矩阵制组织结构.pptx
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组织行为学展示——组织结构-PPT课件
结构分析
特点分析
优缺点
缺一不可
最大限度地发挥和利用了个人的价值
A. “X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里
B. 各个部门之间相对的独立和协调
C. “尽量细分和精通本行的同时，M组织架构的成功之处
特点分析
矩阵结构
定义
IBM
结构分析
特点分析
有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”；
按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，如亚太区、中国区、华东区。
三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了一个立体网络，这就是IBM的多维矩阵组织系统。
结构分析
矩阵结构
定义
IBM
优缺点
2
官僚结构
>>>
以“中铁二局”为例
官僚结构
定义&特点
中铁二局
优缺点
官僚结构 定义
官僚结构 特点
什么是官僚结构
一个理想组织形式,它基于法定权力、逻辑和带来高效有效性的秩序
1.通过职务专门化制定制度和规则； 2.以职能部门划分工作任务； 3.通过命令链进行经营决策； 4.控制跨度较窄； 5.实行集权式决策； 6.组织高度正规化，规章制度在很大程度上指导员工与管理者的行为。
1.部门之间的冲突； 2.任务完成起来的效率不高；
3.层次太多，增加办公成本； 4.传递过程中信息失真，泄密。
优化建议
1.减少层级； 2.向底层管理者放权； 3.加快信息化建设。
3
矩阵结构
>>>
以“IBM”为例
矩阵结构
职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
特点分析
优缺点
缺一不可
最大限度地发挥和利用了个人的价值
A. “X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里
B. 各个部门之间相对的独立和协调
C. “尽量细分和精通本行的同时，M组织架构的成功之处
特点分析
矩阵结构
定义
IBM
结构分析
特点分析
有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”；
按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，如亚太区、中国区、华东区。
三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了一个立体网络，这就是IBM的多维矩阵组织系统。
结构分析
矩阵结构
定义
IBM
优缺点
2
官僚结构
>>>
以“中铁二局”为例
官僚结构
定义&特点
中铁二局
优缺点
官僚结构 定义
官僚结构 特点
什么是官僚结构
一个理想组织形式,它基于法定权力、逻辑和带来高效有效性的秩序
1.通过职务专门化制定制度和规则； 2.以职能部门划分工作任务； 3.通过命令链进行经营决策； 4.控制跨度较窄； 5.实行集权式决策； 6.组织高度正规化，规章制度在很大程度上指导员工与管理者的行为。
1.部门之间的冲突； 2.任务完成起来的效率不高；
3.层次太多，增加办公成本； 4.传递过程中信息失真，泄密。
优化建议
1.减少层级； 2.向底层管理者放权； 3.加快信息化建设。
3
矩阵结构
>>>
以“IBM”为例
矩阵结构
职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
矩阵制组织结构讲义PPT-42张课件
实例
“尽量细分和精通本行的同时， 又能通过协调把这些资源有效整合在一起”
——被认为是IBM组织架构的成功之处。
• 在IBM人自己眼里，这实际上是一个 Teamwork的过程。
• 而从外部，或者从用户的角度看，IBM力图 留给用户这样一种印象：一个用户只需要对 一个“销售 （Salesman）”就可以解决问 题。这个销售可以卖给用户所需要的一切， 从一台PC到一揽子解决方案，包括了软件 、硬件、合作伙伴的二次开发和咨询服务等 等。
。 • 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职
能部门的专门机构上，例如组成一个专门的 产品（项目）小组去从事新产品开发工作， 在研究、设计、试验、制造各个不同阶段， 由有关部门派人参加，力图做到条块结合， 以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
特点
• 这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的。 需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
实用范围
《《 2.平衡型矩阵应用
• 对于有中等技术复杂程度而且周期较长 的项目，适合采用平衡型矩阵组织。
• 采用平衡型组织结构，需要精心建立管 理程序和配备训练有素的协调人员才能 取得好的效果。
实用范围
《《 3.强矩阵应用
• 在强矩阵组织中，具有项目型组织的 许多特点：
• 拥有专职的、具有较大权限的项目经 理以及专职的项目管理人员。
由于从各方面抽调来的人员有 信任感、荣誉感 使他们增加了责任感， 激发了工作热情，促进了项目的实现
优点
3. 加强了不同部门之间的配合和信息交流
克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象
优点
4. 合理调配资源
缺点
所以由项于由目项于总负目项的责组目来人成一说对人般他员们
矩阵制组织结构
部部程部部部户服人部
序
部务事
部
部部
项目部 项目部 项目部 项目部
2020/4/30
实例
• A企业采用的是 直线职能制和局部矩阵结构相结合
的组织架构。 • 各部门分工协作各司其职：
2020/4/30
实例
• 产品部负责产品规划和市场运作管理 ，主要由产品经理组成。
• 研发部负责新产品开发，并按专业分 为四个部：
some temporary tasks with the
biggest character of double
2020/4/30
tunnel command system.
