企业人力资源经理核心胜任力分析

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人力资源经理的胜任力模型

人力资源经理的胜任力模型

人力资源经理的胜任力模型人力资源经理的胜任力模型是一种系统性的管理框架,用于描述人力资源经理需要具备的专业能力、行为特征和领导力等各个方面。

这种模型不仅有助于人力资源经理组织自我评估和发展计划,还能为公司对其管理人员的选拔、培养和评估等方面提供建议。

本文将探讨人力资源经理的胜任力模型以及其在企业管理中的应用。

一、人力资源经理的胜任力模型概述人力资源经理在企业管理中扮演着至关重要的角色,他们需要具备广泛的职业能力和技能,以确保公司的成功。

人力资源经理的胜任力模型是一种管理框架,旨在确定这些能力和技能。

这个模型由一系列关键要素组成,包括:专业能力、行为特征和领导力等。

1、专业能力人力资源经理需要具备广泛的专业知识和技能,以便更好地管理公司的人力资源。

这些专业能力包括:(1)招聘和选拔能力。

人力资源经理需要具有深入的了解招聘和选拔的过程,以便招到最合适的候选人。

(2)员工开发能力。

人力资源经理需要能够开发和提高员工的技能和职业发展,从而提高公司的整体绩效。

(3)员工关系管理能力。

人力资源经理需要具有处理员工关系的能力,以便维护一个和谐的工作环境。

(4)福利管理能力。

人力资源经理需要具有深入的知识和了解,以便能够提供员工满意的福利。

2、行为特征行为特征指的是在工作中所展现的行为和习惯。

人力资源经理需要具备以下行为特征:(1)责任感。

人力资源经理需要对公司和员工负责,并对他们的手中的任务和工作负责。

(2)合作能力。

人力资源经理需要具有较高的合作能力,能够与员工、上级、同事等各个方面合作,以便顺利完成任务。

(3)沟通能力。

人力资源经理需要具备卓越的沟通能力,能够与员工沟通并有效地传达信息。

(4)创造力和创新能力。

人力资源经理需要不断创造和提供解决方案,以便更好地满足公司和员工的需求。

3、领导力领导力是人力资源经理所必需的,他们需要能够引导员工和公司茁壮成长,迎接未来的挑战。

领导力包括:(1)领导意识。

人力资源经理需要具有优秀的领导意识,能够在必要的时候有效地代表公司。

如何测评人力资源经理的胜任力

如何测评人力资源经理的胜任力
技术 之 一 。 E. 领 导 小 组 讨 论 ,是 指 由一 组 应 无 评价 。通 常包 括 :管 理 变革 测验 、沟 通 技 给 出 综合 的评 价 和解 释 。测 量 结束 后 ,一 能测 验 、管 理 风 格 测验 、情 景 技 巧 测 验 、 般还 要 检 查 测 量 的效 果 ,通 过 跟踪 被 测 量 者 的工作 绩 效 ,对 证 测量 的 结论 。
控 制 等个 性 特点 和 行 为风 格 。 F. 构 化 面 试 ,又 称 标 准 化 面 试 , 结 它是 指 面 试 前 就 其所 涉及 的各 方 面 内容 、 试 题评 分 标 准 、 评分 方 法 、分 数 使 用等 一 系 列 问题 进 行 系 统 的结 构 化 的 面试 方 式 。 质 需 要 、确 定 测 评 方 法 、 实施 测评 、鉴 定 测评 效 果 ,这 四个基 本 的 步骤 。 就 目 前 来 说 , 我 国 多 数 企 事 业 单 位 的 人 力 资源 经 理 胜任 力 的考 评 ,通 常 都 是 由上一 级的 领 导 ,有 时也 会 配 合专 家 ,依
力 ,特 别 是 综 合 各 类 业 务 信 息 、 审 时 度 创 造 性 等 角 度 测 量 管 理 者 所 应 该 具 备 的
势 、全 面 把握 、处 变 不 惊 、 运筹 自如 的 素 各 类 素 质 。 该 测验 把 原 始 分 转换 成标 准 分 段 ,通 过具 体 的测 量 工具 获 得 人 力 资 源经 质 ,因 此是 评 价 中心 中 最 常用 和 最 核 心 的 后 ,按 “ 低 ”到 “ 高 ” 五 个 等级 给 出 理 的 评定 数据 ,并 对 测量 数 据 进 行 分析 , 很 很
验 。 美 国伊 利 诺 州立 大 学 人 格 及 能 力研 究 数 职 业 活动 有 着 密切 关系 的六 个 维 度 进 行 测 评 ,即 :语 言 理 解 和 组 织 能 力 、概 念 类 比能 力 、 数学 能 力 、抽 象推 理 能力 、空 间

