上海复斯-六大考评缺陷羁绊项目管理(doc 4页)

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为什么全面质量管理失败而6ơ管理法却获得成功企业如何培养6S i g m a黑带略析6ơ管理与I S O9000族的联系为什么全面质量管理失败而6ơ管理法却获得成功6ơ管理法和全面质量管理的比较一、全面质量管理的缺陷:缺少整合6ơ管理法的解决办法:将公司和个人结合起来二、全面质量管理的缺陷：领导层的冷漠6ơ管理法的解决办法：领导带头三、全面质量管理的缺陷：模糊的概念6ơ管理法的解决办法：一个不断重复的、简单的信号四、全面质量管理的缺陷：不清晰的目标6ơ管理法的解决办法：设立一个明确的、雄心勃勃的目标五、全面质量管理的缺陷：纯化论者的态度和对技术的狂热6ơ管理法的解决办法：采用适合环境的工具和严格程度六、全面质量管理的缺陷：不能消除公司内部各部门间的隔阂6ơ管理法的解决办法：优先考虑跨部门跨流程管理七、全面质量管理的缺陷：增长性变化与指数性变化6ơ管理法的解决办法：增长性指数性变化八、全面质量管理的缺陷：无效的训练6ơ管理法的解决办法：黑带、绿带、黑带师九、全面质量管理的缺陷：以产品质量为中心6ơ管理法的解决办法：注意所有业务流程企业如何培养6S i g m a黑带目前中国正有越来越多的企业准备推行6S i g m a质量管理，并且相当多的人士尤其是企业领导者和管理层也先后接触过一些初步的培训，对6S i g m a理念及推行方式有了初步的了解，也打算在企业中开始推行6S i g m a管理（尽管这种推行在刚开始时可能是一种试探性的）。

企业要推行6S i g m a管理，首要的任务便是组建6S i g m a推行团队，而这个团队中的核心人员就是6S i g m a黑带。

许多企业对6S i g m a黑带都有所了解，也知道6S i g m a黑带在6S i g m a推行中所起的重要作用，但因目前国内相关的资料欠缺以及尚无成功的经验可以借鉴，因此企业普遍对如何培训6S i g m a黑带不甚清楚，面对众多的国内外6S i g m a黑带培训机构无法分辩良莠，如晨企业对6S i g m a黑带的培训出现偏差，那么就直接影响到企业6S i g m a推行的成效，因此，企业对如何培训6S i g m a黑带应该有足够的认识。

项目管理（含答案）

项目管理（含答案）对外经济贸易大学远程教育学院2010-2011学年第一学期《项目管理》复习大纲期末考试题型及分数1、单选题 30（60分）2、判断题20（40分）期末考试复习题（答案供参考）一、单选题1、下列哪项不是项目的特征？A) 确定的目标B) 明确的开始和结束时间C) 复杂的任务D) 仅限用于内部用途E) 以前从来没有做过的事情2.、下列活动哪个不是项目？A) 开发一个新软件B) 设计一个空间站C) 建造世博会阿联酋馆D) 生产汽车轮胎E) 设计一个新广告3、以下哪个是最好的说明项目的例子？A) 处理保险要求B) 生产汽车C) 写一本新教科书D) 完成大学学位的学习E) 以上所有都是描述项目的好例子4、以下哪个不是衡量项目质量的要素？A) 时间B) 人员C) 成本D) 绩效E) B和D都不是5、下列哪个不是典型项目经理应具备的特征？A) 管理一个临时性活动B) 具有很深的专业技术知识C) 管理一个非重复性的工作D) 管理相对独立于正式组织的组织E) 提供与消费者的直接联系6、下列哪项不是项目生命周期的一个阶段？A) 概念B) 定义C) 计划D) 执行E) 交付7、保证项目与战略整合成功的关键因素在于项目评价过程：A) 对所有参与者都公开公布，便于参与者回顾和审查B) 在高层管理人员的指挥下开始C) 优先考虑项目，然后将其与战略计划整合起来D) B和C正确E) A、B和C都正确8、下列哪项不是项目经理的典型责任?A) 预算B) 计划时间进度C) 起草和形成绩效说明书D) 协调团队成员的行为E) 上述都是项目经理的典型责任9、下列哪项对战略管理的描述是不正确的？A) 战略管理应该在开发运营计划前进行，而且一年做一次B) 战略计划维持了组织各层面的行动一致性C) 战略计划是整合的、长期协调的行动计划D) 战略计划使公司能够满足顾客的需要E) 所有上述陈述都正确10、以下哪个不是有效目标的特征？A) 现实性B) 可指派性C) 灵活性D) 明确性E) 可测量性11、对内部和外部环境的评价称为___________分析A) SWOT分析B) 竞争C) 行业D) 市场E) 战略12、下列哪个术语经常用来表示强有力的、高层官员鼓吹的项目A) 圣牛B) 受宠爱的项目C) 政治需要的项目D) 特殊任务E) 实施战略的策略13、对组织文化最好的解释是它就像组织的A) 个性B) 层级C) 报告关系D) 背景E) 管理风格14、组织创建项目管理系统是困难的，原因是A) 与典型的运营管理相反，项目管理是一次性的努力B) 组织按部门或专业划分，而项目是跨部门的；C) 项目的焦点不集中在利润上D) A和B是正确的E) A、B和C是正确的15、比尔工作的项目是升级管理信息系统。

