我国非营利组织绩效评估存在的问题及其治理
2007年第8期
(总第44期)边疆经济与文化THE BORDER ECONOMY AND CULT URE No 1812007General 1No 144B I A N J I A N G J I N G J I Y U W EN HUA 29
我国非营利组织绩效评估存在的问题及其治理
李纬纬
(广州珠江黄埔大桥建设有限公司,广州510735)
摘 要:当前,我国非营利组织绩效评估尚未形成全国性的体系,绩效评估受法律地位、财政、运行机
制等因素的制约,存在许多问题。提高认识、放松政府规制、建立健全全国性规范统一的非营利组织绩效评
估体系是当前亟待解决的问题。
关键词:非营利组织;绩效评估;问题;治理
中图分类号:F 22415 文献标志码:A 文章编号:167225409(2007)0820029203
收稿日期:2007201224
作者简介:李纬纬(1981),女,湖南郴州人,中山大学硕士研究生,从事行政法研究。
非营利组织绩效评估是非营利组织管理的重要组成部分,是提高非营利组织运营绩效、充分发挥其在社会经济发展中作用的基本手段。我国非营利组织绩效评估尚未形成全国性的体系,绩效评估的理念还未在非营利组织及相关人员、机构中普及,开展全方面的绩效评估受到多方面因素的制约。提高非营利组织绩效管理水平,必须深入地探讨完善非营利组织绩效评估的对策,建立全国性规范统一的非营利组织绩效评估体系,以推动非营利组织健康有序发展。
一、非营利组织绩效评估的性质及其在我国的发展
非营利组织绩效评估是指围绕明确非营利组织绩效这一目标,评估主体在一定的时限内运用科学的评估手段和技术对非营利组织绩效进行测量、判定和评价的系统过程。非营利组织绩效评估是一个有机系统。从静态的角度看,非营利组织绩效评估是由一系列的价值、指标、信息和方法系统构成的有机整体。非营利组织绩效评估的有机系统是将绩效评估过程中必要的指标体系、管理技术和机制有机地结合起来,为评估和改进非营利组织绩效水平提供了评估参照、管理规范和信息支撑。非营利组织绩效评估也是一个动态过程。它包括明确评估目的、构建指标体系、制定评估方案、收集评估数据、计算数据信息、撰写评估报告等基本环节。
非营利性是非营利组织的本质特性,其区别于一般企业绩效评估和政府绩效评估的独特特征有评估对象的特殊性、评估过程的复杂性、评估机制的多元性、评估体系的开放性和评估效用的公益性。它在社会经济生活中表现为一种无偿的再分配经济行为。这种本质特征决定了非营利组织绩效评估的首要功能是使非营利组织能够得到一些重要反馈信息,并与组织中的各个部分紧密联系在一起,变非营利组织的压力为发展动力,提升非营利组织的智力内涵,促进非营利组织目标的实现。
我国的非营利组织兴起时间较晚,非营利组织绩效评估一开始没有得到足够的重视。但是,随着社会经济进一步发展,我国对非营利组织绩效评估越来越重视,非营利组织也开始尝试引入绩效管理和绩效评估。我国目前非营利组织绩效评估实践主要有以下三种类型:一是非营利机构聘请外部专家对本组织的绩效进行评估。如1996年我国青少年发展基金会委托中国科技促进发展会对“希望工程”的绩效进行的评估;1997年杨团等人对天津鹤童老人院进行的评估;1999年中国社会科学院社会政策研究中心、浦东新区社会发展局、浦东新区社会发展基金会对上海罗山会馆进行的评估等都属于这种类型。这类评估多采用问卷调查方式收集评估所需的数据资料,评估结果往往比较客观、可信,但评估的费用较高,目前这种类型的评估还不多见。二是非营利组织的自我绩效评估。目前,这类绩效评估在国内非营利组织中最为常见,评估所需的资料多通过访谈得来,由于这种类型的评估是非营利机构自身所进行的绩效评估,对组织本身的背景和特点都较熟悉,评估的费用也相对较低。但由于受主客观因素的影响,评估的结果可能缺乏客观公正性。三是国外的资助机构、国际NG O 组织、国际金融组织(如世界银行)、联合国体系(如联合国开发计划署)对所资助的非营利组织进行的评估。这种评估应用国际上较为流行的参与式评估方法,评估形式十分灵活,但由于评估主体对被评估组织当地文化背景缺乏深入了解,评估结果也不是十分理想。由于这类评估与国内非营利组织接受国外的资金、项目联系在一起,因此较为多见,也合乎非营利组织绩效评估的国际惯例。
边疆经济与文化 2007年第8期The Border Economy And Culture No 18,200730 B I A N J I A N G J I N G J I Y U W EN HUA
二、我国非营利组织绩效评估存在的问题及其原因
虽然我国非营利组织绩效评估近年来已经逐步展开,其评估实践也取得了一些成绩,而且在海外资助机构的要求下,在学者和一些非营利组织的推动下,我国的非营利组织还在尝试推广多种绩效评估的方式,但是,我国的非营利组织的绩效评估总体上仍然还存在一些缺陷。
1.法律地位低微导致绩效评估受到干扰。在一次对非营利组织的管理现状的调查中发现,我国有511%的非营利组织部门在工商部门登记注册,有6812%的非营利部门在民政部门登记注册,有613%的非营利部门在事业单位内部登记备案,有高达14%的非营利部门属于其他类型,另外还有614%的组织没
有回答该问题。[1]这表明我国非营利组织并不是全部都在民政部门登记注册,而是有大量的非营利组织在
工商部门登记注册。究其原因,这与我国的双重管理体制有关。依据我国《社团登记管理条例》的规定,一个机构要想在民政部门登记注册为社会团体必须找到一个业务主管单位。由此可见,非营利组织的法律地位比较低,国家对其管制非常严格,这在很大程度上造成了我国非营利组织独立性的缺乏,使其在一定程度上成为业务主管单位的附属物,使得其评估目的、评估过程、评估结果不能保证公正和客观。
2.缺乏独立人事权削弱了绩效评估的应用功能。调查显示,在我国非营利组织的干部中,有2312%的非营利部门的主要干部是由组织负责人提名并经主管部门任命,3815%的非营利组织的主要干部是由主
管部门派遣和任命,816%的非营利组织无特别的规则。[2]48这表明我国有近三分之二的非营利部门的主要
干部或者直接来源于业务主管部门,或者由组织负责人提名并得到业务主管部门的审核和批准。由此可见,我国大部分的非营利组织缺少独立的人事任免权,其负责人的管理控制权也相对较少。独立人事任免权的缺乏,不仅造成非营利组织积极性、主动性、创造性的低迷,而且也造成了非营利组织运作效率的低下。更为重要的是非营利组织无法将绩效评估的结果应用于人事任免,造成非营利组织的工作人员干好干差一个样。独立人事任免权的缺乏也造成了非营利组织绩效评估无法归位到提高机构管理效率、提升人员素质、优化人员结构的功能与价值上来。
3.财政的困难造成了绩效评估缺乏坚实的物质基础。我国有相当一部分国有非营利组织通常被理解为政府部门的下属单位,而且其中很大一部分是由政府机构改革转换而来,真正由民间自发形成的所占比例还不大。因此,非营利组织最主要的收入来源是政府的拨款和补贴,居第二位的收入来源是会费收入。调查显示,仅政府提供的财政拨款、补贴和会费收入就占了非营利组织收入的70%以上,而营业性收入仅占总收入的6%左右,这表明我国非营利组织对政府的依赖性很强,而且缺乏竞争的动力和机制,营利性收入如此之少也反映了我国非营利组织服务的数量不多、服务质量偏低的现状。4114%的非营利组织表示当前组织面临的问题是缺乏资金,
