国内与国外工程项目管理浅析
国内外工程项目造价管理
一、国内外工程项目造价管理的现状1. 国内工程项目造价管理我国工程项目造价管理起步较晚，但随着市场经济的发展，工程项目造价管理逐渐得到重视。
目前，我国工程项目造价管理呈现出以下特点：（1）市场机制逐步完善，造价咨询、监理等市场服务行业快速发展。
（2）造价管理法规体系逐步健全，如《建设工程造价管理办法》、《工程造价咨询企业管理办法》等。
（3）造价管理手段不断进步，采用工程量清单计价、造价软件等现代化手段提高造价管理效率。
2. 国外工程项目造价管理国外工程项目造价管理起步较早，其特点如下：（1）造价管理市场化程度高，造价咨询、监理等市场服务行业发达。
（2）造价管理法规体系完善，如英国、美国、澳大利亚等国家的造价管理法规。
（3）造价管理手段先进，如英国RIBA计价体系、美国CGC计价体系等。
二、国内外工程项目造价管理的特点1. 国内工程项目造价管理特点（1）造价管理注重全过程控制，从项目决策、设计、施工到竣工结算等环节进行造价控制。
（2）造价管理强调造价咨询、监理等市场服务行业的作用，提高造价管理专业化水平。
（3）造价管理注重信息化建设，提高造价管理效率。
2. 国外工程项目造价管理特点（1）造价管理注重成本控制，从项目策划、设计、施工到竣工结算等环节进行成本控制。
（2）造价管理强调项目参与各方责任，如业主、设计单位、施工单位等。
（3）造价管理注重合同管理，通过合同约定各方责任，确保造价控制。
三、国内外工程项目造价管理发展趋势1. 国内工程项目造价管理发展趋势（1）造价管理将更加注重全过程、全要素、全生命周期造价控制。
（2）造价管理将更加重视造价信息化、智能化发展。
（3）造价管理将更加注重与国际接轨，提高造价管理水平。
2. 国外工程项目造价管理发展趋势（1）造价管理将更加注重成本效益分析，提高项目投资回报率。
（2）造价管理将更加注重项目风险控制，降低项目风险。
（3）造价管理将更加注重绿色、环保、可持续发展理念，实现项目经济效益、社会效益、环境效益的统一。
国内外工程项目管理发展(3篇)
第1篇工程项目管理作为现代工程建设的重要组成部分，其发展历程反映了社会生产力水平的提升和科技进步的成果。
本文将从国内外工程项目管理的起源、发展现状、挑战及未来趋势等方面进行概述。
一、工程项目管理的起源与发展1. 国外工程项目管理的发展工程项目管理在国外有着悠久的历史。
早在古罗马时期，工程师们就开始运用科学的方法进行工程项目管理。
随着工业革命的到来，工程项目管理逐渐从经验管理向科学管理转变。
20世纪初，美国工程师亨利·甘特发明了甘特图，成为项目管理的重要工具。
20世纪50年代，美国PMI（Project Management Institute）成立，标志着项目管理作为一个独立学科的开始。
此后，工程项目管理理论和方法不断发展，如关键路径法（CPM）、PERT（Program Evaluation and Review Technique）等。
2. 国内工程项目管理的发展我国工程项目管理起步较晚，但在改革开放后得到了迅速发展。
20世纪80年代，我国开始引进国外工程项目管理的理论和方法，如项目管理责任制、项目管理办公室（PMO）等。
90年代，我国工程项目管理逐渐走向成熟，形成了以项目法人责任制为核心的管理体系。
21世纪初，随着我国加入WTO，工程项目管理与国际接轨，管理水平不断提高。
二、国内外工程项目管理的现状1. 国外工程项目管理的现状（1）项目管理理论体系完善：国外工程项目管理形成了较为完善的理论体系，包括项目规划、项目组织、项目控制、项目评估等方面。
（2）项目管理方法多样化：国外工程项目管理采用多种项目管理方法，如敏捷项目管理、精益项目管理等。
（3）项目管理信息化水平高：国外工程项目管理普遍采用信息化手段，如BIM （Building Information Modeling）、ERP（Enterprise Resource Planning）等。
2. 国内工程项目管理的现状（1）项目管理理论体系逐渐完善：我国工程项目管理理论体系正在不断完善，形成了以项目管理责任制为核心的管理体系。
国内外建设工程项目管理模式比较研究
国内外建设工程项目管理模式比较研究随着经济全球化的发展，我国建筑行业也逐渐与国际接轨。
项目管理作为建筑工程中非常重要的管理环节，逐渐受到建筑企业的重视。
由于我国建设工程项目管理的起步比发达国家晚，使用的模式也是从发达国家学习来的，所以项目管理水平与发达国家还有一定差距。
本文以工程项目管理模式为研究对象，首先对国内外建设工程项目管理模式的现状进行了分析，然后总结了国内外工程项目管理模式的主要类型，最后总结国内外建设工程项目管理模式的区别。
标签：建设工程项目；管理模式；比较研究1、国内外建设工程项目管理模式分析工程项目管理的目的是保证工程项目达到预期的实施效果，它应用在工程建设周期中，对工程活动的所有对象开展计划、决策、组织、协调等系列工作。
在我国，工程项目管理是比较新兴的领域，与发达国家有一定的差距。
1.1国际工程项目管理模式主要类型（1）传统模式。
又称为设计-招标-施工模式，这种模式是国际工程中应用最为广泛发展最为成熟的项目管理模式。
这种模式是先对工程项目进行评估，立项之后再进行设计并准备招标文件，随后通过招标选择最优的承包商对该项目进行施工。
传统模式在国际工程中运作时间较长且被广泛接受，很多国际项目都是使用这一模式。
此外其管理方式比较成熟，在设计过程中，业主可以自行选择优质的技术人员和相应的监理公司。
