世界500强领导力素质模型的全面建立与实战应用--美世联手麦肯锡跨国咨询顾问
江源老师-江源讲师-江源老师介绍(参考Word)
江源介绍江源老师最具实战型的胜任素质模型专家原华为集团全球人力资源专家美世咨询华南区咨询总监合益集团（Hay Group）高级项目经理加拿大蒙特利尔大学MBA加拿大培训与发展协会会员（CSTD）美国国际集团（AIG）销售经理实战经历江源老师曾先后在华为集团、美国国际集团（AIG）、大鹏证券等大中型企业担任中高层管理职务，曾先后在跨国知名咨询公司Hay Group、美世集团担任资深顾问、咨询总监职务。
其中在华为集团工作期间，担任全球人力资源管理专家，专注于组织与组织绩效管理模块的持续优化，构建和提供基于战略的人力资源解决方案并确保在全球范围内的实施与贯彻。
多年中高层管理经验，可谓身经百战，集理论与实务于一身。
凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。
咨询研究领域：胜任素质模型构建和运用、领导力发展与人才管理,组织战略澄清、职位分析与评估、职位体系建设，绩效体系设计等领域。
专业专长：为快速成长型企业提供基于组织战略的“岗”和“人”的建设和研究：基于岗位的薪酬、绩效等人力资源核心能力的构建和基于素质模型的人力资源开发与应用、人岗匹配、任职资格、人才管理、领导力发展等。
讲师特点江源老师兼具多年国际顶尖管理咨询公司与国际/国内优秀企业工作经验，深刻理解把管理理论转化为企业实践的重大意义。
课程不但关注学员对前沿理论的吸收理解，更结合在咨询生涯中的鲜活案例和企业内部工作的践行积累，集理论与实务于一身。
凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为企业的可持续发展提供了实际而有效的解决方案。
授课风格：风趣幽默的讲解风格，深厚扎实的理论功底，授课中案例丰富，引领学员在轻松的氛围中领悟深妙的管理理论。
主讲课程：《基于素质的人才甄选技术培训》《基于素质的中层经理领导力提升》《战略目标指引下的胜任素质模型构建及应用》《向HW学习——岗位分析与岗位评估》《向HW学习——任职资格标准体系建设及应用》《向HW学习——战略人力资源管理》《建立与战略目标一致的绩效管理体系》服务客户：华为技术、博时基金、欧普照明、华润集团、万科地产、华润置地、美的集团、金地集团、德邦物流、联亚集团、华润燃气、华润水泥、达能益力、箭牌口香糖、深圳市政府、太平保险、大鹏液化天然气、中国工商银行、迈瑞医疗、华北制药、珍爱网、嘀咕网、招商银行、爱默生、国海证券、玛氏中国、歌力思、深圳水务集团、雅图数字、招商证券、上海机场、中集集团、大成基金、AGC玻璃、深信服科技、大亚湾核电、华侨城集团、财富证券、广州供电局、珠海中富、乐庭集团、深业集团、弗兰卡中国、沈阳606设计研究院等（注：素材和资料部分来自网络，供参考。
世界500强企业最看中什么-
世界500强企业最看中什么?世界500强企业的人才战略是：精心培养、蓄意储备行业精英，打造优秀与卓越的人才，对企业的岗位适应和胜任。
使企业的未来拓展与壮大，使个人拥有广阔的发展空间！世界500强最看中的是一个人的能力素质( Competencies )，强将能力素质作为其判断个人潜力的标准。
即企业为了实现其战略目标、获得成功，而对企业内员工所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。
如：智能水平、工作主动性、人际关系等。
能力(Competence)则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力。
熟悉某项业务流程的运作，能否以最快的速度投人到工作中去，并且能够带来新的想法和思路。
在世界500强招聘的三个核心衡量要素中，能力素质是阐述的重点，因为专业技能和工作经验在一段时期之内是稳定的，而能力素质才能表现出一个人的发展潜力。
人才素质模式包括三个方面：知识、经验、能力。
其中：知识包括专业理论知识和商务知识、市场知识；经验包括本专业领域的实际经验、项目经验、领导经验、跨文化经验；能力包括推动能力、专注能力、影响能力、指导能力。
案例：进500强企业，做个IT业不凡的精英，是杜宇宙在大学时就已经盼望着的梦想。
可是，刚毕业那两年，由于条件还不成熟，都没有实现。
那时的自己，就象一个没有功底的攀岩爱好者，每次，都是雄心勃勃的想试上一回，但最后总是以失败告终。
但是，失败并没有给他带来失望，恰恰相反，每次失败之后，他都在宏威职业顾问的指导下，总结教训，再对照自己找出差距、找出不足，然后继续努力，觉得自己更加有信心(Confidence)。
