组织形式与组织发展的案例(联想)
联想的人力资源管理案例
内部推荐机制：联想重视内部员 工的推荐，认为这是发现和吸引 优秀人才的有效途径。
联想的人才选拔标准
标准一
专业技能：选拔的人才需要具备扎实 的专业知识和技能，能够胜任联想的 工作。
标准二
团队合作精神：联想强调团队合作， 选拔的人才需要具备良好的团队合作 精神。
联想的校园招聘和社会招聘流程
校园招聘流程
机遇
随着数字化技术的发展，联想人力资源管理有更多的机会采用先进技术提高管 理效率和员工满意度。同时，随着企业国际化进程加速，联想人力资源管理也 有更多的机会与国际接轨，提升管理水平和竞争力。
02
联想的人才招聘和选 拔
联想的人才招聘策略
策略一
多元化招聘：联想积极从不同地 域、不同教育背景、不同年龄段 寻找优秀人才，以构建多元化的 团队。
定期跟进与反馈
联想定期跟进员工改进计划的进展情况，及时给 予反馈和调整。
联想绩效管理的成功案例和经验
成功案例
联想在绩效管理方面的成功案例包括某部门通过绩效改进计 划实现业绩大幅提升等。
经验总结
联想在绩效管理实践中总结出一些经验教训，如要重视员工 参与、持续改进等。
05
联想的员工关系和企 业文化
联想的员工满意度调查
根据市场情况和员工绩效，制定具有竞争力的薪 酬福利体系。
实施员工关怀计划
关注员工家庭、健康等方面，提供必要的支持和 帮助。
3
鼓励员工参加培训和进修
为员工提供职业发展机会，提高员工的综合素质 和竞争力。
联想的企业文化建设和传承
明确企业文化价值观
01
制定清晰的企业文化价值观，明确企业的使命、愿景和核心价
联想在人力资源管理方面也曾遭遇过失败。例如，在某次组织结构调整中，联想 对部分员工进行了不合理的岗位调整，导致这些员工的工作积极性和效率大幅下 降，给公司带来了负面影响。
组织发展
组织发展组织发展是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。
该定义突出了几个特征使得组织发展区别于其他对推动组织变革和改进的措施。
例如，管理咨询、技术创新、业务管理以及培训和开发。
它也有助于将组织发展同另外两个相关领域——变革管理和组织变革区别开来。
联想集团初创于1984年11月，是中国的计算机企业。
联想集团是一家间有民大企业，实行董事会领导下的总裁负责制，14个事业部和12个职能管理部门。
公司总部主要“公司的发展方向、发展战略、重大投资项目、投资效益等进行直接控制，其它企业的经营和管理权下放给各事业部，事业部独立经营、自负盈亏。
随着联想集团规模的扩大，管理变得复杂起来，企业有了一些规范的规章制度，确定了建立具有国际影响的高技术产业跨国集团的长远目标。
公司强调和规范各部门、员工的专业化分工以及职责、权力、义务，强调部门、员工的全局意识和公司的统一管理，联想人把这种组织结构称之为“大船结构型”。
它在经营方面的突出表现是统一指挥，集中作战，资源向重点项目集中，形成突破。
到1994年下半年，联想集团步入了一个新的发展阶段，开始逐步成为一个成熟的企业。
企业的自有资本已逾10亿元，海内外互补性经营格局基本形成。
联想集团已经成为拥有在国内包括北京联想集团公司和二十几家分公司、子公司及公布在全国各地的600多个经销网点，在境外包括香港联想控股有限公司及设在美国。
德国、新加坡等国的27个海外公司的具有一定规模和实力的跨国企业。
1994年初，香港联想公司成为香港上市公司，更为企业发展带来了新的发展机会，企业资本在短期内迅速增加到数十亿港元。
由于联想集团的现实规模和强劲发展势头，联想板卡产品在世界市场的重要地位和联想电脑在中国市场的重要地位，许多国际大公司已把联想当作重要竞争对手。
这样一来，联想实力增加既使自己获得较强的抵抗风险、持续发展的能力，同时也因为自身更引人注目而面临着更加激烈的竞争。
企业管理咨询案例分析
企业管理咨询案例分析案例1 联想集团的学习型组织问题：1、试分析联想的历次组织结构调整的原因和效果。
2、我国什么样的企业可以借鉴联想的学习型组织建设？学习型组织管理理论是当今最前沿的两大管理理论之一，是广泛适用于国家管理、城市管理、企业管理、学校管理、家庭管理等的宏观管理理论。
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织需具备6大要素：①、拥有终身学习的理论和机制；②、建有多元回馈和开放的学习系统；③、形成学习共享与互动的组织氛围；④、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；⑤、工作学习化使成员活出生命意义；⑥、学习工作化使组织不断创新发展。
学习型组织需具备以下六大特点：①、精简；②、扁平化；③、有弹性；④、不断自我创造；⑤、善于学习；⑥、自主管理。
创建学习型组织应具备以下步骤：①、组织的画像；②、7C模型；③、6大行为准则；④、雕刻家的角度；⑤、测定标准。
案例2 A公司的目标管理问题：目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。
面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理？问题分析：从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢？一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感；二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同；三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌；四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。
而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。
