最终目的是在出色的产品(chǎnpǐn)和顾 客满意度方面居于行业抢先。D0允许执行紧急反 响举动〔ERA〕来维护顾客。ERA也是坚持顾客满 意度和抵达我们目的的重要局部。
第二十页，共109页。
进程引见(yǐnjiàn)－ D0 预备8D 〔续〕
➢量化症状： ➢只需症状才干被测量和量化。 ➢当症状不能被测量时，可以没有(méi yǒu)足够的
信息和有效的理由来执行8D。 ➢量化可以来自于现有的数据，如保修，保修费用
或顾客满意度调查。
➢在其它状况下，小组可以不得不开发可测量的方 法来量化症状。
第十页，共109页。
8D进程(jìnchéng)概述〔续〕
• D7 防止效果再次发作。 • 修正必需的系统包括政策、顺序等来防止同一或
相似效果的再发作。假定需求对系统改良提出建 议，并将学到的技术(jìshù)阅历构成文件。 • D8 惩罚小组和集团的贡献 • 完成小组的阅历。真诚地惩罚小组和集团的贡献 。
的 • 解释小组操作顺序的三个要素 • 描画小组配合的特性
第二十四页，共109页。
进程引见－ D1 成立(chénglì)8D 小组
• 为什么要成立8D小组 • 〝D1 成立8D小组〞 为8D进程的真正末尾。D1的
实施并验证(yànzhèng)暂时性纠正措施 确定和验证效果的基本缘由 选择和验证永世性纠正措施 实施和证明永世性纠正措施
8D培训教材
质量中心 ---刘杰
8D介绍与要求
2020.5.29
改变 VS 改善
一、什么是8D 二、为什么要推行8D 三、何时采用8D 四、8D步骤 五、8D改善案例 六、8D要求 ---结束语
目录
一.什么是8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问 题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管 制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO/TS16949、福特公司的特殊要求。
WHY2
状态3-原因2
机器橡胶密封不好
WHY3
状态4-原因3 状态5-原因4 状态6-原因5
密封橡胶圈质量差
WHY4
密封橡胶圈过期老化 WHY5
未规定橡胶圈期限和检查
四. 8D步骤—D5长期对策
选取最佳的的长期对策来解决根本原因。 同时也选取最佳的长期对策来控制根本原 因的影响。
需要考虑的问题：
1. 一定是针对根本原因 来制定措施，一个原 因可能有几条措施。
3.验证预防 再发对策 有效后， 可以停止 临时措施。
27
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
验证预防再发对策并监控长期的效果。 水平展开，以防同一问题及类似问题再 度发生。将相关对策形成书面文件（管 理制度、程序文件、作业指导书、表单、 技术文件、工程图纸等）。
28
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
– 包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
– ……。
41
五.8D改善案例
D5.长期对策
5.1决定采用长期对策
– 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改 为2层，减少重力。 – 2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 – 3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
8D介绍与要求
2020.5.29
改变 VS 改善
一、什么是8D 二、为什么要推行8D 三、何时采用8D 四、8D步骤 五、8D改善案例 六、8D要求 ---结束语
目录
一.什么是8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问 题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管 制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO/TS16949、福特公司的特殊要求。
WHY2
状态3-原因2
机器橡胶密封不好
WHY3
状态4-原因3 状态5-原因4 状态6-原因5
密封橡胶圈质量差
WHY4
密封橡胶圈过期老化 WHY5
未规定橡胶圈期限和检查
四. 8D步骤—D5长期对策
选取最佳的的长期对策来解决根本原因。 同时也选取最佳的长期对策来控制根本原 因的影响。
需要考虑的问题：
1. 一定是针对根本原因 来制定措施，一个原 因可能有几条措施。
3.验证预防 再发对策 有效后， 可以停止 临时措施。
27
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
验证预防再发对策并监控长期的效果。 水平展开，以防同一问题及类似问题再 度发生。将相关对策形成书面文件（管 理制度、程序文件、作业指导书、表单、 技术文件、工程图纸等）。
28
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
– 包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
– ……。
41
五.8D改善案例
D5.长期对策
5.1决定采用长期对策
– 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改 为2层，减少重力。 – 2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 – 3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
8D培训课程教材(PPT 72张)
按问题涉及范围确定小组成员：
责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽
2.问题描述
何时 ： 2006年11月4日； 何人 ： 浙江精密机械厂客户； 何地 ： 浙江精密机械厂—包装车间； 何事 ： 包装ALT-5检测器时，使用20μ MHT 机用膜一拉就断； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。
当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。
针对选定的纠正措施
修正衡量指标以及 对现行的质量控制 模式进行工程变更
利用三十天的数据 (如SPC或推移图) 來进行确认
建立纠正措施 执行计划 审核改版的 设计FMEA 审核改版的 过程FMEA
识别设计或生产过程 中的主要、安全、 经过推移图和初次的 关键特性 测量來停止临时措施
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。
所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请 参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤， 但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复 杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决 经过应有书面记录.
