冲突管理与跨部门沟通培训课件

冲突的定义
冲突是个人和个人之间、个人和团体之 间或团体和团体之间由于对同一事物持有 不同的态度与处理方法，而产生矛盾，有 关双方在观念和行为上的对立或对抗,这种 矛盾的激化就称为冲突。
我们在工作中对自己行为的认知？
努力工作我就会得到奖赏 对新事物作出反应，我就会进步 做好自己的事，权利之争这类的事都无关紧
跨部门沟通问题的根源
一 、 跨部门沟通中的常见词
确认
主动
跟进
Text
推诿
执行
反馈
二 不容忽视的“部门墙”
我是谁?
生产部门
研发部门
市场部门 销售部门
财务部门 ……部门
销售部门
不同的
自我和看法
销售部门心目中的自我:
我们从事销售工作，每天 酒精考验，在外奔波，公司的 产品是我们卖出去的，我们为 公司创造了全部的利润，市场 部门以及财务部门的人却常常 找我们的麻烦，生产部门也老 是要我们来催定单，我们在外 受气还不算，回到公司还没好 脸色对我们。如果没有我们， 大家都要喝西北风。
们把他叫做『协商』。
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如何做好冲突管理 中文所讲得冲突管理，应该包括冲突由『讨价还 价』往『解决问题』得方向『拉』，再由原则推 往谈细节得『协商』等三个部分。
细节
协商
冲突
讨价还价
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解决问题
冲突处理的五种策略
合作
强 制
满足自己利益
折衷
逃避
满足对方利益
ห้องสมุดไป่ตู้迁就
如何做好冲突管理
『行为』这个角，如果战线展现在社会上，是可以用 “法律”把它砍掉。如果是在公司或组织、学校里面， 靠的则是“纪律”及“教育”，让人们不要养成冲突的习 惯。
要 一切让我用绩效来说话 避免过多的谈话而浪费工作时间和效率 利用有说服力的逻辑与事实
❖ 发生在您身上或者您身边的冲突有哪些? ❖ 最近一次是什么冲突? ❖ 您又是怎么处理的?
第二节：冲突的来源
❖ 价值观和利益的冲突 ❖ 目标需求的差异 ❖ 为有限资源而竞争 ❖ 认知差距 ❖ 职责不清 ❖ 信息误差 ❖ 角色混淆 ❖ 处事不公，领导偏差 ❖ 个人的素质和经历，行为风格不同 ❖ 工作本身所具有之冲突性
冲突文化对比
第三节：正确的冲突管理
一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。 ——迈克尔.乔丹
如何做好冲突管理 客观情势
态度
行为
现在的问题是：怎么把冲突的三个角『砍』掉
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如何做好冲突管理
冲突协调的光谱解析架构
讨价还价
解决问题
所有的协调技巧，就是想把双方的关系从光谱 的左边往右边拉，使双方产生共同解决问题的 共识。可是光有共识还不够，共识只是个大原 则，我们还得把这些原则转化成细节，让它可 付诸实现才行。这个有原则到细节的过程，我
❖ 小组讨论：不同关键人的正买点、卖点；
❖
不同关键人的负买点、卖点。
第二单元：
2 跨部门的沟通与协调
在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大 约占其工作时间的40%～50%，而对于高层主管，这 个比率会更高。如何提高公司内部沟通的有效性以改 善运营效率呢？
目的：内部各部门之间工作效率和效能的管理，努力 做到最少成本最高回报
一提。
讨论：
❖ 以“冲突是……”为开头写五个句子 ❖ 1、———— ❖ 2、———— ❖ 3、———— ❖ 4、———— ❖ 5、———— ❖ 什么感情与冲突有关？
阶级利益冲突是本质
❖ 泰国动荡背后是经济发展不平衡带来的阶级利益 冲突。“他信的农村”和“中产阶级的城市”之间的冲 突，是传统权力精英和他信民粹主义路线之争。 只要政府的民粹主义政策不变，权力精英一定会 继续示威下去。直到有一天他们成功赶走他信的 影子，或者选择妥协。
7+2 20-10 9×3 12×2 6×5 10+2 10+10 4-2
8÷4 7+7 2+2 15-5 15-3 7×5 8÷2 15-3
6+5 9+3 8×4 4×3 16÷8 9×2 4×2 9÷3
8÷4 5×2 6+6 20+2 15÷5 10-5 8 +3 16×6
6+11 8-4 9+2 20-10 5÷5 5÷1 10-2 8÷8
❖ 卖点是指符合关键人的“社会认同”，它们可以是选择我们产品和以后 具体服务兑现中、关键人求取价值确认、处理行为风险、获取价值参
