身边的管理故事：COSTCO如何创造商业奇迹
新零售背景下的Costco运行机制
新零售背景下的Costco运行机制随着新零售模式的兴起，零售行业正经历着一场巨大的变革。
传统的零售模式已经无法满足消费者日益增长的需求和期望，零售企业不得不重新审视自己的经营方式，并寻找适应时代发展的新模式。
在这一背景下，Costco这样的会员制零售企业成为了众多零售企业中的佼佼者。
其独特的经营模式和运营机制促使消费者对其忠诚度极高，成为零售行业的佼佼者。
本文将从新零售的角度出发，通过对Costco运行机制的解析，探讨其成功的原因以及它在新零售时代所展现的优势。
1.会员制经营Costco的会员制经营是其成功的重要基础。
Costco的会员制度分为个人会员和商业会员两种类型。
消费者通过购买会员资格，可以享受到Costco提供的折扣价格以及其他专属服务。
值得一提的是，Costco的会员费用相对低廉，所以能够吸引更多的消费者加入成为会员。
通过这种方式，Costco可以建立起一个强大的忠实顾客群体，为企业的长期稳定发展奠定了基础。
2.高品质商品Costco不仅以低廉的价格吸引消费者，更重要的是，Costco提供的商品具有高品质。
由于Costco与众多生产商直接合作，所以能够以更低的价格采购到高品质的商品。
Costco 的商品种类繁多，能够满足消费者的各种需求，从而吸引更多的顾客。
这也正是Costco在竞争激烈的市场中脱颖而出的重要原因之一。
3.精细化管理Costco对库存管理和成本控制十分重视。
通过精细化管理，Costco能够将商品的进货成本降到最低，以此来降低商品的售价。
Costco在供应链管理上也有着独特的优势，通过与供应商的密切合作，能够更好地控制库存数量，降低库存积压。
这种精细化管理不仅使得Costco能够保持低价格的商品，同时也降低了企业的库存成本，提高了资金的利用率。
4.线上线下结合在新零售时代，线上线下的结合已经成为了零售企业的标配。
Costco也不例外，它不仅在实体店里销售商品，还通过自己的官方网站销售商品。
新零售背景下的Costco运行机制
新零售背景下的Costco运行机制1. 会员制度的打造和运营Costco实行会员制度是其独特的运营机制之一。
会员制度首先可以帮助Costco建立起一定数量的忠实顾客群体，这对于Costco的销售和市场份额的稳定是非常重要的。
会员制度还可以帮助Costco获取稳定的现金流，通过会员费和会员购物的收入，Costco可以在一定程度上降低经营风险，优化公司的运营效率。
会员制度还可以帮助Costco针对会员的消费行为进行数据分析，更好地了解会员的需求和喜好，从而优化产品组合和定价策略，提升销售额和利润。
2. 多元化的商品组合Costco在新零售背景下注重多元化的商品组合，以满足消费者的多样化需求。
Costco 不仅提供日常生活用品和食品，还提供高端的进口商品和特色商品，以吸引更多的消费者。
Costco还加大了自有品牌的力度，通过自有品牌产品的布局，来降低成本并提高销售额。
多元化的商品组合也可以帮助Costco提高顾客的购买频次和客单价，增加企业的盈利能力。
3. 供应链的优化Costco在新零售背景下加大了对供应链的优化力度。
通过信息化技术的应用，Costco 可以更好地实现供需匹配，减少库存积压和滞销现象，提高资金周转效率。
Costco还加强了与供应商的合作，通过信息共享、风险共担等方式，建立更加稳定和高效的供应链体系。
优化的供应链不仅可以降低成本，提高运营效率，还可以更快地满足消费者的需求，提升消费者的满意度。
4. 线上线下的融合Costco在新零售背景下也在不断探索线上线下融合的运营模式。
Costco通过建立自己的电商平台和手机APP，增加了消费者的购物渠道，扩大了销售渠道。
在线上，Costco可以为消费者提供更加便捷的购物体验，同时可以通过大数据分析和个性化推荐等方式，更好地了解和满足消费者的需求。
在线下，Costco可以巩固自己的实体店优势，提供更加真实和便捷的购物体验。
线上线下融合的模式不仅可以帮助Costco提升销售额和市场份额，还可以为消费者提供更加全面的购物体验，提升消费者的忠诚度。
美国零售商Costco的经营模式对我国零售业的启示
目录
01 一、Costco的经营模 式
02
二、Costco的供应链 管理
03
三、Costco的客户服 务
04
四、对我国零售业的 启示
05 参考内容
Costco是一家美国的零售巨头，以其独特的经营模式和高效的供应链管理而 闻名于世。近年来，Costco的经营模式逐渐引起了全球零售业的，尤其是对于中 国零售业来说，Costco的成功经验为我们提供了一个全新的视角来审视自己的经 营模式。本次演示将从Costco的经营模式、供应链管理、客户服务等方面进行分 析，探讨其对我国零售业的启示。
其次，屈臣氏对于用户价值的重视值得我们学习。在“O+O”模式下，屈臣 氏通过更精准地触达用户、聚合用户、运营用户，打造新的核心竞争力。这种以 用户为中心的经营理念，不仅体现在产品的选择和销售上，更贯穿于整个用户体 验过程中。通过提供优质的购物体验、专业的健康美丽咨询、以及贴心的会员服 务等，屈臣氏成功地将用户价值转化为品牌价值，实现了与品牌商一起走出增长 新路径的目标。
2、仓储式
Costco采用仓储式的卖场布局，商品陈列简单明了，方便消费者寻找所需商 品。同时，Costco还通过减少商品种类和数量来降低库存成本和运营成本。
3、自选式
Costco采用自选式的购物方式，消费者可以根据自己的需求自由挑选商品， 提高了购物的自由度和便捷性。同时，这种购物方式还降低了商家的员工成本和 库存成本。
一、Costco的经营模式