如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员 已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则 可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才 能产生。
何Hale Waihona Puke 采用8D 并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。 而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的 问题。 针对客户要求回复的客诉抱怨。
下列情形可采用8D
当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于
责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽
2.问题描述
何时 ： 2006年11月4日； 何人 ： 浙江精密机械厂客户； 何地 ： 浙江精密机械厂—包装车间； 何事 ： 包装ALT-5检测器时，使用20μ MHT 机用膜一拉就断； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。
当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。
针对选定的纠正措施
修正衡量指标以及 对现行的质量控制 模式进行工程变更
利用三十天的数据 (如SPC或推移图) 來进行确认
建立纠正措施 执行计划 审核改版的 设计FMEA 审核改版的 过程FMEA
识别设计或生产过程 中的主要、安全、 经过推移图和初次的 关键特性 测量來停止临时措施
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。
所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请 参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤， 但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复 杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决 经过应有书面记录.
如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员 已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则 可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才 能产生。
何Hale Waihona Puke 采用8D 并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。 而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的 问题。 针对客户要求回复的客诉抱怨。
下列情形可采用8D
当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于
8D培训教材(PPT 103页)
Develop a Problem Statement 陈述问题
制定一个问题陈述:
•
确定对象及其缺陷（问“什么东西出什么问题啦？
”）
•
使用多次问“为什么”这样的技巧，定义发生问题
的对象是什么，及其相应的缺陷到底是什么？
Repeated Why’s
反复问“为什么”
一旦对象和缺陷确定了，下一步就是对它们细化
Team Roles 团队角色
团队成员应该以高效率的方式工作
8D的过程依赖于所有团队成员的努力来达到团 队的目标
为达到团队目标，每个成员扮演一个角色
The Team Leader团队领导
团队领导是一个在整个8D过程中负责领导团队成员的人，这个人有领导能力和 人际关系的技能。
The Team Leader团队领导
Welcome
8D
课程内容
章节：
8D过程及分析工具概述 D0 问题识别 D1 组建团队 D2 陈述问题 D3 执行并验证临时措施 D4 确定并验证根本原因 D5 验证永久措施 D6 执行并确认永久措施 D7 预防问题重现
Course Objectives 课程目标
完成这门课程之后你应该能够:
它某个地方 • 问题什么时候发生，什么时候不发生，但是也许某个
时候还会发生 • 问题严重程度有多大，没有多大，但也是其它某个状
况
Is/Is Not Worksheets 是/不是 工作表
在8D过程中，你可以利用“是/不 是” 工作表来帮助你确定并追踪 问题的细节。这张表能帮助你按 照合理的方式制定一个详细的问
D1的重点是组建团队（为解决问题并 执行纠正措施做准备）
D1 Section Objectives D1阶段目标
8D培训教材(PPT 66页)
D4—发现并验证根本原因 解决问题查核清单
D-4：找出并验证根本原因 完成“是/否”单中的区别和更改栏目