部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。
针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些，如果有条件的话，公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。
组织行为学案例分析及答案
组织行为学案例分析及答案案例1 失真主要来自于形式上的不完整，而非无中生有小道消息的特点，在很大程度上与人们的切身利益有关，内客往往是当下人们关注的焦点问题，小道消息有时传播的是正式沟通渠道由于个人化和灵活性，小道消息传播的速度比正式沟通网络快的多，很多人认为它比正式沟通渠道传播的信息更可信1. 企业应该如何对待“小道消息”答：小道消息对团体有有利的一面，但大多数情况下它对团体却是有害的，所以我们也应该掌握应对小道消息的方法。
由于小道消息通常是不完整的，而且这种不充分性会在传播中不断累积，所以经常会产生极大的误解。
传言是不可能杜绝的，为了减少小道消息的负面影响，管理者需要倾听并研究小道消息，并以不同的方式影响它。
可能的方法包括(1)明确公开进行重要决策的时间表，这样可以减少人们的焦虑和猜测;(2)解释说明郡些可能显得不协调或具有神秘色彩的决定或行为; (3)强调目前的决策与未来的计划有保密的必要性，而不是躲藏、遮掩 ;(4)公开讨论最坏的情况，这比听凭人们自己胡思乱想要好一些 ; (5)有意地向非正式沟通渠道透露一些消息，使小道消息有更准确的信息，为组织服务。
案例2办公室里来的年轻人——非正式群体规范对组织绩效的影响2. 小张前后行为不同，你认为是好事还是坏事答;小张的前后行为不同，我认为是坏事。
主任甲、副主任乙、员工A、员工B、员工C、小张，办公室的成员组成一个正式组织。
老同志A,B,C组成一个非正式组织。
属于消极型的，其目的和活动对正式组织的目标达成，具有消极的影响。
他们有自己潜在的组织规范，圆滑世故，不太热衷追求个人效益，习惯平静和谐的办公室生活，利益荣誉大家共享。
而新来的小张并不熟悉这个非正式群体的规范，他努力工作，获得了荣誉和和利益，以至于夺走了其他成员的荣誉利益。
引起了这个非正式群体对小张的不满，引起了冲突。
一段时间后后小张熟悉了这个群体的规范，他选择了融入该群体，以求得心理的归属感和安全感。
企业创新的组织形式举例及解释
企业创新的组织形式举例及解释企业创新在当前经济社会发展的背景下日益受到重视，因为创新是企业发展的动力源泉。
而为了更好地推动企业创新，组织形式的设计和运作也显得尤为重要。
下面将通过具体案例来探讨一些企业创新的组织形式，并对其进行解释和分析。
1. 谷歌创新实验室谷歌作为一家全球知名的科技公司，一直以来都在创新领域拥有强大的实力。
谷歌创新实验室就是其推动创新的重要组织形式之一。
在谷歌创新实验室中，公司会组建一支由资深科学家、工程师和设计师等多方面领域专家组成的团队，他们会不断探索和试验各种新技术和创新项目。
这种开放式、多元化的团队结构能够促进知识和经验的交流，激发成员的创造力，推动新产品的开发和推广。
谷歌眼镜、谷歌无人车等项目都源自于谷歌创新实验室的不断尝试和创新。
2. 腾讯创新孵化腾讯是一家中国互联网巨头，其在推动创新方面也有着自己独特的组织形式。
腾讯创新孵化就是其中之一。
腾讯会在内部设立创新孵化团队，专门负责挖掘和培育新兴的创新项目和业务。
这个团队会为初创企业提供技术支持、市场推广、投资和资源整合等服务，帮助其快速成长和壮大。
通过创新孵化，腾讯不仅能够嗅到未来发展的机会，还能够培育出更多优秀的企业和产品，提升自身的竞争力。
3. 苹果设计工作室苹果作为一家技术与设计并重的企业，一直以来都重视创新和产品设计。
苹果设计工作室就是其推动创新的重要组织形式之一。
苹果设计工作室汇聚了来自世界各地的顶尖设计师和工程师，他们会共同合作，探索最前沿的设计理念和技术趋势，为苹果的产品开发和设计提供创意和灵感。
从iPhone、iPad到Apple Watch，苹果的每一款产品都彰显着其独特的设计风格和技术创新。
4. 亚马逊创新实验室亚马逊是一家全球最大的电商公司，其在创新领域也有着独特的组织形式。
亚马逊创新实验室是其推动创新的关键平台之一。
亚马逊会在公司内部设立一个专门的实验室，由一批来自不同领域和背景的人才组成，他们会围绕未来的趋势和技术进行探索和实验，寻找新的商业模式和市场机会。
联想集团的组织结构
深 深 圳 圳 分 分 部 部
华 华 北 北 区 区
华 华 东 东 区 区
西 西 南 南 区 区
西 西 北 北 区 区
东 东 北 北 区 区
欧 欧 洲 洲 区 区
美 美 洲 洲 区 区
亚 亚 太 太 区 区
ห้องสมุดไป่ตู้
财务部 财务部 信息管理部 信息管理部
…
图8-13 联想集团公司最新组织结构图8-（2002年）
1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业 部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管 理部门；4、企业管理系统。 2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部； 2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门） 2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务 群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认 为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市 场平台；3、支持和协调平台）