定义
矩阵制组织形式是
在直线职能制垂直形态组织系统基础上 再增加一种横向的领导系统 可称之为
“非长期固定性组织”
2020/4/30
• The produce managers and functional managers have equal authority within the full-time integrators or product managers, except that in matrix structure the product managers are given formal authority equal to that of the functional managers.
2020/4/30
实例
• 很显然，“X、Y、Z三个划分准线”在这 个系统里缺一不可。
• 如果不按地域细分，就无法针对各地区市 场的特点把工作深入下去。
• 而如果不对产品线进行细分，就不会有非 常了解这些产品的专业团队。
• 而按照行业划分，就会专门有人来研究各 个行业客户对IBM产品的需求特点。
组织架构 矩阵图ppt
组织架构图PPT模板
颜色可替换文字可修改
组织架构图
仓 储 物 流 中 心 仓储部
研 发 管 理 中 心 研发部
董事会
监 事 会
总 裁
总裁
办
常务副总裁
营 销 策 划 中 心
企 业 管 理 中 心
生 产 管 理 中 心
市场部 销售部 企划部 信息部 开发部
企管部 行政部 网络部 法务部 人力资源部 规划发展部
主
管
姓名
客
户
照 片
服 务 部
经
理
姓名
秩
序
照 片
维 护 部
经
理
姓名
工
程
照园
片
林 部
经
理
姓名
照
出
片
纳
姓名
照 片
客 服 主
管
姓名
照 片
保 洁 主
管
姓名
照 片
姓名
照 片
姓名
照 片
姓名
照领
片
班
姓名
工
照
程 维
片修
主
管
姓名
绿
照
化
片主
管
姓名
照 片
姓名
照 片
姓名
照 片
姓名
照 片
姓名
照 片
客 服 管
家
姓名
客
照
服 助
片理
硬
工
客
件
程
服
测
监
事
试
督
业
部
部
部
部部 门门 名名 称称
部部 门门 名名 称称
部 部 部 部部 门 门 门 门门 名 名 名 名名 称 称 称 称称
颜色可替换文字可修改
组织架构图
仓 储 物 流 中 心 仓储部
研 发 管 理 中 心 研发部
董事会
监 事 会
总 裁
总裁
办
常务副总裁
营 销 策 划 中 心
企 业 管 理 中 心
生 产 管 理 中 心
市场部 销售部 企划部 信息部 开发部
企管部 行政部 网络部 法务部 人力资源部 规划发展部
主
管
姓名
客
户
照 片
服 务 部
经
理
姓名
秩
序
照 片
维 护 部
经
理
姓名
工
程
照园
片
林 部
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理
姓名
照
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片
纳
姓名
照 片
客 服 主
管
姓名
照 片
保 洁 主
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姓名
照 片
姓名
照 片
姓名
照 片
姓名
照领
片
班
姓名
工
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程 维
片修
主
管
姓名
绿
照
化
片主
管
姓名
照 片
姓名
照 片
姓名
照 片
姓名
照 片
姓名
照 片
客 服 管
家
姓名
客
照
服 助
片理
硬
工
客
件
程
服
测
监
事
试
督
业
部
部
部
部部 门门 名名 称称
部部 门门 名名 称称
部 部 部 部部 门 门 门 门门 名 名 名 名名 称 称 称 称称
矩阵制组织结构
整理版ppt
5
定义
矩阵制结构组织图
整理版ppt
6
实用范围
矩阵型组织是一种混合体，是职能型 组织结构和项目型组织结构的混合，
是由威廉.大内的Z理论(1981)首次提
出来的。
整理版ppt
7
实用范围
• 职能型组织结构亦称U型组织, 又称为
多线性组织结构,它是按职能来组织部门 分工，即从企业高层到基层，均把承担 相同职能的管理业务及其人员组合在一 起，设置相应的管理部门和管理职务。
优点
3. 加强了不同部门之间的配合和信息交流
克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象
整理版ppt
37
优点
4. 合理调配资源
整理版ppt
38
缺点
所以由项于由目项于总负目项的责组目来人成一说对人般他员们
来涉自管及项各理较目个多困负职的责难能专人部业门
当而任项务目完责负没成任责有以大人足后对够于仍项的权要目力回的原成单败位 因激具而励有容手举易段足产与轻生惩重临治的时手作观段用念
等。
整理版ppt
19
实例
• IBM称之为“Onevoice”，为了避免 客户在得到IBM服务的时候被内部的 组织及多头管理弄得无所适从，一切 问题都在 IBM内部系统协调解决，客 户需要面对的事情和关系越简单越好。 而要做到这一点，灵活的结构体系是 一个重要支撑点。
• 这是一个典型的黑盒子理论，不管内
矩阵式组织结构
Matrix Organizational Structure
整理版ppt
1
定义
• 矩阵制是由职能部门系列和为完
成某一临时任务而组建的项目小 组系列组成，它的最大特点在于 具有双道命令系统。
矩阵制组织结构ppt课件
售前与售后支持、人力及财务等不同的职 能划分的“业务单元”。