考等所需要的任何东西，这些东西也并非局限于产品本身：购买和使
用带来的任何重要的具体支持看法、意见、认同、甚至是赞赏都可以 是卖点。它们与关键人的群体意识有关，是价值形式的社会属性。
公司内部冲突
1、人事升迁引起冲突 2、内部作业延误引起冲突 3、考绩不满引起冲突 4、扣款不满引起冲突 5、主管处事不公引起冲突 6、员工和主管之间的冲突 7、员工与员工之间的冲突
和冲突有关的观念
❖冲突也泛指各式各类的争议。 ❖一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、
不协调，甚至抗争，这是形式上的意义； ❖但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利
益方面摆不平。 ❖什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各
种方便、好处、自由； ❖而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、
好处、自由。
和冲突有关的观念
❖ 冲突是沟通不良的结果； ❖ 冲突是人类本来的人性； ❖ 冲突是利害之争； ❖ 冲突是成长的过程； ❖ 冲突是解决问题的一种方式。
传统的冲突观
❖ 冲突是可以避免的。 ❖ 冲突是导因于管理者的无能。 ❖冲突足以妨碍组织之正常运作，致使最佳 绩效
跨部门沟通的技巧二：换位思考
❖一 、为他人着想 ❖二 、用数据说话 ❖三 、复杂问题简单化 ❖四、 借力使力不费力 ❖五 、沟通面对面 ❖六、 到位不错位
其他部门的看法:
他们只是一群在例行作业 处埋头苦干的人。他们缺乏远 见，太过小心，斤斤计较，只 会用数字来衡量事情；他们只 知道控制成本，却无法创造利 润。
一到报销时间，就要去看他 们的臭脸，他们是新时代的葛 朗台。
第五节：跨部门沟通的技巧一：沟通氛围
1．融洽的题外话 2．赞美 3．拉近距离 4．善用道具
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冲突解决的方法
❖利用好冲突管理表 ❖找出更多答案 ❖沟通 ❖谈判 ❖调解 ❖权威解决法 ❖目标升级法
冲突管理表
有益冲突的十三种检核指标（一）
领导是否被“点头称是”的人所包围； 你的下属认为“无过”比“有功”更重要； 公司上下认为“和为贵”更重要； 开讨论会时发言的人太少； 决策方案多属“和稀泥”的折衷方案； 领导层过分注意维护中层干部的面子； 公司内过多以选举的方式决定个人的工作评价；
其他部门的看法:
他们是一群“酸秀才”，他 们封闭在以自我为中心的世界 中洋洋自得，根本不去关心顾 客真正的需求。他们非常理论 化，产品跟不上市场的发展， 很多产品还没开发出来就已经 被市场淘汰了，真不知道他们 的文凭是哪里来的。
市场部门
不同的
自我和看法
市场部门心目中的自我：
公司的前途都要依靠我们 ，我们年者准市场的方向，能 够制定出明确的决策，并且带 领公司走向成功。我们还有很 好的眼光来应对变化中的市场 ，并策划出未来的成长。但是 即便如此，公司内部，我们还 必须与那些狭隘短视的财务人 员、销售人员以及生产人员打 仗。幸好有我们在，公司的未 来才不会出现问题。
其他部门的看法：
他们是一群不切实际的幻 想家，只是仰望着天上的星星 ，却看不见脚下的陷阱；他们 与日常作业的实务脱节，却忙 着规划公司的未来；他们不应 当好高骛远，而应当脚踏实地 ，好好地做些正经事才对。
财务部门
不同的
自我和看法
财务部门心目中的自我：
我们是公司资金的守护神 。我们控制成本以确保利润， 我们做事小心谨慎，并且防止 公司发生重大错误。如果让生 产部门的主张得逞，我们会买 更多更昂贵的机器设备而浪费 资金，减少利润；至于业务部 门，如果放手让他们去干，他 们可能会做太多而无益的广告 。
无从获致。 ❖ 最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件。 ❖ 管理者的任务之一，即是在于消除冲突。
现代的冲突观
❖ 在任何组织中，冲突是无法避免的； ❖ 管理者无能显然不利于有效冲突管理，但并不是冲
突发生的唯一原因； ❖ 冲突可能阻碍组织运做，但也可能提升绩效； ❖ 最佳绩效的产生，有赖于适度冲突的存在； ❖ 管理者的任务是将冲突维持在适当的水准。
有益冲突的十三种检核指标（二）
缺乏新思想； 员工辞职率异常低； 锋芒毕露的人受到压制； 管理层以决策意见一致而自豪； 重点提拔各方面人际关系好的人充当干部； 员工对变革有抵触情绪。