一些组织甚至表示由于经费太少,组织已达到了难以维系的地步。[2]67-68我国非营利组织这样的机构设置和收入
来源现状,势必造成非营利组织绩效评估的实施缺乏坚实的物质基础。
4.绩效评估体系本身存在的问题。我国的非营利组织绩效评估的出现还是新兴事物,尚未形成规范化、制度化的评估体系。首先,评估方法单一。目前我国非营利组织所采用的评估手段、方法基本上没有超出经济学的范围,成本—效益分析是采用最广泛的方法,它关心的只是非营利组织的直接投入和产出,但很少深入到对社会效果与影响的推定。依照我国《社会团体登记管理条例》第13条第2项规定,在同一行政区域,不能有业务范围相同或相似的民间组织同时存在。因此,离开了相同的条件和环境绩效评估所常用的对比分析方法也就失去了意义。另外,逻辑框架分析、成功度法等综合评估方法因太复杂而难以实地应用和推广,当面对伦理道德、价值理性、个人偏好等因素则更是无能为力。其次,评估指标的片面性。非营利组织绩效评估是依托一定的评估指标所进行的价值判断的活动,评估指标的选择是绩效评估的基本前提和有效评估的重要保证。由于非营利组织产生的效果与影响既有长期的、又有短期的,有些是有形的、有些是无形的,甚至有些可能是相互矛盾和冲突的,这就很难构建出一套统一的、普遍适合的评估指标体系。因此,选择和采用何种评估指标体系来衡量效果与影响就不可避免地受评估者的主观判断影响。最后,开展评估所必需的相关配套措施不完备。到目前为止,非营利组织没有建立全国的评估数据网络,评估资料不足,评估采用的测度标准也不一致,评估结果反馈和扩散能力较差,缺乏专门的评估人员,缺少评估的管理保障体系等。
三、完善我国非营利组织绩效评估的基本对策
1.加强宣传力度,提高对非营利组织绩效评估的认识。非营利组织绩效评估在非营利组织的发展过程中发挥着重要作用,受到了多方的普遍重视,但非营利组织至今没有形成一整套完整的绩效评估体系。而一套完整的绩效评估体系不仅关系到我国非营利组织的未来发展趋向,还直接影响我国社会经济协调的发展,精神文明和物质文明的共同进步。因此,必须加强非营利组织绩效评估的研究和宣传,让全社会特
李纬纬:我国非营利组织绩效评估存在的问题及其治理
B I A N J I A N G J I N G J I Y U W EN HUA 31 别是与非营利组织相关的组织和人员认识到绩效评估的重要意义和作用,改变对非营利组织绩效评估的漠视、消极的态度。让相关机构和非营利组织内部成员明确认识到,非营利组织绩效评估是非营利组织发展的一个必不可少的环节,它不仅关系到其内在功能的顺利实现,而且关系到其社会功能的拓展和延伸。
2.完善法律法规,放松对非营利组织的政府规制。我国关于非营利组织管理的法律主要有国务院于1998年10月25日颁布的《社会团体登记管理条例》和《民办非企业单位登记管理暂行条例》两个行政法规,与1989年的《社会团体登记条例》相比,无疑有了一定的进步,但仍存在着不足。如在法律技术
上与国外相比还存在巨大差距,而且在法律政策上对一些重大问题的认定上也不妥当。[3]从总体而言,我
国政府对非营利组织控制还过于严格,非营利组织不仅要受到业务主管单位和登记管理机关的双重领导,同时还受到同行业竞争和地域性的限制。政府应持积极支持的态度,使其逐步走向法制化、规范化和科学化。2004年2月11日,酝酿数年的《基金会管理条例》提交到国务院常委会议通过,首次规定成立全国
性劝募基金会之外,企业和个人可以成立自己的非公募性私立基金会。[4]这为非营利组织的发展提供了良
好的政策法规条件,也在完善法律法规、放松对非营利组织政府规制的改革道路上迈开了重要的一步。
3.健全治理机制,返还非营利组织部分社会管理职能。健全治理机制要求政府给予非营利组织独立的人事任免权,让绩效评估有效地同人事管理挂钩。这样既有于有利于非营利组织绩效评估回归至应有的作用和导向上,又有利于非营利组织员工积极性、主观能动性、创造性的发挥;同时,要切实转变政府职能,将部分社会管理职能返还非营利组织,让非营利组织的绩效评估有一个广阔的舞台和空间。据业内人士介绍,目前我国的非营利组织只能做两类事情:一是政府想做,但暂时还来不及做的事情,或是没有精
力做的事情;二是政府虽然没有想到要做,但只要非营利组织先做了,它也绝对不反对的事情。[5]这表明,
我国政府仍没有完全彻底改变旧的政府包揽一切的全能政府观。当前,政府应实现公共管理的适度社会化,培育和支持有较强公益性的非营利组织,增强社会的自我管理能力,只有这样,非营利组织绩效评估的水平和氛围才能相应地水涨船高。
4.加强组织建设,建立健全合理有效的评估机构。没有相应的评估机构,就无法开展评估工作。加强组织建设,建立健全合理有效的评估机构是推进评估事业发展,提高非营利组织绩效评估水平的关键。世界各国的实践经验表明,不仅要在非营利组织内部建立评估机构,而且必须在立法、审计部门建立一整套的绩效评估的实施和监督部门。并非所有的非营利组织都是圣洁的天使,而且不同的非营利组织对于公益及绩效评估的理解也可能存在分歧,这些也都有可能导致非营利组织绩效评估流于形式或趋于无效,所以,要对非营利组织的绩效评估实行必要的监督,给予适当的组织保证。
5.建立信息系统,保证绩效评估的准确和有效。完备的评估资料和数据,是非营利组织绩效评估的基础。由于非营利组织绩效评估所需信息量大、涉及范围广,因此,全面、系统地收集评估材料是一项麻烦而细致的工作,需要花大量的人力、物力、财力和时间。因此,必须建立非营利组织的绩效评估信息系统(M I S ),为非营利组织绩效评估资料的收集与查询提供便利的条件。另外,应当充分地利用计算机和现代通讯技术,把全国非营利组织的绩效评估的数据、结果、开展评估的资料以及有关地方和部门乃至全国性的统计指标和数据,汇成全国性非营利组织绩效评估的数据库,从而实现非营利组织绩效评估信息系统的现代化,以充分发挥绩效评估的效果。
6.培养评估人才,适应绩效评估发展的需要。非营利组织是一项涉及领域广泛、技术性很强的专业工作,非营利组织的绩效管理能否科学、客观、有效,人才是关键。人才的培养是开展非营利组织绩效评估不可缺少的基础性工作。由于我国非营利组织兴起较晚,开展非营利组织绩效管理的时间就更短,至今没有形成一整套非营利组织绩效评估的人才培养计划和制度。因此,要加强非营利组织绩效评估人才的培养,形成比较完善的评估人才培养体系,造就大批合格人才,为我国非营利组织的发展奠定坚实的基础。另外,非营利组织还需要建立吸取人才、留住人才和培养人才的科学机制,使非营利组织拥有一批高素质的评估人员队伍,推动非营利组织绩效评估工作的发展。
参考文献:
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〔责任编辑:谷 音〕
员工绩效考核存在的问题及分析
员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理 ●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈 但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。 事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。 问题 1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 改进：
国有企业绩效考核中存在问题及对策
