精益生产工作方法改善讲义
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精益生产和精益改善培训课件
21
成本（原价）低减活动
小组活动（QCC）进行原则 1、不进行思想批判：暴露设想、不做批判；出 现反对思想要节制到最后。 2、欢迎自由奔放：思想欢迎活跃；推敲方案比 想出方案容易的多。 3、要求数量：方案越多产生好的方案的可能越 大。 4、对他人的建议要认真思考：智者千虑必有一 失，要从他人的建议中得到启发。
35
从相反方向观察物流
如果只依靠同时向所有工序指示生产计 划的推进方式，在像汽车这样工艺链长， 涉及零部件数量多的所有工序中实现准 时化生产是非常困难的。
拉动式
推押式
后工序到 前工序领 取必须的 零部件！
36
供应链物流的“牛鞭效应”
由于客户的不 稳定因素加上 自己的不稳定 因素，越向供 应链的上游， 越需要更大数 量的库存
现在你被客户投诉，考虑如何对上 述方法进行改善。
一 能公 实司 现存 期货 望越 的多 目。 标。 。。 。 。 大。 野就 耐越 一不 可
34
后工序既客户
1956年，大野耐一第一次有机会到美国， 美国的超级市场启发了他的想象力。 他抱定一个信念：如果生产线上作为“顾 客”的后工序只在需要的时候， 按仅需要的数量，到相当于 “超市”的前工序去“购买” (引取）所需要的“商品” （零部件），准时生产就能 实现。
12
提高效率和增加劳动强度
在改善活动中如果不断的增加作业员的 劳动强度的话，作业员的改善积极性一 定会被挫伤，改善的文化也无法形成。 在改善活动中不是要增加作业远的劳动 强度，而是要消除掉作业中的浪费，达 到不增加强度也可以提高工作效率的目 的。
13
现场成本低减手法（一） 改进质量
改进产品质量：提高合格率，减少修理 时间，减少搬运等过程可以降低成本； 改进工作质量：使工作过程中的错误更 少，工作效率更高，减少耗材使用和节 省人力； 流程质量：管理人员和工人的活动、机 器、材料、方法和测量（5M）。
成本（原价）低减活动
小组活动（QCC）进行原则 1、不进行思想批判：暴露设想、不做批判；出 现反对思想要节制到最后。 2、欢迎自由奔放：思想欢迎活跃；推敲方案比 想出方案容易的多。 3、要求数量：方案越多产生好的方案的可能越 大。 4、对他人的建议要认真思考：智者千虑必有一 失，要从他人的建议中得到启发。
35
从相反方向观察物流
如果只依靠同时向所有工序指示生产计 划的推进方式，在像汽车这样工艺链长， 涉及零部件数量多的所有工序中实现准 时化生产是非常困难的。
拉动式
推押式
后工序到 前工序领 取必须的 零部件！
36
供应链物流的“牛鞭效应”
由于客户的不 稳定因素加上 自己的不稳定 因素，越向供 应链的上游， 越需要更大数 量的库存
现在你被客户投诉，考虑如何对上 述方法进行改善。
一 能公 实司 现存 期货 望越 的多 目。 标。 。。 。 。 大。 野就 耐越 一不 可
34
后工序既客户
1956年，大野耐一第一次有机会到美国， 美国的超级市场启发了他的想象力。 他抱定一个信念：如果生产线上作为“顾 客”的后工序只在需要的时候， 按仅需要的数量，到相当于 “超市”的前工序去“购买” (引取）所需要的“商品” （零部件），准时生产就能 实现。
12
提高效率和增加劳动强度
在改善活动中如果不断的增加作业员的 劳动强度的话，作业员的改善积极性一 定会被挫伤，改善的文化也无法形成。 在改善活动中不是要增加作业远的劳动 强度，而是要消除掉作业中的浪费，达 到不增加强度也可以提高工作效率的目 的。
13
现场成本低减手法（一） 改进质量
改进产品质量：提高合格率，减少修理 时间，减少搬运等过程可以降低成本； 改进工作质量：使工作过程中的错误更 少，工作效率更高，减少耗材使用和节 省人力； 流程质量：管理人员和工人的活动、机 器、材料、方法和测量（5M）。
改善提案(精益)课件
精益生产的优势与局限
适用范围有限
精益生产主要适用于制造业，对 于其他行业可能不太适用。
对员工素质要求高
实施精益生产需要员工具备一定的 技能和素质，否则难以取得预期效 果。
变革阻力
企业内部的变革往往会遇到来自员 工和管理层的阻力，需要有效的沟 通和激励。
企业如何选择合适的精益方法
为了实施精益生产，企业需要对 员工进行相关培训，提高其技能 和意识。
技术更新换代
02
随着技术的不断发展，企业需要不断更新设备和系统以适应新
的发展趋势。
人才短缺
03
具备精益生产和数字化转型能力的人才短缺，企业需要加强人
才培养和引进。
THANKS
感谢观看
实施精益生产不是一蹴而就的过 程，需要持续改进和优化。
评估需求 培训员工
选择合适的方法 持续改进
企业需要明确自身需求，了解精 益生产所能解决的问题和预期目 标。
根据企业实际情况选择适合的精 益方法，如5S、TPM、JIT等。
未来精益发展趋势与挑战
数字化转型
随着信息技术的发展，数字化转型将 成为精益生产的重要趋势。
改善提案(精益)课件
目录
• 精益生产概述 • 精益工具与技术 • 精益实施步骤 • 精益案例分享 • 总结与展望
01
精益生产概述
Chapter
精益生产定义
精益生产是一种以客户需求为导向的生产方式，通过消 除浪费、持续改进和不断创新，实现低成本、高效率和 高质量的生产。 它强调以客户需求来确定生产计划和流程，以减少不必 要的库存和等待时间，提高生产效率和产品质量。
通过持续改进，企业可以不断识别和解决存在的问题，提高工作效率和产品质量。
精益生产培训资料精益生产方式及IE工作改善思路.pptx
部工作改善思路三（基础管理提升）
问题二。基础作业文件不健全，工位缺乏产 品作业指导书和综合工艺流程卡等
质基量 础作业文件,不利于对作业人员 手的册 工作指导和检核以及人员需求与 程序工文作件 安排管理。 工作也指需引 要完善产从品完的善作IS业O9指00导0的书文等件要求来说， 表格基、记础录管理文件。
库存零库存，多品种混合流，计划为指导，看板为指令） 3.物流方式不同（送货制，设中间仓库；取货制，不设中间仓） 4.作业流程不同（顺序作业，成批流；平行作业，一个流） 5.结果不同（资金周转6-7次/年，在制品储备2周；资金周转100-