人力资源管理人员岗位胜任能力分析

人力资源管理人员岗位胜任能力分析

人力资源管理人员岗位胜任能力分析人力资源是最重要的企业资源,人力资源管理人员的岗位胜任能力是企业高层管理者最为关注的内容之一。

本文通过对人力资源管理岗位基本情况的调研,通过问卷调查、行为事件访谈等方法,分析人力资源管理人员的岗位胜任能力,为人力资源管理储备人才的培养提供依据。

标签:人力资源管理;行为事件访谈;岗位胜任能力人力资源是最重要的企业资源,人力资源管理人员的岗位胜任能力是企业管理者及研究人员最为关注的内容之一。

鉴于人力资源管理人员专业化和胜任力的密切关系,要实现人力资源管理人员的专业化,就必须重点关注该岗位的胜任能力。

一、岗位任务调研采用问卷调查法对岗位工作任务进行调研。

(问卷举例如下所示)人力资源管理岗位工作任务调查问卷工作单位姓名职务1.工作基本情况您的工作岗位和岗位职责是什么?您日常主要做哪些工作及这些工作的步骤是什么?您的阶段性工作任务主要有哪些?您的工作需要和哪些部门发生联系(内部和外部)?上司是谁,下属有几个?您的工作对象是什么?完成工作任务需要哪些工具和器材(包括计算机及软件)?2.胜任能力您认为您的岗位需要哪些专业技能(工作中必备的专业能力)?您认为您的岗位需要哪些社会能力(包括团队协作;交际与沟通能力;信息技术能力;创新与解决问题能力;项目管理能力;环境保护意识)?您认为您的岗位需要哪些方法能力(包括:学习能力;政治素质;法律常识;人文素质;职业道德;身心素质)?在您的职业生涯中,影响您职位晋升和职业生涯发展的重大事件和项目有哪些?在您的职业生涯中,有没有知识或技能方面的因素对您的职位晋升起过制约作用?如果有,您认为是哪些知识或技能的欠缺?3.知识领域您认为胜任这个岗位工作需要学习的课程?您所在的岗位和部门进行过哪些职业培训?还需要进行哪些方面的职业培训?二、岗位胜任能力调研采用行为事件访谈法进行调研,重点关注岗位所需的能力和职业成长不同阶段的知识、能力等级。

行为事件访谈提纲如下所示:行为事件访谈提纲1.主要职责请您介绍一下,您的工作内容可以分为几个大块的内容呢?2.具体工作内容请您为我们谈一下每一个职责——(简要陈述内容),中您都要做哪些具体的工作(任务)。

以胜任力为核心的人力资源管理【最新】

以胜任力为核心的人力资源管理【最新】

以胜任力为核心的人力资源管理近年来,在经济日益增长的发展趋势之下,人力资源管理得到了企业的充分关注与重视。

而胜任力模型作为人力资源管理的重要工具,在很大程度上推动了人力资源管理的进步与创新。

企业要在竞争中立于不败之地,就应当积极发展员工的胜任力,确保员工的能力和企业的目标保持一致、保持同步。

在市场争夺战的催动下,企业与企业之间的竞争显得越愈激烈。

企业想要在激烈的竞争中获取胜利,就需要在许多方面下足工夫。

而企业的人力资源作为企业核心竞争力的精神支柱,在企业管理上展现了尤为重要的推动作用。

胜任力模型作为人力资源管理的重要工具,在很大程度上为人力资源管理提供了新颖的创新思维、创新技术和创新方法。

因此,作为人力资源管理者对“从胜任力视角看人力资源管理”进行分析与探讨具有实质性的深远意义。

一、什么是胜任力胜任力最初是由美国哈佛大学教授McClelland提出的,他认为胜任力是人和工作、绩效、生活中的成果相似连接的知识、技能、特质等内容。

McClelland认为,对于学生的考察不应当简单地从成绩、学历、智商进行,除了传统的评价计算、阅读、写作能力之外,更应当考察学生的人际沟通、实践能力、情商、自我成长等内容。

由此可见,胜任力就是:将工作中富有成绩的人员与平庸之辈区分开来的潜在、独到的个人能力,通常表现在个人的成长动机、特质、价值观、知识范畴、行为技能等方面,而且这些能力必须是能够被测量的,能够进行有效区分的。