就这样，一步一步向500强靠近，终于成了长长等待队伍中的排头，在又一次机会来临时，敲响了500强的大门，实现了几年来的梦想。
当他准备去报道时，宏威职业顾问叮嘱他：挺进500强，只是职业生涯的良好开端，今后的路更长更远。
500强培训宝典赢得机缘一部改变全世界千万人工作心态的完美读本第三章
第三章正确做事的十种武器能体察对方的立场，从对方的角度动身去想问题才能把情形做对、做好。
企业经营成功与否，在于对顾客的要求了解到什么程度。
做事做人想成功，也是一个道理：看到了他人的需要，你就成功了一半；知足了他人的需求，你就成功了全数。
一开始就不要错——正确做事的十种武器了解对方的观点(1)能体察对方的立场，从对方的角度动身去想问题才能把情形做对、做好。
企业经营成功与否，在于对顾客的要求了解到什么程度。
做事做人想成功，也是一个道理：看到了他人的需要，你就成功了一半；知足了他人的需求，你就成功了全数。
被誉为“汽车大王”的福特说过一句话：“若是成功有何秘诀的话，就是了解对方的观点，而且从他的角度来看情形的那种才能。
”做生意从本质上来讲就是一个互利的进程，无论是你仍是对方，都是感觉有利可图才会达到合作的协议，有一方感觉自己吃了亏，或无利可图，生意就做不成；反之，若是对方感觉自己能从中获取利益，那么他就会踊跃主动地同你合作。
市场经济的逻辑是利益，不是弄慈善，不要寄希望于他人的同情和善心。
从对方的角度动身，弄明白对方在想什么，知足他的愿望，让对方感觉有利可图，两边的合作才能取得实现。
匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加·韦雷什·阿尔巴德提出了一个重要的定理：一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。
通常，成功的公司都会投入大量资金来研究消费者的需要。
比如，询问顾客关于某种产品的味道、品质、大小和包装等方面的意见，并据此宣传产品的特色来配合消费者的喜好。
因为广告要想有效果，商品要想卖出去，就必需迎合消费者的需求。
若是无视消费者的心理和需求，只明白从卖方角度动身去想问题，必然无法达到目的。
米勒先生在一家知名广告公司担任撰稿员兼主任。
公司与一家新的饮料产品签定了合约，并决定由米勒先生负责制作该产品的电视广告节目。
广告推出已经有一个月了，可是，产品的销量并无大的转机，事实表明，该广告的效用十分有限，几乎能够说根本没起到效果。
五百强常用工作方法(22种方法)
五百强常用工作方法（22种方法）这里梳理的22种常用工作方法，主要覆盖日常管理、沟通表达、问题解决、作业改善、人的管理五个类别。
属于日常管理的有：P D C A、S W O T、海因里希法则、5R法则、时间四象限原则。
属于沟通表达的有：30秒法则、K I SS原则、沟通7C法则、D I S C 性格模型、属于问题解决的有：S M A R T原则、28原理、8D步骤、鱼骨图分析法、S IP O C。
属于作业改善的有：4M1E、5W1H、E CR S、5S管理。
属于人的管理有：A S K模型、管理4R法则、高效人士七个习惯、卓越领导五项行为、1. 30秒法则30秒法则源自麦肯锡一个典故。
麦肯锡一名销售人员在电梯内遇到潜在客户老板，在仅有的共乘电梯30秒时间内没能将项目讲清楚，丢掉了订单。
于是，麦肯锡总结出一个30秒法则，即在极短时间能将一件事情讲清楚。
30秒这个数字是一个概述，要求在极短时间将内容讲清楚，说服对方。
马云见软银孙正义，孙正义对马云说：“只给你六分钟时间”。
马云口若悬河地讲起来。
6分钟演说完毕，孙正义说了一句话：“我决定投资阿里巴巴。
”2. P D C AP D C A是计划、执行、检查、行动四个环节的简称。
每项工作推进都应该包含这四个环节，从而使得推进具有章法，且能促进工作趋向完美。
企业工作推进应该有一个大的PD CA，各部门或分支机构应围绕企业大的PD C A展开自己的工作，促进共同目标的达成。
3. 5W1H5W1H也称为六何法，即何事（w h a t）、何地（w h e r e）、何时（w h e n）、何人（w ho）、为何（w h y）、如何做（h o w）。
5W1H的最初意涵是为了将事情讲清楚。
譬如布置一项工作，需要明确“做什么事，在哪里开展，什么时候做，谁来做，为什么要做，怎么做”等，明确布置之后，就不会发生推诿或无法开展工作的状况。
在工作改善中，5W1H主要用于对现有工作的质疑，从而找出可能的改善机会，这种质疑通常如，为什么要做这件事（可否取消）、为什么在这个位置做（可否合并到其他位置做）等等。
能力模型的建立与应用美世
2006 ©Mercer Human Resource Consulting