细分客户，更加贴近客户，从而在所有的市场 遍地开花 联想的业务群体结构：以细分客户市场的客户 需求为导向 事业群部，又叫超事业部或战略经营单位：以 资源配置战略和产品战略为导向 利润责任中心：真实利润责任中心和模拟利润 责任中心（« 领导者与现代企业组织» P157) 投资责任中心：投资使用中心和投资决策中心 （« 领导者与现代企业组织» P159） 业务群组：模拟利润责任中心、投资决策中心
欢迎大家提问，我们来共同探讨！
谢谢大家！
联想电脑公司
国内市场
品牌市场部 品牌市场部 渠道市场部 渠道市场部 大 客 户 /应 用 集 成 部 大 客 户 /应 用 集 成 部 市场发展部 市场发展部 区域发展部 区域发展部 客户服务本部 客户服务本部
案例分析57573
案例分析：福特的流水线生产1．亨利•福特谈及“降低部分工人思考的必要性和将工人的移动次数减至最低，因为工人移动一次只可能做一件事"时，也得到了泰勒明确的回应.2．福特本人将工作组织的基本原则列成三个简单的步骤：1）将工人和工具按生产的顺序排列，以保证每一个生产部件在安装好前通过最短的距离。
2）使用工作滑梯或其他形式的传递工具，以保证工人在完成了工作后总是能把部件放在同一位置上-—这个位置必须是他的双手最便于取放部件之处——如果可能,就让部件在重力的作用下到达下一个工人的工作地点.3)使用让部件以最方便的距离进行传送的有滑梯的装配线。
符合泰勒的科学管理原理。
案例分析：福特汽车公司人际关系与管理学生讨论：前任失败,这位经理却成功的原因是什么？为什么？点评:1.一个很重要的原因就是前任在人际关系方面有所欠缺。
这位经理的成功就是掌握了必备的人际关系能力。
2。
有人说“成功＝30%知识＋70%人脉”;更有人说“人际关系与人力技能才是真正的第一生产力。
”因为人的生命永远不孤立，我们和所有的东西都会发生关系，而生命中最主要的，也就是这种人际关系。
案例分析:如何进行管理？厂长的观点是科学管理理论的应用,强调职工是“经济人"。
B厂长是行为科学管理理论的应用,强调职工是“社会人”领导能力在于提高职工的满足度，在于通过提高职工的满足度来鼓舞职工的士气.案例分析：联想——中国第一个学习型组织学生讨论：1。
联想是一个什么样的公司？ 2.他有几种学习方式点评：1。
联想是一个非常善于从合作中学习的公司；联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。
除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习.2。
从合作中学习；向他人学习；从自己过去的经验中学习.，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。
案例分析：海尔的品牌战略学生分析：1.归纳一下海尔品牌的做法2.如何评价海尔的品牌战略管理？在海尔的管理体系中,始终是以品牌战略为核心来构建其它的经营战略,当企业中其它的项目如生产规模、企业效益，还有企业的资产问题,与企业的品牌战略发生冲突的时候，海尔始终都在坚持走品牌战略。
组织创新模式突破及案例-正略咨询
（独家企划）塔式创新：2011中国管理创新年度报告-组织创新篇2 N1: “并联”式组织创新类型：产业联盟创新点：从“串联”到“并联”解决问题：避免产业联盟内部成员之间的利益纠纷与竞争矛盾创新概述：产业联盟多为同行业或产业链上下游企业组成的“串联”式组织，产业联盟内部的利益争夺导致相对松散的产业联盟组织时常面临瓦解的危机。
面对新兴行业或者整个行业的弯道超越的机会时，由国家相关部门协调产业内相关核心企业建成“并联”式产业联盟，根据联盟内企业各自优势分布在产业链的各个节点，实现各个击破，避免了企业之间的利益纷争，实现整个产业的突破和企业的共同发展。
创新价值：中国很多产业之所以落后于国际先进水平，是因为产业链各个环节对核心制造环节的支持不足，这也是国际企业构建的领先壁垒，“并联”式产业联盟是打破领先壁垒与获得产业整体竞争优势的最佳路径。
典型案例：“央企电动车产业联盟”为了贯彻国家电动新能源车发展战略，国资委2010年在京成立“央企电动车产业联盟”，下设理事会、秘书处，以及整车及电驱动、电池、充电与服务三个专业委员会，相对应的是电动车联盟分为三组，分别占据产业链的核心环节的整车、电池、能源供给和服务等三个核心环节，16家央企根据自身优势分属三个委员会，央企之间并不存在竞争关系，是“并联”关系，分布在产业链的关键节点。
目的是推动电动车产业整体发展的开放技术平台，统一产业技术标准，共同研发电动车新技术、新产品、新方案、新模式，共享技术成果。
产业联盟企业力争掌握核心竞争能力，掌控产业链核心环节，力争在电动车行业成为领导者。
图示：N2:“H”式组织创新类型：产业链上下游企业联盟创新点：由“口头契约”到“股权关联”的紧密协同合作解决问题：避免利益纠纷，合作更加深入和高效创新概述：很多产业链上下游之间的企业为共同利益与长远合作组建了战略联盟，这种无股权的松散型战略联盟仅仅停留在口头契约层面。
随着行业竞争的不断加剧，迫使企业战略联盟需要更为深入地合作，原有的机制很难协调企业之间的核心利益和关键行动。
头脑风暴法案例大全
头脑风暴法案例大全篇一：运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例精益咨询，TPM咨询，人才培养与发展，标杆考察调研，找广州精弘益企管。
头脑风暴法的操作程序为：1.准备阶段。
CI策划与设计的负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。
同时选定参加会议人员，一般以5￣10人为宜，不宜太多。
然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。
2.热身阶段。
这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。
主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。
3.明确问题。
主持人扼要地介绍有待解决的问题。