200次/年，在制品储备2小时)
精益生产方式简介— 与传统方式的比较
基础IE简介— IE提问技术（5W2H）
5W2H提问技术 WHO（谁去做，寻找作业者） WHAT（是什么作业、用什么方法） WHEN（何时做） WHERE（何地或什么位置做） WHY（为什么这样做） HOW TO DO（怎样做） HOW MACH（需花费多少钱）
基础IE简介— IE改善五大原则
ESCRI五大原则 –ESCRI是一套用于消除无效活动（动作，时间 等）改进生产作业，提高生产效率的有效做法。 具体涵义如下： –E(ELIMINATE)--消除无效（不必要）的操作、 搬运等活动； –S(SIMPLY)--简化作业方法； –C(COALITION)--合并作业或操作内容，使之 更有效； –R(REARRANGE）--重新安排作业内容与任务； 安排人员，安排作业顺序与地点等 –I（INCREASE）--增加必要的作业内容
精益生产方式—企业生产方式的必然选择
内部需要： 1.提高自身管理水平的需要。 2.企业自身发展的需要。
外部需要 1.市场竞争日趋激烈，要求企业精干、精简高效 2.市场需求瞬息万变，要求企业反应敏捷。 精益生产方式自身的优势，决定它是企业生产方式 的一种必然选择。
精益生产全讲义
要求 库存水平 制造成本 产品质量 所适应的 市场时代
手工生产方式 完全按顾客要求 通用、灵活、便宜
粗略、丰富
懂设计制造 有较高操作技能
高 高 低 极少量需求
大批量生产方式
精益生产方式
标准化，品种单一 品种多样化、系列化
专用、高效、昂贵 柔性高、效率高
细致、简单、重复 不需要专业技能
较粗略、 多技能、丰富
待
8
管理的浪费
管理本身成为一种专 职的工作发生的浪费
事后管理的浪费
41
1、不良、修理的浪费
材料的损失； 设备、人员、工时的损失； 额外的修复、选别、追加检查； 额外的检查预防人员； 降价处理； 出货延误取消定单； 信誉下降； ……
42
2、加工的浪费
△
●
○
自动 插件
●
焊接 组装1 组装2 检测
○
◎
◎
●
包装 ●
徐小凤 ●
○
◎
○
◎
○
△
多技能员工 金 庸 ○
△
●
△
◎
◎
韦小宝 ◎
○
○
●
F4
○
◎
●
○
◎
拉登 ◎
●
△
●
○
萨达姆 △
●
◎
●
○
◎
吕不韦 ●
○
△
○
●
备注：△—计划学习，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通
27
案例
QC小组活动
Q C C uality ontrol ycle
多技能
高
低 高 物资缺乏、供不应 求
低 更低 更高 买方市场
手工生产方式 完全按顾客要求 通用、灵活、便宜
粗略、丰富
懂设计制造 有较高操作技能
高 高 低 极少量需求
大批量生产方式
精益生产方式
标准化，品种单一 品种多样化、系列化
专用、高效、昂贵 柔性高、效率高
细致、简单、重复 不需要专业技能
较粗略、 多技能、丰富
待
8
管理的浪费
管理本身成为一种专 职的工作发生的浪费
事后管理的浪费
41
1、不良、修理的浪费
材料的损失； 设备、人员、工时的损失； 额外的修复、选别、追加检查； 额外的检查预防人员； 降价处理； 出货延误取消定单； 信誉下降； ……
42
2、加工的浪费
△
●
○
自动 插件
●
焊接 组装1 组装2 检测
○
◎
◎
●
包装 ●
徐小凤 ●
○
◎
○
◎
○
△
多技能员工 金 庸 ○
△
●
△
◎
◎
韦小宝 ◎
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○
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F4
○
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拉登 ◎
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△
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萨达姆 △
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○
◎
吕不韦 ●
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备注：△—计划学习，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通
27
案例
QC小组活动
Q C C uality ontrol ycle
多技能
高
低 高 物资缺乏、供不应 求
低 更低 更高 买方市场
精益生产之改善八大步骤经典.ppt
自主研 Jishuken NPS 台新企管
減少不良技巧 Defect Reduction Rules
(1) 掌握“五現主義” Follow 5-Gen Principles 1. 走入“現場” Go to Gemba ( Shopfloor ) 2. 觀察“現物” OBSERVE Gembutsu ( Objects ) 3. 了解“現實” Realize Genjitsu ( Facts ) 4. 立即“現作” Immediate gentsuku ( Actions ) 5. 成果“現查” Results Gensa ( Confirmation )
. 三無思想 3-Mu Philosophy (1) 無馱Muda (2) 無理 Muri (3) 無穩 Mura
. 改善動作之步驟 Steps of Kaizen (1) 要決定 TT Determine TT (2) 先做作業合理化，消除無馱 Rationalize opration to eliminate Muda (3) 將每一作業員的工作時間安排等於 TT，消除無理 Assign wworks of TT to each operator to eliminate Muri (4) 建立穩定的作業環境，消除無穩 Stablize operation to eliminate Mura
Kaizen Action * 五現主義 5 gen Principles