营销管理诊断

国内上海复斯管理咨询公司上海复斯管理咨询公司创立于1999年，中国专业管理咨询的实践者和先行者。

复斯发展目标：在需要特殊研究的高变革价值领域成为管理咨询行业的领导者；依靠核心管理技术，发展成为世界级的优秀管理咨询公司.复斯使命与核心任务：为中国阶段特色重大企业实践任务的完成提供专家技术支持，帮助追求超越的中国企业实现伟大发展.复斯成立于1999年6月15日，现有60多名专业咨询人员，其中20人拥有管理学或经济学博士学位.复斯致力于为优秀的企业和企业家,提供定制化的管理咨询服务。

复斯素来以技术能力见长，经过十年的技术和经验积累，今天完全可称得上是管理咨询行业的高新技术企业。

截至目前，复斯已在《企业管理》(期刊）、《新华文摘》（期刊)、《经济日报》、《科技日报》、《解放日报》等，发表了100多篇关于中国企业管理和特殊管理实践的理论性研究文章。

复斯形成了6大核心技术：非类趋向战略、强任务导向的组织设计、新职能管理体系建设、顶层变革、管理评估和项目式业务特点企业的管理.在与此相关的6大专业技术领域内，复斯拥有丰富的基础研究和应用研究成果，并形成了高效的服务产品和强大的服务能力.复斯是一家有着特殊专长的专业管理咨询公司，在五大特色领域充分具备大规模提供高品质管理咨询服务的能力。

在现代管理理论、方法和经验基础上,运用复斯的核心管理技术，使常规问题得以更有效的解决,以及使中国企业的特殊管理实践问题得以科学解决，是复斯咨询的一大特色。

复斯目前在组织与管理体系设计、引入和完善项目管理、科研院所管理与集团公司向创新型企业转型、设计院管理与工程公司整合升级、执行力管理等五个专业服务领域，建立起了在行业中的卓越优势地位。

复斯已为100多家大型企业及50多家中国500强企业提供过深度管理咨询服务,项目成功率100%，受到客户的普遍尊敬。

成熟的业务模式、丰富且体系化的专有知识和优异的服务业绩，使复斯成为中国最具专业特色的著名管理咨询公司，早在2001年《人民日报》、《解放日报》、《劳动报》和《新民晚报》等对复斯就进行过专访和报道。

【IE案例】将6σ管理作为持续改进的突破性策略

【IE案例】将6σ管理作为持续改进的突破性策略CIEU-中国工业工程师最贴心、务实的学习、交流平台！1 、引言一家成立仅 5 年,投资仅 5000 万美元的汽车零部件生产型企业,奇迹般地以每年平均 50%的业务量增幅跨越式发展, 2002 年销售额已高达22 亿元人民币,一跃成为国内最大汽车座椅总成的专业供应商。

国内市场拓展顺利, 海外业务更蒸蒸日上, 2002 年以出口上亿美金的佳绩,名列上海市出口百强第55 位,并以其出色的供货表现,荣获美国江森自控( Johnson Cont rols)总部授予的全球质量奥林匹克金奖。

是什么使公司能诞生不久就蓬勃发展, 取得如此辉煌的成就呢 ? 天时、地利、人和?成功的因素也许是多方面的,但更与该公司管理层的一个英明决策和一个不懈追求有关,这就是走中西合璧的卓越之路———推行6σ管理,建设零缺陷文化。

6σ首先是由美国摩托罗拉公司于20 世纪80 年代中期提出的,主要用于生产制造过程的质量管理。

该公司在分析产品售后服务数据中发现,发生故障的产品大多是在生产制造过程中曾经返修或返工的产品,或采用曾经返工或返修过的零件的产品。

所以该公司提出6σ理论,要求使每一操作过程都达到6σ的要求,力求在制造过程中做到不返修、不返工,从根本上杜绝返工报废的浪费。

通过6σ管理理论的实施,摩托罗拉公司的质量缺陷减少了 99. 7% ,节约了 110 亿美元的资金,并因此于 1988 年获得美国波多里奇国家质量奖。

2、6σ质量战略σ是一个希腊字母,在统计学上用来表示任何程序或过程中变量偏离其均值的程度。

对于企业或过程而言,σ值是表示过程执行情况的度量标准,σ值越高,表示执行得越好。

6σ运用统计数据测算一件产品接近其质量目标的程度,在以缺陷率计量产品质量特性时,用“σ值”度量缺陷率。

6σ表示 99. 99966%的产品达到要求,意味着每 100 万件产品中仅有 3. 4 件是残次品。

上海复斯管理咨询公司管理咨询报告

上海复斯管理咨询公司管理咨询报告文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]目录上海复斯管理咨询有限公司S S H H A A N N G G H H A A I I F F U U T T H H C C O O N N S S U U L L T T I I N N G G C C O O .. L L T T D D .. Copyright 2003公司简介上海复斯管理咨询有限公司成立于1999年初，现已拥有两个子公司，一个研究所，是国内规模最大、最具实力的管理咨询公司之一。