介绍时须简洁、明确，不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维创新的想象力。
4.重新表述问题。
经过一段讨论后，大家对问题已经有了较深程度的理解。
这时，为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要记录大家的发言，并对发言记录进行整理。
通过记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。
5.畅谈阶段。
畅谈是头脑风暴法的创意阶段。
为了使大家能够畅所欲言，需要制订的规则是：第一，不要私下交谈，以免分散注意力。
第二，不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法。
第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。
主持人首先要向大家宣布这些规则，随后导引大家自由发言，自由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言，然后将会议发言记录进行整理。
6.筛选阶段。
会议结束后的一二天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录。
然后将大家的想法整理成若干方案，再根据CI设计的一般标准，诸如可识别性、创新性、可实施性等标准进行筛选。
组织形式与组织发展的案例
组织形式与组织发展的案例联想集团有限公司，成立于1984年，是一家以电脑产品制造和销售为主营业务的跨国公司。
在过去的几十年里，联想通过不断调整组织形式和推动组织发展，不断壮大和发展壮大成为全球知名的IT企业。
以下是联想在组织形式和组织发展方面的一些案例。
一、组织形式调整的案例1.从分散式管理到集中式管理1984年至1994年期间，联想采用的是分散式管理模式，每个业务部门都独立负责产品的研发、生产和销售。
然而，由于管理层的分散和资源的浪费，导致公司发展缓慢。
为了增强公司的竞争力，联想在1994年决定采用集中式管理模式，将各业务部门整合为一个整体，加强资源的整合和协同。
这一调整使得联想能够更好地利用公司的资源，提高公司的效率和竞争力。
2.从跨国公司到全球化公司在20世纪90年代末，联想通过收购和合作，进一步扩大了其市场份额和影响力。
为了更好地满足全球市场的需求，联想决定将其组织形式从跨国公司转变为全球化公司。
这一改变意味着联想需要在全球范围内加强资源整合和战略协同，并建立全球一体化的生产、销售和服务网络。
通过这一调整，联想进一步提高了全球市场的竞争力和适应性。
二、组织发展的案例1.创新和研发能力的提升联想一直注重创新和研发，不断推出具有市场竞争力的产品。
为了进一步提升创新和研发能力，联想在2005年设立了全球创新中心，并与全球各地的高校和研究机构合作开展科研项目。
通过与外部合作伙伴的紧密合作，联想能够更好地利用外部资源和知识，加速新产品的开发和推出。
2.企业文化的塑造和发展联想一直致力于构建一种积极向上和创新的企业文化。
为了更好地开展企业文化的建设和发展，联想成立了企业文化发展部，并制定了一系列的企业价值观和行为准则。
此外，联想还定期组织培训和活动，以帮助员工理解和共同践行企业文化。
这一系列措施使联想员工在工作中更有凝聚力和归属感，推动了公司的整体发展。
3.国际化战略的推进为了推动国际化战略，联想在全球范围内建立了一系列的分支机构和合资企业，加强了公司在全球各个市场的布局和影响力。
IBM组织变革案例分析
摘要组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。
企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。
为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。
同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反映和推进。
本文选取了国际商业机器公司（IBM）组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辩证关系。
案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。
但是，没有普遍使用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。
结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准目录1.IBM公司背景介绍 (3)2. IBM目前的市场形势分析 (4)2.1外部宏观环境分析（PEST分析） (4)（一）政治法律环境Political Factors (4)（二）经济环境Economic Factors (4)（三）社会文化环境Sociocultural Fators (4)（四）技术环境Technological Factors (5)2.2 行业分析 (5)2.2.1行业增长状况 (5)2.2.2行业竞争状况 (10)2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析） (12)2.3竞争对手概况 (15)2.3.1甲骨文公司目前的战略分析 (15)2.3.2甲骨文公司未来战略 (17)2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 (17)2.4顾客分析 (18)2.5 IBM内部分析(swot分析) (19)2.