* 拙速巧遲 “ Crude but fast ” is better than “ Beauty but slow ”
* 改善基本技巧 Kaizen Basic Rules
* 減少不良技巧 Defect Reduction Rules
Water spider should periodically provide fixed quantity of parts to operator from the opposite side of opposite. (7) 盡可能將前後工程連線起來
(2020)精益生产改善方案黑带案例培训讲义
精益生产改善方案黑帶案例培训讲义這是黑帶已完成的專案解決方案，它將演示黑帶如何完成一個專案並節省金錢。
《完全解決方案實例A》->《定義階段》->進行專案定義專案：用4個月時間，降低生產線産生的銅箔廢品率從 3.52% 到 1.4% 。
進行專案定義：用4個月時間，降低生產線産生的銅箔廢品率從3.52% 到1.4%《完全解決方案實例A》->《定義階段》->需要完成的工作專案：用4個月時間，降低生產線産生的銅箔廢品率從3.52% 到1.4% 。
我們在定義階段需要做什麽？1，完成專案陳述。
2，完成專案預測節省金額。
3，完成問題陳述：3.1問題是什麽？3.2在哪里和什麽時間發現的？3.3問題將涉及哪些工序？3.4誰將受到影響？3.5問題的嚴重程度是什麽？3.6你是如何得知這些的？4，繪製宏觀圖。
5，描述專案的主線。
6，完成目標陳述。
7，組成專案小組，列出小組成員。
8，完成財務評估。
《完全解決方案實例A》->《定義階段》->如何進行專案問題陳述—————————————————————————————————————————————————專案：用4個月時間，降低生產線産生的銅箔廢品率從3.52% 到1.4% 。
—————————————————————————————————————————————————如何進行問題陳述？分六個方面進行問題陳述：1問題是什麽？來自生產線的銅箔廢品。
2在哪里和什麽時間發現的？在銅箔剪切工序和配板工序第一次生産時發現的。
3問題將涉及哪些工序？銅箔剪切和配板工序。
4誰將受到影響？我們公司，清潔工和庫房。
5問題的嚴重程度是什麽？銅箔總總量的3.52% 。
6你是如何得知這些的？從去年的質量資料庫中得知。
《完全解決方案實例A》->《定義階段》->如何作專案財務節省預測—————————————————————————————————————————————————專案：用4個月時間，降低生產線産生的銅箔廢品率從3.52% 到1.4% 。
精益改善基础知识
意义：
1、缩短产品生产周期； 2、对现场浪费点能一目了然化；
DIP FCT FCT FCT
FCT
修正
表 背 面 背 刷 全 面 锡 检 检 粒
ICT 外观
捆包
插 插 插 弯 插 插 插 插 入 入 入 脚 入 入 入 入 1 1 1 1 1 1 1
定 捡 点 基 加 板 锡
表 面 检 查
背 面 检 查
杂乱的职場 着眼１０事例
整顿后的职場
S5
使用道具/治具
着眼点：尽最大能力的用道具来取代手甚至整 个人的所有作业。 使用道具，是以人为本的思考， 是主动的而不是被迫的使用道具。
具体案例如：各种自动化、感应装置、信息技术、 新技术的运用。
自动存取款机
机器人
自动装卸车
使用工治具
原则1 为指定一定的运动路径利用夹具 原则2 利用孔 的大小 动作利用重力和其他力量
电批固定装置 自动排列螺丝 可前后上下 调整材料位置的工作台 旋转材料架
2-5 动作改善总结
针对改善要持有强烈的信念、将发现问题、制定改善案 培养成习惯.
动作改善的6工具： 「减少动作次数」「双手同时使用」 「缩短移动距离」 「将动作简单化」「使用道具/治具 」「预置」
以人为本：手是世界上最昂贵的、也是唯一的
着眼４的例 子 利用帶吸盤的工具 着眼５的例子 同時切削 着眼６的例子
１个方向关闭的治具
定位块 产品
手柄
S１
减少动作的次数
着眼７．改变动作的排列顺序来节省多余的动作. 着眼８．有效的使用脚/感应装置来减少手的动作 着眼７的例子 变更动作的场所
着眼８的例子
使用脚踏开关进行 溶接作业
脚踏开关 产品的方向不再变化
持续改进(精益生产)培训教材
特点与原因的关系
特点（结果）：测量问题程度的尺度。 原因（起因）：受问题影响的对象。
原因（起因）
1次原因
3次原因
2次原因
特点（结果）
“分析”阶段
将主要原因（4M1E）记录在中间价值上。 人（Man）、机器（Machine）、方法（Method）、 材料（Material）环境（Environ ments） 除4M1E之外，因问题的情况不同，主要原因也不同。
成功的关键。
什么是持续改进
在企业里面，就是： 1、今天做到90%，明天做到95%，后天做到99%。 2、不接受不良品、不制造不良品，不交付不良品 3、经理定目标，主管定方法，员工提建议，大家一起来 4、每天干重复的活，但每天都干出新花样。
改善的障碍
念旧的困饶
改善很可能是否认以往做过的事,一切 重新开始,因此很容易产生新旧之间的 矛盾,而人们也很可能因为缅怀题
核对机器说明书检查刀头是否到位
徐杰
6
员工不了解作业方法
灯具作业指导书编制试卷考核达90分
袁明睿
7
电源线线头松散
批量抽检
根据系统图纸要求，预加工要求抽查 根据系统图纸要求，预加工要求抽查
徐杰
8
端子不良
对照图纸抽检 查看技术相关 要求
袁明睿
9
温湿度
技术部查看转移文件、作业指导书有否相关要求
戴刚
上海飞乐音响股份有限公司. FEILO ACOUSTICS Co.,Ltd
它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
PDCA四个步骤
P —— 计划 D —— 实施 C —— 检查 A —— 改进
PLAN DO CHECK ACTION
PDCA的特点
精益生产工作方法改善讲义
2.改善后作法：
2.数字化(一年节省金 额-投入成本)
有争议破片处理流程改善
现行作业方式
1、作业员发现破片通知线长 2、线长通知设备工程师 3、设备分析破片原因 4、设备通知制程 5、制程判定原因签报废单 送FMA 6、产线5S恢复生产 7、FMA工程师确认签字 8、制造轮班主管签字 9、作业key-in系统 10、退库