区别标准 用于区别问题：与“否”相比较，“是”什么有独特、特别、特殊
或真实的？ 用于完成更改的问题：是何处、那方面、什么附近或关于什
么的更改 完成更改的时间限制 因果图采用“头脑风暴法”
起来奏效，但并不能保证它持续有效。尤其是在根本原 因没有找到时。
能够量化 实施后提供临时纠正措施持续有效的量介绍信息，
并确定临时解决方案有效的百分数，即失效已经或正在 被遏制或纠正的百分数
D3—实施并验证临时措施 验证
可以由下述各项作量化验证… ➢SPC控制图 ➢查核清单 ➢圆点图和直方图 ➢控制图 ➢Paynter图
以用于解决普通原因变差，以及QOS（质量操作体系）相关 的改进措施。
使用多功能的输入 使用了多功能小组开展工作，意味着每一次解决问题人
员不需要了解事情的所有技术细节，需要的信息可以从不同 的小组成员处获得。
基于小组的解决问题
促进标准化 利用小组的方法解决问题能够引导用语一致，从而提高有
•柏拉图和趋势图
•过程流程图，FMEA&CP
•因果图 圆点图和直方图
•散点图和变差分析 控制图
•高级的统计技术和数据分析工具
✓模拟
✓回归分析
✓实验设计
基于小组的解决问题
针对复杂问题 当问题及相关信息比较复杂，超出一个人能力所及时，
小组的方法最有效
针对特殊原因和普通原因问题 8-D法用于解决特殊原因问题最有效。然而，8-D法也可
▪确定决策规则 ▪ 达成共识，再做决定 ▪ 如果不达成共识，则按照少数服从多数的原则。
相关主题
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当终检检出电脑板不良，而产线无法检出该不良时，我们该立即采取哪些措施？
实用文档
8D简介
D4 根因探究：
寻真因如求医问诊，误诊或诊断不全，后患无穷。
1.不良解析
解析即要求对不良现象的充分了解，包括其历史背景，弄清不良的特性（外观？
性能？）和规格（国标？安全？）。
2.排定可能原因
2.1 如有历史数据，统计分析观察集中性、趋势性。
不具备以上条件的8D是失败的8D，它没法在你需要资源解决问题时提供帮助。若一个 体系出现了质量异常，绝非单一部门职能失效，否则整个体系需要重新进行完善。
小组成员的 人数控制在4到 10个之间
选择具有相 应技能、知识、 资源、权力等 的人作为团队 成员
各类成员之 间职责、任务 合理搭配
按需要调整 团队成员
8D简介
DOE（ Design Of Experiments ）试验 设计
DOE实验中，多因子正交法往往用来寻找最优参数组，而8D解析中我们常常用交叉验证法来寻找 真因。
多因子正交法
交叉验证法
Hale Waihona Puke 焊接电流 150~200mA
150mA
焊接速度 40s~60s
40s
若你是供应商，收到客户反映的问题，非常重视，第一时间组织厂内技术人员 进行解析，质量人员进行风险排查，加班加点到第3天终于搞定了，回头发现客 户取消订单了，你作何感想？
实用文档
8D简介
D1:成立小组 8D原名就是叫团队导向问题解决步骤，8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时 间且拥有职权及技能的人士组成，必须指定一名8D团队组长。
8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很 有用的工具，尤其在面对顾客投诉及重大不良时，它能建立一个体系，让整个 团队共享信息，并引导团队提供解决实问用题文档的方法。
8D简介
工作中，你有没有过这样的感触： 1.XX现象已经反映了好几天了，怎么不见有人反馈呢？ 2.XX事件解决方法大家都知道，可是没有人愿意解决，我也一直推不动。 3.这个不良现象到底是什么，为什么现在查到的和当时得知的不一样呢？ 4.都已经让XX部门全检了，怎么又发现不良了呢？ 5.这个不良一直反复发生，XX部门根本解决不掉！ 6.XX不良记得已经解决了呀，怎么还在发生呢？ 7.原来XX SBU以前处理过这个问题，我们去看看他们怎么处理的。 8.每天都在被各种各样的异常翻来覆去的折腾，根本没有时间好好整理报告！
实用文档
8D简介
5-Why 分析
5Why的分析必须是朝着解决问题的方向进行，如果偏离就会走上死 胡同。 案例： 一个人摔了一跤，分析原因： 1.为什么摔跤？ --因为地面滑。 2.为什么地面滑？--因为地面有水。 3.为什么地面有水？--因为喝水洒了。 4.为什么水洒了？--因为纸水杯掉地了。 5.为什么纸水杯掉地了？--因为没有杯托。 6.为什么没有杯托？--因为总务小妹不在。 7.为什么总务小妹不在？--因为总务小妹感冒了。 假如我们继续问下去，你会发现偏离主题越来越远，几乎无法分析 出根本原因。 5Why的过程不认可主观的借口，需要更多的寻找内部的可控的原因， 而非一昧去找不可控原因（比如客户的问题）。 第二个W，即可采取纠正措施将洒水立即清除。 第三个W，就能看出人员忽略了自身走路的大意。 第五个W，纸杯掉地是因为没有杯托存在逻辑错误。 摔跤因为地面滑，地面滑因为水洒后未能立即清理，人倒地同时存 在人员走路大意，未能注意脚下。 即使纠结总务小妹不在，也应在没有杯托时采取相关措施避免纸杯 落地。 实用文档
什么
何时 何地 为什么 怎么样
问题的症状，无法用文字描述清楚的，借 助于数字或图片将问题表达清楚
记入问题发生的日期 记入问题发生的场所 识别已知的解释