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素 (19)2.5.2基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策 (20)3. IBM80年代组织结构变革分析 (21)3.1分析IBM组织变革的动因 (21)3.1.1外部环境因素 (21)3.1.2内部环境的因素 (22)3.2 分析IBM组织变革的过程 (22)3.2.1IBM组织变革的战略目标和总过程 (22)3.2.2第一阶段 (23)3.2.3第二阶段 (24)3.2.4第三阶段 (25)3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 (25)4 2008年系统与科技事业部组织结构变革 (26)4.1 组织变革的动因 (26)4.2 组织变革的过程 (27)4.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标 (27)4.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程 (28)5分析变革中遇到的阻力及管理对策： (31)5.1 对IBM组织变革的总结 (31)5.2 对中国的借鉴意义 (32)1.I BM公司背景介绍IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。
幼儿园小学化倾向的几个案例分析及危害及工作总结
幼儿园小学化倾向的几个案例分析及危害及工作总结幼儿园小学化倾向的几个案例及危害范文一(一) 幼儿园教育小学化倾向具体表现:1、教学组织形式小学化我国的学校教育以班级集体授课制为主，很多幼儿园让小朋友小手背后，上课不许说话，认真听讲等统一要求多，自由活动少。
单调的集体授课，使幼儿坐听多，活动少。
教学组织形式趋向小学化。
2、教学内容小学化在教育内容上重视智力教育,轻视品德、艺术等教育活动。
当前的幼儿教育存在明显的单一化、片面化的倾向,如许多幼儿园无视幼儿的发展水平,把小学的内容提前到幼儿园学习开设写字、拼音、算术、英语等课程。
不注重兴趣培养，只要求学习结果—学会了多少。
走进了“幼小衔接”误区，提前教给小学知识，提前要求幼儿掌握小学必需的语言、运算知识与技能。
3、教学方法小学化教学方法小学化。
以老师示范、学生学习为主要教学方式，忽视了幼儿自主探索，开发想象力，偏重知识灌输，不注意创设与教育内容相适应的和产生求知欲望的的情境，忽视了幼儿的主体性和“玩中学，学中玩”的天性，忽略游戏在教学中的重要性。
4、评价指标小学化部分家长的需求，是孩子在幼儿园学会了什么，学会了多少……幼儿园为了迎合家长的教育需求，把幼儿学会多少拼音字母，多少数学计算，会背多少首儿歌和古诗，作为评价指标，学期末抽查幼儿，推进了学前教育小学化的进程。
（二）幼儿园教育“小学化”的危害记得看过一篇题为：《“中国第一天才少年”出家为僧神童教育留争议》的文章，讲的是天才少年宁铂的故事。
省社会学学会会长王明美谈到“神童教育”在本质上违返教育规律和人的智力发展规律的。
看完之后，有一种新时代的伤仲永的感觉，想想现实生活中我们幼儿园里可爱的孩子们，又有多少的孩子正在被拔苗助长。
幼儿园教育“小学化”的危害体现以下种种：1、小学化倾向影响了幼儿的身体发育上课时小手背后，像小学生一样，把幼儿封闭在教室里，限制了幼儿活动自由，使幼儿缺乏肌肉和骨骼运动，心肺功能缺少应有的锻炼，身体发育受到伤害。
农村工作中土地合作社的组织与发展
农村工作中土地合作社的组织与发展一、背景介绍随着我国农村经济的快速发展，土地资源的合理利用和农民收入的增加成为农村工作的重要问题。
土地合作社作为一种制度创新的组织形式，逐渐成为农村工作的重要推动力量。
二、土地合作社的定义与特点土地合作社是由农民自愿参与组织起来，依法合作耕种土地、分配收益的经济组织。
它具有自主经营、共同发展、风险共担的特点。
土地合作社是现代农业发展的基础，也是农村经济改革的重要路径。
三、土地合作社对农村经济发展的意义1.提高土地利用效率：土地合作社能够集约化利用土地资源，减少土地荒废和破碎化现象，提高土地利用效率。
2.增加农民收入：土地合作社通过规模化经营和专业分工，能够提高农业生产效益，增加农民收入。
3.推动农村产业升级：土地合作社能够整合农民资源，发展农产品加工产业，推动农村产业升级。
4.促进农村社会稳定：土地合作社能够提供就业机会，减轻农民就业压力，促进农村社会稳定。
四、土地合作社的组织与发展模式1.政策支持：政府应出台相关支持政策，提供土地利用权和合作社注册等方面的扶持。
2.组织形式：合作经济、联合收益、土地股份等形式能够鼓励农民积极参与合作社的组织与发展。
3.管理机制：建立一套科学的管理机制，确保土地合作社的经营有序、规范。
五、土地合作社的经营管理1.土地的统一管理：合作社应统一划拨土地、统一编制种植计划、统一购买农资等，确保合作社的整体经营效益。
2.人才培养与选拔：合作社应重视人才培养与选拔，建立能够适应市场需求的专业团队，提升经营管理水平。
3.市场营销：合作社应积极开展市场营销工作，与市场经营主体建立稳定的合作关系，提高产品竞争力。
六、土地合作社的风险管理1.货币风险管理：合作社应建立良好的财务管理制度，做好财务风险评估，提高资金周转效率，防范经营风险。
2.市场风险管理：合作社应密切关注市场变化，提前制定预案，降低市场风险。
3.自然灾害风险管理：合作社应建立健全的保险机制，提供农业保险，降低自然灾害对合作社经营的影响。
学习型组织案例分析
学习型组织案例分析【篇一：学习型组织案例分析】学习型组织十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了学习型组织十大案例：一、学习型组织的神话-rover 80 年代晚期， rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。
而时至今日，rover 摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。