复斯秉持专业、务实的服务理念，致力于向客户提供科学、可操作的管理咨询方案，转移复斯的知识和经验，提高客户企业的管理实践水平。

复斯汇聚了大批具有现代管理智慧和全球视野的优秀管理咨询人才，公司目前拥有35名专职咨询人员（其中12人有博士学位，23人有硕士学位）。

复斯对咨询人员的基本要求是：一、接受过正规、系统的管理学专业训练，并已获得硕士以上学位；二、具有科学精神和良好的职业道德；三、有三个以上大型企业项目咨询或三年以上大型企业管理工作经验，并得到客户或企业的良好评价。

复斯有提供系统管理咨询服务的能力，业务涵盖企业战略、组织管理、市场营销三个方面。

复斯已为国内50多家大型企业提供系统的管理咨询服务，为100多家企业提供过帮助，并取得了巨大的成功。

在实践的基础上，复斯的管理专家们发展了现代管理理论，复斯的发展战略、企业（集团）管理模式、科研管理、市场战略和营销管理、虚拟生产、绩效管理体系等设计思想和方案的价值已被中国客户的实践广泛验证，在专业咨询领域，复斯的优势已遥遥领先。

卓越的咨询能力和良好的服务业绩使复斯成为中国的着名管理咨询公司，被客户和媒体誉为中国第三代管理咨询公司--专业管理咨询公司的代表，其观点也日益受到普遍的认同，复斯已成为专业管理咨询的主要实践者。

了解复斯及复斯的思想、观点可参阅下面的报道、专访和特约专稿：《解放日报》： 2001年3月2日，2003年3月10日，2003年4月20日《中国证券报》： 2001年11月2日，2003年5月12日《科技日报》： 2003年5月9日《中华工商时报》：2001年10月29日，2002年4月5日《新民晚报》： 2000年10月9日《劳动报》： 2000年7月31日《上海经济报》： 2002年8月7日复斯业务集聚在战略、组织管理和市场营销三个相互联系、内在统一的方面，复斯在其中每个方面都有深入、前沿的理论研究和广泛的实践基础，并有自己科学、完善的产品体系。

完善“软管理”变革“外环境”——提高项目管理水平的两大关键领域[复斯管理]

当前，很多工程公司在提高项目管理水平的实践上，存在两大方面的突出问题：第一，项目“软管理”建设严重滞后。

工程类企业所做的“项目管理手册”，绝大部分是“硬管理”方面的内容——业务程序体系和项目控制方法与管理工具，而关于项目业绩管理和项目组织管理方面的“软管理”，则内容很少。

“软管理”建设滞后，一方面导致项目管理制度中“硬管理”部分的运行效率很难提高；另一方面导致项目管理中的一些棘手问题，比如项目部边界、项目部人员的激励约束等，很难解决。

第二，组织管理环境缺乏同步变革。

公司的组织体制，构成项目管理的组织环境；公司的管理模式（包括机制和制度体系），构成项目管理的管理环境。

由于很多工程公司都是在传统的组织管理模式内，逐渐引入项目管理模式的，并且重点都放在项目管理人员的培养和项目管理制度本身的建设上，导致项目管理引入到一定程度以后，仅从这两方面提高项目管理水平，已越来越难以有明显的效果。

不同公司在项目管理上的实践程度有差异，所以受这两个问题的影响程度会有所不同，提高项目管理水平时的当期工作重点也应有所不同。

项目管理模式引入时间较晚、水平较低的公司，受项目“软管理”的影响更大，当前应以项目“软管理”建设和完善为重点，同时兼及对组织管理环境的适当变革；项目管理模式引入时间较早、水平较高的公司，受“组织管理环境”的影响更大，当前应以组织管理环境变革为重点，同时对项目“软管理”的建设作进一步完善。

上海复斯管理咨询公司在为工程公司提供管理咨询服务的实践中，不仅发现很多工程公司存在这两方面的突出问题，而且还发现大多数工程公司在这两方面缺乏必要的认识，导致这两个关键领域几乎成为项目管理完善过程中的“盲区”。

为此，特将我公司基于实践总结的三篇相关研究成果编辑成刊，以与交流和切磋。

真诚希望与广大工程公司就此相关主题展开深入合作！上海复斯管理咨询公司项目管理制度建设得相当规范，项目管理手册也做了一大堆，但项目管理的问题还是没有解决；公司上下将此归结为项目管理制度的针对性不够，照搬的成份太多，于是又花了很大力气对项目管理制度进行修订，然而，项目管理的问题还是没解决；最后，公司领导又将原因归结为执行力不够，于是又重新回到早期的一些简单做法上——加大考评和处罚力度等等，但殊不知当初就是因考评、处罚等本身也很难有效，才要去建设和完善项目管理制度的……就这样，基于项目管理水平提高需要的改革和制度建设工作进入了管理的死胡同。

六大问题阻碍设计院产能放大和组织效率提升[复斯管理]知识讲解

原文发表于2006年10月26日《中国建筑报》六大问题阻碍设计院产能放大和组织效率提升上海复斯管理咨询公司总经理赵春明随着市场能力的逐渐形成，以及国内工程建设市场的不断扩大，很多设计院的经营问题得到了较好的解决，然而相对于经营可实现的业务量而言，“生产能力不足”和组织效率不高问题日益凸现。