以此保证设计图纸的正确性并对工程质量进行监理。
但由于建设项目的生命周期往往很长，这种模式的成本投入很大且在发生工程事故时，业主和承包商相互推诿，容易导致工程纠纷。
（2）设计-建造模式（D-B）。
这种模式将设计和建造过程有效地联系起来，是建筑工程项目中的新模式。
传统的工程项目管理模式中，设计和施工时独立的，由于设计人员没有深入施工现场考察，所以设计的图纸有时会实用性不强。
而且先设计完再施工会增加建设工期，所以采用D-B模式由施工方依据业主的要求自行选择设计人员和施工人员，即承包商同时负责设计和施工两项。
海外EPC工程项目成本管理与国内的区别
海外EPC工程项目成本管理与国内的区别海外项目是国际化工程项目，也是一种复杂的、非常规的一次性的，并受时间、成本、资源限制的活动。
它具有复杂程度高、耗费资金多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点，更有其独有的特点。
国际项目是跨国的经济活动，涉及到工程技术、国际贸易、金融汇兑风险、风俗文化、民族宗教、政治风险及国家法律法规等多方面的因素，是一项多因素、多目标的系统工程。
另外，由于对工程所在国的情况缺乏充分的认识，在工程进展过程中常常会发生一些意想不到的问题，并且由于不同的政治、经济和文化背景、不同的参与方及其国家的利益，各利益相关方间更容易产生矛盾和纠纷。
海外EPC工程项目成本管理与国内的区别及特点分别有：（1）海外EPC工程项目成本管理与国内的特点1）国内项目成本管理特点：国内工程项目成本管理的主要内容就是工程项目成本的各个组成部分。
由于项目承发包模式的原因，在国内，工程项目的承包模式主要还是施工总承包，不是真正意义上的EPC，未涉及到项目管理、项目设计的范畴，所以国内工程项目成本管理的主要内容有：人工费、材料费、机械购置、租赁使用费等在工程实体消耗以及非工程实体但为了完成该工程所耗费所有资源。
由于人工费、材料费、机械购置、租赁使用费占项目总成本比例相对较大，这三部分是国内工程项目成本管理的主要内容。
2）海外工程项目成本管理的主要特点：国际EPC工程项目成本管理属于项目管理的一个重要分支，工程项目成本管理的主要内容更加宽泛，简单的概括，国际EPC工程项目成本是指国际EPC工程项目的从设计、采购、施工整个过程所涉及到的各个阶段的人力、物力、财力等等各种资源耗费的总和。
它具有工程项目成本诸如：单一性、渐进性、复杂性等显著特点。
（2）海外EPC工程项目成本管理与国内的区别国际EPC工程项目的成本管理和国内工程项目相比，有许多不同之处，这些成本管理点、面、深度上与国内工程项目成本管理的不同之处造成了国际EPC工程项目成本管理的诸多难点。
国内外工程项目管理现状探讨和比较
国内外工程项目管理现状探讨和比较国外大型工程公司项目管理的形式、内容、手段和方法的基础上,对我国工程项目管理的现状及主要差距进行了较详细的分析和总结,并针对国内企业在工程项目管理方面存在的问题以及体制上存在的不足提出了一些较具体的建议。
即：建构项目管理学科的培训内容;促进项目管理软件的开发与应用;建立科学的工程项目管理体系;重视工程项目的风险;抓紧培养人才，培育一批工程总承包和工程项目管理企业等。
关键词:工程项目管理人才培训风险管理工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。
1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时;1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。
目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。
随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出tai《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理(服务)办法》，以制定工程总承包与项目管理(服务)的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。
项目经理(PM)在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。
为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。
这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。
1国外工程项目管理概况1.1目前国外工程项目管理的主要形式国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(ProjectManagementContractor缩写为PMC)、项目管理组(ProjectManagementTeam缩写为PMT)和施工管理(ConstrictionManagement缩写为CM)等形式。
工程项目管理模式国内外对比分析 研究
工程项目管理模式国内外对比分析研究工程项目管理是现代工程领域的重要内容，它旨在通过有效的资源调度、进度管控和质量保障等手段，管理和组织各种工程活动，以达成项目目标。
在国内外，随着工程项目管理的不断发展和壮大，一些新的管理模式也相继涌现，为工程项目的执行提供了更为全面和专业的保障。
本文将对国内外的工程项目管理模式进行对比分析。