IBM在全球范围的组织结构图
行政
产品
区域 服务 客户
财政
软件
亚太区
IT服务
银行业
HR
存储产品
大中华区
业务咨询
电信行业
审计 市场营销 技术支持
采购等
Systems与 服务器
网络安全
零售终端
打印机等
美洲区
欧洲区
中东及非 洲区
应用服务
能源电力
培训服务
定义
矩阵制组织形式是
在直线职能制垂直形态组织系统基础上 再增加一种横向的领导系统 可称之为
“非长期固定性组织”
定义
把按职能划分的部门 和按项目(或产品、服务等)划分的
子公司或部门
结合起来组成一个矩阵
使同一名员工既
同原职能部门保持组织与业务上的联系 又参加所在子公司或部门的工作 的一种管理模式
定义
合 的组织架构。
• 各部门分工协作各司其职：
实例
• 产品部负责产品规划和市场运作管理， 主要由产品经理组成。
• 研发部负责新产品开发，并按专业分 为四个部：
面向中型 企业服务
软件服务 等
政府部门
医疗卫生
保险行业 等
实例
• 因此，“产品线”与“业务单元”是多
维矩阵的X轴与Y轴，是构成IBM组织体系两 个重要组成部分
• 按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，
如亚太区、中国区、华东区。 • 这三条纵横交错的划分准线有机的结合
就构成了一个立体网络，这就是IBM的多 维矩阵组织系统。
为了保证完成一定的管理目标
每个子公司或部门都设负责人 在组织的最高主管直接领导下进行工作
IBM在全球范围的组织结构图
行政
产品
区域 服务 客户
财政
软件
亚太区
IT服务
银行业
HR
存储产品
大中华区
业务咨询
电信行业
审计 市场营销 技术支持
采购等
Systems与 服务器
网络安全
零售终端
打印机等
美洲区
欧洲区
中东及非 洲区
应用服务
能源电力
培训服务
定义
矩阵制组织形式是
在直线职能制垂直形态组织系统基础上 再增加一种横向的领导系统 可称之为
“非长期固定性组织”
定义
把按职能划分的部门 和按项目(或产品、服务等)划分的
子公司或部门
结合起来组成一个矩阵
使同一名员工既
同原职能部门保持组织与业务上的联系 又参加所在子公司或部门的工作 的一种管理模式
定义
合 的组织架构。
• 各部门分工协作各司其职：
实例
• 产品部负责产品规划和市场运作管理， 主要由产品经理组成。
• 研发部负责新产品开发，并按专业分 为四个部：
面向中型 企业服务
软件服务 等
政府部门
医疗卫生
保险行业 等
实例
• 因此，“产品线”与“业务单元”是多
维矩阵的X轴与Y轴，是构成IBM组织体系两 个重要组成部分
• 按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，
如亚太区、中国区、华东区。 • 这三条纵横交错的划分准线有机的结合
就构成了一个立体网络，这就是IBM的多 维矩阵组织系统。
为了保证完成一定的管理目标
每个子公司或部门都设负责人 在组织的最高主管直接领导下进行工作
矩阵组织结构示意图
制度矩阵组织结构示意图共页
第页执行部门执行责任签名生效日期
要点解读：
!"在企业组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导系统的结构，称作矩阵组织结构。
它也叫规划#目标结构，或规划#矩阵结构。
其特点是为了完成某一项特别任务，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发，在开发工作各不同阶段，由有关职能部门派人参加，力图做到条块结合，以协调各有关部门的活动，保证任务的完成。
矩阵组织结构形式是固定的，但是每个专门产品（项目）小组是临时组成的，任务完成后就撤销，成员回原单位工作。
在一项任务的执行过程中，每个专门小组都有负责人，直接对企业领导人负责。
$"矩阵组织形式的优点：
!灵活机动性、适应性强。
"把各种专长的有关人员集中在一起可集思广益，对解决一些难题便于沟通，能推动创新项目的加快实现。
#有利于把管理中的垂直联系和水平联系更好地结合起来，加强各职能部门，以及职能部门同任务之间的协作。
%"矩阵组织形式的缺点：
!稳定性差。
小组成员完成任务即回原单位，易使他们产生临时观念，影响工作。
"小组成员要受双重领导，既属于产品（项目）小组，又隶属于职能部门，当两个部门意见不一致时，就会使他的工作无所适从。
#人员的经常调进调出，会给职能部门造成开展正常工作的某些困难。
&’矩阵组织结构形式适用于设计、研制等创新性质的工作，例如军工、航天工业（飞机、导弹）公司采用这种形式，有突出的优越性。
矩阵制组织结构ppt课件
2.每一个员工有多个领导， 易导致沟通困难
13
谢谢！
14
11
IBM矩阵式组织结构优点
1.最大限度地覆盖自己的刻画 群，而且可以很好地保证决策 的正确性
2.能够弥补对企业进行单一划分带 来的不足，把各种企业划分的好处 充分发挥出来
12
IBM矩阵式组织结构缺点
1.考核员工业绩的办法也无法简单化。 每一位员工都由不同的老板来评估他 的业绩，评估的结果也会更加全面5Biblioteka 矩阵制组织结构图6
优点：
加强了横向联系，克服了职能部
门相互胶节、各自为政的现象，专业 人员和专用设备能得到充分利用；具 有较大的机动性，任务完成，组织即 解体，人力、物力有较高的利用率； 各种专业人员同在一个组织共同工作 一段时期，完成同一任务，为了一个 目标互相帮助，相互激发，思路开阔 ，相得益彰。
