某大型公司年度调薪方案
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某公司年度调薪方案
1.公司目前核心人力薪酬所占比率与市场对比分析(金字塔分析图)
公司比率
占总人数得
核心人员(占总薪得7
占总人数得2
市场比率(合理性比率)
占总人数得1
占总人数得占总薪得
(从图中比较可知,
2。调薪原则及方法
从《公司与市场薪酬对比表》与《金字塔分析图》可以瞧出,公司需要进行工资调整得职务及人数不多,除经理层与外界距较大之处,其她职务有高有低,因此,人力资源部建议从“成本、效益”得观点出发,以达到调薪得真正目得及其效果。方法如下: (1)经理职位依岗调薪。这一部分为硬性指标,必须与市场薪酬接轨,今年暂不跟人力成本、公司营利目标及绩效并提,待与市场吻合后,2002年度再与前述事项挂勾。这种方法就是依企业整体发展来分析得,我们要相信“经理”这个职位得重要性,决不能因为某个经理得表现“一般"而否认了这个“岗位”,这个岗位有了一定得薪酬,就需要有这个薪酬能力得人来坐。也就就是说,我们得薪酬就是推崇人跟职位(薪资)挂勾,而非薪资跟人挂勾,待2002年得MBO考核法实施后,人与岗位得搭配合不合理,会显而易见得,这种方法也属我们
常说得“胡萝卜加大棒”得管理法。
(2)科级以下岗位依绩效调薪。这一部分为软性指标,公司可灵活运用。可通过多方面因素来确定调薪与否.
①一瞧绩效,本年度得年终考核分A、B、C、D、E五个等,其中A等人员只占10%,
也即将要考虑调薪者,只有这10%得人员有机会。
②二瞧10%人员中得目前薪酬与市场就是否有差距,若有,可调整到适当薪准。若已
达到市场水平或以上,则不作调薪而改用其她激励方式。
③三瞧本年度得人力成本就是否超出预算,假设公司今年预计总年薪额为1000万元,
但实际发生得人力成本就是1010万元,公司也可对这10%得人员改用其她激励方
法,而不做调薪。
④四瞧本年度得营利目标,假设公司今年度得营利目标就是1亿元,而实行营利额为1
亿元或以上,公司可对这10%得人员依b点标准调薪。相反,则可采用c点作法改
用其她激励方式。
总之,软性调薪必须结合公司实际经营状况来推行,否则会给公司日后得人力成本增加负荷,至于经理级得硬性调薪,也不就是每年这样运作。因为,硬性指标调薪就是从市场角度出发,不分绩效、职务。而软性调薪属于正常调薪,与绩效等因素密切相关。
3。调薪预算
(1)从表2可知,经理级硬性调薪年累计为94800元,平均调幅为13%,
至于员工部分,年调薪累计约为72000元。两数相加,总年度预计调薪额为166800元,大约比本年度总薪增长1、5%左右。
(2)本调薪方案虽然调幅低,但能收到明显得效果。一就是对人才得器重,使中坚力量得到健康发展;二就是体现调薪得合理性,跟绩效挂钩,提升了全员得竞争意识。4.本方案妥否,请批示!
说明:a、平均调幅为13%,每月工资增长总额7900元,7900元*12个月=94800元/年。
b、跟同地区、同行业相比,虽然还有一定差距,但从市场总体方面分析,竞争力相对提升了。
附表3绩优员工调薪预算表
说明:a、以考绩内10%得优秀员工计算,预计调薪人数xx人,其中因有部分员工薪酬已高出市场价位,故实际需加薪人数只有xx人左右。
b、从市场同等薪资价位来瞧,差幅不就是很大,平均值以xx元/人计算,预计每月增薪xx人*xx
元=xx元,年计xx*12个月=xx元.
c、此数据加上经理固定调薪部分,总年薪资涨幅约为xx+xx=xxxx元.