一、国内工程项目管理模式1.1 传统项目管理模式国内在很长一段时间内，采用的基本是传统的项目管理模式。
该模式以计划为中心，以资源调度、进度管控和质量保障等为基本手段，目的是为了最大化地发挥项目资源效益和实现项目目标和质量的稳定提升。
该模式强调项目的效率和管理的常规化，容易实现任务目标的明确、指令的精准和流程的规范化，但同时也存在着缺乏创新性、创造性和灵活性等弊端。
1.2 敏捷项目管理模式近年来，随着信息技术的快速发展，国内的工程项目管理逐渐向敏捷项目管理模式靠拢。
敏捷项目管理是一种以灵活、快速响应为基础的项目管理方式，它强调高度协同和快速迭代，依靠持续不断的反馈和调整，提高项目管理的效率和质量。
该模式既强调工程的效率和质量，又强调资源的创新性和灵活性，便于适应市场和科技的快速变化，但常常忽略了项目的规范化和管理的常规性。
二、国外工程项目管理模式2.1 项目管理三角模式在国外，项目管理模式相对更加多元化和创新化。
其中，项目管理三角模式是其一种主流的管理模式。
项目管理三角模式的基本理念是“作为项目原则，完成的项目需要在资源、时间和质量的三个方面达成平衡，形成稳定的、可靠的项目。
该模式将资源、时间、质量三个方面视为不可割裂的整体来加以协调，既考虑了成本控制和进度管控，又注重了技术创新和风险管理。
2.2 LEAN和6σ除了项目管理三角模式，国外的工程项目管理还包括LENA和6σ等多种管理模式。
这两种管理模式都注重数据分析和流程优化，旨在消除无效的流程和降低表现不佳的质量水平，提高生产效率和质量水平。
国内外工程项目管理模式对比分析研究——我国水电工程项目管理模式的选择
国内外工程项目管理模式对比分析研究——我国水电工程项目管理模式的选择随着经济全球化的快速发展，工程项目管理在国内外都成为了一个重要的领域。
不同国家和地区在工程项目管理方面拥有各自的模式和经验。
在这篇文章中，我们将对国内外工程项目管理模式进行对比分析研究，并探讨我国水电工程项目管理模式的选择。
首先，我们来看看国外工程项目管理模式的特点。
在发达国家，工程项目管理模式通常具有高效性和系统性。
这些国家注重项目管理的标准化和规范化，建立了完善的项目管理流程和制度。
在管理过程中，他们更加注重科学决策、有效沟通和全面的风险管理。
例如，美国的PMI（Project Management Institute）提出了一系列的项目管理标准，包括PMBOK （Project Management Body of Knowledge），被广泛应用于全球的工程项目管理中。
与国外相比，我国的工程项目管理模式还存在一些不足之处。
首先，在我国的工程项目管理中，由于项目的规模庞大、参与主体众多、各方利益的纷争等原因，项目管理的难度较大。
其次，由于我国的市场环境和法律体系等方面的限制，项目管理在实践中还存在很多问题。
例如，项目投资方普遍关注项目效益而忽视风险管理，导致项目失败的概率较高。
针对我国在水电工程项目管理方面的选择，我们需要充分借鉴国外的经验，并结合国内的实际情况，形成适合我国的工程项目管理模式。
在水电工程项目管理中，我们可以借鉴国外的标准化和规范化管理模式，加强项目管理制度的建设和实施。
同时，我们还要重视项目管理中的科学决策、有效沟通和风险管理。
这些方面的加强可以提高水电工程项目的运行效率和管理水平，降低项目风险，确保项目的顺利进行和成功实施。
此外，国内水电工程项目管理中还需要重视项目组织和领导能力的提升。
项目组织和领导是项目成功的重要因素，只有形成高效的项目组织结构和明确的领导责任，才能保证项目的有效管理和顺利实施。
同时，要加强项目团队建设，提高团队成员的专业素质和协作能力，以提升整个项目团队的综合能力和执行力。
国内外工程项目管理现状比较与探讨
国内外工程项目管理现状比较与探讨一、简介工程项目管理是项目管理领域的一个重要分支，它的目的是通过协调和整合各种资源，来达到工程项目的规划、设计、建设、运营等一系列工作流程的有条不紊实施。
随着全球经济一体化进程的不断加快，工程项目管理的重要性日益突显。
本文将介绍当前国内外工程项目管理的现状与比较，并探讨其未来发展趋势。
二、国内工程项目管理现状目前，国内工程项目管理水平相比发达国家仍有很大差距。
在工程项目的立项、设计、施工和交付等各个阶段，普遍存在着成本高、工期长、质量不稳定等问题。
其中，项目管理流程本身不够完善是一个重要原因。
在项目管理技术方面，国内很多企业仍处于传统管理模式，对于信息化的应用不够重视，缺乏有效的沟通和协作机制。
这种管理模式在一定程度上影响了工程项目的质量和效率。
此外，在工程项目的实施中，存在着各种利益冲突和监管漏洞。
由此导致了一些工程建设中的违法违规行为，对环境和资源造成了严重的破坏和浪费。
这些问题不仅与工程项目本身有关，同时也涉及到政治、经济等诸多因素。
三、国外工程项目管理现状与国内相比，国外工程项目管理发展相对成熟，技术水平普遍较高。
采用了较为成熟的项目管理流程，包括项目计划、工期管理、成本管理、风险管理等各个方面。
并且，在工程项目的实施中，还注重开展知识管理和信息化建设，形成了一套完整的项目管理体系。
此外，国外一些企业还注重项目管理团队的培训和建设，为具有管理经验和管理能力的人才提供更广泛的发展机会。
较好的组织沟通和项目经验共享机制，实现了项目的高效合作和管理。
四、国内外工程项目管理比较国内外工程项目管理的比较主要从以下方面考虑：1.项目管理成熟度在项目管理成熟度方面，国外企业的成熟度相对较高，从项目管理模型、方法、工具等各个方面展现了深厚的功力。