所以项目负责人对他们管理困难，没有足 够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重 管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人 员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要 回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有 一定影响。
9
案例 ——IBM公司
10
IBM公司一直以“多维矩阵”结构闻名。从组织 结构图可以看出，ＩＢＭ公司把划分了多个职能 部门，不同职能部门又划分为多个项目。
4
矩阵制组织是为了改进直线职能制横 向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种 组织形式。它的特点表现在围绕某项专门 任务成立跨职能部门的专门机构上，例如 组成一个专门的产品（项目）小组去从事 新产品开发工作，在研究、设计、试验、 制造各个不同阶段，由有关部门派人参加 ，力图做到条块结合，以协调有关部门的 活动，保证任务的完成。
7
优点：
13
谢谢！
14
11
IBM矩阵式组织结构优点
1.最大限度地覆盖自己的刻画 群，而且可以很好地保证决策 的正确性
2.能够弥补对企业进行单一划分带 来的不足，把各种企业划分的好处 充分发挥出来
12
IBM矩阵式组织结构缺点
1.考核员工业绩的办法也无法简单化。 每一位员工都由不同的老板来评估他 的业绩，评估的结果也会更加全面5Biblioteka 矩阵制组织结构图6
优点：
加强了横向联系，克服了职能部
门相互胶节、各自为政的现象，专业 人员和专用设备能得到充分利用；具 有较大的机动性，任务完成，组织即 解体，人力、物力有较高的利用率； 各种专业人员同在一个组织共同工作 一段时期，完成同一任务，为了一个 目标互相帮助，相互激发，思路开阔 ，相得益彰。
所以项目负责人对他们管理困难，没有足 够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重 管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人 员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要 回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有 一定影响。
9
案例 ——IBM公司
10
IBM公司一直以“多维矩阵”结构闻名。从组织 结构图可以看出，ＩＢＭ公司把划分了多个职能 部门，不同职能部门又划分为多个项目。
4
矩阵制组织是为了改进直线职能制横 向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种 组织形式。它的特点表现在围绕某项专门 任务成立跨职能部门的专门机构上，例如 组成一个专门的产品（项目）小组去从事 新产品开发工作，在研究、设计、试验、 制造各个不同阶段，由有关部门派人参加 ，力图做到条块结合，以协调有关部门的 活动，保证任务的完成。
7
优点：
矩阵制组织结构
矩阵式组织结构
Matrix Organizational Structure
定义
• 矩阵制是由职能部门系列和为完
成某一临时任务而组建的项目小 组系列组成它的最大特点在于具 有双道命令系统
• Matrix System is made up
by functional departments and the project teams for completing some temporary tasks with the biggest character of double tunnel command system.
• 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职 能部门的专门机构上例如组成一个专门的产 品项目小组去从事新产品开发工作在研究、 设计、试验、制造各个不同阶段由有关部门 派人参加力图做到条块结合以协调有关部门 的活动保证任务的完成
特点
• 这种组织结构形式是固定的人员却是变动的 需要谁谁就来任务完成后就可以离开
特点
• 这种结构加强了横向联系使组织的机动性加强集
权和分权相结合专业人员潜能得到发挥能培 养各种人才
特点
• 从它最简单的形式来看 矩阵式结构也被称为跨 职能工作团队 它将分属不同部门的个人召集
起来完成特定的项目或任务
特点
• 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系
差缺乏弹性的缺点 而形成的一种组织形式
• 销售部负责产品销售在全国范围内设 立销售网络
• 大客户部主要负责为大客户提供定制 服务和整体解决方案
• 客户服务部主要负责软件售后服务和 客户关系管理
实例
• 下面看一下矩阵结构是如何运行的
• 产品部根据公司发展目标收集市场信 息进行产品规划和市场策划；
Matrix Organizational Structure
定义
• 矩阵制是由职能部门系列和为完
成某一临时任务而组建的项目小 组系列组成它的最大特点在于具 有双道命令系统
• Matrix System is made up
by functional departments and the project teams for completing some temporary tasks with the biggest character of double tunnel command system.