产能放大和效率提升成为现阶段制约设计院发展的突出问题。

很多设计院在提升组织效率和放大产能方面遇到很多困惑：辛辛苦苦搞的勘测设计一体化推行进展缓慢、严格质量控制导致更加频繁的设计变更、专业所模式还是综合院模式摇摆不定、试行的“项目部”障碍重重，业务完成能力提高不大，经济效益改善效果不明显，甚至有倒退现象，等等。

上海复斯管理咨询公司根据为设计院提供管理咨询服务的经验，研究发现，现阶段的设计院，尤其是勘察、设计一体化的大院，阻碍效率提升、产能放大的问题，主要有六个。

问题一、专业间的生产协作缺乏有效的内在激励和外在约束设计生产活动因专业分工，而被分解为多专业环节的生产活动和多环节间的接口关系。

一般的工程设计都具有专业环节多、环节间接口多、接口标准化程度低等特点，这使得环节间的接口时间在实际生产时间中占有相当大的比例。

因此，能否有效缩短专业间接口占用的时间，是设计院提高生产效率、进而提升生产能力的重要领域。

从管理角度看，降低专业间接口占用时间可有两类做法：一类是改进协作方法，即通过制订接口间有关技术与操作的程序、方法、标准等制度和工具来改进接口效率，如制定详细接口标准、监督接口程序准确执行；另一类是提高协作意愿，使得各专业环节主体愿意按照或能够按照协作方法的要求去做。

然而，目前设计院提高专业间协作的努力主要表现在第一类做法上，如重视生产调度会的及时协调、建立公共数据库、提倡专业间互提资料、推动勘测设计一体化等有关技术与操作方面的规定，而对于提高协作意愿方面，有效的做法甚少，主要表现在两个方面：1、对专业间的协作缺乏内在激励要想各专业之间产生协作的动力，需要建立协作的激励机制，使各个专业主体都能够共享由专业协作产生的效率提升的收益。

项目管理-上海复斯常规分配体系制约项目管理精品

常规分配体系制约项目管理上海复斯管理咨询公司项目部对项目人员的激励作用弱于常规部门，导致项目管理难以规范运行，是当前项目管理中人人皆知的难点问题。

为此，很多公司在完善项目管理制度上下了很大功夫，比如赋予项目经理及项目部其他各级管理人员对项目人员的分配权，并在分配额、分配项、分配方式等方面作了详细的规定，但仍然不能有效解决问题。

对此，很多人解释为“项目部是临时的，常规部门是永久的，所以前者的激励效果弱于后者是必然的”。

照此说法，项目管理作为一种管理方法，在一开始就缺乏科学前提。

应该警惕这种似是而非的说法。

这种说法，是常规工作方式下形成的传统思维模式的结果。

当一个人收入和业绩评定的大部分直接来自临时主体（如项目部）且成为一种常态时，项目部对人员的激励还一定会弱于常规部门吗？事实上，比较不同主体对某对象激励作用的强弱本来就是错误的，激励是一种方案——根据完成工作的需要所做出的关于激励手段和激励资源的合理配置，应该比较的是完成各项工作的内在激励需要和激励方案本身之间的匹配性。

上海复斯管理咨询公司在广泛的实践研究中发现，常规分配体系不匹配项目部分配体系，才是导致当前大多数公司项目部对项目人员的激励作用不够的根本原因。

常规分配体系指公司对“常规”部门的分配体系和对人员的“常规”分配体系，包括：常规部门收入（包括部门工资总额）构成、预算方法和分配方式；人员的收入构成、计算方法和分配方式。

由公司人力资源管理部门制定的常规分配体系，构成了项目部分配体系的运行“环境”，支持项目部分配体系时，项目部分配体系就能产生应有的激励效果，有利于项目管理的规范运行，否则，就会出现项目部体系虽然规范运行但却不能产生规范激励效果的情形。

当前我国很多公司的分配环境都是从传统组织管理模式延续下来的，不支持项目部收入分配体系，很大程度上影响了项目管理的规范运行，导致项目部分配体系“有形无实”、“形似神非”的现象。

常规分配体系通过以下六种方式影响项目部分配体系、进而影响项目管理的运行水平：1、薪资结构薪资结构，指收入项和各收入项在总收入中的比例。

上海复斯完善项目管理须同步变革组织管理环境

上海复斯完善项目管理须同步变革组织管理环境上海复斯治理咨询公司专门多工程公司，培养了大量项目治理人员，编制了一大堆项目治理制度，而且在“执行力”上也专门强调，然而项目治理水平依旧专门难提高？生产和谐、进度和效益等咨询题依旧得不到有效解决，其缘故何在？上海复斯治理咨询公司的实践研究讲明，常规组织体系和治理模式——项目治理的运行环境缺乏有效变革是症结。

（一）功能职责环境：“功能完整”代替“功能拆分”，常设部门与项目部角色冲突传统模式下，常设部门具有“完整”的生产及生产治理功能；而项目治理模式下，项目部作为常设组织体系的临时组织补充和临时功能延伸，具体承担着项目的大部分生产治理和生产工作。