而国内企业的项目管理则相对较为稚嫩，仍需要时间来提高和完善。
2. 项目管理的人才队伍国外工程项目管理人才队伍相对更加丰富，注重通过知识管理和信息化建设来提高项目管理人员的素质和能力。
国际国内工程项目管理现状比较研究
国际国内工程项目管理现状比较研究一、本文概述随着全球经济的深入发展和国际合作的日益加强，工程项目管理在全球范围内展现出前所未有的活跃态势。
本文旨在通过比较分析国际与国内工程项目管理的现状，揭示两者之间的异同，以及各自的优势与挑战。
通过这一研究，我们期望为工程项目管理领域的从业者、学者和政策制定者提供有价值的参考，推动国内外工程项目管理实践的创新与发展。
具体而言，本文首先将对国际工程项目管理的现状进行全面梳理，包括其管理模式、技术应用、法律法规、人才培养等方面。
我们也将深入探讨国内工程项目管理的现状，分析其在管理理论、技术应用、市场环境等方面的特点。
在此基础上，本文将运用比较分析方法，对国际与国内工程项目管理的共性与差异进行深入剖析，揭示两者在不同背景下的优势和挑战。
本文还将提出针对性的建议，以期促进国际与国内工程项目管理领域的交流与合作，共同推动全球工程项目管理实践的发展与进步。
通过这一研究，我们期望为提升我国工程项目管理的国际竞争力，实现我国从工程大国向工程强国的跨越提供有益的参考。
二、国际工程项目管理现状分析在全球范围内，工程项目管理的发展已经相对成熟，形成了许多值得借鉴的先进理念和实践经验。
国际工程项目管理现状分析，可以从管理模式、技术应用、风险管理、人才培养等方面进行探讨。
管理模式：在国际工程项目管理中，项目经理负责制得到了广泛应用。
项目经理通常具有高度的决策权，负责项目的整体策划、组织、协调和控制。
国际工程项目往往采用矩阵式组织结构，这种结构能够有效地整合不同部门和职能的资源，提高项目管理的效率和效果。
技术应用：随着信息技术的快速发展，国际工程项目管理在技术应用方面也取得了显著进步。
项目管理软件、BIM技术、云计算、大数据等先进技术的应用，极大地提高了项目管理的信息化、智能化水平。
这些技术的应用不仅提高了项目管理的效率，还有助于降低项目成本、减少资源浪费。
风险管理：国际工程项目面临着诸多不确定性因素，如政治风险、经济风险、技术风险、自然风险等。
国内外工程建设管理模式的分析
国内外工程建设管理模式的分析工程建设管理模式是指在工程项目实施过程中，为了达到规划的目标，有效地组织、协调、监督和控制各种资源和活动的方式和方法。
国内外在工程建设管理模式上有着不同的做法和经验，下面就国内外工程建设管理模式的特点和优缺点进行分析和比较。
国内工程建设管理模式的特点和优缺点特点：1.集权化管理：国内工程建设管理模式以政府为主导，集权化管理较为普遍。
政府有着较大的决策权和管理权限，对项目的规划、审批和监督都相对集中。
2.规划强制性：在国内，工程建设往往需要严格依照国家规划和政策进行，项目开发方必须服从政府的规划和指导。
3.重视工程质量：国内工程建设管理模式着重强调工程质量的控制和管理，相关监督机构加强对工程施工和验收的监管。
优点：1.强制性规划：国内的规划强制性有助于项目有效地统一管理和监督，减少了行业乱象和低水平建设现象的出现。
2.保障工程质量：重视工程质量，有助于确保工程项目的安全性和可持续性。
缺点：1.效率低下：集权化管理可能导致决策不够迅速，项目执行效率偏低。
2.局限性：规划过于强制性可能会限制企业的创新能力和灵活性，影响项目的发展。
国外工程建设管理模式的特点和优缺点特点：1.市场化管理：国外工程建设管理模式更倾向于市场化，项目经常以市场需求和商业模式为导向。
2.多元化决策：国外工程建设管理模式更注重多方合作，政府、企业和社会组织之间的决策权更为均衡。
3.注重技术创新：国外工程建设管理模式更注重技术创新和管理创新，提倡项目管理的有效性和高效性。
优点：1.灵活性高：市场化管理使得决策较为灵活，能更好地适应市场和技术的变化。
2.激发创新：注重技术创新有助于激发企业的创新能力, 提高项目执行效率和质量。
缺点：1.缺少统一规划：市场化管理可能导致项目发展和资源配置不够合理，缺少统一规划可能导致项目的浪费和冲突。
2.管理混乱：多元化决策可能导致管理过程中出现分歧和冲突，影响项目的执行和效率。
对国内外工程项目管理
一、国内工程项目管理现状1. 管理模式我国工程项目管理模式主要分为以下几种：（1）业主自行管理模式：业主直接与施工方签订合同，自行组建管理团队进行项目管理。
（2）业主委托承包商建设模式：业主委托专业承包商负责工程项目的建设，同时承担一定的管理职责。
（3）PMC模式：业主委托项目管理公司（PMC）进行全过程项目管理，包括前期策划、设计、施工、验收等环节。
2. 管理体系我国工程项目管理体系不断完善，逐步与国际接轨。
目前，我国已形成以《中华人民共和国建筑法》为核心，包括《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等法律法规在内的较为完善的管理体系。
3. 管理软件国内工程项目管理软件市场逐渐成熟，如Worktile、广联达等软件，能够满足工程项目管理的需求。
二、国外工程项目管理现状1. 管理模式国外工程项目管理模式较为成熟，主要包括以下几种：（1）EPC模式：设计、采购、施工一体化，由一个承包商负责整个工程项目的建设。
（2）DBB模式：设计-招标-建造，分别由设计单位、施工单位和业主进行管理。
（3）CM模式：采用快速路径法，将设计与施工并行进行，缩短工程周期。
