集团化企业开展“三标”管理体系建设和认证工作的探析

集团化企业开展“三标”管理体系

建设和认证工作的探析

（张治松、张静河南投资集团有限公司450008）

摘要：随着发展规模的不断壮大，产业类型日渐增多，集团化企业在激烈的市场竞争中面临着如何建立高效统一的企业管理机制的现实问题。“三标”管理体系通过贯彻领导作用、管理的系统方法、过程方法等管理原则，建立健全一体化管理体系，提升管理效率、管理质量，增强顾客满意度，从而提升市场竞争力，促进企业健康、持续发展。

关键词：集团化企业；“三标”管理体系；持续改进

随着集团化企业业务的不断拓展，企业规模不断壮大，产业类型日渐增多，企业规模和效益产出不匹配、人力资源建设和规模壮大不协调、管理效率较低、管理不到位等问题逐渐凸显出来。在市场竞争不断加剧的今天，如何建立统一高效的集团化管理体系，推动企业精细化、标准化管理，实现向管理要效益的目标，成为集团化企业在多元化过程中必须直面的首要问题。

一、集团化企业开展“三标”管理体系建设和认证是多元化发展的需要

集团化企业由于涉及面广、产业类型较多，且各子公司有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的管理团队素质和管理水平，管理难度相对较大。目前，实施多元

化的集团化企业在经营管理中主要存在以下一些问题：一是资产规模和产出效益不匹配，市场竞争能力不强。部分集团化企业或由于历史原因，或在发展过程中未有效配置资源，导致盈利不稳定、市场前景不明朗的行业投资比重过大，盈利能力较强的行业投资比重较小的现象，集团化企业资产规模和产出效益不匹配，市场竞争力不强。

二是规模扩张和人力资源建设不同步，无法满足集团化企业快速发展需要。集团化企业在多元化发展过程中，急需大批专业素养高、综合能力强的精干人员，而人力资源的培养和历练有一个沉淀的过程，短时间内尚无法满足企业的需求。

三是集团化企业产品未定位或定位不准确，顾客范围未界定或界定不明确。目前，多数集团化企业往往重视子公司产品的定位、顾客范围的界定等工作，但却未开展或未有效开展总公司的相关工作，造成总公司无产品概念或产品概念不清晰，顾客范围未界定或界定不明确，从而从根本上削弱了总公司提升管理水平、增强顾客满意的动力。

四是部分工作职责不清晰、标准不明确，工作效率、质量有待提升。一方面，各部门职责权限间存在真空、交叉、重叠等现象，部门间的协作、制约功能较差，工作效率较低。另一方面，由于部分工作无量化评价指标，造成干好干坏一个样，工作质量无法保证。

五是总公司、子公司职责分工不清。目前，集团化企业的总

公司、子公司职责分工不清是一个普遍问题。一方面，总公司对子公司与利润直接相关的财务、经营指标管理太具体，无法充分发挥总公司的战略管理优势和子公司的经营优势，调动子公司的积极性；另一方面，总公司对子公司与利润无直接关系的环境、职业健康安全指标监督管理不到位，形成管理漏斗。

六是资源未实现充分共享，无法发挥集团优势。集团化企业下属各子公司由于地域等原因，往往各自独立经营，沟通与交流的方式有限，各子公司先进管理经验等资源无法实现及时共享。

七是风险管理机制不完善，抗风险能力有待加强。风险管理是企业一项十分重要的工作，关系到企业持续、健康、稳定发展。目前集团化企业普遍都具有风险防范意识，但因为管理机制等方面的原因，尚不足以应对企业发展过程中的战略、经营、人力、财务、法律等多重风险，给企业以后的健康发展埋下隐患。

随着市场竞争的加剧，集团化企业需要寻找一条由粗放、外延式扩张向集约式、内涵式发展的道路，夯实管理基础，提高市场竞争力，促进企业持续发展。“三标”管理体系是质量、环境、职业健康安全管理体系的整合体系，具有系统性、先进性、动态性、预防性、包容性、开放性和全过程控制等一体化特征，通过贯彻“策划-实施-检查-改进”的过程管理理念，建立健全文件化管理体系，理清管理思路，明确管理职责，夯实管理基础，通过增强顾客满意度，提升管理效率和管理质量，不断提高市场竞争力，促进企业精细化、标准化管理，实现企业向管理要效益的

目标。

二、集团化企业开展“三标”管理体系建设和认证工作相关问题的探析

（一）全面落实八项原则

质量管理体系八项原则是“三标”管理体系的理论基础。集团化企业在开展“三标”管理体系建设和认证工作时，应全面落实八项原则。

1. 强化以顾客为关注焦点

顾客是企业生存之本。集团化企业通过贯彻以顾客为关注焦点的体系管理原则，理清公司、尤其是总公司的产品，明确顾客群体。同时，通过定期开展顾客满意度调查，及时了解顾客需求，提供优质产品和高效服务，增强顾客满意度，提升企业信誉。

2. 加强领导作用，推进全员参与

“三标”管理体系的建设和认证工作是一项系统性工作，既需要调动大量的人力、物力资源，也需要全员、全方位的参与和配合。集团化企业应通过充分发挥领导作用，确保资源配置，推进全员参与。

3.认真贯彻管理的系统方法、过程方法，实现持续改进

集团化企业应通过贯彻管理的系统方法、过程方法的体系管理理念，梳理经营管理各项活动，明确界定各项活动的职责权限，理清各项活动的环节、标准、资源及所需记录，并编制形成体系文件，以指导各项管理活动。同时，应结合文件的落实，定期对

职责是否清晰、环节可否简化、标准可否提高、资源和记录是否满足需求等进行评审，对存在问题进行改进，从而实现工作效率、工作质量的不断提高。

4. 全面落实基于事实的决策方法

决策风险是企业最大的经营风险之一。集团化企业应通过强化沟通交流渠道，加强信息的收集、整理和分析工作，为企业有效决策提供参考。

5. 建立互利的供方关系

企业的发展离不开供方的支持和配合。集团化企业应通过加强与供方的沟通、交流，注重与供方的共同改进；加强供方标准制定、供方能力评价、供方管理库建设等工作，强化优质供方选择，确保供方产品满足公司发展的需要等工作的开展，建立和谐、互利的供方关系，为企业减少投资，降低成本和风险。

（二）着力开展文件编制工作

管理文件是企业管理的准则。集团化企业要认真做好管理文件的编制工作。横向上，要强化各项工作职责、环节、标准、资源及记录地制定，理清内部管理职责，简化工作环节，界定工作标准，确保资源提供及所需记录，提升内部管理质量、管理效率。为避免出现两套文件、两张皮和“为了体系而体系、为了证据而证据、为了记录而记录”的现象，集团化企业在编制文件时，在满足“三标”管理体系标准的基础上，要最大限度保留原有的管理制度，以便于“三标”管理体系的有效运行。纵向上，要强化