• 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职 能部门的专门机构上例如组成一个专门的产 品项目小组去从事新产品开发工作在研究、 设计、试验、制造各个不同阶段由有关部门 派人参加力图做到条块结合以协调有关部门 的活动保证任务的完成
特点
• 这种组织结构形式是固定的人员却是变动的 需要谁谁就来任务完成后就可以离开
特点
• 这种结构加强了横向联系使组织的机动性加强集
权和分权相结合专业人员潜能得到发挥能培 养各种人才
特点
• 从它最简单的形式来看 矩阵式结构也被称为跨 职能工作团队 它将分属不同部门的个人召集
起来完成特定的项目或任务
特点
• 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系
差缺乏弹性的缺点 而形成的一种组织形式
• 销售部负责产品销售在全国范围内设 立销售网络
• 大客户部主要负责为大客户提供定制 服务和整体解决方案
• 客户服务部主要负责软件售后服务和 客户关系管理
实例
• 下面看一下矩阵结构是如何运行的
• 产品部根据公司发展目标收集市场信 息进行产品规划和市场策划；
五种典型的组织结构 ppt课件
• 优点：管理机构简单，管理费用低； 指挥命令 系统单纯，命令统一Байду номын сангаас决策迅速，责任明确， 指挥灵活；直接上级和下级关系十分清楚， 维 护纪律和秩序比较容易。
• 缺点：一个人的精力有限，管理工作简单粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 难以找到继 任者。
• 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的 企业。
五种典型的组织结构
10
直线职能制
直线职能制组织结构是现实中运用得 最为广泛的一个组织形态，它把直线 制结构与职能制结构结合起来，以直 线为基础，在各级行政负责人之下设 置相应的职能部门，分别从事专业管 理，作为该领导的参谋，实行主管统 一指挥与职能部门参谋、指导相结合 的组织结构形式。
五种典型的组织结构
五种典型的组织结构
16
优点
• 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事 务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题
• 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强 其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经 营适应能力
• 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现 高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点 有很大差别的事业部，形成大型联合企业
11
直线职能型组织结构的主要特征
• 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级 领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门 参谋、指导相结合的组织结构形式。
• 职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指 令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起 业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政 领导人实行逐级负责，实行高度集权。
• 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经 营状况紧密挂钩
五种典型的组织结构
• 缺点：一个人的精力有限，管理工作简单粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 难以找到继 任者。
• 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的 企业。
五种典型的组织结构
10
直线职能制
直线职能制组织结构是现实中运用得 最为广泛的一个组织形态，它把直线 制结构与职能制结构结合起来，以直 线为基础，在各级行政负责人之下设 置相应的职能部门，分别从事专业管 理，作为该领导的参谋，实行主管统 一指挥与职能部门参谋、指导相结合 的组织结构形式。
五种典型的组织结构
五种典型的组织结构
16
优点
• 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事 务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题
• 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强 其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经 营适应能力
• 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现 高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点 有很大差别的事业部，形成大型联合企业
11
直线职能型组织结构的主要特征
• 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级 领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门 参谋、指导相结合的组织结构形式。
• 职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指 令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起 业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政 领导人实行逐级负责，实行高度集权。