Costco采用了一种会员制、仓储式、自选式的经营模式，通过降低商品价格、 提高会员服务和优化供应链管理来吸引消费者。这种经营模式不仅提高了客户的 购物体验，还降低了商家的运营成本，使得Costco在零售市场中具有较高的竞争 力。
好市多(Costco)的商品经营思路
好市多（Costco）的商品经营思路美国的Costco超市，在中国被翻译成好市多，成立于1976年，距今已有40年之久，以其低价和会员制形式，改变了美国人通常进街边杂货店购物的方式。
发展到今天，Costco的市值已经超过千亿美元，是全球最大的会员商店之一，在全球共有700多家店铺。
自从2004年公司开始发放股息以来，好市多的股息逐年增长。
那么，好市多成功的秘诀是什么？在本文中，我们将分解Costco的业务模式，并说明为何多年持续增长，这家会员商店仍保持着如此低的利润率。
一、会员服务费Costco运行于“订阅业务模型”上，也就是说，想要在商店购物的客户必须购买会员。
会员每年收费55美元，通过为客户提供更低的商品批发价格来弥补其成本。
但是Costco并不是第一个实施这种商业模式的公司。
报纸和电信公司也从订阅中赚钱。
但是，Costco与其他基于订阅的业务有所不同，因为Costco的客户不是在订购商品，而是在订购服务。
Costco提供的服务是利用规模经济以低价批量购买大量商品的能力，以便以较低的价格卖给客户。
与商品不同，服务是无形的。
这意味着需要对服务有一定程度的信心，以便使其物有所值。
Costco 在北美的续订率达到90％，在全球达到87％，很明显，客户认为Costco的服务非常值得会员费。
二、比杂货店的价格更低Costco成员知道，与传统杂货店相比，仓库商店的价格始终较低。
虽然其他商店，比如沃尔玛Walmart 可能偶尔会降价，但 Costco 永久限制了其利润率，以确保消费者有理由为会员付费。
Costco并未发布其利润上限，但通过查看公司的财务报表，我们可以看到它们的运营利润率为11.4％。
也就是说，好市多（Costco）购买产品所花费的每100美元，平均就以111.40美元的价格出售。
Costco保留了自有品牌 Kirkland Signature，该品牌为公司带来了更高的利润率，因为参与生产的中间商较少。
会员制仓储零售商之王――好事多(Costco)的成功之道
对已经走过二十年历程的好事多来讲，中国人是陌生的。
很多人是读了今年的2月份的《财富》杂志中的一篇文章――《沃尔玛唯一害怕的公司》后，才知道世界上还有这样一个会员制仓储零售商。
好事多二十年的历程起始于两家公司。
在1976年，Sol 和Robert Price在圣地亚哥（San Diego）成立了价格（Price）（Price）会员店（Price Club），它第一家面对商业购买者的全新会员店。
在1983年9月，好事多在西雅图的店开张，接着是斯波坎店，华盛顿店，波特兰店，俄勒冈店。
这两家公司以独立的实体存在了很多年。
在1992年，好事多的第100家店开张，1993年价格（Price）（Price）会员店和好事多公司合并成立价格（Price）（Price）好事多（Price Costco）。
在1999年，价格（Price）（Price）好事多改名为好事多仓储公司（Costco Wholesale Corporation），很多的时候就简称好事多（Costco）。
2003年末，好事多一共拥有分店407家，其中美国本土318家，加拿大62家，在英国、韩国、台湾、日本共拥有27家。
其仓储店平均面积为136，777平方英尺。
2003年好事多的总营业收入是417亿美元，其中会员制仓储店的营业收入是397亿美元，比上一年财务增长10%，净收入为7.21亿美元。
目前好事多在全球拥有2000万忠实的会员和4100万忠实的持卡消费者以及10.3万全职和兼职员工。
当然好事多的成绩还远不止这些。
好事多在会员制仓储店中一直保持着老大的位置。
尽管其门店数量只有最大的竞争对手沃尔玛山姆会员店（2003年为538家）的75%，但是营业额却遥遥领先于山姆会员店（2003年为317亿美元），更不用说排名第三的BJ会员店了（2003年为150家，67.2亿美元）。
2003年好事多的单店的平均销售额为1.05亿美元（美国本土店平均为1.12亿美元），这一数字是沃尔玛山姆会员店的的近两倍（0.589亿美元），BJ会员店的两倍多（0.45亿美元）。
Costco营销策略案例
Costco营销策略案例Costco是一家知名的跨国仓储零售企业，其营销策略一直以以会员为核心，提供高品质产品和服务为目标。
以下是Costco 的营销策略案例。
首先，Costco 的会员制度是其营销策略的核心。
作为会员制的仓储零售企业，Costco 的会员可以享受到更低的售价和更多的优惠。
这种会员制度不仅可以增加顾客的忠诚度，而且可以创造更多的收入，并帮助Costco 确立了其高品质和高信誉的形象。
其次，Costco 实行高品质产品和有限产品种类的营销策略。
Costco 以提供高品质和高附加值的产品为目标，而不是追求数量。
Costco 集中于少量的产品种类，但保证这些产品的质量和竞争力。
这种策略不仅能够降低存货和物流成本，而且能够集中资源来提供最好的产品和服务。
第三，Costco 采取低价策略来吸引顾客。
尽管Costco 的产品质量很高，但其在市场上的售价往往比其他零售商要低廉。
Costco 通过采取低价策略来吸引顾客，增加销售量，并取得了很好的市场份额。
这种低价策略不仅可以吸引顾客，而且可以增加会员数量，进一步巩固了Costco 的市场地位。
第四，Costco 通过它独特的库存和仓储管理策略来实现高效的营销。