2. 管理体系国外工程项目管理体系较为完善，以合同法律为依据，强调合同双方的权益保障。
3. 管理软件国外工程项目管理软件市场较为成熟，如Primavera Systems、Insight P3等软件，具有丰富的功能和应用案例。
三、国内外工程项目管理差异分析1. 管理理念国外工程项目管理注重风险控制、成本优化和工期管理，强调项目目标的实现。
国内工程项目管理则更注重质量控制、安全生产和合同履行。
2. 人才队伍国外工程项目管理人才队伍较为专业，具备丰富的实践经验。
国内工程项目管理人才队伍尚在成长过程中，专业素养有待提高。
3. 技术水平国外工程项目管理在新技术、新材料、新工艺的应用方面较为先进，国内工程项目管理在技术创新方面仍有较大提升空间。
四、结论国内外工程项目管理存在一定差异，我国工程项目管理在不断完善和发展中。
浅谈国际工程项目管理
浅谈国际工程项目管理国际工程实行项目管理，一方面有利于经济效益的提高，另一方面也有利于工程项目管理的系统化。
国内国外对于工程项目管理的方法和理念有所不同，要在不断的实践中提升管理质量，创新管理理念，转变管理思维。
通常所说的国际工程项目管理模式，即在国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目的管理运作模式。
一、国内国外项目管理的不同我国的工程项目管理，仍有大部分采取业主自行管理的模式。
业主自行管理的模式的主要特征是，业主直接对项目整体全权负责，主要包括项目的施工和设计方面。
在国内的工程管理项目中，这种“指挥部”式的管理模式在中国沿用已久，但是随着工程管理项目的国际化程度越来越高，传统的工程管理中沿用的业主管理模式正在受到冲击。
越来越多的工程项目开始走向中外合作的模式，在这个过程中，管理模式的创新变得越来越迫切。
国外的工程项目管理部分采用业主聘请承包商的管理模式，由项目承包商对于项目进行集成化管理，由专业的管理团队对项目进行设计和施工，项目经理对于项目整体方案的施工负责。
项目管理具有阶段性管理特点，在国际工程项目中，从项目阶段性的角度归纳包括：项目前期，设计，采购，施工，开车的管理等。
由于国际工程项目施工和管理面临着一些比较特殊的问题，在施工管理的同时，要在原有管理模式的基础上创新管理理念，灵活运用管理方式，严肃合同管理和索赔制度。
以保证工程质量，提高工程经济效益，节约工程成本为主要目标。
2 国际工程项目管理中的属地化管理模式工程项目管理是按照客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划，组织，控制，协调的系统管理活动。
国际工程项目管理有一定的特殊性，首先，工程项目在国外进行，技术人员，管理人员中有很大一部分都是当地人。
在本人参与的斯里兰卡公路项目中，项目总工，实验室主任，QS，索赔工程师和安全环保工程师等均为当地人，这是市场做大做深做透的必然要求。
属地化管理原则在我国行政管理系统中有一定的应用历史，在国际工程项目管理中，属地化管理原则同样适用。
国际国内工程项目管理现状比较研究
国际国内工程项目管理现状比较研究随着世界各国经济持续发展，工程项目的规模和数量不断增多，工程项目管理成为现代社会重要的课题。
针对国际和国内的工程项目管理现状，本文从项目管理流程、管理方法、管理团队、技术工具等方面进行比较研究。
一、项目管理流程国际和国内的工程项目管理流程基本相同，包括项目启动、计划、执行、监控和收尾五个阶段。
但从实际效果来看，国外项目管理流程更为规范、科学，各个环节之间衔接更紧密顺畅，更容易保障项目的质量和进度。
而国内项目管理中存在一些管理流程不完善和质量控制不到位等问题。
二、管理方法国际项目管理以PMBOK为基础，强调项目管理标准化、项目管理计划的有效性以及项目管理的风险管理。
管理方法科学，更符合实际需求。
而国内项目管理方法较为落后，多数项目仍停留在传统“结果导向”的管理模式，工程质量和进度难以得到保障。
同时，国内过度强调人工管理，在管理效率、管理成本、管理最优化等方面尚存在问题。
三、管理团队国际工程项目管理团队有专门从事项目管理的人员，职责明确分工明确，管理团队成员从管理经验、管理理念、管理方法等方面对项目进行全方位管理。
而国内项目管理缺少专业化的团队，大多业务部门主管兼管，需要经过多次沟通才能明确职责，管理效率较低。
另外，国内对项目管理的重视程度不高，导致缺乏最好的管理人才，这是一大瓶颈。
四、技术工具国际工程项目管理运用先进的技术工具，如项目管理软件、远程网络管理、虚拟仿真等，能够大大提高管理效率以及质量。
而国内项目管理仍过于依赖人工处理，采用传统的手工管理和书面记录方法，难以灵活应变。
同时，技术应用程度较低，科技与管理融合程度有待加强。
总的来说，国际和国内的工程项目管理现状存在明显的差异，需要从工程项目管理流程、管理方法、管理团队、技术工具等方面入手，推进科学化与规范化管理，提高工程的管理效率、质量和创新能力，以适应工程项目管理不断发展变化的现实需求。
国际国内工程项目管理的对比及改进建议-工程管理论文-管理学论文
国际国内工程项目管理的对比及改进建议-工程管理论文-管理学论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——对于现代的工程管理来说，工程项目管理是重要的组成内容。
因此，合理地运用工程项目管理能在极大程度上提升我国工程管理效率，并且对于项目的实施也极为有效，也能够保证我国工程建设的整体质量。