一、有效產出(Through out) 二、存貨(Inventory)
三、營運費用(Operational Expense)
增加有效產出，但同時減少存貨和營運費用
今日的製造工廠如何在初賽中致勝
一、製造業的演變︰
《時代》 『供不應求』時代 (Product LOT Out) 『大量生產』時代 (Sells Out)
问题解决型
1.题目的选定 2.现状的把握与目标设定 SPC统计手法 3.要因分析 4.对策的拟定 5.对策的实施 6.效果的确认 7.效果的维持─标准化 8.反省与今后的计划
QC STORY
问题分析与对策
第一步：问题的发现
第二步：掌握事实
第三步：
原因分析 对策
1.应该(目标)是什么？ 2.实际上是什么？(偏差？) 1.偏差的确认─ · 问题本身的真相 · 发生地点、时间 · 问题的幅度 2.受到影响与否之区分 1.可能的原因？ 2.真正的原因？
◎工作分解表的优点
1.教学程序清楚、易懂 2.不会遗漏
四阶段教导法使用时问题点
1.复杂性作业 2.感觉性或判断性的作业
3.自动化设备之操作
4.重复性较低的作业
自动化设备操作的教导(重复性低)
指导者： 1. 模拟操作，一面说出步骤(学员要复诵) 2.第一次操作，一面说出步骤及要点 3.再模拟操作，一面说出步骤、要点及理由并讨论 问题 学习者： 1. 由学习者模拟操作，一面说出步骤(改正错误) 2. 由学习者一面操作机台，一面说出步骤及要点 (指导者在旁指导且放慢脚步) 3.与部属讨论要点及理由 (连续2~3次，确认已完全学会)
精益生产现场管理和改善ppt课件
34
目视工作现场的建立
在实施前得到相关方面的认同 要坚持用同一个标准 要从流程和人/机/料/法/环方面综合考虑 必须取得高层领导的支持
35
目视工作现场的建立
讨论 目视化工作现场的建立
实施和跟踪 讨论确定如何和怎样去建立目视管理 识别哪些地方需要建立目视管理 现在有哪些目视管理
36
5S 基本 → TPM IE TQM JIT 6σ → LP 精益之路
透明化、显现化、立即化
作业标准化
基准化 管理基础
透明化 降低难度
管理看板
看板化 增加精度
13
什么叫目视管理
工作区域不解自明 自动调节/自我改进 使问题无处可藏
3
标准化
原 视觉化 则 透明化
14
目视管理的理念
• 哲学——促进[走动管理]的效果 • 目的——塑造[一目了然]的工作场所
企业信息中心
Business Objectives
1. 在流程中自己进行检查控制 2. 邀请另外一个团队审计目视控制 3. 邀请参与各方审计控制设备 4. 按要求休整目视控制设备
33
目视化工作现场的建立
建立目视化控制持续改进计划 检验和修正目视控制 创建和实施目视控制 协调和标准化目视控制 制订目视化控制计划
1. 确定后续活动 2. 确定谁在什么时候将要做什么 3. 决定谁将得到信息及如何的到 4. 实施改进计划
•对企业的影响
– 减少（时间和精力上的）浪费，提高劳动生产率 – 营造“以人为本”的工作环境，提高可靠性和稳定性 – 突出工作场所危险，提高安全性和减少停机时间 – 为业绩改善政策和做法提供支持（如：标准作业、6S、
快速换线、预防性维护）
•对员工的影响
精益生产讲义27页PPT优选课件
不同的思考方法： • 传统方法：销售价格=成本+利润 • 新的方法：利润=销售价格-成本
2020/10/18
12
质量、成本和交付期
• 不同系统中的成本
成本 大规模生产 成本 精益生产
•
销售价格
销售价格
•
产量
产量
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13
质量、成本和交付期
❖消除浪费，降低成本 浪费的种类 • 返工、过量生产、搬运、多余动作、
THANK YOU FOR YOUR GUIDANCE.
感谢阅读！为了方便学习和使用，本文档的内容可以在下载后随意修改，调整和打印。欢迎下载！
汇报人：XXX 日期：20XX年XX月XX日
看价值。增值时间：改变形、改变性能、 组装、包装。
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16
质量、成本和交付期
2020/10/18
17
价值流分析
2020/10/18
18
价值流分析
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19
价值流分析
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20
价值流分析
2020/10/18
21
看板拉动
2020/10/18
22
看板拉动
流程
流程支离破碎
无间断
层级的金字塔 总经理集权
扁平结构 赋予职能岗位的决策权
部门职能化、专业化 按流程重构的团队或Cell
集中的推式管理
拉式
大批量，等待
不间断的单件流
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5
构筑精益企业之屋
• 精益之屋
2020/10/18
6
精益企业是系统工程
• 从精益屋我们可以显而易见地知道，精 益企业的创建是一个系统性的工程，它 包涵了生产管理、全面设备维护、全面 质量管理、供应链开发管理等方面。其 重点是在于流程再造，降低成本，提高 企业对多变的市场的适应能力。它用到 了价值流分析、看板管理、准时化生产、 团队建设及5S、持续改进方法等许多管 理和改善的工具、方法。
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质量、成本和交付期
• 不同系统中的成本
成本 大规模生产 成本 精益生产
•
销售价格
销售价格
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产量
产量
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质量、成本和交付期
❖消除浪费，降低成本 浪费的种类 • 返工、过量生产、搬运、多余动作、
THANK YOU FOR YOUR GUIDANCE.