胜任力通常可以分为基准胜任力、鉴别胜任力。

1、基准胜任力:是通过教育培训发展起来的知识技能,属于任职者基本能力范畴。

2、鉴别胜任力:是在短期内难以改变的特征,能够将绩效平庸者和优异者区分开来的这部分能力。

胜任力具有预测性、动态性的特点。

1、预测性:是胜任力可以预测员工的未来业绩,能够区分出高效、一般的绩效者。

2、动态特点:不同岗位、不同环境、不同任务所需要的胜任力不同,随着企业战略、环境的变化,胜任力模型也需要变化。

人力资源经理的胜任力分析

人力资源经理的胜任力分析

人力资源经理的胜任力分析人力资源经理是一个企业中非常重要的职位,他们负责招聘、培训、薪资福利等相关工作,影响着企业的人力资源管理和发展。

一个优秀的人力资源经理需要具备多个方面的胜任力,下面将从沟通能力、领导能力、人际关系处理能力、团队合作能力和问题解决能力这五个方面进行分析。

首先,沟通能力是一个人力资源经理必备的胜任力。

人力资源经理需要与各个层级的员工进行有效的沟通,包括与高层管理者的沟通、与员工的沟通以及与外部合作伙伴的沟通。

一个好的沟通能力可以帮助人力资源经理更好地传递信息,理解员工需求,解决问题,提高组织内的沟通效率。

其次,领导能力也是一个优秀的人力资源经理应该具备的能力。

一个好的领导者能够激发员工的积极性和创造力,使他们有更高的工作动力和目标。

人力资源经理需要具备良好的领导能力,能够带领团队完成工作任务,制定明确的目标,合理分配工作资源,激励团队成员发挥自己的潜能。

再次,人际关系处理能力也是一个人力资源经理不可或缺的胜任力。

人力资源经理需要与各种类型的人进行交流和合作,包括员工、管理者、职工代表等。

他们需要善于处理各种关系冲突,协调各方利益,建立良好的合作关系,以推动企业的发展。

此外,团队合作能力也是一个人力资源经理需要具备的能力。

在企业中,人力资源管理涉及到多个部门和团队之间的协作。

一个优秀的人力资源经理需要有效地与各个部门合作,制定合理的人力资源计划,协调各方资源,实现公司整体目标。

最后,问题解决能力也是一个优秀的人力资源经理必备的胜任力。

在工作过程中,人力资源经理面临各种各样的问题和挑战,需要能够快速分析和解决问题。

他们需要具备扎实的专业知识和较高的分析能力,能够灵活应对各种情况,提出有效的解决方案。

综上所述,一个优秀的人力资源经理需要具备多个方面的胜任力,包括沟通能力、领导能力、人际关系处理能力、团队合作能力和问题解决能力等。

这些能力的协同作用可以帮助人力资源经理更好地管理和发展企业的人力资源,提高组织的工作效率和竞争力。

人力资源经理十大胜任力

人力资源经理十大胜任力

在知识经济时代,人力资源是企业中最重要、最具竞争力的资源。

随着人力资源重要性的日益显现,人力资源管理也逐渐被越来越多的企业所重视,人力资源管理部门在企业中的地位和作用也日益凸显,人力资源管理者的职业化也顺应了时代的要求,人力资源经理人呼之即出。

人力资源经理人是企业人力资源管理的三架马车之一[1],要想胜任自己的工作,就必须具备一定的胜任力。

未来经济发展之迅速、环境变化之无常对人力资源经理人提出了更大的挑战。

本文通过研究认为,人力资源经理人应该具备以下十大胜任力。

1学习力学习的需要肇因于知识的更新。

据联合国教科文组织统计,20世纪60年代,科学知识的增长率是9.5%,70年代是10.6%,80年代是12.5%,过去人类知识每隔10 ̄15年翻一番,而现在3 ̄5年就翻一番,在知识经济和信息经济时代,知识的更新将更加迅速。

学会学习已成为21世纪的基本生存本质。

学习力是指长期持续地、积极地从自己和他人的成败经验以及试验中学习的能力[2~3]。

在未来社会,企业间的竞争说到底是一种学习能力的竞争,而人与人之间的竞争也将体现在学习力的竞争上。

人力资源经理人要在未来激烈的竞争中有立身之地,就必须不断地进行适应性和开创性的学习,要使自己成为善于学习和乐于学习的人,要通过学习拓宽管理视野、更新知识结构、改善职业道德、挖掘潜在能力、提高综合素质。

人力资源经理人不光要学习工作分析、人力资源规划、员工招聘与培训、绩效与薪酬管理等专业知识,还要学习融资、营销、财会、生产、安全、商务等企业经营知识,人力资源经理人还要学习熟练地使用多种人力资源管理工具和方法。

人力资源经理人还要具有培养下属学习的能力,要能够根据员工的个体情况,帮助他们制定职业生涯规划,激励他们不断进步,为员工创造一个学习型的环境。

2007年第1期科技与管理No.1,2007(总第41期)Sci-TechnologyandManagement(SumNo.41)文章编号:1008-7133(2007)01-0107-04人力资源经理人十大胜任力马小强,蔡厚清(三峡大学经济与管理学院,湖北宜昌443002)摘要:在理论和实证研究的基础上,提出了人力资源经理人要做好人力资源管理工作必须具备的十大胜任力,为企业选聘人力资源经理人和人力资源经理人自我开发提供了可靠和有力的理论依据。

中小企业人力资源经理胜任力研究

中小企业人力资源经理胜任力研究
响力 绝大多数中小企业
缺 乏 人力 资源评 估体 系 ,通 常是 人员 的选 拔 、任用
和晋升由老板一人说 了算 , 人才的价值评估也是老
而对 企 业文 化 的形成 、对 高端人 才 的吸 引和薪 酬设 计 缺乏 超前 的制 度安 排 。
企业成熟的人力资源经理的角色是多重的,必
须 同时满 足专 家性 和战 略性 的角色 ,必须 同时扮演 推动 者和利 益代 言人 的角 色 ,对 于 短期 和长期 的质
题。
3 . 缺乏系统有效的培训机制 。建立系统有效的 培训机制是人力资源开发的主要内容和手段。由于
中小企 业领 导 者在 成长 阶段关 注 的重 点不 是人 力资 源 开发 ,缺 乏 系统有 效 的培训 机 制 ,在人 力资 源 的 开 发上 力度 不 够 、层次 不高 、保 障不 力 。
质 刺激 ,忽视精 神激 励 ,员 工缺 少真 正需 求 的成长
和发展的激励 因素 ,造成大量优 秀骨干人才流失。
部 分 中小企 业 在绩效 考 核 中还 存 在着 考核 的标 准不 统 一 、宽严 失 调 ,存 在 一定 的亲 疏之 分 ,导致 员工 心 理失 衡 ,直 接影 响工作 积极 性 。 5缺 乏 长远 的人力 资 源整 体 规划 。中 小企 业要 . 想 在发 展 中实 现规模 经 济 ,使 企 业平 稳顺 利地 进入 到 成熟 期 ,就 必须有 一个 科学 的企业 发展 战 略。而 且 有一 个 与企业 发展 战 略 目标 相 一致 的人 力 资源整 体 规划 来支 撑 。但 大多 数 中小 企 业都 缺乏 这样 的发 展 战 略 ,更 缺 乏长 远 的人力 资源 整体 规划 ,企 业 的 人 力 资 源管 理 仅 能 满足 日常 的招 聘 、培训 和 管 理 ,