Costco 拒绝使用供应商提供的纸质目录和各种促销资料，以减少浪费，降低成本。
此外，Costco 采用的货架陈列方式也有别于传统的零售商，其产品以原箱方式陈列，减少了顾客寻找产品的时间，提高了客户购物的效率。
最后，Costco 实施了良好的客户关系管理策略。
通过定期提供会员通讯和电子邮件，Costco 及时向会员提供最新的产品信息和促销活动，增强了与顾客的沟通和互动。
此外，Costco 还提供了优质的售后服务，对于会员的投诉和问题能够及时解决，保持了良好的顾客满意度。
综上所述，Costco 是一家成功的仓储零售企业，其营销策略以会员制度为核心，提供高品质产品和服务为目标。
通过这些策略，Costco 实现了不断增长的销售量和会员数量，取得了良好的市场地位。
《costco成功背后的商业哲学与战略理念》读后感
《costco成功背后的商业哲学与战略理念》读后感摘要：一、引言二、Costco的成功要素1.会员制商业模式2.低毛利率策略3.精选商品策略4.仓储式购物体验5.严格成本控制6.技术创新三、Costco的商业哲学1.客户至上2.诚信经营3.长期主义四、Costco的战略理念1.聚焦核心竞争力2.多元化发展3.区域市场布局五、Costco在我国市场的表现及启示1.我国市场的Costco门店布局2.对中国零售市场的冲击和启示六、结论正文：一、引言近日，一篇关于《Costco成功背后的商业哲学与战略理念》的文章引起了广泛关注。
作为全球领先的零售企业，Costco的成功不仅体现在其卓越的业绩，更在于其独特的商业模式和经营理念。
本文将分析Costco的成功要素、商业哲学和战略理念，并探讨其在我国市场的表现及启示。
二、Costco的成功要素1.会员制商业模式：Costco采用会员制，向会员提供优质商品和服务。
会员制的优势在于提高了客户的粘性，增强了企业的盈利能力。
2.低毛利率策略：Costco致力于降低商品的毛利率，以更低的价格吸引消费者。
这种策略在保证企业利润的同时，也让消费者得到了实惠。
3.精选商品策略：Costco严格控制商品种类，精选高质量的商品，满足消费者需求。
这种策略既减少了企业的运营成本，也提高了消费者的购物体验。
4.仓储式购物体验：Costco的仓储式购物模式，让消费者在宽敞、舒适的购物环境中选购商品，提高了购物的愉悦感。
5.严格成本控制：Costco在运营过程中，严格控制成本，提高运营效率。
这种做法使得企业在降低价格的同时，保持了良好的盈利水平。
6.技术创新：Costco积极采用新技术，如大数据、物联网等，提升供应链管理水平，降低运营成本。
三、Costco的商业哲学1.客户至上：Costco始终将客户放在第一位，致力于为客户提供优质商品和服务。
2.诚信经营：Costco秉持诚信经营的原则，与供应商建立长期稳定的合作关系，为客户提供放心商品。
新零售背景下的Costco运行机制
新零售背景下的Costco运行机制1. 引言1.1 新零售背景下的Costco运行机制在新零售时代，会员制度被认为是Costco成功的关键因素之一。
通过会员制度，Costco能够建立起忠诚的顾客群体，实现持续的销售增长。
会员制度还可以帮助Costco更好地了解顾客需求，提高服务质量，增加用户黏性。
在线上线下一体化经营方面，Costco不断完善线上购物平台，与实体店相互配合，为顾客提供更加便捷的购物体验。
Costco还注重提升供应链的效率，通过优化采购流程和仓储管理，降低成本，提高盈利能力。
在数据驱动决策和营销策略创新方面，Costco利用大数据分析技术和市场趋势预测，精准定位用户需求，推出符合市场需求的产品和服务，同时不断创新营销策略，提升品牌知名度和市场竞争力。
通过以上分析，可以看出Costco在新零售背景下的运行机制具备独特的优势，能够适应市场变化，保持竞争优势。
在未来，Costco有望在新零售领域继续取得成功，实现持续发展。
2. 正文2.1 会员制度的重要性会员制度可以帮助Costco建立稳定的现金流。
通过会员费和会员卡消费，Costco可以提前得到一定量的资金支持，从而实现更灵活的资金运作和更好的经营规划。
这种稳定的现金流不仅可以支持Costco 的日常经营，也可以为其未来的发展提供可靠的财务支持。
会员制度可以帮助Costco建立忠诚顾客群体。
作为会员制度的成员，顾客往往会更加忠诚于Costco的品牌，更愿意选择在Costco购物。
这些忠诚顾客不仅可以带来稳定的消费需求，还可以通过口碑和推荐为Costco带来更多的新客户，进一步扩大公司的市场份额。
会员制度还可以帮助Costco实现精准营销和个性化服务。
通过会员卡消费数据的分析，Costco可以更好地了解顾客的消费习惯和喜好，从而为他们提供更符合需求的产品和服务。
这种个性化服务不仅可以提升顾客的满意度，还可以促进销售额的增长。
会员制度在新零售背景下对Costco的运行机制起着至关重要的作用。
新零售背景下的Costco运行机制
新零售背景下的Costco运行机制Costco是一家全球连锁的仓储式会员制零售店，拥有着强大的采购能力和优质的商品供应链，以及高效的运作和服务，因此在新零售背景下一直保持了高速的发展。
Costco的会员制度是其成功的重要因素之一。
消费者需要购买会员卡才能进入和购买商品。
会员卡的价格相对较低，但带来了稳定的收入和忠诚的顾客群体。
通过会员制度，Costco能够更好地把握消费者需求，从而提供更合适的商品和服务，提高顾客满意度。
Costco拥有独特的销售模式和经营理念。
与传统的零售店不同，Costco采用仓储式销售，商品陈列直接摆放在货架上。
Costco以低廉的价格销售商品，利润主要来自会员费和成员的数量。