如此，常设部门就不应再具有完整的生产及生产治理功能，而是拆分后的部分特定功能。

当前专门多工程公司，一方面部门的生产和生产治理功能没有恰当的调整，或虽调整，但缺乏明确、可操作的功能划分界定；一方面项目治理制度又对项目部的生产和生产治理规定了应有的功能和职责。

如此，实际上就存在着严峻的功能职责重叠，导致项目生产过程中的实际角色冲突。

（二）权力体系环境：“两权合一”代替“两权分离”，项目部被常设部门肢解和内化传统模式下，资源治理和完成业务所需的完整权力均配置给部门（领导），行政治理权和业务治理权的“两权合一”是其要紧特点。

项目治理模式下，项目部对人员常规上不可能有行政治理权，而是拥有必须的适当类型的业务治理权。

因此，必须在制度上做出明确规定，对常设部门原完整治理权进行分拆，特定部分业务治理权配置给项目部，使外环境具有“两权分离”的特点。

当前专门多工程公司，没有实现“两权分离”，即使给予项目部相应的业务治理权，也会因部门业务治理权的同时完整存在而无法有效行使。

项目参与人员、包括项目部各级经理只会听命于部门领导，基于业务治理权而构建起来的项目部组织体系，实际上被常设部门肢解、进而替代和内化。

（三）人力资源使用环境：“一次性配置”代替“多次性输出”，阻碍资源使用效率传统模式下，人力资源固定配置在常设部门，并在部门内治理和统筹使用，因此“一次性配置”是其典型特点；而在项目治理模式下，资源要依照项目开展过程的不同时期需要，分多次向项目部输出。

企业6S管理改进建议

工商13级生产现场管理课题研究报告课题名称:宁波诺孚电器股份有限公司6S管理及改进建议课题组别：课题组长：课题组成员：课题完成时间：目录1 引言 (2)2 6S管理理论综述 (2)2.1企业6S管理的含义和内容 (2)2.1.1 6S管理的含义 (2)2.1.2 6S管理的内容 (2)2.2 企业6S管理的作用、精髓和误区 (4)2.2.1 6S管理的作用 (4)2.2.2 6S管理精髓 (4)2.2.3 6S管理的十大误区 (4)3 诺孚电器股份有限公司6S管理现状分析 (5)3.1 诺孚电器股份有限公司企业概况 (5)3.2 诺孚电器股份有限公司6S管理的做法 (6)3.3 诺孚电器股份有限公司6S管理的特点和效果 (26)4 诺孚电器股份有限公司6S管理存在的问题及分析 (27)5诺孚电器股份有限公司6S管理改进意见 (31)6 参考文献 (31)1 引言“6S管理”由日本5S管理扩展而来，通过规范现场、现物，营造一目了然的卖场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。

），养成遵守规定的习惯，养成自觉维护卖场环境整洁明了的良好习惯，养成文明礼貌的习惯。

在课堂通过对6S管理的学习，我们对6S管理有了一个初步的了解。

6S管理包括六个方面（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），而且每个方面都是相互关联的，6S管理对提升企业的形象，提高企业的效益都有很重要的影响。

本次课题为分析诺孚电器股份有限公司的6S管理现状及提出改善建议。

该课题是在对企业6S管理这一概念了解的背景下，以诺孚电器股份有限公司生产车间为研究对象，进行的一次深入调研和学习。

通过企业的实地调研，我们可以进一步的了解企业6S管理具体实施，同时发现企业管理中存在的不足，提出改进建议。

2 6S管理理论综述2.1企业6S管理的含义和内容2.1.1 6S管理的含义“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。

公司推行6sigma管理常见的障碍有哪些？

公司推行6sigma管理常见的障碍有哪些？公司推行6sigma管理常见的障碍有哪些？六西格玛（6sigma）管理是一项高回报率的投资项目，很多企业仅仅看到了实施六西格玛管理（6sigma）的价值，我国三资企业或部分国有大中型企业掀起了推行六西格玛的热潮。

值得提出注意的是，企业在推行六西格玛（6sigma）管理时需要对这个管理项目有一定的了解和思想准备。

比如说，推行六西格玛（6sigma）管理常见的障碍有哪些？下面，为您做一个简单的分析。

一、缺乏必要的投资意识和科学的外脑选择六西格玛（6sigma）管理是科学和严谨的方法，在流程改善方法论的同时，运用了大量统计工具。

不太可能"自学成才"，在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。

六西格玛（6sigma）管理项目的成功实施至少可以为企业带来两大回报：一是财务回报，使前期的花费变成了投资。

（如果没有财务回报，前期花费不论多少只能是属于费用，列入成本）；二是为企业培养组织内部的流程管理人才。

因此如何正确地选择专业的咨询机构将成为企业实施六西格玛（6sigma）管理前期最关键的工作。

二、缺少激励机制企业培养出合格的黑带需要很高成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。

尤其在我国目前状况下，六西格玛（6sigma）管理专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。

如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为必然。

三、只有推动与没有拉动根据现代科学管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。

反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。

为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，以提高效率、降低成本。

以这种需?拉动"六西格玛（6sigma）管理实施才能将被动执行变成积极主动的行为，否则靠以往"推动"某项活动或运动的传统方法只能作表面文章。

项目管理公需课-上海地区继续教育(题库)-职称评审

项目管理公需课(题库)-职称评审判断题1.在有限资源条件下，保证项目时间、范围、成本达到最优化。

（√）2.项目管理的依据是项目的客观规律（√）3.解决项目干系人之前的不同意见应以使客户满意为主（√）4.项目集的特征包括、多项目并行实施。

统一战略目标。

统筹分配时间（√）5.运营是为创造独特的产品。

服务和结果而进行的临时性工作（）6.在有限资源条件小。

保证项目时间、范围、成本达到最优化（）7.产品范围（product scope）是指产品或服务所包含的特性或功能（√）8.前导图法（PDM）有个特点是首节点没有前驱，最好一个节点没有后续。