人力资源经理胜任力特征

人力资源经理胜任力特征

人力资源经理胜任力特征1.卓越的沟通能力:人力资源经理负责与员工和管理层之间建立有效的沟通渠道,传达组织政策、规定和目标。

他们需要具备良好的口头和书面沟通能力,能够清晰明确地表达自己的意见和想法,并且倾听并理解他人的观点和需求。

2.强大的人际关系能力:人力资源经理需要处理员工之间的冲突和问题,协调和解决各方之间的利益冲突。

他们应该具备良好的人际关系技巧,能够建立和维护积极的工作关系,以促进团队合作和员工满意度。

3.敏锐的洞察力和分析能力:人力资源经理需要对组织的运营状况有深入的了解,并且能够通过数据和信息分析研究,提供相关的人力资源解决方案。

他们应该具备敏锐的洞察力,能够发现问题和机会,并提出改进措施。

4.策略思维和创新能力:人力资源经理需要能够制定人力资源战略和计划,与组织的长期目标和发展计划相一致。

他们需要具备创新思维,能够提出针对员工发展、激励和保留的创新方法,并推动人力资源管理实践的不断改进。

5.坚定的道德和职业操守:人力资源经理作为组织的代表,需要遵守道德和职业规范,保护员工的权益并维护组织的声誉。

他们应该以正直和诚信为原则,处理敏感问题,维护公正和公平的工作环境。

6.强大的组织和计划能力:人力资源经理负责管理和监督组织中的员工和资源,需要具备良好的组织和计划能力。

他们应该能够有效地安排工作和资源,以满足组织的需求,并能够应对突发事件和变化。

除了上述特征,人力资源经理还需要具备其他的技能和知识,如法律法规、薪酬福利管理、员工培训和发展等方面的知识。

通过不断学习和提升自己的专业能力,一个胜任力强的人力资源经理能够有效地处理各种人力资源管理问题,为组织的发展和员工的成长做出积极贡献。

人力资源部门经理的岗位胜任力模型结构

人力资源部门经理的岗位胜任力模型结构

人力资源部门经理的岗位胜任力模型结构1.战略规划能力人力资源部门经理需要具备战略规划能力,能够参与和制定人力资源部门的发展战略,根据公司的战略定位和目标,制定人力资源管理的长期规划。

这包括识别和解决组织中的人力资源问题,发展和实施人力资源策略,提供员工发展和绩效管理的战略支持,为公司未来的发展提供人力资源保障。

2.团队管理能力作为人力资源部门的领导者,人力资源部门经理需要具备优秀的团队管理能力。

这包括招聘、培训和发展团队成员,建立高绩效团队,协调部门内部工作,制定工作目标和计划,并实施团队绩效考核和奖励机制。

同时,人力资源部门经理还需要具备良好的沟通和协调能力,能够与其他部门和员工有效合作,实现人力资源管理的整体目标。

3.人力资源管理专业知识人力资源部门经理需要具备扎实的人力资源管理专业知识,包括劳动法律法规、用人单位的操作规定、员工管理、薪酬福利设计和绩效管理等方面的知识。

同时,他们还需要不断学习和更新人力资源管理的最新理论和技术,以适应不断变化的市场环境和员工需求。

4.问题解决能力在日常工作中,人力资源部门经理经常需要面对各种问题和挑战,如员工离职、绩效不达标、薪酬分配不公等。

因此,他们需要具备良好的问题解决能力,能够快速准确地分析问题的根本原因,提出可行的解决方案,并有效地实施和跟进。

此外,人力资源部门经理还需要具备良好的决策能力和风险管理能力,能够在各种情况下做出明智的决策,并承担相应的责任。

5.人际关系和影响力人力资源部门经理需要具备出色的人际关系和影响力,能够与不同层级和背景的员工有效沟通和合作。

他们需要建立和维护与员工的信任关系,了解并满足员工的需求,促进员工的发展和积极参与。

此外,人力资源部门经理还需要具备一定的领导力,能够在组织内部推动和引领人力资源管理的改进和创新,提高员工的工作满意度和绩效。

以上是人力资源部门经理的岗位胜任力模型的五个方面,包括战略规划能力、团队管理能力、人力资源管理专业知识、问题解决能力以及人际关系和影响力。

人力资源经理的胜任力模型

人力资源经理的胜任力模型

人力资源经理的胜任力模型21世纪是一个新的时代,一个充满机会的时代,一个信息膨胀,人才第一的时代。

企业的价值和发展也越来越依赖于员工的素质,即员工所具备的胜任公司发展所需要的能力,因而如何进行有效的人力资源管理和开发日益成为企业构建自身不可模仿的核心竞争力的关键因素之一。

近来,基于胜任力的研究为现代人力资源管理提供了新的理论依据和技术方法。

那么研究下人力资源部门经理的胜任力分析与测评绝对是必要的,下面我就来谈谈自己在学习过程中的一点小小的见解吧。

首先来谈谈胜任力的概念。

胜任力概念在管理领域引起人们的广泛关注,源于著名学者david c.meclelland的研究。

meclelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段,不能有效预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效或在生活中是否能取得成功,同时对某些特定人群还存在不公平性,提出了应该用胜任力取代智力。

关于胜任力概念的界定,研究者们从不同的角度出发,提出了不同的胜任力定义和分类。

有的从分析对象(工作或员工)上对其进行探讨,有的从情景具体性角度(组织、团队、个体)进行界定,目前尚未达成共识。

通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质(meclelland,1993年)。

但有的学者从更广泛的角度定义胜任力,认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。

职业维度是指处理具体的、日常任务的技能;行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能;战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。

我们本着系统性、相关性和可操作性的原则,认为所谓胜任力,是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。