• 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经 营状况紧密挂钩
五种典型的组织结构
企业矩阵式组织架构设计课件
任务
项目总结 提交复用资产
2023/12/23
7
矩阵式架构迭代推进
一部 二部 三部 四部 五部 六部 N部
市场销售部 人力资源部
Coach导师中心 质量与信息安全
测试部
Coach Coach Coach Coach Coach Coach Coach 指导 指导
PM PG CM
QA/IS
指导
员工 员工 员工 员工
公司组织级的品质、安全 保障 资产复用
Coach机制 质量与信息安全 生产力
2023/12/23
导师制/战地教练 QMS & ISMS 生产力
4
矩阵式组织架构 及Coach机制
2023/12/23
5
理想的矩阵式组织结构
项目经理、 行业专家
人员培养
业务一部 业务二部 业务三部 业务四部 业务五部 业务N部
行政人力 行政人力 行政人力 行政人力 行政人力 行政人力
Coach导 师
Coach导 师
Coach导 师
Coach导 Coach导
师
师
Coach导 师
2023/12/23
6
矩阵式运作流程
组建项 目团队
资源协调 纵向部门派遣
技能培训 经验总结 新技术研究 技术交流
专业培训
项目策划
完成项目 项目实施
的报告
2023/12/23
12
Coach职责
检查新进人员工作产品 参与项目估算、需求评审、设计评审、测
试方案评审 各类疑难解答
2023/12/23
13
Coach导师职责
指导新的Coach，组织培训和经验交流 进行新技术研究 技术框架分析、设计和推广 高效和开源工具的推广 生产线优化研讨、试点和推广 解决Coach不能解决的技术难题
矩阵制组织结构
定义
矩阵制组织形式是
在直线职能制垂直形态组织系统基础上 再增加一种横向的领导系统 可称之为
“非长期固定性组织”
定义
把按职能划分的部门 和按项目(或产品、服务等)划分的
子公司或部门
结合起来组成一个矩阵
使同一名员工既
同原职能部门保持组织与业务上的联系 又参加所在子公司或部门的工作 的一种管理模式
定义
。 • 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职
能部门的专门机构上，例如组成一个专门的 产品（项目）小组去从事新产品开发工作， 在研究、设计、试验、制造各个不同阶段， 由有关部门派人参加，力图做到条块结合， 以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
特点
• 这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的。 需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
• 对于技术复杂而且 时间相对紧迫的项目 适合采用强矩阵组织。
实例
• 一直以来，IBM以“多维矩阵”结构闻名。
• 这种矩阵式组织结构能够弥补对组织进行 单一划分带来的不足。
• 在这个矩阵中，有按产品体系划分的事业 部，如PC事业部、服务器事业部、软件事 业部等；有按照大客户、中小企业等行业 划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、
为了保证完成一定的管理目标
每个子公司或部门都设负责人 在组织的最高主管直接领导下进行工作
定义
矩阵制结构组织图
实用范围
矩阵型组织是一种混合体，是职能型 组织结构和项目型组织结构的混合，
是由威廉.大内的Z理论(1981)首次提
出来的。
实用范围
• 职能型组织结构亦称U型组织, 又称为
多线性组织结构,它是按职能来组织部门 分工，即从企业高层到基层，均把承担 相同职能的管理业务及其人员组合在一 起，设置相应的管理部门和管理职务。
矩形组织结构
矩阵组织结构什么是矩阵组织结构矩阵组织结构一般是指公司与机构的人员组织形式，相对于传统的树形组织结构而言。
矩阵式组织(matrixorganization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。
”在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。
职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
矩阵组织的特点矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
单纯的矩阵结构在实践中被改良。
很多公司修改了矩阵式组织来更有效的协调多项目，比如分化型矩阵组织（Differentiated Matrix）[1]。
公司分析项目间共享组件或子系统的关系，灵活的成立不同的小组，比如下图中，项目A和B用到的功能II本质上是一样的，C 和D也是如此，所以在职能部门II中成立两个团队，一个为项目A和B工作，另一个为C 和D；另一方面，在职能部门III，C和D没有共享组件，就分别为它们成立单独的小组。
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矩阵式组织结构
Matrix Organizational Structure
定义
• 矩阵制是由职能部门系列和为完
成某一临时任务而组建的项目小 组系列组成，它的最大特点在于 具有双道命令系统。
• Matrix System is made up
by functional departments and the project teams for completing some temporary tasks with the biggest character of double tunnel command system.
实例
“尽量细分和精通本行的同时， 又能通过协调把这些资源有效整合在一起”
——被认为是IBM组织架构的成功之处。