（√）9.B结点在A结点结束之前不能开始的逻辑依存关系是开始-开始（）l作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组件的过程（√）l不可控制成本就是项目经理必须签字或才可有出处的费用（√）l项目范围管理包括确保项目做且制作所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程（）l不可控成本就是项目经理必须签字后才可有出处的费用（）l成本控制就是控制项目预算的改变（√）l项目型组织的有点之一是…强，可以充分调用项目内外资源（√）l直接成本就是可以从项目上间接找到费用出处（√）l选择题l快速跟进是进度控制的手段之一。

以下对快速跟进的理解，哪项是正确的( D调整部分工作的顺序关系使用网络图和关键路径分析等进度计划工具，尽可能将一些工作并行进行。

)。

l项目团队建设一般要经历几个阶段，他们的大致顺序是（D形成阶段震荡阶段规范阶段发挥阶段）l德尔菲技术是一种非常有用的风险识别方法，其主要优势在于( C减少分析过程中的偏见，防止任何个人对结果施加不当的过)。

l下列选项中哪项是采购谈判的主要目标( A确定目标并坚持目标) 。

l某项目成本偏差(CV)大于0，进度偏差(SV)小于0，则该项目的状态是( B成本节省、进度落后)。

ll项目管理就是将知识。

技能和（B工具与技术）应用于项目活动，以满足项目的要求l项目管理是指，项目管理这按客观规律要求，在有限资源的条件下，运用（D系统工程）的观点，理论和方法对项目涉及的全部工作进行管理。

SixSigma概要培训

露出缺陷
露出缺陷
总缺点数/单位
无论检查与Process多么好,缺点是越生产传达到顾客的缺点数越多.
Do it right first time!!
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SixSigma概要培训
III) Six Sigma提供科学的解法
• Management by Fact
- Gage R&R
- 在Data角度的判断
Six Sigma 方法
保全
购买制造
SixSigma概要培训
2. Six Sigma的特征
n 重视顾客 n PROCESS中心 n 科学的问题解决方
法
n 可信任的数据 n 使用统计的工具 n 体系的接近方法
n TOP-DOWN式开展 n 组织的人力赔养
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• 通过无缺点实行达到顾客满足
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SixSigma概要培训
缺陷与隐藏的工厂
所有缺陷发生时间与费用
入力
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作业
再作业
隐藏的工厂
废弃
OK 检查
NOT OK
初期受率
90% 顾客品质
检查或试验后受率
时间,费用,人
因低调变动发生“隐藏的工厂”费用增加-(Process)能力损失
SixSigma概要培训
缺陷露出理论
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SixSigma概要培训
M
A I C
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Phase I: Process测定 • 对 Process mapping,CTQ的主要输入变量分析 • 测定SYSTEM能力 • 工程能力Baseline设定
Phase II: Process分析 • FMEA 完了 • 识别KPIV(继续) • 工程能力数据检讨,PARETO分析等 • 树立下一阶段的计划

上海复斯六大考评缺陷羁绊项目策划管理

六大考评缺陷羁绊项目治理上海复斯治理咨询公司赵春明由于专门多工程公司对常规部门的考评和对人员的常规考评——可称为企业考评环境，还在接着“遗传”着传统考评模式的特征，使得对业务的考评权实际上还配置在常规部门；另外，同样因为考评环境的缘故，部门领导与具体项目的完成情况缺乏直接利益关联，结果共同导致项目部考评的无效性，项目治理工作只能“靠个人关系，靠哄着干”。

（一）独立性——缺乏整体关联每个指标都独立于整体业务，而只与本身所从事的分业务系统有关系。

比如进度指标，设计进度、采购进度等都和工程整体进度（关键线路里程碑进度）没有关系。

传统业务能够分解成几个独立的部分，在完成本部分工作时不受其它部分阻碍、也不阻碍其它部分，能够完全独立的完成，因此全部指标差不多上独立指标显然是正确的。

然而，关于项目式业务，不可能通过一次性打算分解形成生产上完全独立的业务，否则就不需要项目治理模式了，而是在完成过程中相互阻碍程度专门强，需要较多的打算调整，相互之间需要大量的配合。

以上海复斯治理咨询公司曾服务过的SPEC公司为例，其下属的设计中心及其内部专业室，明明白某些输入参数可能差不多变化，有意装作不知，仍然接着进行设计，直到领导通知才停下来，如此，统计其进度时，进度完成的专门好，至于变更，则需要给予如此那样的补偿才行。