在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里， rover 汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖； rover 豪华系列一跃成为新的马路之皇，而 rover 600 则跻身世界最畅销的汽车排行榜。
到 1996 年，年产汽车 500 多万辆，销往全球 150 多个国家和地区，年销售额超过 80 亿美元。
在全球汽车市场刚刚复苏的 1993－1994 年， rover 的销售额竟增长了 16％！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994 年盈利 560 万美元）；人均创收增长了 4 倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对 rover 公司34000 名员工的调查表明，超过 85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。
这与几年前的境况简直判若两人，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。
rover 振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为， rover 重振雄风最大的功臣首推公司致力于成为学习型组织的努力。
学习型企业的？首先要有正确的学习理念。
微软提出的理念是：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习。
为此，微软提出了四个原则：第一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。
联想集团案例分析
联想集团案例分析目录第一部分案例3联想集团简介3联想集团发展历程6第二部分案例分析8企业所处外部环境分析8企业内部环境分析12联想集团战略14联想集团战略研究17战略分析20战略评价20战略实施的调整计划21联想集团---建议22第一部分案例联想集团简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。
目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。
2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。
2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。
联想集团的考核体系
案例：联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。
联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
确立部门职责。
部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。
职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。
部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。
工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
论群团组织在助推企业发展的作用发挥
论群团组织在助推企业发展的作用发挥随着企业发展的步伐不断加快，越来越多的企业开始寻求与其他企业联合起来，共同发展实现资源共享和优势互补。
而在这一趋势的背后，群团组织以其高效、灵活的组织形式，成为了帮助企业取得成功的重要力量。
本文将从群团组织的定义、作用与案例三个方面，分别阐述群团组织在助推企业发展中的作用发挥。
一、群团组织的定义群团组织指的是一种由特定的组织形式，凝聚了一定数量和范围内的成员，通过共同愿望、利益或目标而形成的组织。
它们的产生往往源于共同需要，组织成员可以是企业、个体工商户、社群以及森林区域等。
尤其在当前互联网高度发达的时代，随着社交网络的盛行，群团组织在人群关系、资讯传递、社区互动等方面发挥着极其重要的作用。
二、群团组织在助推企业发展中的作用1.资源共享企业发展需要物质资源、人力资源、财务资源等，而群团组织通过组织成员间的信息沟通、资源共享、物流配送等操作，能够将不同企业间的资源优势互补，从而实现取长补短、协同发展。
比如说，一些餐饮企业可以通过与其他企业建立联盟，共享厨房、配送等资源，从而降低成本和风险，提高效率和营收。
2.品牌提升群团组织不仅可以帮助企业共享资源，还可以通过集中进货、集中仓储和集中销售等方式提高购买力。
在这一过程中，品牌效应成为了推动企业发展的一个重要因素。
通过联盟成立和名片、宣传册等资料制作，企业的品牌知名度和品牌价值可以得到更好的提升，从而提高企业的市场占有率和品牌价值。
3.市场拓展群团组织通过信息共享、资源优势协同等方式，可以加速企业向市场的拓展。
比如说，一个群团组织的电商平台，各个企业都可以在该平台上展示自己的产品，从而实现资源共享、消除产能过剩等问题，同时也可以通过联合营销、品牌推广等活动加速市场的拓展。
4.风险管控企业发展不可避免地伴随着很多不确定因素，风险的存在是不可忽视的。
而群团组织多个企业的联合以及资源共享，可以帮助企业在风险管理方面得到加强。
基于企业生命周期理论的企业发展战略案例
基于企业生命周期理论的企业发展战略案例案例一原文标题：基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究5. 相关案例分析：联想集团成长过程中的组织结构选择及调整5.1. 案例描述企业的持续发展，需要多个支撑条件。
其中在不同的发展阶段，根据阶段成长特点及企业战略的变化调整组织结构级管理体制，是保障持续发展的重要条件之一。