• 在IBM人自己眼里，这实际上是一个 Teamwork的过程。
• 而从外部，或者从用户的角度看，IBM力图 留给用户这样一种印象：一个用户只需要对 一个“销售 （Salesman）”就可以解决问 题。这个销售可以卖给用户所需要的一切， 从一台PC到一揽子解决方案，包括了软件 、硬件、合作伙伴的二次开发和咨询服务等 等。
为了保证完成一定的管理目标
每个子公司或部门都设负责人 在组织的最高主管直接领导下进行工作
定义
矩阵制结构组织图
实用范围
矩阵型组织是一种混合体，是职能型 组织结构和项目型组织结构的混合，
是由威廉.大内的Z理论(1981)首次提
出来的。
实用范围
• 职能型组织结构亦称U型组织, 又称为
多线性组织结构,它是按职能来组织部门 分工，即从企业高层到基层，均把承担 相同职能的管理业务及其人员组合在一 起，设置相应的管理部门和管理职务。
售前与售后支持、人力及财务等不同的职 能划分的“业务单元”。
IBM在全球范围的组织结构图
行政
产品
区域 服务 客户
财政
软件
亚太区
IT服务
银行业
HR
存储产品
大中华区
业务咨询
电信行业
审计 市场营销 技术支持
采购等
Systems与 服务器
网络安全
零售终端
打印机等
美洲区
欧洲区
中东及非 洲区
应用服务
能源电力
培训服务
面向中型 企业服务
软件服务 等
政府部门
医疗卫生
保险行业 等
实例
• 因此，“产品线”与“业务单元”是多
维矩阵的X轴与Y轴，是构成IBM组织体系 两个重要组成部分
• 按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，
如亚太区、中国区、华东区。 • 这三条纵横交错的划分准线有机的结合
就构成了一个立体网络，这就是IBM的多 维矩阵组织系统。
按项目经理权力大小
及其它项目特点
矩阵型组织分为 弱矩阵、平衡型矩阵、强矩阵
实用范围
《《 1.弱矩阵应用
• 弱矩阵组织保留了职能型组织的许多 特点，项目经理的角色更像协调人员 而非一个管理者。
• 对于技术简单的项目适合采用弱矩阵 型组织，因为技术简单的项目，各职 能部门所承担的工作，其技术界面是 明晰的或比较简单，跨部门的协调工 作很少或很容易做。
实例
• 很显然，“X、Y、Z三个划分准线”在这 个系统里缺一不可。
• 如果不按地域细分，就无法针对各地区市 场的特点把工作深入下去。
• 而如果不对产品线进行细分，就不会有非 常了解这些产品的专业团队。
• 而按照行业划分，就会专门有人来研究各 个行业客户对IBM产品的需求特点。
实例
• 总体上讲，多维矩阵系统 保证了各个部门之间相对的独立和协调， 每一个处于交叉点中的人都要受到 产品、区域、行业及职能四个不同方向上 的影响，每一个人的工作都和其他人有 相互作用。各方面的信息和知识在立体 矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限 度地发挥和利用了个人的价值。
实用范围
《《 2.平衡型矩阵应用
• 对于有中等技术复杂程度而且周期较长 的项目，适合采用平衡型矩阵组织。
• 采用平衡型组织结构，需要精心建立管 理程序和配备训练有素的协调人员才能 取得好的效果。
实用范围
《《 3.强矩阵应用
• 在强矩阵组织中，具有项目型组织的 许多特点：
• 拥有专职的、具有较大权限的项目经 理以及专职的项目管理人员。
• 项目型组织是指那些一切工作都围绕项
目进行、通过项目创造价值并达成自身 战略目标的组织。
实用范围
• 它既有项目型组织结构 注重项目和客户（业主）的特点 也保留了职能型组织结构的职能特点 • 这种结构
将职能与任务很好地结合在一起 既可满足对专业技术的要求 又可满足对每一项目任务快速反应的要求
实用范围
实例
• IBM称之为“Onevoice”，为了避免 客户在得到IBM服务的时候被内部的 组织及多头管理弄得无所适从，一切 问题都在 IBM内部系统协调解决，客 户需要面对的事情和关系越简单越好。 而要做到这一点，灵活的结构体系是 一个重要支撑点。
• 这是一个典型的黑盒子理论，不管内 部系统如何错综复杂，外部“只有一 个出口”面对客户。
实例2
• 首先以一家教育软件开发企业
（下面简称A企业）为例，
说明一个矩阵制结构的运营模式。
总经理 营销中心
财政部 行政人事部 客户服务部 大客户部 销售部 产品部 信息部 高级程序部 美工部 教研部
研发中心
项目部 项目部 项目部 项目部
A企业的 组织结构图
实例
• A企业采用的是 直线职能制和局部矩阵结构相结合
定义
矩阵制组织形式是
在直线职能制垂直形态组织系统基础上 再增加一种横向的领导系统 可称之为
“非长期固定性Biblioteka 织”定义把按职能划分的部门 和按项目(或产品、服务等)划分的
子公司或部门
结合起来组成一个矩阵
使同一名员工既
同原职能部门保持组织与业务上的联系 又参加所在子公司或部门的工作 的一种管理模式
定义
• 对于技术复杂而且 时间相对紧迫的项目 适合采用强矩阵组织。
实例
• 一直以来，IBM以“多维矩阵”结构闻名。
• 这种矩阵式组织结构能够弥补对组织进行 单一划分带来的不足。
• 在这个矩阵中，有按产品体系划分的事业 部，如PC事业部、服务器事业部、软件事 业部等；有按照大客户、中小企业等行业 划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、
的组织架构。 • 各部门分工协作各司其职：
实例
• 产品部负责产品规划和市场运作管理， 主要由产品经理组成。
• 研发部负责新产品开发，并按专业分 为四个部：
Matrix Organizational Structure
定义
• 矩阵制是由职能部门系列和为完
成某一临时任务而组建的项目小 组系列组成，它的最大特点在于 具有双道命令系统。
• Matrix System is made up
by functional departments and the project teams for completing some temporary tasks with the biggest character of double tunnel command system.