Costco采用大宗采购和高周转率的方式，减少存货成本和库存风险，从而提供更加经济实惠的商品。
Costco注重商品品质和选择。
Costco与众多供应商建立了长期的合作关系，能够以较低的价格采购到优质的商品。
Costco在每个品类中提供有限但高品质的选择，避免了过多的选择造成的困扰和浪费。
这种策略不仅能提高消费者满意度，也能减少成本，保持较高的利润率。
Costco还注重员工的培训和发展。
Costco致力于提供良好的工作环境和待遇，员工的平均薪资相对较高。
Costco鼓励员工与顾客互动，提供个性化的服务和咨询，从而增加购买意愿和忠诚度。
Costco提供全方位的培训和职业发展机会，使员工能够全面提升自己的能力，为公司的发展做出更大的贡献。
Costco还利用信息技术提升自身的运营效率。
Costco通过数字化的管理系统，实时掌握销售数据和库存情况，使得供应链更加灵活高效，能够快速回应市场需求的变化。
Costco还通过电子商务平台拓展销售渠道，提供便捷的在线购物体验，满足消费者多元化的购物需求。
Costco在新零售背景下的运行机制主要体现在会员制度、仓储式销售模式、优质商品供应链、员工培训和发展以及信息技术的应用上。
Costco的制胜之道
Costco 仓储式超市是美国一家著名的连锁零售商，自 1983 年创立以来， Costco 平均每年以双位数字的速度增长，2002 财政年度公司利润增加了 15%， 达到 7 亿美元；销售收入增加了 11%，达到 380 亿美元。其 CEO 兼创办人 James Sinegal 也被《商业周刊》评为 2002 年最佳管理人。
那他们究竟是采取了什么样的优秀管理措施呢？首先，他们的策略或者说 发展定位就是剔除任何不必要的成本，包括豪华的店辅装潢、销售人员、甚至 是送货和备用库存，以提供较低的价格和更高的价值。在这种成本策略下， Costco 削减了中间商、售货员和多余的包装处理等等成本支出。
Costco 就像一个大货仓，顾客自助购买大批货物，从而得到巨大的折扣。 这手段很实际但亦很有效。此外，Costco 每月建立一个新的委员会，思考用不 同的方法降低成本。委员会由不同部门的员工组成。每月公司会安排特定时间 给他们开会，要求他们在 30 天内提出 5 个最有效的成本削减方法，并公布他们 的建议。到年尾，从这一年节省下来的钱中，将拿出 20%分给委员会成员。
在产品上，尽量求精。与其他竞争对手相比，Costco 提供的商品品种并不 是很多，但 Costco 在它的《消费者报告》中已严格选出一种牌子，在同一类产 品中只提供一种牌子，它代表着最佳的价值，使得顾客不必花太多的时间去刻 意挑选一种咖啡或家电的牌子。另一个体贴的顾客服务，就是缩短顾客的等待 结帐时间。Costco 引入新信息系统，让顾客结帐平均等待时间大幅缩短，因此 降低了客户等待时的焦虑感，更成功增加了顾客的满意度。
新零售背景下的Costco运行机制
新零售背景下的Costco运行机制Costco，是一家美国知名的会员制仓储式超市，提供各类商品包括生鲜食品、日用品、家居用品等。
近年来，随着“新零售”概念的兴起，Costco也通过不断创新来适应市场需求的变化，从而成为了一家集线上和线下模式于一体的新型零售企业。
Costco的运行机制主要包括物流、会员制度、供应链管理、商品管理和门店销售等方面。
首先，Costco在物流方面采用了先进的分拣技术和高效的仓储管理系统，通过设立全球物流中心、实现零库存管理等方式来优化物流效率，提高货物的周转率，并保证物流的快速性和准确性。
其次，Costco的会员制度是其运行机制的核心。
会员制度为Costco提供了强大的现金流和忠实的消费者群体。
Costco通过购物频率、消费额度以及购买品类等因素对会员进行分类，实施差异化定价，从而达到销售增长的目的。
同时，Costco鼓励商家和供应商通过与会员共享信息的方式加强互动，以便更好地了解市场需求和产品特性等信息。
再次，Costco在供应链管理方面具有一定的优势。
Costco重视与国内外优质供应商的合作，并且加强与合作伙伴的沟通和协作，充分发挥供应链的协同作用，保证货物及时到达门店，并实现连锁供应的管理。
目前，Costco更加倾向于与本地的小型供应商合作，充分挖掘市场潜力。
另外，Costco在商品管理方面也采取了一些特别的措施。
Costco的商品品种较为简单，商品供应量也比较大，这样既保证了成本的控制，又能为消费者提供丰富的商品选择。
Costco重视商品的质量和品牌效应，同时采用“高品质、低价格”的策略。
最后，Costco通过门店销售来实现其经营目标。
Costco门店布局合理、商品陈列利落，从而更好地吸引消费者，提升商品的销售额。
同时，Costco响应环保政策，在门店建设方面采用可再生资源，如节能灯具、光伏电池板、再生材料等，实现资源的节约和保护。
总的来说，Costco的运行机制具有明显的优势，在“新零售”背景下更具活力。
新零售背景下的Costco运行机制
新零售背景下的Costco运行机制Costco是一家全球连锁会员制大型零售企业，以其独特的运营模式和低价产品著称。
在新零售背景下，Costco运营机制具有以下特点：1. 会员制度：Costco采用会员制度，顾客必须购买会员卡才能享受商店内的优惠价。
会员卡分为不同等级，不同等级对应不同的会员权益。
这种会员制度能够带来忠诚的顾客，并且为Costco创造稳定的现金流。
2. 限制进货量：Costco实行限制进货量的政策，即顾客不能购买过多数量的商品。
这主要是为了防止商品囤积和炒作，同时也是为了保证商品供应的公平性和公正性。
3. 低价策略：Costco以低价策略著称，通过规模化进货、供应链优化等方式降低成本，并将成本优势转化为产品的低价优势。