国有企业绩效考核中存在问题及对策 --以北京市热力集团为例 一、绩效考核相关理论 (一)绩效考核的含义 绩效考核又称为绩效评估,是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度,以及担任更高一级职务的潜力,对照工作目标或绩效标准,采用各种科学的定性和定量考评方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价,并且将评定结果反馈给员工的一个过程[1]。换言之,所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程,其目的不是单纯地为了考核而考核,而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平,并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 (二)绩效考核的作用 有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每 个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进企业目标的实现。所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长,且能通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。 二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 (一)北京热力集团公司简介 北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司,是首都基础设施行业的骨干企业,2000年6月6日正式挂牌成立,其前身是1958年8月成立的北京市煤气
热力公司,1974年1月改建成立了北京市热力公司。是北京市政府投资组建的国有独资公司,是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集团。截止至2014年底,公司职工总数8000余人,固定资产净值220亿元人民币,供热面积达到2.23亿平方米,管网长度1400公里,热力站总数为3277座。北京热力集团担负着全市8座大型热电厂、3座尖峰燃气供热厂和12座自营供热厂热能的生产、输配、运行与 管理;负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活热水和部分工业用热。 (二)北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 1.北京热力集团绩效考核管理现状 追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段: (1)计划经济时期(1958至1974年北京市煤气热力公司): 从20世纪50年代起,国家实行计划经济体制,即按照产品经济方式组织社会 再生产。在这种环境下,煤气热力公司与其他国有企业一样,目标和使命是完 成上级交办的任务,执行上级指令:一切生产要素,人、财、物都纳入计划分配,人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法,从中央到企业,自上而下,职工分两个系统管理--干部和工人,从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度,每年分单位按1%确定职级晋升的人数,职级晋升人员的确定主要考虑工 作年限和工作性质,中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。这种管理制度有两个方面的特点:一是干部职工收入没有分开档次,因为职工基数大,增长职级职工的比例小,所以大多数职工没有增长工资的资格和机会,主要还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高,在这种分配体制下,造成的结果是对大多数人来说干与不干没区别,工作成果好与坏也没区别,职工的工作积极性低,普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。
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非营利组织营销 课程概述 非营利组织营销，或叫社会营销 什么是非营利组织 三元社会经济结构： 政府 营利组织 非营利组织 什么是非营利组织 非营利组织作用 国民经济中的重要地位：解决社会问题，补充政府功能，效率高于政府 创造就业机会 扩大内需 对社会文明作出贡献 扩大基层民主权利，推动社会自治 帮助政府和公民关系的沟通 满足社区居民的多种需求 非营利组织的特点: (Lester Salamon) 1、正规性 2、私有性(*) 3、非营利性 4、自治性 5、志愿性 6、公共利益性 非营利组织的特点: (Mike Hudson) 1、目标容易模糊 2、运作常难以控制 3、对许多利益相关者负有责任 4、管理结构错综复杂 5、志愿主义是一个基本组成部分 6、价值必须得到珍惜 7、缺乏财政上的“底线”来决定优先选择 非营利组织的特点: (Stephen Osborne) 1、正式建立 2、独立于政府控制之外 3、有一个能决定自身组成结构的管理委员会，或按其成员意志自主管理，有独立决策能力 4、有自身的经济管理模式，不可分配从与组织使命有关的重要活动中产生的任何盈余，而必须将它再投入于服务之中 5、组织动力不应建立在经济利益上，而应恪守规范的志愿价值观
非营利组织与营利组织的区别：(T. 维伦& J. 亨格) 1、服务对象对组织决策的影响较为复杂 2、非营利组织服务目标呈现多元化的现象 非营利组织的特征：(W. 纽曼& H. 瓦伦德) 1、难以度量其服务 2、服务对象的影响一般较弱 3、组织雇员一般都具备丰富的专业知识，并且对组织有强烈的奉献精神 4、资金来源的提供者——资助者或政府，可能对组织的内部管理工作进行干扰 5、组织的奖惩措施应主要依据服务的质量专业性和其他相关方面进行制定。 非营利组织的特征：(Wolf) 1、服务大众 2、不以营利为目的 3、有一个不会令任何人利己营私的管理制度 4、本身具有合法免税地位 5、具有可提供捐助人减免税的合法地位 中国非营利组织的特点（清华大学NPO研究所，1999） 公私混合，官民重叠 地区分布不均衡 活动范围有限 大多数NPO的规模一般不大 NPO的主要收入来源依赖于政府，且财务制度不够健全 理解非营利组织的概念： 非营利与非盈利的区别 与政府组织的关系 从法律、资源、目的或功能、结构-运作等方面对非营利组织的理解 非营利组织的定义： 不以营利为目的而从事社会公益事业的机构、组织或团体，它们可以是现有的政府事业单位和教育机构、注册的民办科技机构等。(王方华，周洁如） 非营利组织的分类： 按照注册地点：地方性组织、全国性组织和国际性组织 按照性质：学会机构、协会机构、‘研究、教育和培训机构’、项目实施机构、筹资机构 按照行业划分：教育机构、医疗机构、环境保护机构、扶贫机构、综合机构 按照经费来源：自给自足型、部分收费型、无偿提供型 非营利组织的发展： 全球非营利组织的发展 美国非营利组织的发展 中国非盈利组织的发展