在什么的模式或状态这问题会发生
HOW MUCH 什么程度
问题发生的程度、量
当我们收到一台售后退机的消息时，我们想知道哪些资讯?
实用文档
8D简介
D3.临时对策 定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部 客户隔离。 1.临时措施的确定应考虑全面： 从供应商产线及库存供应商在途品材料仓库存线上仓库存正在制造产品 成品仓库存物流在途品代理商在库品用户已安装部分。 2.临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。 3.临时措施一般要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。
实用文档
8D简介
D0.问题反应
确认此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问 题，例如价格，经费等等。一旦问题成立 ，立即反馈并启动8D。
PS：与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂 时应对措施。 想一想：
若你是客户，向你的供应商反映了一个质量问题，他3天后仍未给你任何回复， 你此时怎么想？
为什么有的事情老板出马就能搞定呢？是老板人脉广吗？
专业度与沟通技巧。
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8D简介
D2 问题描述
以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方 式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。
5W2H
解释
WHO
谁
识别哪一个客户（内/外部）在抱怨
WHAT
WHEN WHERE WHY HOW
2.2 与一线员工充分沟通，如有可能现时、现地、现物
2.3 向相关专家咨询请教，推敲问题可能造成的原因
3.验证可疑原因
选用合适的方法找出根本原因
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8D简介
5M1E 分析
➢人—品质意识、执行力度、检查强度、身体状况等 ➢机—设备精度、参数、保养等 ➢料—材料成分性能等 ➢法--加工工艺、工装选择、操作规程等 ➢环--温度、湿度、照明和清洁条件等 ➢测--测量时采取的方法是否标准、正确等
8D简介
8D（8 Disciplines）问题解决8步法： 8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中
这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。 当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产 问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
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D4 根因探究：
寻真因如求医问诊，误诊或诊断不全，后患无穷。
1.不良解析
解析即要求对不良现象的充分了解，包括其历史背景，弄清不良的特性（外观？
性能？）和规格（国标？安全？）。
2.排定可能原因
2.1 如有历史数据，统计分析观察集中性、趋势性。
不具备以上条件的8D是失败的8D，它没法在你需要资源解决问题时提供帮助。若一个 体系出现了质量异常，绝非单一部门职能失效，否则整个体系需要重新进行完善。
小组成员的 人数控制在4到 10个之间
选择具有相 应技能、知识、 资源、权力等 的人作为团队 成员
各类成员之 间职责、任务 合理搭配
按需要调整 团队成员
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DOE（ Design Of Experiments ）试验 设计
DOE实验中，多因子正交法往往用来寻找最优参数组，而8D解析中我们常常用交叉验证法来寻找 真因。
多因子正交法
交叉验证法
Hale Waihona Puke 焊接电流 150~200mA
150mA
焊接速度 40s~60s
40s
若你是供应商，收到客户反映的问题，非常重视，第一时间组织厂内技术人员 进行解析，质量人员进行风险排查，加班加点到第3天终于搞定了，回头发现客 户取消订单了，你作何感想？
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8D简介
D1:成立小组 8D原名就是叫团队导向问题解决步骤，8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时 间且拥有职权及技能的人士组成，必须指定一名8D团队组长。
8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很 有用的工具，尤其在面对顾客投诉及重大不良时，它能建立一个体系，让整个 团队共享信息，并引导团队提供解决实问用题文档的方法。
8D简介