Costco会定期与供应商进行谈判，争取更低的采购价格，以确保产品价格的竞争力。
4. 仓储式销售模式：Costco采用仓储式销售模式，商品陈列在堆放在货架上，顾客可以直接选择商品并放入购物车。
这种模式可以减少人工成本和展示成本，提高销售效率。
5. 限定商品种类：Costco限定了所售商品的种类。
相比于传统的超市，Costco的SKU（库存单位）数量相对较少，但每种商品的规格和包装单位相对较大。
这种做法可以降低库存和操作成本，并且更好地满足顾客的购物需求。
6. 自产产品：Costco还推出了自产产品，如Kirkland Signature系列。
这些产品具有良好的质量和竞争力的价格，可以更好地满足顾客的需求，并且为Costco带来更高的利润率。
7. 强调会员体验：Costco注重提供良好的会员体验。
店内环境整洁、商品供应充足，并且提供品质保证和退换货服务。
Costco的服务人员经过培训，具备专业知识和服务意识，可以提供个性化的服务。
8. 数据驱动决策：Costco运用大数据分析和人工智能技术来进行商业决策。
通过对销售数据、库存数据、顾客数据等的分析，可以更好地了解顾客需求，优化供应链，提高销售效益。
costco为客户的事例 -回复
costco为客户的事例-回复costco为客户的事例：以中括号内的内容为主题，写一篇1500-2000字文章，一步一步回答在商业竞争日益激烈的当下，企业要想在市场中脱颖而出，就需要不断找到新的方法来赢得客户的忠诚与信任。
作为美国最大的会员制仓储式超市，Costco成功地将客户置于中心，创建了独一无二的购物体验，成为了许多消费者心目中的首选店铺。
本文将以Costco为客户的事例为主题，深入探索Costco是如何通过创新的服务和独特的经营理念，获得客户的长久支持与厚爱。
一、Costco的背景Costco成立于1983年，总部位于华盛顿州的伯灵顿。
由于其独特的会员制销售模式和极具竞争力的价格优势，Costco迅速取得了成功。
Costco 目前在美国拥有超过500家店铺，全球范围内近800家店铺。
该公司提供大量品种的商品，从食品、饮料和家居用品到电子产品、服装及室外装备，涵盖了消费者生活的方方面面。
二、Costco的独特之处1. 会员制销售模式Costco的会员制销售模式是其独特之处之一。
会员可以通过支付一定的年费来获得成为Costco会员的资格。
会员则可以享受到特别的折扣和独家优惠，这使得Costco成为了寻找高质量产品的消费者的首选。
通过这一模式，Costco能够锁定一批忠诚的客户群体，为其提供增值服务并确保其持续消费。
2. 品质和数量Costco以高品质和大包装的商品著称。
Costco的产品通常以大包装出售，这使得Costco成为了家庭和企业采购的理想之选。
此外，Costco积极选择品质过硬的商品供应商，确保提供最佳的产品质量。
这样的策略赢得了消费者的信任，成为Costco成功的关键之一。
3. 组织效率Costco非常注重组织效率。
在其仓储式的店铺中，商品摆放得井井有条，方便消费者寻找想要的商品。
此外，Costco采用了多几个角落、主动向消费者提供帮助等措施，提供一站式购物体验。
所有这些举措都能够帮助消费者节省时间，提高购物效率。
批发商业经典案例
批发商业经典案例批发商业经典案例随着市场经济的发展，批发商业逐渐成为了一个重要的经济领域。
在这个领域中，有很多成功的企业案例。
本文将介绍其中的一个典型案例——美国最大的批发零售公司Costco。
一、公司背景Costco成立于1983年，总部位于美国华盛顿州伯灵顿市。
该公司是一家以会员制度为主导的批发零售公司，主要销售日用品、食品、家具、电子产品等商品。
目前，Costco已经成为了全球最大的批发零售公司之一，在全球拥有785个门店，在美国拥有550多个门店。
二、成功原因1. 会员制度Costco采用会员制度是其成功的关键之一。
该制度让消费者通过支付会员费来获得购物优惠，并且只有持有有效会员卡的人才能进入Costco门店进行购物。
通过这种方式，Costco可以保证每个顾客都是真正需要购买商品的人，并且可以在一定程度上避免了价格战。
2. 低价策略低价策略也是Costco成功的重要因素之一。
Costco以低廉的价格销售高质量的商品，吸引了大量的消费者。
同时，Costco采用批量采购和直接与制造商合作的方式来降低成本，从而实现了商品价格的降低。
3. 高品质商品Costco不仅提供低价商品，而且还提供高品质的商品。
公司在采购时注重选择高品质、高性价比的商品，并且在销售过程中也注重保证产品的品质。
这种经营理念赢得了消费者的信任和忠诚度。
4. 优秀的员工管理Costco注重员工培训和福利待遇，让员工对公司有归属感和忠诚度。
公司为员工提供良好的薪资福利待遇、培训机会和晋升机会，从而吸引并留住了一批优秀的员工。
这些员工不仅能够为公司提供优质服务，还能够为公司带来更多业务。
三、未来发展目前，Costco已经成为全球最大最成功的批发零售企业之一。
未来，该公司还将继续保持其独特的经营理念，并且不断创新和改进自己的业务模式。
同时，Costco还计划在未来进一步扩大其国际市场份额，并且加强其在线销售业务。
总之，Costco的成功得益于其独特的经营理念、低价策略、高品质商品和优秀的员工管理。
Costco的成功之道
精准定位C o s t c o 将目标客户群体精准定位于美国中产阶级的家庭和个人，这部分消费者普遍具有较强的消费能力和意愿，拥有个人住宅和汽车，并不追求廉价商品，而是青睐于高品质、高性价比的商品，并希望能够在有限的时间内一次性完成自己的购买需求，愿意大批量进行购物。