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员工绩效考评存在的问题与对策 摘要：绩效管理是企业人力资源管理工作的重要组成部分，企业之间的竞争突出地表现为人才的竞争，近年来许多企业都非常重视绩效管理，而绩效考评又是绩效管理的关键环节。在实践中，绩效考评工作情况复杂，存在着各种各样的问题，考评结果往往不理想，严重削弱了绩效考评发挥应有的作用。本文以C酒店员工绩效考评为例,针对酒店业员工绩效考评过程中存在的问题进行分析,进而提出了相应的对策，以期使绩效考评更加完善合理，让企业更快更好地发展。 关键词：员工绩效考评存在问题对策 前言：在经济快速发展的今天，众多的企业纷纷探究如何能在激烈的市场竞争中取胜，酒店类企业更是如此。酒店是以提供住宿、餐饮等服务为主的服务类企业，硬件设施的建设以及高质量的服务水平是其核心竞争力，而酒店为客户提供服务的直接参与者就是员工，员工是企业生存发展的基石。因此，如何科学的管理员工，提升企业整体绩效，促进企业可持续发展，就成为酒店类企业最关心的问题之一。 一、绩效考评概述 绩效考评是指一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和效果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 绩效考评工作目前已经在各企业广泛运用。绩效考评是企业人力资源管理决策的依据：绩效考评是薪酬管理的基础，考评结果是员工调配、升降、淘汰的重要标准，考评结果可以对公司现在员工与组织进一步发展之前的差距做出评价，从而为人力资源规则提供依据。同时，绩效考评有助于员工的职业生涯发展规划，科学的考评在评价
员工、激励员工、增强企业活力和竞争力、促进企业发展和提高市场地位等方面发挥着重要的作用。因此作为现代企业管理中的绩效考评不仅是人力资源管理工作的一部份，同时也是企业战略发展的一个体系。绩效考评与企业发展的关系以及作用如下图所示： 从图中我们可以看出，绩效考评并非孤立存在的，它受多种因素的影响而又与多种因素相互作用。因此,做好绩效考评,企业要对过去一段的考评时间结果做一个系统的总结,再形成一个系统的报告,便于企业发现问题,及时调整,以便更好更快的发展。所以,企业应在实施下一轮绩效考评之前,好好地总结一下考评中出现的问题，找出问题的症结所在, 把它放到绩效计划当中,作为绩效管理的努力方向加以解决。 二、绩效考评存在的问题 （一）、绩效考评指标过于抽象。例如：C酒店员工绩效考评的指标分为两部分：经营业绩指标及员工行为能力指标。经营业绩指标是硬性指标，占20%的权重，行为能力指标占80%的权重。但对行为能力指标的设计存在缺陷，对员工工作态度、工作能力等的指标内容设计不具体，没有针对性地进行量化，也没有根据岗位特征进行设计指
绩效考核中存在的问题及解决的办法
绩效考核中存在的问题及解决的办法 绩效考核在企业中已经广泛实行，但是还存在着许多不足之处，使绩效考核无法达到预期的目标，问题包括领导方面的、制度方面的和实施过程中的。为有效落实绩效考核，文章提出了要让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。形成有效的人力资源管理机制四点建议。力求使绩效考核的作用得到有效发挥。 一、绩效考核中存在的主要问题 绩效考核是现代企业进行员工管理的最有效的方法，但是从目前我们企业已实行的绩效考核中，可以发现许多不尽人意的地方，严重影响了绩效考核的有效实施，使绩效考核无法达到预期的目标，究其原因我认为主要有以下几点： 1、绩效考核，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。 2、考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持。 3、操作过程控制不力，造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员
也没兴趣组织。 二、有效落实绩效考核的几点建议 实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。 1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。 绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。 2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
绩效考核工作年终个人总结三篇
绩效考核工作年终个人总结【三篇】篇一 在公司领导的正确带领下，绩效考核工作始终遵循以“公平、公正”为原则，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的，较好地完成了20XX年1-8月份的绩效考核 工作。现总结如下： 一、开拓创新，顺利完成各部门考核任务 20XX年的绩效考核工作已经过去8个月，我们克服困难，积极沟通，主要完成的工作有：考核组 根据各部门实际情况制定各部门绩效考核表8份;制定考核计划安排表8份;共召开考核组专题会议9次;考核结束后形成相关报告18份;对各部门日常工作情况进行督察共16次;制定了各部门目标责任状并根 据各部门工作重点制定年度重点工作;调整了测绘公司的工作方式，出台了新的工作机制;过去半年多的 绩效考核工作在不断学习和实践中取得了一定成绩。 悉心研究，创新改进，合理制定各部门考核表 20XX年3月，考核组先后多次召开考核专题讨论会对各部门工作流程、日常业务和核心业务进行 了重新调整。3月17日，董事长与各部门及下属公司签订了《工作目标任务责任状》，为绩效考核工作奠定了良好基础。考核组针对各部门提出的业务整改意见及时进行沟通，对符合要求的意见合理采纳，结合公司实际情况合理安排。经过仔细分析、讨论研究，考核组重新修定各部门在20XX年的工作重点 和权重，为公司9个部门及下属公司量身制定出年度考核表，并且对照去年做出了相应的调整：如物业公司的工作重点放到物业费收缴和业主满意率以及减少亏损方面，例如对垃圾清运过程费用过高的管 理漏洞做了周密细致的调查处理，帮助物业公司建立了新的运输机制，每年可为公司节约资金约20万 元左右;建议项目管理部对珑湖工地外围进行封闭性管理提出相关意见;珑湖项目部的工作重点放在珑湖 样板房、沿河景观及珑湖项目的其他施工材料方面，如对珑湖项目的外墙抹灰工艺粗糙，考核组提出 了改进意见;将测绘公司的收费任务提高到500万元，6月份，改进测绘公司的“大锅饭”工作机制，实行计件工资，提高了对内部管理、测绘质量、服务态度、客户回访满意率等方面的要求，激励了员工的 工作积极性。7月份，考核组按时验收德馨珑湖沿河景观带及样板房的精装修完成工作。
关于绩效考核实施过程中存在问题的思考