作为国内最大的从事计算机研究、开发和生产经营的企业集团，联想集团经过十几年的艰苦奋斗，发展成为了在国际上有较强竞争力的产业集团。
联想集团在十几年实践过程中，进行过三次大的组织结构调整和整合。
5.1.1. 由“平底快船”调整为“大船结构”联想成立初期，公司组织结构比较简单，其目标是开发出一种产品或服务以求得在市场竞争中的生存。
因此，开始时主要是做贸易和服务以积累资金。
后来是开发联想汉卡。
针对当时企业规模小、资金匮乏，以及研制、生产联想汉卡的需要，联想采用非正规化和没有权力等级的简单结构，即所谓的“平底快船”结构，主要通过个人权威实行集权控制。
总经理直接指挥，权力高度集中，以维持组织的灵活性和快速决策的能力。
总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。
其中业务部又包括宣传培训、维修、门市和技术实体。
由当时人员少、部门少，所以能够保持彼此之间的沟通和信息反馈，领导人也有能力和精力对为数不多的下级实行监督和控制。
实践证明，这种组织结构基本适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了企业的发展。
随着企业成长和规模的扩大，高层领导者不仅需要解决业务和技术问题，而且需要处理大量的组织管理问题。
在这样的背景下，联想提出了旨在明确岗位责任和权力等级、使交流和沟通正式化、采用权力分工明确化的直线——职能制结构——“大船结构”模式，强调“统一指挥、专业化分工”。
组织结构的主要内容及特点如下：首先，集中指挥、统一协调。
公司设置一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一管理；内部实行目标管理和指令性工作方式。
组织结构案例
2020/11/30
组织结构案例
案例分析
北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来， 在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小 作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达 10多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大， 特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源 管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如 企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化， 现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特 别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业 务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要 的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受了巨大的损 失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决， 企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。
总裁
销售
组织结构案例
行业二部 行业一部 财务部 金融部 国内业务部 业务一部 技服部 评测部 生产基地 进出口部
PMC
组织结构及岗位
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部 市场部 技术部 生产部 软件部 综合部
组织结构案例
组织结构及岗位
联想电脑公司95年组织结构图
总经理室
销 市 技 软 生 综 物商
定和管理任务多变之间的矛盾 § 缺点：
组织关系比较复杂
组织结构案例
案例分析：请大家判断
组织结构案例
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组织结构案例
从联想看组织结构与企业发展 的关系
组织结构案例
组织结构及岗位
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联想集团的组织成长
联想集团初创于1984年11月，是中国的计算机企业。
联想集团是一家间有民大企业，实行董事会领导下的总裁负责制，14个事业部和12个职能管理部门。
公司总部主要“公司的发展方向、发展战略、重大投资项目、投资效益等进行直接控制，其它企业的经营和管理权下放给各事业部，事业部独立经营、自负盈亏。
随着联想集团规模的扩大，管理变得复杂起来，企业有了一些规范的规章制度，确定了建立具有国际影响的高技术产业跨国集团的长远目标。
公司强调和规范各部门、员工的专业化分工以及职责、权力、义务，强调部门、员工的全局意识和公司的统一管理，联想人把这种组织结构称之为“大船结构型”。
它在经营方面的突出表现是统一指挥，集中作战，资源向重点项目集中，形成突破。
到1994年下半年，联想集团步入了一个新的发展阶段，开始逐步成为一个成熟的企业。
企业的自有资本已逾10亿元，海内外互补性经营格局基本形成。
联想集团已经成为拥有在国内包括北京联想集团公司和二十几家分公司、子公司及公布在全国各地的600多个经销网点，在境外包括香港联想控股有限公司及设在美国。
德国、新加坡等国的27个海外公司的具有一定规模和实力的跨国企业。
1994年初，香港联想公司成为香港上市公司，更为企业发展带来了新的发展机会，企业资本在短期内迅速增加到数十亿港元。
由于联想集团的现实规模和强劲发展势头，联想板卡产品在世界市场的重要地位和联想电脑在中国市场的重要地位，许多国际大公司已把联想当作重要竞争对手。