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汇报人：XXX 日期：20XX年XX月XX日
看价值。增值时间：改变形、改变性能、 组装、包装。
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质量、成本和交付期
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价值流分析
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价值流分析
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价值流分析
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价值流分析
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看板拉动
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看板拉动
流程
流程支离破碎
无间断
层级的金字塔 总经理集权
扁平结构 赋予职能岗位的决策权
部门职能化、专业化 按流程重构的团队或Cell
集中的推式管理
拉式
大批量，等待
不间断的单件流
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5
构筑精益企业之屋
• 精益之屋
2020/10/18
6
精益企业是系统工程
• 从精益屋我们可以显而易见地知道，精 益企业的创建是一个系统性的工程，它 包涵了生产管理、全面设备维护、全面 质量管理、供应链开发管理等方面。其 重点是在于流程再造，降低成本，提高 企业对多变的市场的适应能力。它用到 了价值流分析、看板管理、准时化生产、 团队建设及5S、持续改进方法等许多管 理和改善的工具、方法。
精益生产系列现场管理和改善PPT
制定物品定置管理的标准操作流程，确保员 工能够按照标准执行。
目视化管理
01
视觉识别
利用颜色、图形、文字等视觉元素， 使信息传递更加直观。
异常预警
通过红、黄、绿等颜色标识，及时 发现异常情况并进行处理。
03
02
标准化操作流程
通过可视化的方式展示操作步骤和 要点，提高工作效率。
目视化沟通
促进员工之间的信息交流和协作， 提高整体工作效率。
生产布局优化
• 总结词：通过合理规划生产布局，降低物料搬运成本和时间。
• 详细描述：生产布局是指生产设备和人员在工作场所的布局方式。合理的生产布局可以降低物料搬运成本和时间，提高 生产效率。在传统生产模式下，设备和人员布局可能存在不合理之处，导致物料搬运距离过长、时间浪费等问题。通过 优化生产布局，企业可以将设备和人员集中在一起，减少物料搬运距离和时间。这不仅可以降低生产成本，还可以提高 产品质量和客户满意度。为了实现生产布局优化，企业需要对工作场所进行重新规划和设计，并加强员工培训和标准化 操作。
跨部门协作与沟通
加强部门间的沟通和协作， 共同推进持续改进工作。
培训与知识分享
开展相关培训和知识分享 活动，提高员工的质量意 识和持续改进能力。
05
员工参与与多技能培养
员工建议系统
鼓励员工提出改进意见
建立一个平台或渠道，让员工可以随时提出对生产流程、设备、 工作环境等方面的改进意见。
定期评审与实施
持续学习与发展
鼓励员工持续学习和提升，提供进一步培训和认证的机会，促进 个人职业发展。
员工激励措施
薪酬激励
提供具有竞争力的薪酬待遇，激励员工努力工作。
晋升机会
为员工提供明确的晋升通道和机会，激发员工的 积极性和工作动力。
目视化管理
01
视觉识别
利用颜色、图形、文字等视觉元素， 使信息传递更加直观。
异常预警
通过红、黄、绿等颜色标识，及时 发现异常情况并进行处理。
03
02
标准化操作流程
通过可视化的方式展示操作步骤和 要点，提高工作效率。
目视化沟通
促进员工之间的信息交流和协作， 提高整体工作效率。
生产布局优化
• 总结词：通过合理规划生产布局，降低物料搬运成本和时间。
• 详细描述：生产布局是指生产设备和人员在工作场所的布局方式。合理的生产布局可以降低物料搬运成本和时间，提高 生产效率。在传统生产模式下，设备和人员布局可能存在不合理之处，导致物料搬运距离过长、时间浪费等问题。通过 优化生产布局，企业可以将设备和人员集中在一起，减少物料搬运距离和时间。这不仅可以降低生产成本，还可以提高 产品质量和客户满意度。为了实现生产布局优化，企业需要对工作场所进行重新规划和设计，并加强员工培训和标准化 操作。
跨部门协作与沟通
加强部门间的沟通和协作， 共同推进持续改进工作。
培训与知识分享
开展相关培训和知识分享 活动，提高员工的质量意 识和持续改进能力。
05
员工参与与多技能培养
员工建议系统
鼓励员工提出改进意见
建立一个平台或渠道，让员工可以随时提出对生产流程、设备、 工作环境等方面的改进意见。
定期评审与实施
持续学习与发展
鼓励员工持续学习和提升，提供进一步培训和认证的机会，促进 个人职业发展。
员工激励措施
薪酬激励
提供具有竞争力的薪酬待遇，激励员工努力工作。
晋升机会
为员工提供明确的晋升通道和机会，激发员工的 积极性和工作动力。
[精益生产管理]精益生产实用讲义
![[精益生产管理]精益生产实用讲义](https://img.taocdn.com/s3/m/1633043733d4b14e842468a4.png)
生产均衡化 成型
• 排单： • 我司内冲床共4台, 冲床基本效率500冲次
/H! • 6H排单总冲次8500-9500次,单一料号冲次
4000次以内! • 每6H排单总锣程在80万英寸左右。 • 当市场订单CNC和啤板比例严重失衡时(即
几乎全部为锣板or严重超出现啤板配置产 能时),计划应调整厂内外发资源和模冲人员 配备! • 当排单中有最小锣刀≤1.0的型号时，则该
台机生产板无任何限制!天马只能生产板宽 ≤475MM且不适合生产多层板及ring≤6mil
生产均衡化 钻孔
• 精益考量： • 产量方面：因品质及客户要求，WSYB、
KFYB、KSDX、DGJY以上客户的板不可 外发钻孔，因此，在投料安排时，在自钻 产能内，除上述客户产品外，优先安排板 薄，孔多，订单大的板，减少换型、或通 过搭配加快换型，提高机台利用率。
生产均衡化 表面处 理 • 排单： • 有铅HAL 6H≤2000PNL(最佳1600-
1800PNL间） • 化金板 6H≤400PN • 当数量要求与客人要求相冲突时,以客人要
求优先,但金板数量超多时, 报告经理以便 调整!
• 精益考量： • 流动方面：需要外发的制程，如沉金、无
铅喷锡需放在排单最前面（无铅、沉金板
生产均衡化 电镀
• 精益考量： • 流动方面：蚀刻2oz铜厚板的蚀刻速度为
1.75m/s排单时不可超过300PNL，否则会 影响流动。
二钻板和中测板比正常板要多 走一道工序,如果单位时间排单数量多,且拖 在排单后面,会造成电镀出至防焊工序板数 量波动过大!
生产均衡化 线路
• 排单 • 板厚≤0.5MM排单数量每6H排单控制在
计划控制
• 物料： • 对于生产所需油墨、干膜、在每天排单中
精益生产工作方法改善讲义共54页文档
精益生产工作方法改善讲义
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一！
54
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一！
54
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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构想记下来 思考点 ·为什么要在那时候做？ ·其他时间不行吗？ ·为什么要他做？ ·应该由谁来做？ ·为什么要那样做？ ·有没有其他更好方法？ ·为什么花那么多钱做？ ·改善后变多少钱？
第三阶段─思考对策
1.What、Why 2.Where When Who 3.How
删除
合并 重组
简化
找最经济方法
第四步：行动
3WHY
问题：为何上班经常迟到
系统图法
1Why：闹钟坏了、爬不起来、闹钟不准、塞车 、 车子坏了.. 2Why 3Why 对策 电池没电 忘了换 忘了设定 不耐用
每月换一次
(1日)
使用N牌新电池
问题 Why? 状况
Why?
Why?