关于绩效考核实施过程中存在问题的思考 作者：潘玉杰 许多企事业单位均进行绩效考核来激励员工，实现企业目标。所谓绩效考核就是以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。考核内容一般包括：德、能、勤、绩四方面，在实际运用时，可以对不同方面有所侧重。考核方法也有排序法、两两比较法、等级分配法、量表评等法、关键事件法、绩效目标评估法、指数评估法等等。但在具体实施时，绩效考核执行起来很难，绩效考核往往形同虚设、流于形式或者考核失真，并未起到提升员工工作热情、提高生产率的目的，甚至有时还起到相反的作用。究其原因，主要有以下几点： 一、部分职工观念陈旧，对考核持否定态度 由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，企业有些员工在观念上有误区，认为绩效考核是管理人员对普通职工的“审判”，考核只针对普通员工，于是对绩效考核产生抵触情绪。要想有效的执行绩效考核，必须首先具有正确的认识和理解。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容，以确保绩效考核工作有效的执行。让绩效考核思想深入每个员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识。
使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同。绩效考核不是管理人员对员工挥舞的“法宝”，也不是故意制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，共同改进、提高。这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管会团结在一起设立更困难的目标，积极主动地挑战自我设定的目标。 二、没有设立切实可行的绩效考核目标、考核指标和评分标准 实际绩效考核工作中，有时单位指定的考核目标过高，考核指标、评分标准模糊或过于抽象，考评人员打分时很困难，而被考核人员则认为打分不公平，这极大挫伤了员工的工作积极性。因此，考核目标的确立要和实际情况相符，考核指标的确立应具有科学性、可行性。考核指标应在考核目标确定后，在被考核者与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级的同期绩效目标加以确定，直接上级与被考核者要以书面形式签订阶段性绩效管理协议，明确绩效管理的目标、实施计划、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。确定考核指标要尽可能准确、并且多用量化的客观标准，以减少考核人员主观因素的干扰。具体措施有：首先可以通过调查问卷、访谈等方式与基层职工一同讨论制定，双方达成共识，这种参与
最新年度绩效考核个人总结4篇
最新年度绩效考核个人总结 4 篇年度绩效考核个人总结 1 半年来,公司实行员工绩效考核管理机制,促进公司管理制度化、规范化、实现“内抓管理、外树形象”的管理目标。在公司的正确领导下,全体员工共同努力,半年来绩效考核工作已形成可行性的管理模式,各部门的服务质量有很大提升,得到业主的认可、取得阶段性的成果。我们坚持探索、实践、总结、改进、提高的管理程序,现将半年（六月份）绩效考核工作进行总结、评析,提出整改意见,狠抓整改、促进下半年绩效考核工作更上一个新台阶。 一、确立工作重点、建立绩效考核机制 今年公司的管理目标是“内抓管理、外树形象”为实现这一管理目标达到真正提高百佳安社会影响力度和形象,创造品牌企业、拓展壮大百佳安业务。公司决定今年三月份起把工作重点转移到实行绩效考核管理上来,通过绩效考核形成一种竞争激励机制、提高工作效率和 服务质量。同时公司根据物业管理服务性企业的管理特点,制订一套系统性、完整性、可行 性的绩效考核目标管理制度和制订一套“统一管理、分级考核、领导审查”的运行操作方法, 并由质检办、安防部、物业部主管、各服务处负责人组成绩效考核小组,对下属员工进行全 面性、综合性、公平、公正、公开、客观的考核评定,实行量化管理、分等级兑现绩效工资, 使绩效考核工作得到落实、达到“内抓管理、外树形象”的目标。 二、考核管理到位、工作业绩提升 本部于六月份对下属三个服务处18 个岗亭的维序员的执勤情况10 次检查、巡查,被查人数93 人次,通过查、看、听,全公司37位维序员总体情况良好,遵守公司规章制度、严格认真执勤站岗、维护了三个服务处小区的公共秩序、为业主提供优质服务、为公司树立了良好的社会形象。 1. 通过半年绩效考核的实施,全体员工在思想上有新的认识、明确绩效考核的意义和目的、目标与要求,维序员队伍的精神良好、仪表端庄、礼仪待人、整体精神风范得到很大提升。如、陈文静、唐文柔、陈宗金、叶汝洋他们年纪虽大但精神饱满、意气风发,表现出一 个维序员的精神风范,树立了维序员的庄严形象。 2. 整体维序员遵守公司的规章制度,对照绩效考核要求,严格执勤上岗。工作责任心强、敬业爱岗、以公司为家、以工作为重、从不计较个人得失、忘我工作在各自岗位上,如凯源 B 岗张光成,他执勤认真严格、管理有方、建立业主联系卡、车辆登记卡,及该小区的业主台账 便于联系和管理.万成B 区后岗黄应强带病坚持上班,他们兢兢业业的为业主服务、为公司争光,贡献出他们辛勤的汗水、树立示范岗亭。 3. 三控管理明显提高,四月份前大部分岗亭对三控管理、文字记录非常薄弱或不规范,甚至空缺。特别是本月来针对这一薄弱环节寻找原因、重点整改、逐项落实到位。首先对年纪大、文化低的维序员进行手把手的辅导,如万成卢祖发、东山黄士煌、凯源刘炳辉使之从不 懂到懂、从不会到会、从简单到详细,基本掌握三控的操作流程。二是加强督查指导,一旦发 现问题及时指出纠正.三是加强对进出入的车辆、来访人员的盘查询问、随时检查核实三控记录、发现纰漏予以严肃批评教育,并扣分纳入绩效考核,由此,三控管理有明显提高,杜绝了空缺现象。 4. 通过对岗亭脏、乱、差的专项治理,维序员积极配合行动,进行一次全面性的物品清理 摆放、门窗玻璃的擦洗、环境卫生的打扫,尤其是万成各岗亭,他们持之以恒、坚持不懈、天 天打扫擦洗、已创设一个整洁优美、温馨、舒适的工作环境,真正树立岗亭形象工程.又如, 凯源F8 岗刘炳辉、林祥福利用休息时间积极清洗路面淤泥,为业主提供安全通畅的路面,得
非营利组织市场的案例分析
企业与非营利组织联盟的案例分析一： 国际世界宣明会是致力于救助和发展工作的国际性基督教非营利性组织。作为一个全球性的组织，世界宣明会的国际合作项目包括在发达国家和地区的基金筹募和推广活动，以及在发展中国家实施的援助计划。世界宣明会在国际上获得了良好的声誉和较高的公众认知度。世界宣明会－中国的总部设在香港，目前已经在中国大陆实施了一系列援助、发展项目，获得了中央和各级地方政府以及社区的承认和赞赏。 （一）项目描述 世界宣明会和耐克已经合作开展的项目包括提供礼品以及对世界宣明会在世界其他地区项目提供支持。双方合作的历史可以追溯到1984年。在1999年，由世界宣明会设计的“工人发展计划”在耐克东莞工厂实施。在9个月的试验成功的基础上，进一步开发了“教育、行动、领导力发展计划”（The Development through Education, Action and Leadership Project，简称DEAL）。这是一个为期三年的计划，由耐克公司及工厂支持，世界宣明会提供NPO方面的服务。DEAL的目标是提高工人，尤其是来自贫困农村的工人的生活质量。目标服务对象人数必须在三年内达到工人总数的30％（8000多人）。该项目结束后将由该工厂继续实施。 （二）项目实施结果 该工厂三分之一的员工参与了世界宣明会组织的文体教育活动、定期假日课程和领导力培训课程。项目取得了以下成果： 第一、使农民工在工作之余享受到了更多的文体活动和学习的机会。 