某大型公司年度调薪方案

某公司年度调薪方案

1.公司目前核心人力薪酬所占比率与市场对比分析(金字塔分析图）

公司比率

占总人数得

核心人员(占总薪得7

占总人数得2

市场比率(合理性比率）

占总人数得1

占总人数得占总薪得

(从图中比较可知,

2。调薪原则及方法

从《公司与市场薪酬对比表》与《金字塔分析图》可以瞧出，公司需要进行工资调整得职务及人数不多，除经理层与外界距较大之处，其她职务有高有低,因此,人力资源部建议从“成本、效益”得观点出发,以达到调薪得真正目得及其效果。方法如下: (1）经理职位依岗调薪。这一部分为硬性指标，必须与市场薪酬接轨，今年暂不跟人力成本、公司营利目标及绩效并提,待与市场吻合后,20０２年度再与前述事项挂勾。这种方法就是依企业整体发展来分析得,我们要相信“经理”这个职位得重要性,决不能因为某个经理得表现“一般"而否认了这个“岗位”,这个岗位有了一定得薪酬，就需要有这个薪酬能力得人来坐。也就就是说，我们得薪酬就是推崇人跟职位（薪资）挂勾，而非薪资跟人挂勾,待2002年得ＭBO考核法实施后，人与岗位得搭配合不合理,会显而易见得,这种方法也属我们

常说得“胡萝卜加大棒”得管理法。

（2)科级以下岗位依绩效调薪。这一部分为软性指标，公司可灵活运用。可通过多方面因素来确定调薪与否．

①一瞧绩效,本年度得年终考核分Ａ、B、Ｃ、Ｄ、E五个等,其中A等人员只占１０％,

也即将要考虑调薪者，只有这１0％得人员有机会。

②二瞧１0％人员中得目前薪酬与市场就是否有差距，若有,可调整到适当薪准。若已

达到市场水平或以上,则不作调薪而改用其她激励方式。

③三瞧本年度得人力成本就是否超出预算,假设公司今年预计总年薪额为10０0万元，

但实际发生得人力成本就是１01０万元,公司也可对这10％得人员改用其她激励方

法，而不做调薪。

④四瞧本年度得营利目标,假设公司今年度得营利目标就是1亿元,而实行营利额为1

亿元或以上，公司可对这１0%得人员依b点标准调薪。相反,则可采用c点作法改

用其她激励方式。

总之，软性调薪必须结合公司实际经营状况来推行,否则会给公司日后得人力成本增加负荷，至于经理级得硬性调薪，也不就是每年这样运作。因为,硬性指标调薪就是从市场角度出发,不分绩效、职务。而软性调薪属于正常调薪,与绩效等因素密切相关。

3。调薪预算

(1）从表2可知,经理级硬性调薪年累计为9４8０0元,平均调幅为13%,

至于员工部分,年调薪累计约为7200０元。两数相加,总年度预计调薪额为１66８０0元,大约比本年度总薪增长１、５％左右。

(２)本调薪方案虽然调幅低,但能收到明显得效果。一就是对人才得器重,使中坚力量得到健康发展;二就是体现调薪得合理性，跟绩效挂钩,提升了全员得竞争意识。4．本方案妥否,请批示！

说明:a、平均调幅为1３％，每月工资增长总额７９00元,79０0元＊１2个月＝９4800元/年。

b、跟同地区、同行业相比,虽然还有一定差距，但从市场总体方面分析,竞争力相对提升了。

附表３绩优员工调薪预算表

说明：ａ、以考绩内10％得优秀员工计算,预计调薪人数xx人，其中因有部分员工薪酬已高出市场价位，故实际需加薪人数只有ｘx人左右。

b、从市场同等薪资价位来瞧,差幅不就是很大,平均值以xx元/人计算,预计每月增薪xx人＊xx

元=xx元,年计ｘx＊1２个月=xx元.

ｃ、此数据加上经理固定调薪部分,总年薪资涨幅约为xｘ+xx=xｘxx元.