其特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。

1.个体特征——人可以(可能)做什么,即胜任力中的“力”。

它们表明人所拥有的特质属性,是一个人个性中深层和持久的部分,决定了个体的行为和思维方式,能够预测多种情景或工作中的行为。

人力资源总监胜任力模型

人力资源总监胜任力模型

人力资源总监胜任力模型介绍人力资源总监是一个组织中至关重要的角色,负责策划、执行和监督人力资源相关的战略和政策。

一个合格的人力资源总监需要具备一定的胜任力。

本文将探讨人力资源总监的胜任力模型,包括其核心能力和技能要求。

人力资源总监的胜任力模型核心能力人力资源总监需要具备以下核心能力:1.战略思维能力:人力资源总监应该能够理解组织的战略目标,并将人力资源战略与之相一致。

他们应该能够预见人力资源方面的挑战和机遇,并提出相应的解决方案。

2.组织能力:人力资源总监需要具备良好的组织能力,能够高效地管理人力资源团队和相关项目。

他们应该能够制定清晰的工作目标和计划,并确保团队成员的工作协调和合作。

3.人际沟通能力:人力资源总监需要具备出色的人际沟通能力,能够与各级别的员工建立良好的关系。

他们应该能够倾听他人的观点,解决冲突,并有效地传达人力资源政策和流程。

4.领导能力:人力资源总监应该能够激励和管理团队成员,鼓励他们的个人发展和创新。

他们应该能够做出艰难的决策,并在复杂的情况下保持冷静和应对自如。

技能要求人力资源总监需要具备以下技能:1.人力资源管理:人力资源总监需要熟悉人力资源管理的各个方面,包括招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等。

他们应该了解相关法律法规,并能够设计和实施有效的人力资源政策和流程。

2.数据分析:人力资源总监应该具备良好的数据分析能力,能够利用数据来支持决策和评估人力资源绩效。

他们应该熟悉人力资源信息系统,并能够从中提取有用的信息。

3.谈判技巧:人力资源总监需要具备良好的谈判技巧,能够与员工、管理层和外部合作伙伴进行有效的谈判。

他们应该能够解决问题,并达成双方满意的协议。

4.项目管理:人力资源总监应该具备项目管理的技能,能够有效地管理人力资源项目的进展和交付。

他们应该能够制定项目计划,并监督团队成员的工作。

总结人力资源总监的胜任力模型包括核心能力和技能要求。

他们需要具备战略思维能力、组织能力、人际沟通能力和领导能力等核心能力。

人力资源部经理的胜任力模型

人力资源部经理的胜任力模型

人力资源部经理的胜任力描述1、个人诚信如果把其它胜任力被看作是人力资源胜任力的支柱的话,那么个人诚信则可以被认为是支撑着这些支柱的地基。

密歇根研究项目发现,无论是在业务工作中,还是在工作之外,成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人,但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为,个人诚信包括三个方面。

首先,它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。

当然,他们应该是始终如一的“文化守护者”。

常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有:思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。

如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话,那么他很难期望同事给予自己较高的信任。

其次,倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础,人力资源专业人员就建立了可信度。

如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色;如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体,则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。

如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持,那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。

第三,如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时,就能赢得其同事们的尊重。

我们所指的“一种态度”,意思是对如何赢得业务有自己的见解,支持论证有充分的观点,提出创新、主动的想法和解决方案,鼓励对关键问题进行争论等等。

2、管理变革的能力管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动,有较强的展示演讲才能,有专业咨询的修养,能快速理解创新的关键环节和推动程序;有组织团队、激励员工的技巧和能力,善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾;能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失,并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑,有前瞻性。

管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。

也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作,就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。

公司人力资源岗位能力胜任力模型

公司人力资源岗位能力胜任力模型

公司人力资源岗位能力胜任力模型
背景
在现代企业中,人力资源岗位扮演着至关重要的角色。

为了确保人力资源团队能够胜任其工作,并为公司提供全面的人力资源管理支持,需要一个明确的能力胜任力模型。

目标
公司人力资源岗位能力胜任力模型的目标是定义人力资源职位所需的核心能力和技能,并为员工提供一种衡量和评估自己能力的框架。

模型
核心能力
1. 战略思维:理解公司战略,并能将其转化为人力资源策略和计划。

2. 综合分析能力:能够分析人力资源数据和趋势,为决策提供科学的依据。

3. 沟通和协调:与不同部门和团队进行高效沟通,并能妥善协调各方利益。

4. 领导和影响力:具备领导团队并影响他人的能力,以推动人力资源战略的实施。

5. 社交能力:善于建立和维护与员工、管理层和外部合作伙伴之间的良好关系。

技能
1. 招聘和选拔:能够制定并实施有效的招聘和选拔策略,以吸引和留住优秀人才。

2. 培训和发展:具备制定和执行培训和发展计划的能力,以提升员工的绩效和能力。

3. 绩效管理:能够制定和实施绩效管理策略,确保员工的工作与公司目标相一致。

4. 薪酬和福利管理:熟悉薪酬和福利管理的最佳实践,并能制定和调整符合公司需求的政策。

5.员工关系管理:了解劳动法律法规并能妥善处理员工关系问题。

结论
公司人力资源岗位能力胜任力模型的制定将为公司提供一个明确的标准,使得人力资源团队能够更好地履行其职责并为公司创造价值。

同时,对员工来说,该模型为他们提供了一个评估自身能力和发展方向的参考框架。

总经理胜任力模型分析报告

总经理胜任力模型分析报告

总经理胜任力模型分析报告一、引言随着企业竞争的日益激烈,对于总经理这一职位的要求也日益提高。

为了更好地评估总经理的胜任力,本报告将基于胜任力模型,对总经理的胜任力进行深入分析。

二、总经理胜任力模型1、战略眼光:总经理应具备敏锐的商业洞察力和战略规划能力,能够根据市场变化和企业需求,制定并实施有效的企业战略。

2、领导力:总经理应具备优秀的领导力和团队管理能力,能够激发团队成员的潜力,推动企业目标的实现。

3、沟通能力:总经理应具备良好的沟通协调能力,能够与各方利益相关者进行有效沟通,解决各种矛盾和问题。

4、学习能力:总经理应具备持续学习的能力,能够不断更新知识和技能,适应不断变化的市场环境。

5、决策能力:总经理应具备果断的决策能力和风险控制能力,能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策。