第二、使工人获得了更多技巧和知识，提高了自身素质，为改善其将来的生活打下基础。 第三、工人的潜力得到开发，不少人成为社区中的领导和积极分子。 耐克公司的收获是除了完成项目的目标以外，DEAL还使耐克公司在多方面的收获颇丰；提高了员工的积极性和参与行为；提高了员工的士气；加强了员工的发展；使社区变得更健康、更和谐；强化了企业公民的形象。从世界宣明会的角度来看它也完成了开展城市社区项目的目标。 （三）风险认识和防范 在耐克和世界宣明会的成功合作中也不乏风险的存在。风险在此类合作联盟中是不可避免的。因此，世界宣明会在这个项目中采取了一系列的策略来防范潜在的风险。 首先，联盟伙伴的选定。世界宣明会和耐克在开始阶段花了足够的时间来开展充分的讨论，确保达成共识，即公司与工人、社区的良好状况之间有着密不可分的关系。从企业的角度出发，健康的社区是潜在客户的源泉。在日益激烈的全球竞争当中，企业所在社区的质量直接影响到企业的竞争力创新。在中国，耐克的大部分产品是由来自中国贫困地区的农民工制造出来的。因此，在联盟前双方就应进行充分的沟通，以此达成共识，避免了在接下来的联盟中产生的分歧。在当今全球化竞争的环境中，通过公益活动改善人员及其社区的状况是创造良好业绩的根本途径。 其次，目标的形成。形成了明确的目标和战略上的调整配合，并使合作方在合作过程中
绩效考核实施过程中存在问题的思考
绩效考核实施过程中存在问题的思考 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
关于绩效考核实施过程中存在问题的思考 作者：潘玉杰 许多企事业单位均进行绩效考核来激励员工，实现企业目标。所谓绩效考核就是以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。考核内容一般包括：德、能、勤、绩四方面，在实际运用时，可以对不同方面有所侧重。考核方法也有排序法、两两比较法、等级分配法、量表评等法、关键事件法、绩效目标评估法、指数评估法等等。但在具体实施时，绩效考核执行起来很难，绩效考核往往形同虚设、流于形式或者考核失真，并未起到提升员工工作热情、提高生产率的目的，甚至有时还起到相反的作用。究其原因，主要有以下几点： 一、部分职工观念陈旧，对考核持否定态度 由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，企业有些员工在观念上有误区，认为绩效考核是管理人员对普通职工的“审判”，考核只针对普通员工，于是对绩效考核产生抵触情绪。要想有效的执行绩效考核，必须首先具有正确的认识和理解。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容，以确保绩效考核工作有效的执行。让绩效考核思想深入每个员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识。使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同。绩效考核不是管理人员对员工挥舞的“法宝”，也不是故意制造员工间的差距，而
是实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，共同改进、提高。这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管会团结在一起设立更困难的目标，积极主动地挑战自我设定的目标。 二、没有设立切实可行的绩效考核目标、考核指标和评分标准 实际绩效考核工作中，有时单位指定的考核目标过高，考核指标、评分标准模糊或过于抽象，考评人员打分时很困难，而被考核人员则认为打分不公平，这极大挫伤了员工的工作积极性。因此，考核目标的确立要和实际情况相符，考核指标的确立应具有科学性、可行性。考核指标应在考核目标确定后，在被考核者与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级的同期绩效目标加以确定，直接上级与被考核者要以书面形式签订阶段性绩效管理协议，明确绩效管理的目标、实施计划、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。确定考核指标要尽可能准确、并且多用量化的客观标准，以减少考核人员主观因素的干扰。具体措施有：首先可以通过调查问卷、访谈等方式与基层职工一同讨论制定，双方达成共识，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度和对绩效体系的理解、支持，消除对考核的抵触情绪。其次考核指标要尽可能使量化。近年来，日本松下公司在经济持续不景气情况下为了推动经营业绩的提高，就在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。另外考核指标应设定各种不同的着眼点，对绩效的各个向度要分别按一定权重进行评估，而不仅仅对个别向度进行评估，这样可以避免考核人员产生单点偏误（Horn Error）导致考评成绩失真。当然不同的岗位，不同的职责要求，不同的发展时期，考核指标也理所当然有所不同的侧重。譬如，对销售人员的考核，一般包括销售额与回款率。对一家刚起步的企
员工绩效考核工作总结范文
2021员工绩效考核工作总结1 回想这一年，有很多值得回味和深思的东西。从最初进__分理处实习的懵懂无知，到__支行第一天正式上柜时候的谨慎小心依葫芦画瓢，再到如今在能熟练操作。一路走来，我始终保持着良好的工作状态，以一名合格的__行员工的标准严格要求自己。立足本职工作，认真学习业务技能，希望自己能更快的融入到这个岗位中。作为一名刚刚毕业的大学生，几年的专业知识学习，养成了对于实践的东西接触的少，对于许多实际应用问题不了解。面对这种情况，在近一年的时间里，我在师傅的教导下，主管的带领下，在__支行各位领导的关心和全体同事们的帮助下，在实践中学习，不断提高工作能力。一步步提高自己，完善自己，使自己在业务技能和个人素质等方面都能够胜任这个岗位。现将这一年的学习和工作情况总结如下： 一、养成良好的品德素质和职业道德是重中之重 作为一名银行柜员，每天与金钱打交道，因此对员工品德修养以及职业道德上面的要求更高。需要我们有足够的自制力，能遵纪守法，忠于职守、廉洁奉公、遵守职业道德和社会公德。因此我对自己这方面的业务知识和工作能力方面。在目前的工作岗位上，能够不断的去学习，积累经验，要求很高，坚决不做违反员工守则要求的事。 二、要认真学习专业技能知识，在工作上争创佳绩 要成为一名优秀的员工，首要条件就是成为业务技能上的骨干。对于刚刚走出大学校门参加工作的我来说，当前的首要任务就是要努力学习、熟练掌握专业知识，始终以积极的工作态度、高度的责任感和只争朝夕的精神投入到工作中，因此，在目前的工作岗位上，我不断的跟老员工学习业务知识，积累经验，经过自己的努力，具备了一定的工作能力，能够从容的接待客户，应对柜面上面的一
xx公司绩效考核存在的问题及解决对策分析