C o s t c o 的定位，避开与山姆会员店等同行（一般定位大众消费）的正面竞争，也减少了与其他的杂货店、便利店的竞争。
针对中产阶级的购物习惯，C o s t c o 主要在城郊的门店选址，将会员费定价在60~120美元/年，通过大包装量贩式的销售模式降低商品成本，并通过精选商品和减少S K U 降低消费者购物的时间成本，实现高性价比，结合各种附加服务提供一站式购物体验。
对消费者需求的准确把握使得公司能够保证会员忠诚度，维持业绩的稳定增長。
精选商品沃尔玛的S K U数量超过几十万种，与其大而全产品策略不同，C o s t c o 只精选3700个S K U ，所有上架的商品必须经过层层审核，每类产品只有1-3个品牌，且很多商品以“打”、“捆”、“箱”等大包装销售。
C o s t c o 商品具有极强的差异化，第三方品牌会为其设计专供商品，如S a ms o n i t e （新秀丽）的C o s c t o 专供款。
而且，C o s t c o 严选商品保证优质，主要选择中高端品牌，并规定一旦出现质量问题将至少3年不与该供应商合作。
此外，C o s t c o 还规定所有商品的毛利率不能超过14%，扣除会员费后商品的平均毛利率仅在10%左右，不到竞争对手沃尔玛的一半。
其中，一些爆款商品价格甚至接近零利润，这些低价爆款商品吸引了大量客流，同时也为品牌口碑培养做出了很大贡献。
议价能力出色是C o s t c o 商品能做到极致低价的重要原因之一。
C o s t c o 采用量贩式的零售模式，精选少量S K U ，但单一S K U进货量巨大，这使得公司在与供应商进行谈判时具有出色的议价能力。
开市客的创新创业与商业模式创造实践
开市客的创新创业与商业模式创造实践创新创业一直被视为推动社会进步和经济发展的重要力量，而商业模式的创造更是创新创业过程中不可或缺的一环。
在这个信息时代，开市客（K-market）作为一家创新型的电商平台，以其独特的商业模式创造实践引起了广泛的关注。
一、开市客的创新理念开市客致力于构建一个全新的购物体验，通过与传统零售商合作，将线下市场与线上电商有机结合。
其倡导“以市共享”的理念，通过联合线下商家进行团购合作，为消费者提供更优惠的价格和便利的购物方式。
这一理念的创新在于打破传统电商的壁垒，实现线上线下融合发展。
二、开市客的商业模式创造在商业模式方面，开市客采取了独特的创新做法。
首先，开市客积极寻求与传统商家的合作，通过与其建立良好的伙伴关系，达成互利共赢的目标。
其次，开市客利用大数据分析技术，对用户的购物行为进行精准的分析和个性化推荐，为用户提供更好的购物体验。
再次，开市客借助社交媒体的力量，构建了一个庞大的用户社群，通过用户口碑传播和社群共享经济的模式，形成了良好的市场口碑和品牌影响力。
三、开市客的市场竞争力通过创新创业与商业模式创造实践，开市客迅速崛起并取得了显著的市场竞争力。
首先，开市客通过与传统商家的合作，能够利用其丰富的资源和品牌影响力，吸引更多的消费者。
其次，开市客通过对用户需求的深入洞察和差异化的服务，赢得了用户的信任和忠诚度。
再次，开市客通过不断创新和完善商业模式，保持了自身的活力和竞争力。
这些因素共同促使开市客在市场中不断发展壮大。
四、开市客的创新创业经验与启示从开市客的创新创业与商业模式创造实践中，我们可以得到一些启示。
首先，创新创业需要敢于突破传统的束缚，勇于尝试新的商业模式。
其次，创新创业要与传统行业紧密结合，发挥各自的优势，实现共赢。
再次，创新创业需要注重用户需求，通过提供差异化的服务，赢得用户的长期支持。
最后，创新创业要不断迭代和完善商业模式，适应市场的变化和发展。
总结起来，开市客作为一家创新型的电商平台，在创新创业与商业模式创造实践中取得了卓越的成绩。
会员超9000万续费率达91%，70%利润来自会员费，这家超市如何做到
会员超9000万续费率达91%，70%利润来自会员费，这家超市如何做到Costco好市多有多牛？1、Costco好市多是美国一家收费会员制连锁仓储超市，只有付费会员或者其携带的亲友才能进入消费，其所售商品以低价高质著称；2、Costco好市多已成为全美最大的有机菜市场；3、Costco好市多已经是全美红酒等最大零售渠道；4、Costco好市多居然还卖车，而且悄悄超越了Auto Nation，一跃成为了美国最大的汽车零售商；5、Costco好市多甚至是美国最大的披萨连锁店之一，每年在全国范围内更是能卖出1亿份热狗；6、Costco好市多的客户单价是Walmart的2倍以上，坪效比是Walmart的2倍，库存周转率是Walmart的1.5倍，运营费用率是Walmart的一半；7、Costco好市多的全球付费会员总数已经超过了9000万，老会员的续费率在美国和加拿大达到了91%。
Costco好市多在中国有一个超级粉丝是雷军，在雷军眼里，Costco好市多是小米的品牌灯塔。
雷军曾称Costco好市多给他带来巨大震撼，盛赞它是全球零售业的“奇迹”。
这家超市太火爆了，收到的最多的投诉就是排队太久，老板要经常出来道歉。
雷军描述了他去好市多排队的经历：“我在金山当高管去美国出差，一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco好市多。
完了回来吹了半天，经他一煽乎，除了我其他9个高管都去了。
结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么个好法。
其实就一件事，便宜。
所有的东西都比国内便宜，只有十分之一，一堆东西在北京得人民币9000多，Costco好市多只要900块钱。