对策
生产线的 1.薪水太低 1.1公司政策 新人流动 人事成本太高 率高 2.工作内容复杂 2.1 无工作分解表 2.2 人员素质差 2.3 制程所需
四阶段教导法
第二阶段─示范 · 说明工具、材料 1.第一次实作，一面讲步骤(学员要复诵) 2.第二次实作，一面讲步骤及要点 3.第三次实作，一面讲步骤、要点及理由 · 耐心的解答问题 ◎示范中，是否可发问？主题之外的问题是否要 处理？ ◎学员要记笔记吗？
四阶段教导法
第三阶段─实作 1.学员第一次操作，一面说出步骤(改正错 误) 2.学员第二次操作，一面说出步骤及要点 3.学员第三次操作，一面讲步骤、要点及 理由 · 鼓励对方并确认已彻底了解
2.1.1教育訓練不足 2.2.1人員素質差 2.2.2作業環境因素 3.1.1機台內殘膠 3.1.2機台外殘膠
2.1.1加開訓練課程 2.2.1加強宣導,並加 重懲處&獎勵 2.2.2加強FAB 5S 3.1.1機台清潔確實 3.1.2避免人員直接 接觸膠類
3.3.1人為 3.3.2設備 3.3.3製程
一、有效產出(Through out) 二、存貨(Inventory)
三、營運費用(Operational Expense)
增加有效產出，但同時減少存貨和營運費用
今日的製造工廠如何在初賽中致勝
一、製造業的演變︰
《時代》 『供不應求』時代 (Product LOT Out) 『大量生產』時代 (Sells Out)
4.上班时间过长 5.须轮夜班 6.1 无班车 6.上班地点太远 6.2 个人因素
7.工作环境不佳 7.1 工作特性
問題 破 片 率 過 高 46”
WHY?
WHY?
WHY?
對策
1.尺寸太大 1.1市場需求 (46”) 2.Handle手法 2.1人員訓練 不 錯誤 確實 2.2人員不細心 3.異物破片 3.1殘膠 3.2 particle 3.3 sheet 問題
· OJT是在日常生活中,通过上司与部属的工作交流, 以有计划而非临时性的方式,对其本人工作的 未 来展望做一个 画龙点睛 式的定位教育. · OJT是通过工作对职务上必须的知识、技能、态 度、进行计划性重点式指导的过程.
问题解决与工作方法改善
一、 精益生產方式(TPS)的精神 二、不製造不良的方法
2.清楚油墨的配方及適用的機種
1.適當調整位偏及功率 鐳刻站 2.換線（不會換治具） 3.換治具 CCD 更換機種
符號說明： 1. 不會做 2. 學過會做 3. 5. 能獨立作業/會障礙排/會指導別人
能獨立作業
4.
能獨立作業/會障礙排除
教导前的准备事项
一、部属指导计划表 5W1H
二、准备工作分解表 三、准备工具、设备、材料..
工作改善四阶段法
5W1H与四原则
第一阶段─把握现状 (作业分解)
第二阶段─作业分析 第三阶段─思考对策 (使用5W2H手法) (删除、合并、 重组、 简化 等四原则) (改善案)
第四阶段─提出可行方案
第一阶段─把握现状
◎填写作业分解表 1.将现行作业方法，分成小作业细目(细微动作 ，逐一记录。 2.搬运、加工 (机械、人工) 检查…等作业，
4.How much
◎简化─找品质、安全、易做的最佳方法 (利用、重力、双手、治工具、夹具..)
◎与部属及相关人员讨论
◎整理细目，成为新工作方法
第四阶段─提出可行 案
◎提案 一、改善前 1.现状作法： 2.问题点
二、构想提出 1.构想： 三、效果评估： 1.从P.Q.C.D.M.S来评估
3.图示或附表
◎工作分解表的优点
1.教学程序清楚、易懂 2.不会遗漏
四阶段教导法使用时问题点
1.复杂性作业 2.感觉性或判断性的作业
3.自动化设备之操作
4.重复性较低的作业
自动化设备操作的教导(重复性低)
指导者： 1. 模拟操作，一面说出步骤(学员要复诵) 2.第一次操作，一面说出步骤及要点 3.再模拟操作，一面说出步骤、要点及理由并讨论 问题 学习者： 1. 由学习者模拟操作，一面说出步骤(改正错误) 2. 由学习者一面操作机台，一面说出步骤及要点 (指导者在旁指导且放慢脚步) 3.与部属讨论要点及理由 (连续2~3次，确认已完全学会)
2.改善后作法：
2.数字化(一年节省金 额-投入成本)
有争议破片处理流程改善
现行作业方式
1、作业员发现破片通知线长 2、线长通知设备工程师 3、设备分析破片原因 4、设备通知制程 5、制程判定原因签报废单 送FMA 6、产线5S恢复生产 7、FMA工程师确认签字 8、制造轮班主管签字 9、作业key-in系统 10、退库
〈组长、主任、经理〉
《专门职训练课程…….. 一年内》
ISO-9000对OJT之规定
·工作岗位有异动时，需要指导并评估及记录
·新人及重点工作站
OJT基本需求： 1.训练需求与计划 2.教材 3.指导者 (谁、培训) 4.记录与评估
OJT - 工作单位中的在职训练 ( On The Job Training )
『有銷路才製造』時代 (LEAD TIME)
《重視點》 製 造
《利益的源泉》
《意識》
追求規模利益 (Scale．merit)
賣方市場 (market out)
販 賣
製品開發
追求變化利益 (Small．merit)
買方市場 (market in)
CELL生產模式 符合現今經營需求
丰田生产方式的基本想法
彻底解决问题─重视事实的科学态度
1. 2.数据整理→三现主义 3.对策失焦→追求真正的原因 ◎作法： (1)让任何人知道问题在那里(看 板、灯号) (2)弄清楚解决问题的目的(5Why+1How) (3)即使一个不良也要对策
企业中常使用之改善手法
· QC─7手法，品管圈 · SPC 统计方法 · 6 · 专案 · 5W1H 5W2H · 3WHY 系统图法 · 制程分析 · K J法 · 脑力激荡法 … …
• 落實工作分解表與經驗傳承 • 三現主義 • 找真因,徹底解決問題 (3 Why …) 三、消除浪費,降低成本 • 找出八大浪費及其原因 • 5W1H與改善四原則的運用與實務研討