这样一来，联想实力增加既使自己获得较强的抵抗风险、持续发展的能力，同时也因为自身更引人注目而面临着更加激烈的竞争。
在这种形势下，联想集团的决策者们开始认真研究继续发展的问题。
根据联想的现有实力规模情况，出于规避风险，寻找新的增长机会，提高企业经营效率的考虑和对企业经营管理国际化经验的借鉴，联想决定要在坚持公司电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，要开拓新的经营领域，向多样化发展。
为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的“大船结构型”或职能式结构管理已难以适应新的情况，公司的统一管理也难以对世界各地广大地区的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、终端、打印设备等出现的新情况作出迅速正确的反应。
因此公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型”组织模式变为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。
公司把地区业务和产品领域适当结合起来，把现有业务与今后的发展结合起来划分事业部的经营领域，成立了14个事业部。
集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益。
重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其它的经营管理权都下放给事业部。
形成由集团总部这艘旗舰统帅下的由各个事业部即各种战舰组成的联合舰队，在世界市场的汪洋大海里搏击风浪，各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。
成立事业部后，各个事业部的经营机制灵活、能够更有效、更灵活地对市场作出反应，均取得了很好的经营业绩。
讨论题：大船结构型与舰队结构型组织的差别是什么？
矩阵：一种IT企业的时尚图形
IT企业正在进行着一场不谋而合的矩阵运动。
有媒体报道，最近数周内，庞大的联想集团在迅速调整自己的组织架构，最具突破性的一个动作是将打破已运行3年的6大群组模式，在全国范围内按照地域范围设置东、南、西、北4大区，这4大区则将下设18小区。
这次调整将使联想矩阵式组织架构基本形成。
而用友已开始了向矩阵式转型的组织结构调整，在这个变动里，除去把U8(用友重要产品代号)、NC(用友重要产品代号)事业部合成一个产品部门之外，大客户部也重新成立。
原有的4个大区被细分成华北、东北、西南、西北、中南、华东6个大区。
既有纵向的垂直管理，也有横向联合。
金蝶在走过短暂的产品事业部制后，也开始向矩阵式转型。
这场矩阵革命之所以不谋而合，除了市场变化使旧的结构效率低下的外在原因，还有IT企业从以产品为中心向以客户满意度为中心进行战略转型的内在动力。
抛弃事业部制
联想成立于2001年的6大群组分别是企业IT、消费IT、手持设备、IT服务、互联网、合同部件制造。
在新的架构下，这些业务将整合为三大群组，其中分别是A群组，主要包括PC、笔记本业务；B群组，主要包括移动、通信业务；C群组，IT服务业务。
和东、西、南、北四大区一起，形成“三纵四横”的格局。
用友的此次调整也将事业部架构改为按照业务和职能设立的二维矩阵架构。
过去，用友按照产品划分，分别设立U8、NC事业部，两个事业部销售、市场、服务、研发各项功能都配套齐全，各自单独作战。
这个模式在用友的产品逐渐成熟之后暴露出了问题，首先就是不适合资源共享。
两个产品中都包含财务模块，却是两套人马在做研发。
市场推广也是各行其道，并且在客户端也造成困扰———不同的产品事业部去拜访同一个客户，NC的人告诉客户，你需要的是NC；U8的人又告诉客户，你需要的根本不是NC，是U8，造成客户对产品品牌认知的混淆。
过去的市场是供小于求，有了产品就有了市场，那时候产品的差异化很大，竞争也不是很激烈，所以大家都以产品为出发点。
而产品越来越多以后，产品越来越细之后，企业发现，研发、营销、服务的资源就开始有些浪费。
从产品为中心向客户为中心转型
当你的产品在市场上是领先的，是惟一的，你不需要在以产品为中心的第一个维度上进行以客户为中心的二维管理。
但是，当产品成熟之后，大量竞争对手涌入，产品差异性缩小，你就需要注重客户的需求，为客户提供更优的服务。
这是从以产品为中心向以客户为中心的转变。
矩阵好搭戏难唱
不少企业的经验表明，搭建矩阵式组织架构，形似容易，神似难。
这不由让人琢磨，是不是有的企业不适合矩阵式结构。
矩阵式管理常会带来麻烦。
比如，员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。
他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。
这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。
员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。
矩阵管理对人的管理的复杂性增加，因此变革最需要解决的是人的转变，同时企业要具备鲜明的企业文化以及科学的考核系统和明确的制度。
并且，矩阵式管理对企业的执行力要求很高。
国外企业的成熟做法是用一个经济指标来管理——员工的奖金由他的两个老板来定。
并且，企业必须明确员工的主要职责是什么，确定他的主线，奖金的三分之二来自他的主线，三分之一来自对他的第二维度的管理。
（资料来源：根据2004年2月16日《中国经营报》资料改编）
讨论题：
1文中所提的到这些IT企业过去采用的是哪种组织结构？这种组织结构是如何影响公司绩效的？
2.这些企业对组织结构进行了哪些变革？这些变革对公司的绩效会产生什么样的影响？为什么？
3.在新的组织结构下，可能会出现什么样的问题影响到公司绩效？如何来消除它？。