而且，还会借此对后续的进度考评提出异议，导致后面的考评简直没法再进行下去。

复斯咨询组在进行指标设计时，增加了一类总体关联指标，比如项目关联设计进度——相关于工程关键线路里程碑进度所对应的设计进度，而在这之上的其它设计进度不计入在内，通过如此的指标，能够促进每个业务单位都关怀项目的整体进度、跟着项目整体进度走，从而增加彼此的合作性，有利于项目整体工作的完成。

（二）结果性——缺乏生产治理过程关联项目生产关联类指标，绝大多数差不多上反映生产结果的指标，而反映项目生产治理过程的指标缺乏。

在非项目式的业务下，打算分解后的业务都能够在各业务单位内独立完成，因此，设置结果性指标、采纳目标治理就够了。

六大考评缺陷,羁绊项目管理

由于很多工程公司对常规部门的考评和对人员的常规考评——上海复斯管理咨询公司称为企业考评环境，还在继续“遗传”着传统考评模式的特征，使得对业务的考评权实际上还配置在常规部门；另外，同样因为考评环境的原因，部门领导与具体项目的完成情况缺乏直接利益关联，结果共同导致项目部考评的无效性，项目管理工作只能“靠个人关系，靠哄着干”。

（一）独立性——缺乏整体关联每个指标都独立于整体业务，而只与本身所从事的分业务系统有关系。

比如进度指标，设计进度、采购进度等都和工程整体进度（关键线路里程碑进度）没有关系。

传统业务可以分解成几个独立的部分，在完成本部分工作时不受其它部分影响、也不影响其它部分，可以完全独立的完成，所以全部指标都是独立指标显然是正确的。

然而，对于项目式业务，不可能通过一次性计划分解形成生产上完全独立的业务，否则就不需要项目管理模式了，而是在完成过程中相互影响程度很强，需要较多的计划调整，相互之间需要大量的配合。

以上海复斯管理咨询公司曾服务过的SPEC公司为例，其下属的设计中心及其内部专业室，明知道某些输入参数可能已经变化，故意装作不知，仍然继续进行设计，直到领导通知才停下来，这样，统计其进度时，进度完成的很好，至于变更，则需要给予这样那样的补偿才行。

而且，还会借此对后续的进度考评提出异议，导致后面的考评简直没法再进行下去。

上海复斯管理咨询公司咨询组在进行指标设计时，增加了一类总体关联指标，比如项目关联设计进度——相对于工程关键线路里程碑进度所对应的设计进度，而在这之上的其它设计进度不计入在内，通过这样的指标，可以促进每个业务单位都关心项目的整体进度、跟着项目整体进度走，从而增加彼此的合作性，有利于项目整体工作的完成。

（二）结果性——缺乏生产管理过程关联项目生产关联类指标，绝大多数都是反映生产结果的指标，而反映项目生产管理过程的指标缺乏。

在非项目式的业务下，计划分解后的业务都可以在各业务单位内独立完成，所以，设置结果性指标、采用目标管理就够了。

上海复斯管理咨询公司

上海复斯管理咨询公司 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】公司简介上海复斯管理咨询有限公司成立于1999年初，现已拥有两个子公司，一个研究所，是国内规模最大、最具实力的管理咨询公司之一。

复斯秉持专业、务实的服务理念，致力于向客户提供科学、可操作的管理咨询方案，转移复斯的知识和经验，提高客户企业的管理实践水平。

复斯汇聚了大批具有现代管理智慧和全球视野的优秀管理咨询人才，公司目前拥有35名专职咨询人员（其中12人有博士学位，23人有硕士学位）。

复斯有提供系统管理咨询服务的能力，业务涵盖企业战略、组织管理、市场营销三个方面。

复斯已为国内50多家大型企业提供系统的管理咨询服务，为100多家企业提供过帮助，并取得了巨大的成功。

上海激励约束失衡引发管理黑洞

激励约束失衡引发管理黑洞上海复斯管理咨询公司激励和约束是企业管理中的两个重要手段，激励是以满足员工（或部门等）内在需要为前提，促进员工（或部门等）积极工作；约束则是以规范员工（或部门等）外在工作环境（主要是制度环境）为前提，强制员工（或部门等）认真、努力工作，或保证员工（部门等）积极工作的有效方向。

对于不同性质的工作，激励和约束之间的替代性是不同的，如对于生产性劳动，激励和约束之间的替代性较强，而对于科研、创新性工作，激励和约束之间的替代性较差，但无论什么性质的工作，激励和约束都必须配合使用，否则就会出现很多管理问题。

上海复斯管理咨询公司在长期的咨询实践中，发现很多企业都存在着激励/约束搭配失衡问题，为了在诊断报告中深刻的揭示这一问题，警醒管理者，引起他们的高度重视，上海复斯管理咨询公司提出了“激励/约束组合矩阵”概念，并采用经济几何法对问题进行精细分析，在实践中取得了很好的效果。

下面结合上海复斯管理咨询公司给上海某公司（化名为“上海船用设备公司”）的诊断实例，说明激励/约束失衡导致的管理问题，以及如何使用激励/约束组合矩阵和经济几何法诊断企业。