工程项目管理是一个具体复杂的过程，对于整个工程项目来说，工程项目管理是一个比较系统的工程，并且也能帮助我国的相关单位进行管理方式分析，对我国工程项目的财务汇总、市场占有率以及行政方面的要素都能有一个相对具体的衡量，并且对其中的影响因素进行相对的平衡，在整体上提升我国的工程项目管理质量与工程质量。
但我国相对于国际上的发达国家，在工程项目管理上的水平较低，并且仍属发展阶段，因此在实际的工程项目的管理情况上仍与国际之间存在极大的差距。
因此也就需要我国的相关工程部门与工程管理人员加强对工程项目管理的重视，提升工程项目的管理水平，使我国与外国的差距逐渐缩小。
1、国内工程项目管理现状1.1、管理模式目前我国的工程项目管理模式主要分为具体的几种：业主自行管理模式、业主委托承包商建设模式、PMC 模式。
三种模式在具体的实施上存在较大的差距。
业主自行管理模式是施工方直接签订好合同，业主组成相关的机构来对工程项目进行直接的管理。
此方法起步较早，发展的也比较完善，在我国是比较普遍的一种管理模式；业主委托承包商建设模式是指总承包商按照实际的合同约定，对工程项目中的各个不同阶段的工程进行管理，并且在其中进行管理的主要方是具有一定承包能力的大型承包工程公司；PMC 模式是承包商代表业主对工程项目进行全方位、全过程的项目管理，并且在这一过程中，通过具有一定工程经验的国际型工程公司对工程项目的具体设计、采购以及施工情况。
运行的过程进行项目管理，从而将工程项目的成本降到最小化[1]。
1.2、我国工程项目管理的特点我国从上世界九十年代起，工程项目管理模式就已经初步形成，并且发展至今。
浅谈国外工程项目的施工管理
浅谈国外工程项目的施工管理摘要：国外工程项目施工管理就是根据项目当地的实际环境和条件，编制合理的网络计划，有效地组织施工单位国内外的人力、物资、机械和财务形成一个有机的系统，有效地发挥人、材、机的最大效能，降低施工成本，完成项目施工任务。
关键词：国外项目；变电站；施工管理工程施工是工程项目建设全过程管理的重要阶段之一，施工管理是项目管理的重要组成部分。
施工管理不仅仅是施工阶段的管理，而是从项目开始就着手施工问题的研究规划和计划，包括开工前准备和考核验收的现场服务。
下面文章以国外的某变电站为例简单阐述国外项目的施工管理主要工作。
1 国外项目管理与国内项目管理的不同国外某变电站工程状况：当地的气候夏季最高温度达40℃，冬季最低温度达—20℃，每年的6～10月份干旱少雨，11月份到第二年的4月份雨雪天气连绵不断；当地物资匮乏，设备、钢材及水泥需要从他国进口，大型施工机械稀少，施工方案受到限制：运输主要以铁路为主，铁路路途距离遥远，周期较长，公路运输时间在每年的5～10月份，其他时间公路不通。
第一，《项目施工组织设计》是项目施工管理必不可少的纲领性文件，由于国外项目牵涉的方面比较广，受到当地环境条件、合同工期、人力、物资、机械等条件的限制，《项目施工组织设计》的编制要充分考虑到这些复杂的条件，使施工组织设计切实可行。
第二，由于项目跨越国内外，施工组织机构如何设置是项目能否正确实施的重要一环。
第三，施工人员、设备和材料以及施工机械的配备是完成项目的重要保证，人员、物资和机械的配置决定了项目的进度和项目的效益。
第四，施工网络计划的和主要施工方案的编制是项目实施的必备条件，施工网络节点计划和主要施工方案需抛开国内常规的编制方法，必须编制和现场实际的条件相适合的，否则项目就无法顺利实施。
第五，面对国外的政治环境、社会环境等复杂和多变性，如何通过编制预案降低这些风险，给项目的顺利实施提供好的保障。
2 国外项目管理工作的重点和措施第一，建立施工组织机构。
中外工程建设项目管理的差异与思考
中外工程建设项目管理的差异与思考随着市场化程度的进一步加深，我国经济发展和社会建设取得了非常显著的成果，工程建设领域出现了蓬勃的发展趋势。
全球一体化进程带来国际市场的同时也使我国的工程建设项目管理面临更为严峻的挑战，对比国内外工程建设项目管理并从中找出差异能够最大程度提升我国工程建设项目管理质量，缩小与国际先进水平的差距，为我国经济平稳健康发展奠定坚实的基础。
标签：工程建设；项目管理；差异1 工程建设项目管理概述工程建设项目管理就是依据科学的经济规律对工程建设进行全程式的规划、组织、管理和控制的管理活动，由于涉及到多方面的资源调配以及多样化的管理要素，工程建设项目管理总体来说是一个复杂的系统，它既有内在的规律和外在的实施规范，同时也会根据实际进行灵活性的变动。
系统性的管理思想及管理模式出现于20世纪50年代后期，最早由杜邦公司引用于设备管理中，取得了显著地成效。
其后这种管理模式不断完善和发展，在提升工程建设效率方面发挥了巨大的作用。
当前阶段，西方发达国家的工程建设项目管理已经形成了成熟、稳定、完善、科学的体系，我国在改革开放之后也积极致力于项目管理的建设工作，国家建设部、国家计委以及经贸委先后出台了一系列的指导意见和实施办法，以促进工程建设的科学化、标准化和法制化，使其为我国的经济建设做出卓越的贡献。
2 国外工程建设项目管理现状总体来看，国外的工程建设项目管理已经处于较高阶段的发展态势，无论在制度建设、标准化实施以及组织形式等方面都达到了较为理想的地步。
综合美国、欧盟、日本的工程建设项目管理，可以总结出国外工程建设项目管理主要形式包括项目管理承包（PMC）、项目管理组（PMT）和施工管理（CM）等。
项目管理承包管理模式是指工程建设承包商在对业主负责的前提下，代表业主对工程建设进行全程、全方位的计划、管理、控制盒协调，从工程建设阶段性内容来划分包括整体规划、项目定义、工程招标、以及选择设计承包商、采购承包商和施工承包商，并且在工程建设的设计、采购和施工过程中进行统一协调的管理，但是并不直接参与到这些内容的具体实施环节。