1绪论 1.1绩效考核在人力资源管理中的地位 绩效考核是一种重要的人力资源管理活动，是企业人力资源管理中不可缺少的重要环节，是人力资源管理的重点所在。这是因为它自身具备以下重要功能: (1)绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段通过考核，使工作过程保持在合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工作能够按计划进行.对员工本人来说，也是一种控制手段，使员工时时记准自己的工作职责，提高员工按照规章制度工作的自觉性。 (2)激励功能考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能使员工体验到成功的满足，对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。 (3)标准功能考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。不断地考核，井按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企业的人力资源管理标准化。 (4)发展功能考核的发展功能，主要表现在两方面。一方面是组织可以根据考核的结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，以推动企业发展；另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点，决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。 (5)沟通功能绩效考核提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致，配合默契。 (6) 通过绩效考核提高员工的工作绩效，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使其在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。 总之，绩效考核是人力资源管理工作中一项重要的基础性工作。绩效考核工作的质量直接影响到企业人力资源管理工作的效果，进而影响到企业目标的实现。因此，有必要对绩效考核进行专门的研究。 1.2绩效考核的概念及意义 绩效考核，又称人事考核、绩效评估、员工考核等，是指按照一定的标
非营利组织案例
1995年阪神大地震是日本NGO成长的一个里程碑，在日本救灾史上被称为“志愿者元年”。阪神大地震使日本国家和地方的公共行政体系完全陷于瘫痪状态，一大批志愿者和NGO则迅速奔赴灾区，有些在政府还在开会的时候已经到达现场进行救援，演绎了一场轰轰烈烈的民间赈灾救援的历史活剧。据不完全统计，先后有130万到17170万人的志愿者从全国各地自费奔赴灾区，投身到赈灾救援活动中去；包括海外NGO在内，有数以百计的NGO奔赴现场展开救援活动，志愿者自发组织的各类团体不计其数。 灾区当地也诞生了大量自发的救援和自救组织，他们大都很专业，最大的特点是调动资源的能力非常强。NGO在抗震救灾中发挥的积极作用，唤起了社会对NGO 的重视，也改变了日本政府长久以来的谨慎和限制态度。1998年，日本国会通过了《特定非营利活动促进法》。从根本上改变了NGO发展的法律环境。 1995年阪神大地震是日本NGO成长的一个里程碑。有些在政府还在开会的时候已经到达现场进行救援，演绎了一场轰轰烈烈的民间赈灾救援的历史活剧。据不完全统计，先后有130万到17170万人的志愿者从全国各地自费奔赴灾区，投身到赈灾救援活动中去；包括海外NGO在内，有数以百计的NGO奔赴现场展开救援活动，志愿者自发组织的各类团体不计其数。阪神大地震使日本国家和地方的公共行政体系完全陷于瘫痪状态，一大批志愿者和NGO则迅速奔赴灾区，灾区当地也诞生了大量自发的救援和自救组织，他们大都很专业，最大的特点是调动资源的能力非常强。 NGO在抗震救灾中发挥的积极作用，唤起了社会对NGO的重视，也改变了日本政府长久以来的谨慎和限制态度。 成立于1981年致力于难民救助的著名国际NGO——SV A（和平国际志愿者）组织，在阪神大地震中也发挥了重要作用。SV A在地震后24小时内便做出了开展紧急救援的决定，并于次日向灾区派出了调查团，向相关大学发出呼吁并通过媒体招募志愿者，在灾区设立了紧急救助本部并派出了第一批志愿者；根据具体情况及时调整救援体制，开展了针对当地居民的深入的入户调查；积极参与棚户区的社区建设、街区重建等公益活动；积极培育当地NGO 的发育成长，努力建构与各类NGO的合作关系；致力于在灾区和全国搭建经常性互动网络平台，发挥了积极的作用。 同时，自然学校“WholeEarth”在阪神地震中诞生并成长。除了环境教育以外，自然学校还设立了危机管理室，积极开展灾害教育，参与救灾活动。阪神地震发生后，学校相关人员当天便赶赴神户，并开始了救援活动。他们为赈灾建立了救援队，为确保灾民有安全场所避难，保证食物供应做出了重要贡献。当时，日本还没有专门为救灾设立的“志愿者中心”，而自然学校的“救援中心”实质上承担了志愿者中心的角色。大批的个人和团体从全国各地赶向灾区，其中有NPO，也有大中学生，以及普通的公司职员。零散的人员形成了一个个的团队，救援中心负责志愿者协调工作。各团队都尽可能发挥自己的长项，协同作战，成为日本救灾活动的骨干力量。 阪神地震之前，救灾都是自卫队、警察和消防队的工作，市民虽然也有参与，但都没有很好地组织起来。而阪神地震之后，一般市民作为志愿者参与救灾则成了普遍现象。原因可能有三个：第一，阪神地震的规模之大即使是在“地震大国”的日本也非常罕见。第二，发生地点是在大都市。神户在一瞬间几乎被全部毁灭，给人们带来了极大的震撼。第三就是时机的
浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施方案
国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师 （国家职业资格二级） 文章类型：案例分析报告 文章题目：浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施 姓名：守法 号： 所在省市：省市 所在单位：华润雪花啤酒（）
浅析企业绩效考核中存在的问题及解决 措施 ——以华润雪花啤酒（）为个案 单位：华润雪花啤酒（） ：守法 摘要：简述了绩效考核在企业管理中的重要作用，在简要分析公司绩效考核中存在问题的基础上，提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。 关键词：企业；绩效考核；问题；解决措施 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。另外，绩效考核是一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业的核心竞争力，完成企业的生产经营目标和实现企业的发展战略，发挥着至关重要的作用。因此，如何做好绩效考核，需要企业与员工共同努力，才能避免绩考核中问题的产生。 华润雪花啤酒（中国）成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国。其股东是华润创业和SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营超过95家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌，共占有中国啤酒市场23%的份额。2013年华润雪花啤酒销量达到1172万千升，公司总产销量连续八年遥遥领先国其他啤酒企业。2013年雪花啤酒品牌销量达到1062万千升，连续九年全国第一，成为中国首个销量超千万千升的啤酒品牌，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。 华润雪花啤酒（中国）在区域设立华润雪花啤酒（）区域公司（以下简称区域公司），对其在投资的4家公司和一个营销中心进行管理，华润雪花啤酒（）（以下简称公司）是其投资的公司之一，成立于2007年，