四、 问题意识与提案改善
创新与改善
工作的本质 经常要追求更有『价值的工作』
想出改善的方法(改善与创新)
工廠營運三個衡量指標
全部详细记录。 (时间、规格 、不良品、安全…等)
◎实例练习
第二阶段─作业分析
◎使用5W2H手法 1.what→why (做什么事，目 的为何) 2.where (场所) 思考点 构想记录下来 ·为什么要做？ ·为什么要这样做？ ·为什么要在哪里 做？ ·别的地方不可以 吗？
第二阶段─作业分析
5W2H手法 3.When (时间) 4.Who ( 人) 5.How (方法) 6.How much (费用)
彻底的消除浪费 两大支柱 (1)及时化 (Just In Time) (2)自働化 (以降低成本为目的)
TOYOTA WAY 特点
• 及时化(Just In Time-JIT) 1.推式生产 拉式生产 2.只生产后工程需要的产品 3.零库存 • 自动化(省力化 省人化 少人化) • 生产周期时间(T.T)由市场需求来决定 • 不制造不良 • 彻底消除浪费
2.1.1 不知道有这 2.1.1 安排上过课的人员当种子教官；教 个表格 导部属如何去利用这个表格来帮助新人 2.1.2 不会写这个 用最快的时间上线；增加新人的自信心及 表格 成就感。
3.容易出错
3.1.1 不知道有这 3.1.1 同上 个表格 3.1 无工作分解表 3.1.2 不会写这个 3.3.1 针对学习能力较慢的人员给予较多 3.2 人员素质差 表格 的时间练习； 另外也统计平均每位学员需 3.3 教育训练不足 要多少的时间去练习才能达到上线的要 3.3.1 操作机会少 求；以此为标准来衡量学员的学习能力。 4.1 工作特性 3.3.2 实作时间短 5.1 工作特性 6.1.1 人员过于分 散，成本太高
‧勞動強化─不經改善而增加工作。 ‧合理化─透過改善將無價值的動變成働。 ‧偷工─該働的卻未動。
丰田生产方式：从编写生产现场的基本标准作 业表开始，彻底进行找出浪费 的地方 1.制造过剩的浪费 2.待工待料的浪费 3.搬运的浪费 4.加工本身的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.制造不良的浪费
四、 问题意识与提案改善
部属指导计划表（1）
業務項目 1GP+R組裝站 應具備之知識技能態度 操作機台
工作分解表
安 左 莉 雀 密 阮 瑪 美 西 莉 兒 瑞 蘭 芮 莉 林 亞 香 娜
瑪 芮 瑟
郭 卉 潁
陳 李 秀 翠 雅 翎
孫 英 芳
黃 伊 薇
8/1
8/1
1.操作績台 噴塗站
莉 莉 亞
Hale Waihona Puke 郭 卉 穎3.3.1Double check 機制
第三阶段─思考对策
1.What、Why 2.Where When Who 3.How
删除
合并 重组
简化
找最经济方法
第四步：行动
3WHY
问题：为何上班经常迟到
系统图法
1Why：闹钟坏了、爬不起来、闹钟不准、塞车 、 车子坏了.. 2Why 3Why 对策 电池没电 忘了换 忘了设定 不耐用
每月换一次
(1日)
使用N牌新电池
问题 Why? 状况
Why?
Why?
对策
生产线的 1.薪水太低 1.1公司政策 新人流动 人事成本太高 率高 2.工作内容复杂 2.1 无工作分解表 2.2 人员素质差 2.3 制程所需
四阶段教导法
第二阶段─示范 · 说明工具、材料 1.第一次实作，一面讲步骤(学员要复诵) 2.第二次实作，一面讲步骤及要点 3.第三次实作，一面讲步骤、要点及理由 · 耐心的解答问题 ◎示范中，是否可发问？主题之外的问题是否要 处理？ ◎学员要记笔记吗？
四阶段教导法
第三阶段─实作 1.学员第一次操作，一面说出步骤(改正错 误) 2.学员第二次操作，一面说出步骤及要点 3.学员第三次操作，一面讲步骤、要点及 理由 · 鼓励对方并确认已彻底了解
2.1.1教育訓練不足 2.2.1人員素質差 2.2.2作業環境因素 3.1.1機台內殘膠 3.1.2機台外殘膠
2.1.1加開訓練課程 2.2.1加強宣導,並加 重懲處&獎勵 2.2.2加強FAB 5S 3.1.1機台清潔確實 3.1.2避免人員直接 接觸膠類
3.3.1人為 3.3.2設備 3.3.3製程
一、有效產出(Through out) 二、存貨(Inventory)
三、營運費用(Operational Expense)
增加有效產出，但同時減少存貨和營運費用
今日的製造工廠如何在初賽中致勝
一、製造業的演變︰
《時代》 『供不應求』時代 (Product LOT Out) 『大量生產』時代 (Sells Out)
4.上班时间过长 5.须轮夜班 6.1 无班车 6.上班地点太远 6.2 个人因素
7.工作环境不佳 7.1 工作特性
問題 破 片 率 過 高 46”
WHY?
WHY?
WHY?
對策
1.尺寸太大 1.1市場需求 (46”) 2.Handle手法 2.1人員訓練 不 錯誤 確實 2.2人員不細心 3.異物破片 3.1殘膠 3.2 particle 3.3 sheet 問題
· OJT是在日常生活中,通过上司与部属的工作交流, 以有计划而非临时性的方式,对其本人工作的 未 来展望做一个 画龙点睛 式的定位教育. · OJT是通过工作对职务上必须的知识、技能、态 度、进行计划性重点式指导的过程.
问题解决与工作方法改善
一、 精益生產方式(TPS)的精神 二、不製造不良的方法
2.清楚油墨的配方及適用的機種
1.適當調整位偏及功率 鐳刻站 2.換線（不會換治具） 3.換治具 CCD 更換機種
符號說明： 1. 不會做 2. 學過會做 3. 5. 能獨立作業/會障礙排/會指導別人
能獨立作業
4.
能獨立作業/會障礙排除
教导前的准备事项
一、部属指导计划表 5W1H
二、准备工作分解表 三、准备工具、设备、材料..