简述海外项目管理与国内项目的不同
简述海外项目管理与国内项目的不同国际工程“一国一策”，没有统一标准，统而言之的说其特点比较难，也不准确，包括有些国际工程教科书还把国际工程的大、复杂及时间长作为特点，也是不准确的，我们从业的190多个国家各有特点，只能说说有代表性的几条。
（1）国际工程项目分布在不同国家，所面临的政治、法律、文化环境都不一样，人文风俗及宗教信仰也不一样，客场作战与主场作战肯定不同，我们是弱势群体，人生地不熟，语言也不通，规矩是对方定的，这是最大的不同。
（2）项目的合同不同，各个国家都有自己的标准合同样本，无论怎么修改都绕不过其法律体系，那是根据自己国家的法律法规及建筑规范与标准来设定的。
招标主体、投标程序、承包商资格要求、支付条件、质量要求都各具特色，罚款、索赔、仲裁及纠纷处理也各有自己的规定。
（3）西方国家项目管理是专业资格制，项目经理及团队是业主考虑的重点。
项目管理全部岗位包括工人也需要持证上岗。
企业资质倒不是那么被看重，因为能够符合条件的公司很多，项目团队不强，公司再大牌也没有用，团队的核心是项目经理，因此对项目经理的审核显得很重要。
这是很实际的做法，这是和中国不一样的，中国是项目管理体系的力量强大，分包商、供应商及劳务队伍等各种资源比较重要，项目经理个人能力就不那么突显，很多项目经理非常年轻，大学期间就考过了一建，而海外则不会出现这种情况，项目经理是职业资格，要经过多年的磨练方可获得，都有过硬的业务本事，在海外更重视个人能力及团队配合协调能力。
所以说，在国内干得好的人，在国外不一定能干，在国内干得不好的人，在国外可能得心应手，公司也是一样，那些中字头的企业在海外干项目往往比不上带出去的分包，因为国内的总包管理已经弱化了管理人员的动手能力和操作能力。
（4）项目设计规范各国都不相同，即使有基础版本，如美国规范被很多国家参照，英国规范在英联邦国家通行，但这些标准和规范到了特定国家又都有相应的修订，不能完全照搬，有些国家不同的州府甚至还有不同的规范。
国内与国外工程项目管理浅析
我国目前工程管理模式存在的问题
01
项目管理组织解散，管理知识和经验没有积累，是只有教训，没有积累。
02
建设监理等咨询单位的服务只局限于项目的某一阶段。（与国外目前通用的全过程管理存在很大差距，简单一点说就是服务不到位）
03
设计单位和施工单位的业务拓展能力不足。
04
总之市场需要能提供涵盖项目全过程的、专业化、高水平的项目管理服务的企业，这种市场需求是明显的，并呈增长趋势。
6
新加坡埃克森美孚石油SPT项目
项目管理模式：新加坡采用的是BOT的管理模式。使用外国的资金，去建造、营运、管理，移交。FWP作为美孚石油公司的项目总包，采用的是DB模式，负责设计和建造。CIWE公司作为FWP的一个分包商，只负责施工，工程管理全部遵循FWP要求。
新加坡大士电厂项目（中国华能投资）
概念实质是运用科学的系统工程的观点、理论和方法，对工程建设进行全过程和全方位的管理，以实现工程项目的最终目标。
1
⑴建立项目管理组织⑵费用控制⑶进度控制质量控制⑸合同管理⑹信息管理
2
工程项目管理的概念和任务
平行承发包
01
设计总包
02
施工总承包
03
施工总承包管理
04
项目总承包
05
项目总承包管理
06
我国目前工程项目管理模式
国外目前工程项目管理存在的优势
如何借鉴国外的先进管理模式，制定适合国内的工程管理模式
1
CM模式的推广。
2
DDB模式，比DB模式多加了前期的策划和管理。
3
DBFM多加了设施管理也就是物业管理。
4
FPDBFM比上一种多加了前期的融资和采购。
5
国内外工程建设管理模式的分析
国内外工程建设管理模式的分析国内外工程建设管理模式的分析1.1 国外工程建设管理的主要模式国外工程建设管理发展情况都是与该国的经济体制、建筑市场化率、投融资主体以及其项目管理专业化程度是紧密相关的。
经济发达国家的私有化程度较高。
建设项目（包括许多大型项目）大多由私人作为投资主体，建筑业的市场化程度较高。
加之发达国家建筑市场中的中介机构非常完善和成熟，专业咨询服务多、内容细、信用好；建筑业的工程保险、担保体系非常健全。
在这种市场环境下，业主的投资和质量控制的风险大大降低，业主可以在不同的工程阶段委托不同的专业项目管理公司协助自己做好项目管理，形成项目一体化管理。
因此，国外对项目管理模式的研究主要从项目的承发包方式出发，研讨不同的管理模式，以改善项目的质量、投资和进度目标。
国外目前工程建设管理主要有两种类型，即工程总承包和工程项目管理两种大类。
工程总承包是在美国上世纪60年代的比较单一、传统的设计一招投标一施工(DBB，Design-Bid -Build)方式上发展起来的。
“随着70年代初项目造价增加和工程延期越来越频繁，迫切需要采用新型的承发包模式和技术加强项目的全过程管理”，各种项目管理模式应运而生并迅速被社会接受。
目前,主要的承发包模式有建设管理(CM，Construction Management)、项目总承包(DB，Design —Build)、DBB和EPC/Turn-key四种主要的模式。
根据美国“设计一建造”学会2000年的报告，采用设计一建造总承包合同方式的比例已达到30％，并预计2005年将上升到45％。
在美国、加拿大等国家的大型工程公司的主要业务中，工程总承包业务占60—85％，工程项目管理服务占5—15％，项目组织实施委托专业性公司运作已是一种通行的做法。