个人绩效考核工作总结.doc
个人绩效考核工作总结 个人绩效考核工作总结 、绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，起着基础性的作用。它为人力资源管理的各个方面提供反馈信息。这是人员招聘:今天为大家精心挑选了薪酬管理、晋升和个人绩效考核工作总结的文章，希望对大家有所帮助。 个人绩效考核工作总结一 全面、客观:公正、准确地评价教师的教育教学绩效，充分发挥工资分配的激励和导向作用，建立注重绩效、贡献和责任的激励机制，充分调动教师的积极性和创造性。根据晋江市教育局晋(20XX)73号、晋卫办20XX]166号精神，学校制定了《岗塔小学教师绩效考核实施方案(征求意见稿)》，并按此方案进行了教师绩效考核。现阶段工作及存在的问题总结如下: 1:民主制定计划 1:教师绩效评估实施计划的制定 学校实施绩效考核关系到教职工的切身利益、教职工的稳定和学校工作的有序开展。这是一项非常重要的工作，尤其是如果计划不合理的话。为此，学校根据上级各种文件精神，结合学校实际情况，在充分反映绝大多数教师意愿的基础上，通过个别讨论、全体教师会议、匿名问卷调查和收集兄弟学校经验等不同形式，经过反复讨论和修改，形成了《冈塔小学教师绩效考核实施方案(征求意见稿)》2:
员工绩效考核的主要内容是职业道德占15分，工作量占25分，出勤率占10分，教育教学岗位职责履行情况占35分，工作成效占15分，附加项目(无上限)，按总分评定，比例由上级部门绩效决定。 2:评估程序和运行 1:评估 为了保证项目的有效运行，学校成立了教师绩效评估小组并进行明确的分工评估时间分别为每年的1月、4月、7月和10月 (1)4月:10月考核内容为职业道德、工作量、出勤率、教育教学工作表现及附加项目(2)1月和7月是每学期的最后几个月，因此在原来的基础上提高了工作的效率。学校评估领导小组将在指定时间对教师进行综合评估。评估结果确认后，应及时反馈给被评估人。 2:公告 评估结果确定后，评估结果将公示一周，以提高评估的可信度 3:问题和未来工作 虽然我们学校的绩效考核已经深入开展，但还存在很多问题: 1:个别教师不了解绩效考核，绩效考核中的绩效奖励差异不大，不能充分调动他们的工作积极性。 2年:学校流动性很大，特别是失去了天才学生。学校未能在
当前绩效考核工作存在的问题及对策建议
当前绩效考核工作存在的问题及对策建议 【摘要】绩效考核作为一种科学的管理手段，对于提高公共部门工作效率，提高执行力具有现实而重要的意义。其被广泛应用于我国公共部门的管理实践已有20多年的历史，然而，在工商企业部门运作良好的绩效考核在公共部门的实践中却困难重重，在考核目的、考核指标、考核效果和整个考核体系各个方面都还存在着许多问题。完善公共部门绩效考核工作必须从宣传、组织、制度、机制等方面入手，精心设计绩效考核体系，狠抓绩效考核分析应用，扎实推进公共部门绩效考核工作在各方面工作的应用。 【关键词】公共部门；绩效考核；问题；对策 虽然公共部门的绩效考核在实践中困难重重，但不可否认，作为一种现代管理手段，绩效考核以其特有的功能，发挥着其他管理措施无以替代的作用：绩效考核具有激励功能，能够鼓舞职工的工作热情，形成不断竞争的工作动力，促进各项公共服务事业的蓬勃发展；绩效考核又具有评价功能，客观评判职工的能力和水平、工作的质量和效率，可以突破奖励、用人的困惑，彰显奖优、选拔的客观公正。笔者认为，在公共部门推行绩效考核制度的过程中，一方面要正
视公共部门绩效考核的重大作用和意义，坚持在公共部门推行绩效考核的目标不动摇；另一方面要正视绩效考核在公共部门的推行实践的困难，把解决实践中的困难作为今后推行绩效考核工作的中心任务和主要方向。 一、我国公共部门绩效考核存在的问题 从当前一些公共部门绩效考核情况来看，虽然各部门所采取的绩效考核措施虽然不尽相同，在绩效目标责任体系、指标评价体系等方面不存在大的问题，但在考核指标的设定、考核流程、绩效评价、绩效管理上存在着不容忽视的问题，这些问题的存在，将决定着绩效考核工作的成败与效果。 1、绩效考核宣传贯彻不到位。目前，公共部门在进行绩效考核工作时，往往把重点放在绩效考核成绩的统计、填表、公布等浅显表层上，对于绩效考核考什么、起到什么作用并没有详实的调查研究，也没有向职工宣传、沟通到位。绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数职工包括一些基层领导并不真正清楚实施绩效考评有什么作用，往往把其视为上级单位控制下属的手段，所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心理。这也促成了一些基层领导对绩效考评采取消极抵制的态度，这种状态最终导致绩效考评流于形式，职工漠不关心，基层领导也只是应付了事，像完成作业一样完成绩效考核部门交办的绩效考评表。 2、绩效考核指标的设计不合理。从考核目标来看，因
绩效考核中存在的问题与对策
绩效考核中存在的问题与对策 绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。 一、绩效考核存在的问题 作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在 的问题主要表现在以下四个方面： （一）难以建立科学客观的考核标准 首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。 其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。最后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或以偏概全等。因此，无法正确评价员工的真实工作绩效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。 （二）考核者主观因素产生的问题 在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一些心理干扰，影响考核的质量。 1．晕轮效应。 晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分不友好的员工通常不仅在“与其他人相处的能力”这一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。 2．偏松或偏紧倾向。 有些主管人员倾向于一直对下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员 却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。