实例
“尽量细分和精通本行的同时， 又能通过协调把这些资源有效整合在一起”
——被认为是IBM组织架构的成功之处。
• 在IBM人自己眼里，这实际上是一个 Teamwork的过程。
• 而从外部，或者从用户的角度看，IBM力图 留给用户这样一种印象：一个用户只需要对 一个“销售 （Salesman）”就可以解决问 题。这个销售可以卖给用户所需要的一切， 从一台PC到一揽子解决方案，包括了软件 、硬件、合作伙伴的二次开发和咨询服务等 等。
为了保证完成一定的管理目标
每个子公司或部门都设负责人 在组织的最高主管直接领导下进行工作
定义
矩阵制结构组织图
实用范围
矩阵型组织是一种混合体，是职能型 组织结构和项目型组织结构的混合，
是由威廉.大内的Z理论(1981)首次提
出来的。
实用范围
• 职能型组织结构亦称U型组织, 又称为
多线性组织结构,它是按职能来组织部门 分工，即从企业高层到基层，均把承担 相同职能的管理业务及其人员组合在一 起，设置相应的管理部门和管理职务。
售前与售后支持、人力及财务等不同的职 能划分的“业务单元”。
IBM在全球范围的组织结构图
行政
产品
区域 服务 客户
财政
软件
亚太区
IT服务
银行业
HR
存储产品
大中华区
业务咨询
电信行业
审计 市场营销 技术支持
采购等
Systems与 服务器
网络安全
零售终端
打印机等
美洲区
欧洲区
中东及非 洲区
应用服务
能源电力
培训服务
面向中型 企业服务
软件服务 等
政府部门
医疗卫生
保险行业 等
实例
• 因此，“产品线”与“业务单元”是多
维矩阵的X轴与Y轴，是构成IBM组织体系 两个重要组成部分
• 按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，
如亚太区、中国区、华东区。 • 这三条纵横交错的划分准线有机的结合
就构成了一个立体网络，这就是IBM的多 维矩阵组织系统。
按项目经理权力大小
及其它项目特点
矩阵型组织分为 弱矩阵、平衡型矩阵、强矩阵
实用范围
《《 1.弱矩阵应用
• 弱矩阵组织保留了职能型组织的许多 特点，项目经理的角色更像协调人员 而非一个管理者。
• 对于技术简单的项目适合采用弱矩阵 型组织，因为技术简单的项目，各职 能部门所承担的工作，其技术界面是 明晰的或比较简单，跨部门的协调工 作很少或很容易做。
实例
• 很显然，“X、Y、Z三个划分准线”在这 个系统里缺一不可。
• 如果不按地域细分，就无法针对各地区市 场的特点把工作深入下去。
• 而如果不对产品线进行细分，就不会有非 常了解这些产品的专业团队。
• 而按照行业划分，就会专门有人来研究各 个行业客户对IBM产品的需求特点。
实例
• 总体上讲，多维矩阵系统 保证了各个部门之间相对的独立和协调， 每一个处于交叉点中的人都要受到 产品、区域、行业及职能四个不同方向上 的影响，每一个人的工作都和其他人有 相互作用。各方面的信息和知识在立体 矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限 度地发挥和利用了个人的价值。
实用范围
《《 2.平衡型矩阵应用
• 对于有中等技术复杂程度而且周期较长 的项目，适合采用平衡型矩阵组织。
• 采用平衡型组织结构，需要精心建立管 理程序和配备训练有素的协调人员才能 取得好的效果。
实用范围
《《 3.强矩阵应用
• 在强矩阵组织中，具有项目型组织的 许多特点：
• 拥有专职的、具有较大权限的项目经 理以及专职的项目管理人员。
• 项目型组织是指那些一切工作都围绕项
目进行、通过项目创造价值并达成自身 战略目标的组织。
实用范围
• 它既有项目型组织结构 注重项目和客户（业主）的特点 也保留了职能型组织结构的职能特点 • 这种结构
将职能与任务很好地结合在一起 既可满足对专业技术的要求 又可满足对每一项目任务快速反应的要求
实用范围
实例
• IBM称之为“Onevoice”，为了避免 客户在得到IBM服务的时候被内部的 组织及多头管理弄得无所适从，一切 问题都在 IBM内部系统协调解决，客 户需要面对的事情和关系越简单越好。 而要做到这一点，灵活的结构体系是 一个重要支撑点。
• 这是一个典型的黑盒子理论，不管内 部系统如何错综复杂，外部“只有一 个出口”面对客户。
实例2
• 首先以一家教育软件开发企业
（下面简称A企业）为例，
说明一个矩阵制结构的运营模式。
总经理 营销中心
财政部 行政人事部 客户服务部 大客户部 销售部 产品部 信息部 高级程序部 美工部 教研部
研发中心
项目部 项目部 项目部 项目部
A企业的 组织结构图
实例
• A企业采用的是 直线职能制和局部矩阵结构相结合
定义
矩阵制组织形式是
在直线职能制垂直形态组织系统基础上 再增加一种横向的领导系统 可称之为
“非长期固定性Biblioteka 织”定义把按职能划分的部门 和按项目(或产品、服务等)划分的
子公司或部门
结合起来组成一个矩阵
使同一名员工既
同原职能部门保持组织与业务上的联系 又参加所在子公司或部门的工作 的一种管理模式
定义
• 对于技术复杂而且 时间相对紧迫的项目 适合采用强矩阵组织。
实例
• 一直以来，IBM以“多维矩阵”结构闻名。
• 这种矩阵式组织结构能够弥补对组织进行 单一划分带来的不足。
• 在这个矩阵中，有按产品体系划分的事业 部，如PC事业部、服务器事业部、软件事 业部等；有按照大客户、中小企业等行业 划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、
的组织架构。 • 各部门分工协作各司其职：
实例
• 产品部负责产品规划和市场运作管理， 主要由产品经理组成。
• 研发部负责新产品开发，并按专业分 为四个部：