6、自我发展:总经理应具备自我发展的意识,能够不断反思和提升自身能力,实现个人和企业的共同发展。

三、分析报告1、战略眼光总经理在战略眼光的得分较高,说明其具备敏锐的商业洞察力和战略规划能力。

能够根据市场变化和企业需求,制定并实施有效的企业战略。

2、领导力总经理在领导力的得分较高,说明其具备优秀的领导力和团队管理能力。

能够激发团队成员的潜力,推动企业目标的实现。

3、沟通能力总经理在沟通能力的得分较高,说明其具备良好的沟通协调能力。

能够与各方利益相关者进行有效沟通,解决各种矛盾和问题。

4、学习能力总经理在学习能力的得分较高,说明其具备持续学习的能力。

能够不断更新知识和技能,适应不断变化的市场环境。

5、决策能力总经理在决策能力的得分较高,说明其具备果断的决策能力和风险控制能力。

能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策。

6、自我发展总经理在自我发展的得分较高,说明其具备自我发展的意识。

能够不断反思和提升自身能力,实现个人和企业的共同发展。

四、结论与建议根据分析报告,总经理在各个方面的胜任力都表现得较为优秀。

为了进一步提高其胜任力水平,建议:1、加强自我反思和总结,不断优化自身的能力结构;2、持续市场变化和企业需求,提高战略规划能力和决策能力;3、加强团队建设和管理,提高领导力和团队管理能力;4、加强学习和培训,不断更新知识和技能,适应市场变化和企业发展的需要。

