(竞争策略)新7S竞争战略模型

争优势进行了广泛的研究和探索，战略管理的各种学派和学说异彩纷呈。新７Ｓ竞争战略模型详细介绍了超强竞争理论这一最新理论动态，并对应传统的７Ｓ管理模式将该理论的内容进行了结构性概括。

国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在１９８１年出版的《日本企业管理艺术》一书中提出了著名的“７Ｓ”模型，即指一个企业的发展受战略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、制度（Ｓｙｓｔｅｍ）、人员（Ｓｔａｆｆｓ）、作风（Ｓｔｙｌｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、最高目标（Ｓｕｐｅｒｏｒｄｉｎａｔｅｇｏａｌｓ）这七个因素的影响，并认为日美企业管理的区别就在于美国企业多注重前三个“硬”因素，而日本企业对后四个“软”因素的重视使之在经济管理上取得了更大的成功。该模型一直得到理论界和实业界的广泛赞同。然而，在过去的十几年里，由于受到经济全球化和技术创新浪潮的推动，企业之间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也日益加快。竞争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻求营造竞争优势的新途径。在这样的大背景下，新的管理理论不断产生，以适应和指导新时期的企业行为。其中达维尼提出的新７Ｓ分析方法颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启发意义。

达维尼（ＲｉｃｈａｒｄＡ．Ｄ′Ａｖｅｎｉ）是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争（ｈｙｐｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）理论。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质），而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基础上，新７Ｓ模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（１）更高的股东满意度（ｓｕｐｅｒｉｏｒｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ），（２）战略预测（ｓｔａｔｅｇｉｃｓｏｏｔｈｓａｙｉｎｇ），（３）速度定位（ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇｏｆｓｐｅｅｄ），（４）出其不意的定位（ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇｏｆｓｕｒｐｒｉｓｅ），（５）改变竞争规则（ｓｈｉｆｔｉｎｇｔｈｅｒｕｌｅｓｏｆｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ），（６）告示战略意图（ｓｉｇｎａｌｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｎｔｅｎｔ），

ｓｔｒａｔｅｇｉｃｔｈｒｕｓｔｓ）。

一、新７Ｓ竞争战略模型的涵义

１．更高的股东满意度。达维尼认为的企业“股东”具有十分广泛的涵义，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客，以及近几年中人本管理的主角：员工。生产导向的竞争时代已将过去，“工商业是社会服务者”的宣言告示了客户服务竞争时代的来临，“客户满意”能为企业发展提供新的增长点。有关研究发现，那些把获利能力视为最重要价值的公司，往往没有很高的获利率。相反，有高获利率的公司，大都选择“客户满意度”为公司最重要的价值。

英特尔一向是一个勇于挑战和变革的公司，其核心理念之一就是提供给员工充分的诱因和权力，让他们以服务客户为先。为此，英特尔建立了一套同步制程，让客户（和内部的制造单位）及早参与晶片的设计。在着手设计奔腾之前，英特尔的工程师会走访每一个主要客户和几家主要软件公司，询问他们希望晶片能有怎样的功能。英特尔也提供新晶片给电脑制造商，从事软件模拟测试，让他们可以抢先设计新的机种，生产协助软件公司适用新晶片的软件编辑器。

２．战略预测。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。把重心摆在巩固过去的收获、而不是描绘新的未来的公司，将无法适应市场的重大改变。了解市场和技术的未来演进，就能看清下一个优势会出现在哪里，以及公司应该在哪里从事破坏，从而率先创造出新的机会。战略预测让公司可以预见或创造未来的需求，即使时间可能很短暂，但公司还是可以提供优于竞争对手的服务。

小松公司在挖土机既有市场站稳脚步之后，在１９７９年进行了双Ｆ计划（未来与尖端“ＦｕｔｕｒｅａｎｄＦｒｏｎｔｉｅｒｓ”），规划一系列用现有能力可以完成的新产品和新任务。该计划造就的弧形焊接机器人、水底开挖设备及新的矽材料产品等，为小松开辟了新的成长空间，度过了世界营建业的不景气局面。

重于提高现有制造过程的效率。这种前提下，速度的提高是以牺牲品质或弹性为代价的。但在如今的超强竞争环境下，由于成功与否就看能不能创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对象采取行动之前就创造出新的优势。

美国盖洛葡萄酒厂是全球最大的酒厂之一，年营业额超过十亿美元，在美国葡萄酒市场有２８％的占有率，但它在１９３３年初创时，不过是禁酒令解除后风起云涌的数百家小酒厂之一，定位于劣等酒和烹调用酒。８０年代中期，二战后出生高峰的一批人收入增加，并戒除了狂饮的习惯，对于劣等酒和烹调用酒的需求也跟着降低，转而消费高档葡萄酒。短短几年时间，盖洛就把它的运作和名声从高产量、低品质的工厂，转变成为高品质的酿酒厂（同时保有高产量的能力）。速度的竞争使企业从组织结构、人员行为和文化制度上都做出相应的改变。对于盖洛，它不仅改变了广告和行销的行为，甚至还迅速改变了所栽种葡萄的品种。

４．出其不意的定位。超越传统的参照系是一件十分困难的事，但ＣＥＯ们要做的工作，恰恰是探寻价值创新的道路，而很少是控制和管理现有的业务运作。

佳能在推出３５厘米自动对焦照相机之前，并不是照相机产业的主要厂商，所以柯达倾全力和宝丽来争夺立时显像照相机的市场，忽略了佳能的威胁。而佳能将３５厘米相机从专业人士的复杂照相机转变为每个人都可拥有、操作简单、价格低廉的相机的创造力和弹性，更加强了出奇制胜的效果。

５．改变竞争规则。改变竞争规则可以粉碎产业中既有的观念和标准模式。如果你不这样做，竞争对手也会以行动完成同样的规则革新，从而迫使你亦步亦趋，被动应战。

７０年代之前，每两只手表中就有一只是瑞士表，而且几乎所有瑞士表都是机械式的。但是精工和卡西欧改变了竞争规则，他们了解到，客户关心的是时间的准确，而不是内部机件是否是手工制作。到１９８８年时，全世界生产的计时器中，有六分之五都是石英表。随后，斯沃琪又将瑞士手表的高贵品质与高度自动化的创新程序结合起来，强调流行、低成本和多样化设计，一经推出，即轰动一时。