”“所以第二天一大早我就去Costco好市多了，站了15分钟我说我懂了，正好跟我想的东西一模一样！”雷军说的没错，好市多的确是一家神奇的超市。
今天我们就好好聊聊Costco好市多好市多的商业模式和其护城河，以及给我们的启发。
只赚取会员费70%利润来自会员费Costco好市多的商业模式看上去很简单，就是主要利润来自于会员费。
扛得住危机，拼得过电商，Costco的秘密在这里
扛得住危机，拼得过电商，Costco的秘密在这里核心观点Costco（好事多）穿越了数次经济周期（危机），在强大如亚马逊的电商冲击下依然保持高速增长，根本原因在于其独特的商业模式——“批零一体”，既满足了用户，又丰富了自身，还贡献了社会。
能够“逆生长”的Costco自从经济学家发现经济按周期“潮涨潮落”后，许多专家、企业家就希望找到一种方法来对抗经济周期，就像人类对长生不老药的求索一样。
世界上是不是真有不老仙丹不得而知，但能够穿越经济周期“逆生长”的在企业的确存在，它就是“神一般的企业”——Costco。
从财务数据可以看出，无论是1998年还是2008年的全球经济危机，都没有影响Costco的收入增长趋势。
即使在亚马逊这一电商巨头将传统零售业巨头冲击得哀鸿遍野之际，Costco依然逆势上涨。
有人说，Costco就是靠会员制发展起来的，也是据此穿越周期、逆势成长的。
事实却恰恰相反，这一观点把结果当成了原因，误导许多企业去“发展会员”，最后却落得一地鸡毛。
正确的解释应该是：Costco为用户创造了持续的、差异化的价值，为了进一步服务好用户，才发展出了“会员制”。
那么，Costco是如何创造这些价值的呢？Costco是怎么做到的Costco创立于1973年，一个“冰天雪地”的年份。
这一年，第一次石油危机爆发，油价在此后十年间暴涨十余倍，美国90%的家庭不得不“勒紧腰带过日子”。
更可怕的是，在经历了20年经济的持续增长后，人们已经没有经验和勇气去面对现实的凄凉。
“失去”和“绝望”成了笼罩在人们心头的乌云，挥之不去。
原油价格波动如何保证美国家庭的生活质量，又能实现企业的稳步发展呢？面对如此巨变，Costco开始尝试破题，其商业模式的最底层，就是“批零一体”——即以批发的形式做零售，通过提升整体的运营效率，节省各个环节的费用，从而与用户共享价值。
批发比零售便宜，这是基本的商业常识。
Costco做了一点创新，将这一常识运用于零售业之中，首创了“仓储式批发卖场”这一全新的模式，为用户提供量大实惠的“批发装”，让用户可以花更少的钱，买到更多的商品，从而保证生活品质。
costco自我假设
costco自我假设摘要：1.Costco 的简介和历史2.Costco 的自我假设理念3.Costco 自我假设的实施4.Costco 自我假设的优势和影响正文：一、Costco 的简介和历史Costco，全名Costco Wholesale Corporation，是美国最大的连锁会员制仓储式超市，成立于1976 年。
Costco 以会员制和仓储式销售为特点，致力于为会员提供高品质、低价格的商品和服务。
经过四十多年的发展，Costco 已经成为全球第二大零售商，仅次于沃尔玛。
二、Costco 的自我假设理念Costco 的自我假设理念源于其创始人之一，吉姆·辛内格。
他提出了“自我假设”的管理理念，即将企业的成功建立在员工自我追求、自我成长和自我超越的基础上。
这一理念贯穿于Costco 的企业文化、管理和运营中，成为Costco 成功的关键因素之一。
三、Costco 自我假设的实施1.人才培养：Costco 注重员工的成长和发展，为员工提供丰富的培训和晋升机会。
员工在自我提升的过程中，也会带动企业的整体水平提升。
2.激励机制：Costco 采用独特的激励机制，鼓励员工积极参与企业的决策和改进。
例如，员工可以参与到商品采购、定价等环节，为企业降低成本、提高效益。
3.企业文化：Costco 积极营造开放、包容、互助的企业文化，鼓励员工提出建议和意见，让员工在自我实现的过程中，共同推动企业的发展。
四、Costco 自我假设的优势和影响1.提高员工满意度：通过自我假设理念的实施，Costco 成功提高了员工的满意度和忠诚度。
员工在自我实现的过程中，更加投入地为企业服务，提高了企业的整体竞争力。
2.降低成本、提高效益：Costco 的自我假设理念促使员工积极参与企业的决策和改进，从而降低成本、提高效益。
例如，通过员工的参与，Costco 成功降低了商品采购成本，进一步降低了商品的售价，吸引了更多会员。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
大学毕业的那一年，临离校了，同学们都很伤感，天天喝酒，然后抱头痛哭，互相述说衷肠。
年轻，在那一刻定格。
一天酒后，有一个不常见的别系的哥们搂着我的肩膀，情真意切地说“我真的很羡慕你，又很担心你，你个子不高，技术也一般，去了那边你能行么？”
看着他诚挚的双眼，我深深地感动了，握着他的手，坚定地说：“放心，哥们一定行，个儿不高，技术不行，咱用嘴把他们侃翻。
”
第二天酒醒以后，我隐隐约约地记得他说的话，感到很奇怪，就专门跑去问他：“什么个子不高、技术也一般？”
他说：“你不是去美国打NBA么？我听那谁说的。
”
我哈哈大笑，恍然大悟，说：“打NBA？就我？你听错了，我是去美国读MBA。
”
相信我能打NBA的肯定是真哥们，毕业以后我一直没有再见到过他，但我知道他一定过得很好。
“人面不知何处去，桃花依旧笑春风。
”
时光飞逝，光阴似箭，小20年过去了。
我在美国不但早就读完了MBA，而且教MBA也有些年头了。
MBA，既工商管理硕士，是专门培养公司高级管理人才的一个学位。
MBA一般又分为全职、在职、和研修班。