人力资源经理胜任力素质模型

人力资源经理胜任力素质模型

人力资源经理胜任力素质模型《人力资源经理胜任力素质模型》在现代企业中,人力资源经理作为组织的核心之一,承担着招聘、培训、绩效管理、员工关系等多方面的重要职责。

然而,要成为一名出色的人力资源经理,并不仅仅需要具备相关知识和技能,更需要拥有一系列胜任力素质。

一、沟通能力人力资源经理需要与各个层级的员工进行有效的沟通,并理解和回应他们的需求。

沟通能力包括良好的口头和书面沟通能力,能够表达清晰、明确的意思,同时善于倾听和理解他人。

沟通能力的提高将有利于建立信任和合作关系,促进员工参与和团队合作。

二、领导力人力资源经理需要对团队进行有效的管理和指导,引导员工实现个人和组织目标。

具备良好的领导力,能够激发员工的工作动力,提高他们的工作效率和绩效。

同时,人力资源经理还需要具备良好的决策能力和问题解决能力,以应对各种复杂的人力资源管理挑战。

三、人际关系管理能力人力资源经理需要处理员工之间的关系,解决员工之间的冲突和问题。

他们需要有较高的情商和社交能力,能够与员工建立良好的关系,有效地处理各种人际关系问题。

人力资源经理还需要具备适应性强的特点,能够应对不同性格和背景的员工,建立和谐的工作氛围。

四、战略眼光人力资源经理需要具备对市场和行业的洞察力,了解企业战略和目标,并根据这些信息制定和执行人力资源策略。

他们需要考虑长期发展并为企业提供人力资源支持,例如招聘和培训战略。

战略眼光使人力资源经理能够为企业发展提供有益建议,并与高层管理层紧密合作,实现组织的整体目标。

五、敬业精神人力资源经理需要具备高度的敬业精神,投入到工作中,并不断提升自己的知识和技能。

他们应保持专业水准和职业道德,秉持诚信和责任心,始终为员工和企业的利益着想。

敬业精神是人力资源经理成功的关键要素之一,能够为员工提供良好的工作环境和成长机会。

人力资源经理胜任力素质模型为企业提供了全面而系统的指导,促使人力资源经理不断提高自身能力,并在组织中发挥重要作用。

人力资源总监胜任力模型

人力资源总监胜任力模型

人力资源总监胜任力模型一、背景介绍人力资源总监是企业中的高级管理者,负责制定和实施公司的人力资源战略和政策,以及管理和发展公司的人力资源。

为了确保人力资源总监能够胜任这一关键职位,需要建立一个有效的胜任力模型。

二、什么是胜任力模型胜任力模型是指一种用于评估员工在特定职位上表现的框架。

它描述了一个员工在不同方面所需的技能、知识、经验和行为,并将这些要素与特定职位相关联。

三、人力资源总监胜任力模型1. 战略思维能力战略思维能力是指在制定公司战略时所需的能力。

作为人力资源总监,他们需要具备对公司业务环境和竞争对手的深入理解,并且能够将其转化为明确的战略计划。

此外,他们还需要具备预测未来趋势和变化的能力,并采取相应措施来应对。

2. 领导能力领导能力是指在管理团队方面所需的技能。

作为人力资源总监,他们需要具备激励团队成员并带领他们实现业务目标的能力。

此外,他们还需要具备建立并维护良好工作关系的能力,以及促进员工发展和成长的能力。

3. 沟通能力沟通能力是指在与内部和外部利益相关者进行交流方面所需的技能。

作为人力资源总监,他们需要具备清晰、明确和有说服力的沟通技巧,并且能够有效地与不同层次的员工、管理层和其他利益相关者进行交流。

4. 人才管理能力人才管理能力是指在招聘、培训、发展和留住员工方面所需的技能。

作为人力资源总监,他们需要具备制定并执行招聘策略、制定培训计划以及评估员工表现的能力。

此外,他们还需要具备建立并维护良好雇主品牌形象的能力。

5. 商业洞察能力商业洞察能力是指在了解公司业务模式和运营方面所需的技能。

作为人力资源总监,他们需要具备了解公司财务状况、市场趋势以及行业标准等方面知识,并且将其转化为有效的人才战略。

6. 创新能力创新能力是指在解决问题和提出新想法方面所需的技能。

作为人力资源总监,他们需要具备创造性思维和解决问题的能力,并且能够提出创新的人才管理方法。

四、如何评估人力资源总监的胜任力评估人力资源总监的胜任力可以采用以下步骤:1. 确定评估标准:根据公司业务需求和人才管理策略,确定适合该职位的胜任力模型。

人力资源部经理的胜任力模型

人力资源部经理的胜任力模型

人力资源部经理的胜任力描述1、个人诚信如果把其它胜任力被看作是人力资源胜任力的支柱的话,那么个人诚信则可以被认为是支撑着这些支柱的地基。

密歇根研究项目发现,无论是在业务工作中,还是在工作之外,成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人,但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为,个人诚信包括三个方面。

首先,它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。

当然,他们应该是始终如一的“文化守护者”。

常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有:思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。

如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话,那么他很难期望同事给予自己较高的信任。

其次,倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础,人力资源专业人员就建立了可信度。

如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色;如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体,则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。

如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持,那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。

第三,如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时,就能赢得其同事们的尊重。

我们所指的“一种态度”,意思是对如何赢得业务有自己的见解,支持论证有充分的观点,提出创新、主动的想法和解决方案,鼓励对关键问题进行争论等等。

2、管理变革的能力管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动,有较强的展示演讲才能,有专业咨询的修养,能快速理解创新的关键环节和推动程序;有组织团队、激励员工的技巧和能力,善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾;能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失,并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑,有前瞻性。

管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。

也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作,就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。

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企业人力资源经理核心胜任力分析
提要本文分析企业人力资源经理核心胜任力的影响因素,衡量标准和方法,从人力资源经理的核心胜任力合理利用和有效开发角度,分析如何培养企业人力资源经理核心胜任力,以期对企业人力资源经理的选拔和培养具有一定的借鉴意义。

关键词:人力资源;核心胜任力
人力资源是企业第一资源。

现代社会中企业竞争的关键是人才的竞争,作为企业人力资源管理的领导者的人力资源经理已经逐步从职业经理人的兼职工作中独立出来,形成专业的人力资源经理岗位,具备什么能力的人才能胜任人力资源经理这一职位?采用什么标准来选拔、培养、评价人力资源经理?核心胜任力的分析不仅有利于提高企业人力资源经理绩效水平,而且也是提高人力资源和组织管理协同工作效率和效果的开端。

一、核心胜任力定义及影响因素
“胜任力”是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征,它是在1973年由哈佛大学的戴维·麦克莱兰博士在《美国心理学家》杂志上发表的文章(Testing for Competency RatherThan Intelligence)中首先提出的。

“核心胜任力”顾名思义是指以上所述的区分优秀与一般绩效个体的主要特征。

影响人力资源经理核心胜任力的因素很多,结合2005年美国密歇根大学管理学院、香港人力资源管理学会与国内知名人力资源服务商“前程无忧”联合在北京发布《中国人力资源核心胜任力调查报告》。

笔者认为应该从组织战略、组织环境、岗位要求和市场定位四个方面来谈企业人力资源经理的核心胜任力。

(一)组织战略。

核心胜任力首先要建立在组织战略的基础之上,企业的战略目标与计划会投射到各个岗位的胜任力要求上,尤其是对企业生存发展起关键作用的人力资源经理这个岗位的核心胜任力上。

企业发展过程中不同的战略对人力资源经理的胜任力要求是不同的。

例如,如果企业战略是追求销售额的快速增加,抢占市场份额,反映在人力资源经理的核心胜任力上,要求该企业人力资源经理具有很强的识人、选人与人才培养能力,适应公司短时间内对很多人才的需求。

(二)组织环境。

不同的企业有不同的组织环境,每个企业都要根据企业内外部环境构建其胜任力特征。

而其中组织文化是组织内部环境中的典型影响要素。

组织拥有什么样的文化将直接影响到对人力资源经理核心胜任力的要求。

比如,新东方的企业文化是“挑战生命极限”,就是听出心灵的召唤,潇洒地面对成功与失败,即使处于绝望的境地,也要义无反顾地寻找希望,以更加奋发的努力,
取得最终的辉煌。