工作改善四阶段法
5W1H与四原则
第一阶段─把握现状 (作业分解)
第二阶段─作业分析 第三阶段─思考对策 (使用5W2H手法) (删除、合并、 重组、 简化 等四原则) (改善案)
第四阶段─提出可行方案
第一阶段─把握现状
◎填写作业分解表 1.将现行作业方法，分成小作业细目(细微动作 ，逐一记录。 2.搬运、加工 (机械、人工) 检查…等作业，
4.How much
◎简化─找品质、安全、易做的最佳方法 (利用、重力、双手、治工具、夹具..)
◎与部属及相关人员讨论
◎整理细目，成为新工作方法
第四阶段─提出可行 案
◎提案 一、改善前 1.现状作法： 2.问题点
二、构想提出 1.构想： 三、效果评估： 1.从P.Q.C.D.M.S来评估
3.图示或附表
◎工作分解表的优点
1.教学程序清楚、易懂 2.不会遗漏
四阶段教导法使用时问题点
1.复杂性作业 2.感觉性或判断性的作业
3.自动化设备之操作
4.重复性较低的作业
自动化设备操作的教导(重复性低)
指导者： 1. 模拟操作，一面说出步骤(学员要复诵) 2.第一次操作，一面说出步骤及要点 3.再模拟操作，一面说出步骤、要点及理由并讨论 问题 学习者： 1. 由学习者模拟操作，一面说出步骤(改正错误) 2. 由学习者一面操作机台，一面说出步骤及要点 (指导者在旁指导且放慢脚步) 3.与部属讨论要点及理由 (连续2~3次，确认已完全学会)
2.改善后作法：
2.数字化(一年节省金 额-投入成本)
有争议破片处理流程改善
现行作业方式
1、作业员发现破片通知线长 2、线长通知设备工程师 3、设备分析破片原因 4、设备通知制程 5、制程判定原因签报废单 送FMA 6、产线5S恢复生产 7、FMA工程师确认签字 8、制造轮班主管签字 9、作业key-in系统 10、退库
〈组长、主任、经理〉
《专门职训练课程…….. 一年内》
ISO-9000对OJT之规定
·工作岗位有异动时，需要指导并评估及记录
·新人及重点工作站
OJT基本需求： 1.训练需求与计划 2.教材 3.指导者 (谁、培训) 4.记录与评估
OJT - 工作单位中的在职训练 ( On The Job Training )
『有銷路才製造』時代 (LEAD TIME)
《重視點》 製 造
《利益的源泉》
《意識》
追求規模利益 (Scale．merit)
賣方市場 (market out)
販 賣
製品開發
追求變化利益 (Small．merit)
買方市場 (market in)
CELL生產模式 符合現今經營需求
丰田生产方式的基本想法
彻底解决问题─重视事实的科学态度
1. 2.数据整理→三现主义 3.对策失焦→追求真正的原因 ◎作法： (1)让任何人知道问题在那里(看 板、灯号) (2)弄清楚解决问题的目的(5Why+1How) (3)即使一个不良也要对策
企业中常使用之改善手法
· QC─7手法，品管圈 · SPC 统计方法 · 6 · 专案 · 5W1H 5W2H · 3WHY 系统图法 · 制程分析 · K J法 · 脑力激荡法 … …
• 落實工作分解表與經驗傳承 • 三現主義 • 找真因,徹底解決問題 (3 Why …) 三、消除浪費,降低成本 • 找出八大浪費及其原因 • 5W1H與改善四原則的運用與實務研討
四、 问题意识与提案改善
创新与改善
工作的本质 经常要追求更有『价值的工作』
想出改善的方法(改善与创新)
工廠營運三個衡量指標
全部详细记录。 (时间、规格 、不良品、安全…等)
◎实例练习
第二阶段─作业分析
◎使用5W2H手法 1.what→why (做什么事，目 的为何) 2.where (场所) 思考点 构想记录下来 ·为什么要做？ ·为什么要这样做？ ·为什么要在哪里 做？ ·别的地方不可以 吗？
第二阶段─作业分析
5W2H手法 3.When (时间) 4.Who ( 人) 5.How (方法) 6.How much (费用)
彻底的消除浪费 两大支柱 (1)及时化 (Just In Time) (2)自働化 (以降低成本为目的)
TOYOTA WAY 特点
• 及时化(Just In Time-JIT) 1.推式生产 拉式生产 2.只生产后工程需要的产品 3.零库存 • 自动化(省力化 省人化 少人化) • 生产周期时间(T.T)由市场需求来决定 • 不制造不良 • 彻底消除浪费
2.1.1 不知道有这 2.1.1 安排上过课的人员当种子教官；教 个表格 导部属如何去利用这个表格来帮助新人 2.1.2 不会写这个 用最快的时间上线；增加新人的自信心及 表格 成就感。
3.容易出错
3.1.1 不知道有这 3.1.1 同上 个表格 3.1 无工作分解表 3.1.2 不会写这个 3.3.1 针对学习能力较慢的人员给予较多 3.2 人员素质差 表格 的时间练习； 另外也统计平均每位学员需 3.3 教育训练不足 要多少的时间去练习才能达到上线的要 3.3.1 操作机会少 求；以此为标准来衡量学员的学习能力。 4.1 工作特性 3.3.2 实作时间短 5.1 工作特性 6.1.1 人员过于分 散，成本太高
‧勞動強化─不經改善而增加工作。 ‧合理化─透過改善將無價值的動變成働。 ‧偷工─該働的卻未動。
丰田生产方式：从编写生产现场的基本标准作 业表开始，彻底进行找出浪费 的地方 1.制造过剩的浪费 2.待工待料的浪费 3.搬运的浪费 4.加工本身的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.制造不良的浪费
四、 问题意识与提案改善
部属指导计划表（1）
業務項目 1GP+R組裝站 應具備之知識技能態度 操作機台
工作分解表
安 左 莉 雀 密 阮 瑪 美 西 莉 兒 瑞 蘭 芮 莉 林 亞 香 娜
瑪 芮 瑟
郭 卉 潁
陳 李 秀 翠 雅 翎
孫 英 芳
黃 伊 薇
8/1
8/1
1.操作績台 噴塗站
莉 莉 亞
Hale Waihona Puke 郭 卉 穎3.3.1Double check 機制