顾名思义，全职班的学生没有工作，以学习为主要目的；在职班的学生都是附近公司的职员，他们下班以后晚上来上课；而研修班主要是企业的高管，选周末集中全天授课。
我教的是在职MBA，学生很多是来自财富500强公司的中、高级管理人员，例如惠普电脑、默克制药、强生制药、波音公司、IBM、美国联合航空公司、美国泛美航空公司、等等。
我个头可能不高，也可能运球技术不好，但是“侃”的功夫马马虎虎还行，虽然我天生有些内向。
MBA课程继承了社会科学的特点，就是问题没有正确或者是错误的答案，不像是理科问题答不对就是答错了。
那么，如何才能把管理的理论和概念在课堂上讲清楚呢？就要通过，特别是要举那些身边看得见、摸得着的例子，让学生有原来如此的感觉。
我最喜欢举的一个例子就是美国一家大型会员制批发零售连锁店COSTCO，这是一家类似山姆会员商店(SAM'S CLUB)的连锁店，但是比山姆会员商店经营的成功多了。
COSTCO最早创立于1983年，总部设在美国西雅图，1993年和另一家会员制批发零售连锁店PRICE CLUB合并。
2009年，COSTCO成为美国最大的零售连锁店，销售额达到710亿美元，纯利润达到10亿美元；2010年，COSTCO在《财富》世界500强企业里排行第25位。
截至2010年九月，COSTCO 在全世界有572家连锁店，主要分布在美国、加拿大、墨西哥、英国、日本、韩国、澳大利亚等国家，在中国还没有。
可以说，COSTCO是一个巨大的商业成功，它曾经创造了奇迹—它是美国第一个6年内额从0美元增长到30亿美元的公司。
COSTCO的成功要归功于它的商业模型。
COSTCO的商业模式是一个创新，因为通常的物流过程是从批发商到零售商再到终端顾客，而COSTCO呢，直接把商品以批发价卖给终端顾客。
所以，COSTCO的商品都是以批发形式的大包装商品为主，其范围包括了食品、家电、电脑、日用百货、五金、轮胎甚至汽车。
COSTCO的门店都布置的像仓库，基本没有柜台，都是货架，门店的平均占地面积都超过了13万平方英尺(约1万3千平方米)。
另外，COSTCO采用了会员制购物方式，基本会员只需要每年交50美元的会费就可以以低于零售市场的批发价买到所需的物品。
COSTCO的货物不但便宜而且质量很高，所谓的“物美价廉”，这是他区别于别的会员制批发零售连锁店的重要标志之一。
在这点上，COSTCO是一个懂得如何运用经济管理学的信号博弈(Signaling Game)的公司。
信号博弈是说在一个市场上存在着信息的不对称性，即一方有私有信息，而另一方没有这个信息。
比如一个卖方，如果他进货渠道价钱不便宜但是质量很靠谱，或者他花了很多钱改进了运输和仓储的方式使产品的质量在运输和仓储过程中得到很好的保障，这些投资保证了卖方的产品是高质量的。
但是这些信息是卖方自己的私有信息(Private Information)，买方并不知道。
有人也许会说，那还不简单，卖方主动告诉买方不就行了？事实没有说得那么简单。
我们可以假设，如果有两个卖方卖同样的东西，一个质量好一个质量差，他们同时大声的吆喝：“我的质量是最好的！”这等于是前面说的主动告诉买方自己的私有信息。
其结果就是，买方无法辨别好坏，一个也不会信的。
怎么办呢？有没有一个办法，只有质量高的一方可以使用而质量低的一方不会使用呢？有，就是巧妙的使用退货政策。
在美国，一般说来，普通商品的退货政策是30天以内可退，电子产品是14天可退。
COSTCO的商品质量比别人高，如果就是大声喊“我的质量是最好的”，别人是不会信的，所以它独出心裁，把退货政策制定成为普通商品终生可退，电子商品90天可退！这是对自己卖的商品什么样的信心！别的商家一看傻眼了，因为他们的商品质量相对较差，如果也“照猫画虎”的搞一个终身可退的政策的话，肯定有很多顾客过了30天出现了质量问题来退货。
退货多了，公司的利润就无法保证了，甚至亏损，长此以往，公司就可能倒闭。
而COSTCO 因为商品质量比较高，相对较少的顾客过了30天会出现质量问题，不满意，来退货。
由于这样的顾客较少，在COSTCO的利润可以承受的范围之内。
所以说，超长的退货政策是COSTCO可以承受而别的公司因为成本无法承受的一个策略，它是一个有效的传递质量信息的信号。
当然，也不是所有的顾客都具有高尚的情操，如果东西没有质量问题就不要退。
我就亲眼看到有人把用了几年、外表都磨得发白的沙发拉来退掉；更有甚者，我还看到有人把吃剩了一半的日本料理拼盘拿来退掉。
COSTCO管退货的业务员总是一句话也不多说、多问，全部照退，坚决执行公司的退货政策。
但是，可以肯定的是，绝大多数的人对COSTCO的产品的质量是满意的，要不COSTCO早就破产、关门大吉了。
【姚余梁博士现任美国里海大学 (Lehigh University)商业和经济学院副教授 (终身教授)，C. Scott Hartz’68 Term讲座教授，是国际知名的工商管理学学者。
他的新书《我在美国教MBA：一看就懂的生活中的管理学》即将出版，敬请关注。
】
随机读管理故事：《出门》
古时候，有两个兄弟各自带着一只行李箱出远门。
一路上，重重的行李箱将兄弟俩都压得喘不过气来。
他们只好左手累了换右手，右手累了又换左手。
忽然，大哥停了下来，在路边买了一根扁担，将两个行李箱一左一右挂在扁担上。
他挑起两个箱子上路，反倒觉得轻松了很多。
把这两个故事联系在一起也许有些牵强，但他们确实有着惊人的相似之处：故事中的小战士和弟弟是幸运的，但更加幸运的是故事中的上尉和大哥，因为他们在帮助别人的同时也帮助了自己！管理心得：在我们人生的大道上，肯定会遇到许许多多的困难。
但我们是不是都知道，在前进的道路上，搬开别人脚下的绊脚石，有时恰恰是为自己铺路？。