房地产集团企业战略采购及实施策略

房地产集团企业战略采

购及实施策略

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0 前言

如果你用GOOGLE搜索“SCM”与“外包”两个关键词，分别可查询到2720万和529万条相关记录，大于“超级女生”搜索到的459万条相关记录，这足以说明这两个词的热度。也正是在这种背景下，众多国内企业（当然也包括房地产企业）把舶来的SCM当成是救命稻草，并进行了不同程度的尝试。

作为全新的采购组织方式，战略采购可以较大程度地提高采购效率，并有效降低采购成本。对于整个社会来说，基于合作伙伴的关系也比只基于合同的关系更符合开发商、供应商以及最终客户的利益。万科在2000年左右就进行了战略采购的尝试并收益颇多，金地、复地等由于开发规模相对较小的缘故，战略采购起步相对较晚，但在行业更加成熟的环境下实施起来风险会更小。孙宏斌曾经高调地称要打造“顺驰链”，顺驰的供应链在一定程度上支撑了其业务的全国性高速扩张,虽然英雄般地称为中国第一家年销售额过百亿的房地产开发企业，但顺驰终究未能有效规避因企业快速发展而累积的经营风险，最终被香港“路劲基建”收购。

表面上看，房地产开发属于资源整合型行业，大型房地产集团公司进行供应链管理或战略采购很有必要。但由于中国房地产市场成熟度较低(主要体现在房地产市场发展时间短、各相关专业市场成熟度低及行业集中度较低)、地区性差异显着(各地政策、经济、文化、气候、地质条件迥异)、部品的工业化生产程度较低以及建造过程中大量的手工劳动，加上国家宏观政策的不稳定，开展该项工作的难度不可谓不大。而房地产开发的利润太多依赖于市场大势、土地以及财务成本，因此并非所有的地产开发企业都真正注重内部运营能力的提升。但对于那些开发规模大、项目数量多、追求可持续经营的大型房地产开发企业来说，进行战略采购不仅能够极大提高采购效率、降低内部管理成本以及有效地节约采购成本，通过借助社会的优质资源和企业形成优势互补。而且更有意义

的是，战略采购间接导致的企业经营规范化以及产品设计标准化将打造出房地产开发企业的长期核心竞争优势。

1实施战略采购的意义

众所周知，房地产开发是社会资源整合型行业，开发过程中的大多数价值创造活动的实施，如设计、建造、材料设备以及各种服务大多是通过外包即采购来实现的。通过了解和分析各种采购方式的特点及优缺点，对于房地产企业运用合理的采购方式控制项目开发成本、提高项目开发效率以及控制项目开发风险等都有重要的现实意义。

常规采购方式分类及特点

（1）邀请招标，也称选择性招标，是由采购方根据供应商或承包商的资信和业绩，选择一定数目的供应商（不少于3家，一般在5家左右），向其发出招标邀请书，邀请他们参加投标竞争，从中选定中标的供应商。对于房地产开发中金额较大的工程施工、材料设备采购，多采用邀请招标的形式。邀请招标可以较好的保证采购方的利益，且相对公开招标时间更短，费用更小，是目前大多数房地产企业主要的采购形式。

（2）议标，也称谈判性采购，是采购方和供应商之间通过一对一谈判而最终达到采购目的的一种采购方式，不具有公开性和竞争性。议标由于其竞争性不强，且由于采购方和供应商在专业知识上的不对称，不利于保障采购方利益。通常适用于金额较小的零星工程施工以及材料设备的采购。如某房地产企业规定，合同金额在20万以下的工程施工以及材料设备采购可采用议标方式。

（3）单一来源采购。主要是由于市场垄断等原因，某些商品和服务只能从某一个供应商中获得，常见的如供配电、燃气等项目的采购。单一来源采购最不利于保障采购方利益，应尽量避免。

（4）询价采购，通常适用于市场供应充足、价格透明的部品采购，如钢筋、水泥等材料的采购，采购工作效率较高。

（5）公开招标，指采购方通过公众媒体、报刊、电视等公共传媒介绍、发布招标公告或招标信息，邀请不特定的法人或者其他组织投标的招标形式。其优点在于投标不受地域限制，采购方有较大的选择余地，可在众多的投标人中选定报价合理、工期较短、信誉良好的承包商，有助于实行公平竞争。其缺点在于招标周期长，工作复杂，投入资金太多。由于国内建筑市场挂靠现象严重，公开招标可能导致某些挂靠单位以低价中标，后期风险较大。公开招标通常适用于合同金额特别大、技术尤其复杂的工程施工及设备的采购，除非法律规定及政府特别要求，房地产企业运用此种开发商式较少。

战略采购与常规采购的区别

战略采购作为一种全新的采购组织形式，由于可以极大地降低采购成本、提高采购效率，促进企业的规范化经营以及产品标准化进程，已经在越来越多的集团化房地产开发企业的工程施工、工程材料、设备及安装的采购中运用。设计、营销等偏服务性质的工作成果往往因人而异，且不易衡量，进行战略采购意义不大，本文不涉及。相对于常规的采购方式，战略采购有如下显着特点：

（1）战略采购通过减少供应商数量，提高合作供应商的采购金额，相对于传统采购可以取得较为明显的采购成本优势；

（2）战略采购对于房地产企业的设计标准化、部品标准化水平要求更高；

（3）战略采购中的开发商和供应商是紧密型合作伙伴，双方共同关注供应链总成本的降低；而传统采购的开发商和供应商仅是简单的合同买卖关系，开发商关注的是采购成本的降低，供应商关注的是自身利益的最大化；

（4）战略采购对于开发商和供应商的信息共享以及相互信任要求更高；

2战略采购组织设计

战略采购组织的地位和作用

由于实施战略采购必然涉及到组织内部权责的重新分配，因此战略采购组织的地位直接影响到战略采购活动获得资源的能力甚至战略采购工作的成败，大多集团化房地产企业都由集团高层（如分管总裁）直接负责战略采购工作。

战略采购组织的作用主要体现在掌握及整合企业内部需求，在市场中寻找与企业需求相匹配的供应商，通过有效的商务谈判建立各种形式的紧密型战略合作关系，尽量减少开发商和供应商实现合作的不必要的中间环节，以合理并最大可能地降低成本。另外，由于房地产开发行业的特点，战略采购组织有责任为供应商提供项目开发的相关信息，为供应商提前介入设计以及选型并提供专业意见创造条件，以减少后期不必要的设计变更和工程签证。

战略采购组织设计和职责划分

组织能力是企业的关键竞争优势之一，合理的组织结构设计可以更好地实现公司战略，明确做事的职责和程序，提高效率。基于现行组织结构设计通行的扁平化以及强调跨部门协作的原则并考虑到实际情况，本文以为采用集团战略采购领导小组-集团战略采购工作小组-城市公司采购执行小组的组织模式比较妥当。

其中，集团战略采购领导小组由集团分管总裁负责，由相关职能部门经理以及各城市公司总经理或分管副总经理组成。主要负责集团战略采购工作的中长期规划、战略采购制度流程建设、战略采购供应商入围和选择、战略采购谈判、战略采购协议签订等重大事项的决策。对于在战略采购实施初期在组织内部通常存在的思想不统一、实施阻力较大等情况，集团战略采购领导小组应定期召开会议，就重要的问题进行讨论并达成一致，明确下一步工作方向。