寻找买点与卖点
❖ 买点是指符合关键人的“个人的具体利益”,它们可以是选择我们和以后 服务兑现过程中、关键人本人非常在意和希望获得的任何东西,这些东 西并非局限于产品本身:购买和使用带来的欢愉、生活质量的改善、工 作效率提高、可以避免的损失、 减少的痛苦、看重的人际利益等等, 都可以成为买点。
第四节：跨部门沟通问题的根源
卓越的效果取决于英明的决策；
而英明的决策则依赖于高质量的预测
鲁克
————彼得·德
(l)需求预测是关系管理的基础 (2)需求预测是管理决策的依据
思考：您认为跨部门沟通的问题是？
思考：跨部门沟通问题比较多，同样的事情反复发生 问题：都是沟通的高手 互动：跨部门沟通的魅力
案例：一场投诉引发的思考
『态度』这个角，则要靠心理辅导（对他人）、心理调 试（对自己）回我们本身的谨言慎行，来避免冲突 和化解冲突。
『客观情势』这个角就得靠谈判来寻求解决方案。
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第二章 谈判发生的条件
一定要有个僵局， 谈判才有动力。
4.僵局，谈判之钥 想要对方走上谈判桌，大概都脱离不论下面三个条件： 一个无法容忍的僵局 双方体认靠其一己之力无法解决此一僵局 透过谈判解决问题的可行与可欲性
第一单元：
1 如何面对冲突与冲突管理
冲突是如此的普及，以至于就像一个主要的产业。 然而，小小的冲突往往会逐步升级成具有破坏力的纷 争。因此学习如何以合作的方式来解决冲突、管理冲 突上所投入的精力，绝对是物有所值
目的：使管理人员掌握与认知，认识冲突、理解冲突、 驾驭冲突
一分钟完成下列40题：
7+2 20-10 9×3 12×2 6×5 10+2 10+10 4-2
8÷4 7+7 2+2 15-5 15-3 7×5 8÷2 15-3
6+5 9+3 8×4 4×3 16÷8 9×2 4×2 9÷3
8÷4 5×2 6+6 20+2 15÷5 10-5 8 +3 16×6
6+11 8-4 9+2 20-10 5÷5 5÷1 10-2 8÷8
+代表乘， ÷代表减，×代表加， -代 表除
CB 内线关键 UB 使用关键 TB 评估把关 EB 决策关键
高级副总
A
市场营销部 总监
生产部长
D
信息服务 总监
销售经理
商品&市场 经理
E
研发经理 U
生产经理 U
品质部经理
运营经理
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首先检测信息源
• 在一对多沟通中，这张图哪个环节一定是出问题的？来看一下 ，既然说源头的信息源，你发布信息的这个人，如果不说清楚可 能有问题的话，这是需要我们第一个反思的。 • 再看一下．这个反馈．其实人人都知道反馈，我们相信有很 多的制度。一定都有的：24小时／第一时间／邮件的方式，各 种各样的方式，这些就够了吗？
其他部门的看法:
他们光靠一张嘴，油腔滑 调忽悠人，还在外吃香喝辣， 花了公司大量的公关费，他们 不懂产品，只知道向公司要低 价格，销售好了提成高，销售 不好就怪产品。说不定谁在外 面还有什么油水呢。
研发部门
不同的
自我和看法
研发部门心目中的自我:
我们从事研发工作，每天 埋头苦干，研发环境又不好， 公司的产品是我们研发出来的 。我们任劳任怨地工作，却没 有得到应有的肯定，别的公司 做同样研发的人员的工资比我 们高得多。市场好的情况下公 司领导又不重视我们，财务又 天天说没有资金投入研发，如 果这样，公司如何可持续性发 展呀？
冲突管理与跨部门沟通
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学习目的
❖从本质上了解冲突沟通与协调技术 ❖学习跨部门沟通的原则与方法 ❖改变传统的管理思维模式 ❖学会面向不同部门的销售方法 ❖学会提升工作效率与人际关系的方法
课程大纲
冲突管理与跨部门的沟通 1 如何面对冲突与冲突管理 2 跨部门沟通的问题与方法 3 如何识人与用人
管人到理事动作分解
❖ 事前——防患（制度） ❖ 事中——控制（身先士卒，过程追踪） ❖ 事后——总结（点评赏罚）
❖ 有计划才不忙 ❖ 有原则才不乱 ❖ 有能力才不烦 ❖ 有人才才不乱
第一节：了解冲突： 缘起
过去的100年里， 地球上没有战争的日子仅仅只有14天 ……
有人的地方就有冲突，团队上的冲突可能无时无刻随时发生， 有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有些危及企业存亡，有些不值