工作中，你有没有过这样的感触： 1.XX现象已经反映了好几天了，怎么不见有人反馈呢？ 2.XX事件解决方法大家都知道，可是没有人愿意解决，我也一直推不动。 3.这个不良现象到底是什么，为什么现在查到的和当时得知的不一样呢？ 4.都已经让XX部门全检了，怎么又发现不良了呢？ 5.这个不良一直反复发生，XX部门根本解决不掉！ 6.XX不良记得已经解决了呀，怎么还在发生呢？ 7.原来XX SBU以前处理过这个问题，我们去看看他们怎么处理的。 8.每天都在被各种各样的异常翻来覆去的折腾，根本没有时间好好整理报告！
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5-Why 分析
5Why的分析必须是朝着解决问题的方向进行，如果偏离就会走上死 胡同。 案例： 一个人摔了一跤，分析原因： 1.为什么摔跤？ --因为地面滑。 2.为什么地面滑？--因为地面有水。 3.为什么地面有水？--因为喝水洒了。 4.为什么水洒了？--因为纸水杯掉地了。 5.为什么纸水杯掉地了？--因为没有杯托。 6.为什么没有杯托？--因为总务小妹不在。 7.为什么总务小妹不在？--因为总务小妹感冒了。 假如我们继续问下去，你会发现偏离主题越来越远，几乎无法分析 出根本原因。 5Why的过程不认可主观的借口，需要更多的寻找内部的可控的原因， 而非一昧去找不可控原因（比如客户的问题）。 第二个W，即可采取纠正措施将洒水立即清除。 第三个W，就能看出人员忽略了自身走路的大意。 第五个W，纸杯掉地是因为没有杯托存在逻辑错误。 摔跤因为地面滑，地面滑因为水洒后未能立即清理，人倒地同时存 在人员走路大意，未能注意脚下。 即使纠结总务小妹不在，也应在没有杯托时采取相关措施避免纸杯 落地。 实用文档
什么
何时 何地 为什么 怎么样
问题的症状，无法用文字描述清楚的，借 助于数字或图片将问题表达清楚
记入问题发生的日期 记入问题发生的场所 识别已知的解释
在什么的模式或状态这问题会发生
HOW MUCH 什么程度
问题发生的程度、量
当我们收到一台售后退机的消息时，我们想知道哪些资讯?
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D3.临时对策 定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部 客户隔离。 1.临时措施的确定应考虑全面： 从供应商产线及库存供应商在途品材料仓库存线上仓库存正在制造产品 成品仓库存物流在途品代理商在库品用户已安装部分。 2.临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。 3.临时措施一般要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。
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8D简介
D0.问题反应
确认此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问 题，例如价格，经费等等。一旦问题成立 ，立即反馈并启动8D。
PS：与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂 时应对措施。 想一想：
若你是客户，向你的供应商反映了一个质量问题，他3天后仍未给你任何回复， 你此时怎么想？
为什么有的事情老板出马就能搞定呢？是老板人脉广吗？
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D2 问题描述
以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方 式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。
5W2H
解释
WHO
谁
识别哪一个客户（内/外部）在抱怨
WHAT
WHEN WHERE WHY HOW
2.2 与一线员工充分沟通，如有可能现时、现地、现物
2.3 向相关专家咨询请教，推敲问题可能造成的原因
3.验证可疑原因
选用合适的方法找出根本原因
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5M1E 分析
➢人—品质意识、执行力度、检查强度、身体状况等 ➢机—设备精度、参数、保养等 ➢料—材料成分性能等 ➢法--加工工艺、工装选择、操作规程等 ➢环--温度、湿度、照明和清洁条件等 ➢测--测量时采取的方法是否标准、正确等
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8D（8 Disciplines）问题解决8步法： 8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中
这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。 当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产 问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。