工程总承包（1）DBB模式DBB模式是专业化分工的产物。
业主分别与设计和施工承包商签订合同(图1)，在设计全部完成后，进行招投标，然后进入施工。
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我国目前工程管理模式存在的问 题
⑷、我国工程项目管理现在与国外最大的差距 还有就是熟悉国际工程项目管理法的人比较 少。
我国目前工程管理模式存在问题的原因
我国建设领域中一贯重技术、轻经济、轻管理、轻 组织的现象并未得到彻底扭转，还没有建立起一套 相对完善的法律法规体系和技术法规体系，政府还 没有完全按照市场经济体制的要求运用法律和经济 手段管理行业，行业技术创新能力比较低，对工程 建设项目管理理论在实际中的应用研究和探讨从上 到下未引起足够的重视，实践上缺乏全面系统的总 结和分析，合同法制观念淡薄，政府行政权力对工 程投资建设干预过多过滥和决策机制不透明造成了 不公平竞争和市场失序等恶劣后果，最终造成了工 程项目承发包模式和建设监理制度在具体的实际运 用中走样变形，从而直接导致了政府主管部门的管 理职能在实际工程项目建设管理中的失效和偏差。
1、CM模式的推广。 2、DDB模式，比DB模式多加了前期的策划和 管理。 3、DBFM多加了设施管理也就是物业管理。 4、FPDBFM比上一种多加了前期的融资和采 4 FPDBFM 购。 5、发展合作管理模式，建立长期稳定的合作 伙伴关系。 目前国内需要加强完善工程咨询业，加强现代 化管理的教育。
我国目前工程项目管理模式
1、平行承发包 2、设计总包 3、施工总承包 4、施工总承包管理 5、项目总承包国工程项目管理模式比较单一，其主要的特 点是设计工作完成后通过招投标选择施工单位，业 主有的情况与几个承包单位平行签订成本合同，有 的情况与一个总承包单位签订合同，再由总承包单 位与分包单位签订合同。 2、我国企业的融资能力差，总承包项目少。业主好多 工程愿意给国外的企业，因为它能融资，国内多为 垫资。 3、我国工程项目主要参与方的管理水平有待提高。 ⑴业主的管理水平有待提高，大多数业主并没有委托 专业公司进行项目管理，一般是一个项目结束，
国外目前工程项目管理存在的优势
1、工程公司的综合业务能力很强。（就是说 可以提供全过程专业的高质量服务） 2、工程公司技术开发投入大。（信息传递快、 管理效率高、目标明确、法律责任落实、透 明度高等） 3、人员结构合理。（高、中级人员占大比重）
如何借鉴国外的先进管理模式，制定适合 国内的工程管理模式
新加坡埃克森美孚石油SPT项目
项目管理模式：新加坡采用的是BOT的管 理模式。使用外国的资金，去建造、营运、 管理，移交。FWP作为美孚石油公司的 项目总包，采用的是DB模式，负责设计 和建造。CIWE公司作为FWP的一个分包 商，只负责施工，工程管理全部遵循 FWP要求。
新加坡大士电厂项目（中国华能投资）
我国目前工程管理模式存在的问 题
项目管理组织解散，管理知识和经验没有积累， 是只有教训，没有积累。 ⑵建设监理等咨询单位的服务只局限于项目的 某一阶段。（与国外目前通用的全过程管理 存在很大差距，简单一点说就是服务不到位） ⑶设计单位和施工单位的业务拓展能力不足。 总之市场需要能提供涵盖项目全过程的、专 业化、高水平的项目管理服务的企业，这种 市场需求是明显的，并呈增长趋势。
1、无论是业主、施工、还是监理，首先提 高的是自身的管理水平，避免流于形式， 做到与国际接轨，以及有没有一套完整的 制度并保证其执行力。 2、工程公司在管理好本职工作，发展综合 业务能力，向工程管理咨询服务公司发展， 能为业主提供专业的，全方位的，系统化 服务。
国外目前比较普遍的工程项目管理模式
1、CM模式，及建设管理。出发点基于缩短工 期。 2、DB模式，设计施工的联合体。基于采用国 际咨询工程师联合会(FIDIC）合同条件的项 目均采用这种模式。 3、DBB模式，及设计、招投标、再施工。 4、PM模式，一种传统的管理模式。也是基于 FIDIC。 5、BOT模式，及建造、运营、移交管理模式。 基于依靠外国资本去融资、建造。
借鉴国内工程项目管理资料和国外经历浅谈
目录
1、工程项目特点 2、工程项目管理的概念和任务 3、我国目前工程项目管理模式 4、我国目前工程项目管理模式存在的问题 5、我国目前工程项目管理模式存在的问题的原因 6、国外目前比较普遍的工程项目管理模式 7、国外目前工程项目管理模式的优势 8、如何借鉴国外的先进管理模式，制定适合国内的工程项目发 展模式。 9、案例简介（新加坡埃克森美孚石油SPT工程和新加坡大士发电 厂项目管理模式） 10、新加坡项目工程管理资料。
工程项目的特点
1、具有特定的对象 2、有时间限制 3、有资金限制和经济性要求 4、一次性（即使同一个产品，结果出来也是 不一样） 5、特殊的组织和法律条件 6、复杂性和系统性
工程项目管理的概念和任务
1、概念实质是运用科学的系统工程的观点、 理论和方法，对工程建设进行全过程和全方 位的管理，以实现工程项目的最终目标。 2 2、⑴建立项目管理组织⑵费用控制⑶进度控 制 ⑷质量控制⑸合同管理⑹信息管理
1、项目管理模式：新加坡采用的也是BOT 的管理模式。使用中国的资金，去建造、 营运、管理，移交。MARUBENI作为华 能公司的项目总包，采用的是EPC模式， 负责设计采购、建造。CIWE公司作为 MARUBENI的一个分包商，只负责设计、 施工，工程管理全部遵循MARUBENI要 求。
自己对于国内工程项目管理的简单建议