一、激励/约束组合矩阵简单的看，激励和约束的搭配有四种组合，如下图1所示：在不降低激励程度的同时不断提高企业约束程度，使企业逐渐过渡到“强激励/强约束”组合状态，而对于大多数企业而言，往往缺乏管理的前瞻性和主动性，总是在出现了问题、而且问题非常严重时才被迫解决问题，所以对这样的企业而言，在成长阶段的中期，一旦强激励/约束力激励弱强图1 激励与约束组合矩阵弱约束产生的问题过于严重，为了制止约束弱化产生的问题，往往会立即降低激励程度，试图进入到“弱激励/强约束”组合状态，而事实上，提高约束程度需要一系列的基础管理和制度建设，需要较长的时间，所以使得企业实际上处于“弱激励/弱约束”组合状态。

在“弱激励/弱约束”组合状态下，随着约束程度不断提高，一个企业会在成长期后期逐渐进入到“弱激励/强约束”组合状态。

#运用项目管理,解决多品种定制生产企业的运营问题[复斯管理]

本文在《企业管理》2005年12月发表，后被《新华文摘》2006年5月全文转载运用项目管理，解决多品种定制生产企业的运营问题赵春明管理学博士，上海复斯管理咨询公司总经理Email:史建玲管理学硕士，上海复斯管理咨询公司高级咨询师依靠高超的运营效率，戴尔在PC领域把许多具备极强科研开发能力的企业抛在后面；华为和思科、贝尔等比的不简单是更加出色的科研开发和产品创新能力，之所以能在国内外的竞争中表现出不俗的业绩，乃是在具备技术对话能力的基础上，华为得益于比竞争对手更优秀的运营效率。

上世纪80年代，日本汽车业战胜美国汽车业，更是在行业层面上，提供了运营效率制胜模式战胜技术创新制胜模式的上好范例。

事实上，一旦某类技术基本成熟，或者能够基本满足社会需要，关键竞争因素就不再是技术和产品创新，而是业务运营的综合效率，若再继续单纯依靠技术和产品创新引擎企业发展，那就是在“孤独求败”。

当前，许多专业性较强的多品种生产或服务企业，尤其是其中的多品种、小批量、高定制化类企业，大量进入到技术基本成熟阶段，更加需要在经营环节、设计环节和生产制造环节综合提高业务运营效率。

这类企业面对的是更加变化和个性化的需求环境，能否实现良好的运营效率，不只关乎盈利率的高低，更关乎其生存。

然而，相比品种比较单一的大批量生产企业，这类企业的运营难度特别大。

现实中，优秀的企业是如何有效解决多品种定制生产企业的运营类问题的呢？上海复斯管理咨询公司结合长期的咨询实践和广泛的案例研究，发现许多优秀的企业正是通过一步一步引入和深化运用“项目管理”，不断解决运营中出现的问题。

目前，在欧美发达国家，项目管理不仅普遍使用于建筑、航天、国防等传统领域，而且在电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业等领域也已经有着广泛的运用，典型的企业如ABB、Bell、IBM、Citybank和Morgan Stanley等。

如何在组织内围绕不同的业务对象，分别组织起相对独立和完整的项目组织，使得每一笔业务都能得到针对性的资源、组织和管理保证，正成为考验现代企业经营管理能力的关键，同时，也决定着能否在多品种、小批量、定制化的业务状态下实现更加优秀的运营效率。

VLSI考点

1．项目：是为了完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。

2．项目的基本特征：一次性，有独特的目的，不确定性。

3．项目管理三约束：范围、时间、成本4．项目管理：是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，在范围、时间、成本三者之间寻找合适的平衡点，以更有效率的方式达到组织的目标。

5．项目管理的过程：启动，计划，实施，控制，收尾6．项目组织结构：可以划分为——职能式，矩阵式，项目式7．项目风险管理包括：风险识别，风险估计，风险管理策略，风险解决，风险监控8．风险最小化的方法：选择合适团队，合适集成电路系统结构，高级系统结构的建模，接口规范定义，设计需求变更管理，可编程能力，定期对设计进行回顾，尽早尝试综合，尽早尝试版图设计9．集成电路项目团队关键角色：项目经理，系统架构工程师，EDA工具工程师10．项目策划立项阶段流程：市场需求，调研，可行性研究，论证，决策，任务书。

阶段任务：初步的体系结构设计，预估芯片的面积、风险、成本分析，初步的资源需求分析，预估完成项目所需时间及资源研发费用，确定项目总体设计目标及阶段性设计目标，设计工具，设计所需的工艺等。

11．总体结构设计任务：写出功能需求规格，集体讨论体系架构的选择，分析架构选择——考虑技术可行性，确定资源需求和研发时间，产生顶层架构文档、确定重要模块——如需要尽早开始、确定可能用到的第三方IP块需求，选择团队成员，统一设计路线/设计流程、评估芯片面积、成本、功耗、引脚输出12．存储器接口：完成的是对SRAM的数据写入或读出的功能。

13．子模块设计仿真阶段工作：提供文档知道，设定文档标准；解释评估过程并确定何时哪些将被评估及评估质量框架；与代工厂在版图上达成一致；定购FPGA原型验证资源；寻找第三方仿真模块14．ASIC测试任务：制定评估测试表，编写测试软件代码，准备测试设备，定义记录分析，处理BUG。

15．数字集成电路设计系统多采用自顶向下：首先是系统行为级，确定芯片功能、性能，允许芯片面积和成本等。