那就要求新东方的人力资源经理的核心胜任力要有远见和开拓创新的思维方式。

(三)岗位要求。

每一个岗位都有不同的胜任力要求。

人力资源经理有自己独立的核心胜任力要求。

就好比能当好业务经理的人才,不一定就能胜任人力资源经理的职位。

(四)市场定位。

市场是所有企业的风向标,跟着市场走是企业的生产发展之道。

市场的定位对人力资源经理的胜任力的要求是必然的。

把握市场动向对于人才的选拔、任用、考核和培训是企业本身目标实现的前提。

二、人力资源经理核心胜任力的衡量
(一)衡量标准。

核心胜任力是可以衡量的。

我们可以根据胜任力的组成先将其分解成一系列的能力的集合。

美国心理学家McClelland通过研究发现并总结了21项通用胜任力要项,构成了胜任力词典的基本内容。

这21项素质能够解释每个领域工作中80%以上的行为和结果。

我们通过总结文献中关于企业人力资源经理各项核心胜任力的要项,将其分级,从行为描述的角度对其进行阐述。

以人际沟通测评层级为例分级情况如表1所示。

(表1)
我们总结了前人的基本研究,得出人力资源经理核心胜任力可以由战略性贡献、个人诚信、企业知识、人力资源服务的实施和人力资源电子化科技五项核心能力组成。

由中国人力资源核心胜任力调查报告得出的五项核心能力中,我国内地企业的“个人诚信”方面表现最好,“企业知识”则表现最弱。

“企业战略性贡献”、“人力资源服务”的实施和“人力资源电子化科技”三项能力则大致相同。

人力资源管理中“战略性贡献”能力最重要,但是中国企业的HR管理者表现只属一般。

中国企业的人力资源管理工作和活动对于其经营业绩的影响低于10%,而欧美企业的影响超过20%。

(二)测评技术
1、心理测评。

心理测评是指一定的心理学理论,使用一定的操作程序,给人的能力、人格及心理健康等心理特性和行动确定出一种数量化的价值,并根据职位需求及企业组织特性对其素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征作出科学评价。

2、情景模拟。

情景模拟最常用的是结构化面试、公文筐测试和无领导小组讨论。

结构化面试是相对于传统的经验型面试而言,是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问,并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。

它是根据所制定的评价指标,运用特定的问题、评价方法和评价标准,严格遵循特定程序,通过测评人员与应聘者面对面的言语交流,对应聘者进行评价的标准化过程。

公文筐测试是将被试者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中,由主试人提
供一批该岗位经常处理的一批随即排列杂乱的文件,要求被试者在一定时间和规定条件下处理完毕,并以口头或书面的方式解释说明这样处理的原则和理由。

无领导小组讨论是由一组应试者组成一个临时工作小组,讨论给定的问题,并做出决策。

一般一组5~7人,时间1个小时左右为宜。

整个过程不指定谁是领导,也不指定受测者应坐的位置,让受测者自行安排组织,评价者来观测考生的情况。

该方法在测评组织协调能力、口头表达能力、辩论的说服力等以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位要求和团队气氛方面取得相当好的测试信度和效度。

3、360度测评。

360度测评适用于已经到任的人力资源经理核心胜任力的测评,它是由上司测评、下属测评、自我测评、同事测评、外聘专家测评、内部测评委员会测评等相结合(给予各测评结果不同的权重系数),评定是保持足够的测评人数,评定人要分层抽样,保持一个合理的结构,减少外界干扰角度获得信息,防止评价结果的片面性。

综上所述,企业人力资源经理核心胜任力可以通过一定的指标体系和测评的方法进行衡量,产生的结果可以通过信度和效度的标准来判断它的可信度和有效性。

每一种方法都有它本身的优缺点,在选择方法和指标体系的时候,更多的要考虑它本身的适用性和与企业的贴合度。

三、人力资源经理核心胜任力的培养
(一)从核心胜任力资源的合理利用角度分析。

核心胜任力是一项能创造价值的资源,企业人力资源经理的核心胜任力由于其岗位的特殊性,又是一个创造人力资源的资源。

人力资源经理的核心胜任力要得到合理利用,要给予以下几个方面考虑:首先,人力资源经理本身的能力,人力资源经理本身的个人能力很大程度上决定岗位与能力的对接性;其次,人力资源经理核心胜任力的合理利用要依托于企业的制度,企业是人力资源经理能否充分发挥其能力和作用的大舞台,企业的制度对人力资源经理的能力要求和权责规定是该岗位人员主观能动性发挥的前提;最后,人力资源经理的核心胜任力的合理利用在于主观和客观的统一、内外一体、人岗匹配。

有什么样精神的企业就有什么样精神的人力资源经理,从人力资源经理核心胜任力的合理利用角度看,人力资源经理核心胜任力的培养要以企业本身的战略考虑和组织文化的特点为背景。

(二)从核心胜任力资源的有效开发角度分析。

首先,要对人力资源经理的个人发展进行前期定位,这种定位以岗位所需要的标准、技能和经验为出发点,也就是岗位所需要的个人能力为出发点。

进行前期定位是企业帮助员工制定成功标准的一个过程,也是梳理岗位胜任力的过程。

做好这种定位之后需要对岗位所在员工就是人力资源经理进行反馈,收集反馈意见,并根据人力资源经理的现有能力及短板进行有效的沟通,指明人力资源经理的发展方向。

在前期定位的基础上,通过差距分析法逐步将定位从目标实现落地。

所谓差距分析法对人力资源经理的现实和理想进行一个比较分析,两者之间的差距事实
上是企业的理想也是人力资源经理个人所追求的,并且这种差距也是企业要求人力资源经理达到的高绩效的目标。

找到差距后,企业可以制定完善的管理人员发展模式,比如70、20、10模式。

这一模式将人员的培训和发展分为三个部分:在工作中学习,向他人学习、正式培训三个部分。

当然,由于人力资源经理岗位的特殊性,企业可以就企业的战略和文化的考虑,适当调整比例进行学习和培训的过程。

主要参考文献:
[1]David·McClelland.Testing for Competence Rather than for Intelligence[J].American Psychologist,1973.8.1.
[2]中国人力资源胜任力报告出炉[N].经济日报,2005.4.20.
[3]程利伟,李玉斗.企业人力资源核心胜任力分析——浅谈人力资源胜任力模型建立[J].商场现代化,2006.1.
[4]吴尊亭.企业人力资源经理胜任特征要素体系的构建[J].企业导报,2011.9.
[5]JACKSON S E,SCHULER R S.范海滨译.人力资源管理:从战略的角度[M].北京:清华大学出版社,2005.。

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