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建立能力模型旳资源要求
高管旳支持 学习可用旳资源 将能力模型整合 和员工沟通 支持建立模型旳工作环境
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拟定关键行为能力
企业高管焦点小组访谈 提出10－20个左右旳关键能力 根据和企业经营战略目旳实现有关程度进行排序 检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区别度 挑选出最有关旳6－10个作为合用于全部员工旳关键能力
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界定能力等级/熟练程度旳环节
人员：小组讨论 – 高管小组界定关键能力旳等级 – 业务小组界定业务必备能力旳等级
先界定出全部职位在某能力上旳最高要求（5） – 辨认出对该能力有卓越要求旳职位 – 拟定卓越者级别要求旳行为原则
再界定出全部职位在某能力上最低旳要求（2） – 对于全部旳员工来讲是必须到达旳要求
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能力旳数量
根据不同企业旳情况，可能每个职位序列旳能力数目不同 对于每个职位序列，15－25个能力是合适旳 关键能力大约少于10个 对于整个企业来讲，关键能力＋必备能力不超出50个
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能力模型开发旳几种措施
数据库词典选择
领导力
专业能力
• 沟通 • 影响别人 • 项目管理 • 组织协调 •…
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世界500强企业质量战略规划与执行--五步卓越法
• 管理的概念
PDCA循环 系统方法 基于事实的管理
etc
固有技术/信息技术（企业基础）
普及教育/政治安定（社会基础）
第5页
二、质量战略趋势及标杆研究
1.4、卓越阶段（经营质量MBQ）
在卓越阶段关心的是魅力质量，充分挖掘用户的潜 在需求并进行创新，提供划时代的超越客户需求的产 品。从关心用户到关心经营质量，要提高员工、供方、 社会、环境等相关方的满意度。
狩野用户满意度模型
卓越阶段：用户惊喜
满意
魅力质量
高级阶段：用户满意
中级阶段：用户接受
初级阶段：基本要求 符合品质
弱 一维
二、质量战略趋势及标杆研究
1.5、质量发展总体趋势
随着社会发展，质量管理从检验把关发展到源流管理、系统管理，从符合用户要求到
使用户满意、惊喜，从关注用户到关心相关方的质量经营。
TQM House
目的 方法 推进动机
用户满意+员工满意+供方+环境
经营战略-个别实例的实践
统计 手法
品质管理系统(QMS)
QC的七个工具 新QC七大工具 QC Story 品质展开 多变量解析
etc.
机制
方针管理 日常管理 横向职能管理 QC小组活动 6σ活动
etc
激励手段（士气）
理念
• 品质的概念
随着农业社会向工业社会转变，标准化作业和大规模生产成为主要生产 模式，为了保持产品质量，防止不合格产品流出和过程不合格品流转，引 入产品检验环节，主要提出者是美国工程师泰勒。
这一时期最具代表性的企业是福特汽车公司，代表人物为泰勒。
➢经济性差：每一个产品都进行检验，检查的成本高
500强能力素质模型
15.高效的工作能力：能够进行科学的管理，养成高效的工作习惯。具有管理项目的能力，确保项目工作目标明确、职责清晰、工作量安排合理；如果决定进行某项工作，就不再拖延，并确保预期的效果；为达到工作高效的目的，尽可能周详地思考，尽量综合现有的资源，避免人员闲置或人手短缺的现象。
2.具备较强的分析能力：面对复杂困难的环境能够做出准确客观的评估。能够参照来自于不同渠道的数据和资源，避免片面看法；能够以证据得出结论；能由表及里，分析其关键因素；面对巨大压力依然能够冷静做出决定。
3.具备一定的创造力：表现出思维的灵活性，创造新颖的理念，并能使之转化为切合实际的计划。有理智的好奇心，对于他人的想法抱有很大的热情；能够不断挑战自身的想法和做法，打破思维定式，为老问题寻找新方法。
10.具备一定的客户服务能力：全心全意服务于客户，为其解决问题并提供超值服务。清晰了解客户的需求，并主动为客户提供服务及其他有用信息；迅速及时地解决客户的问题，不推卸责任，不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动解决问题，而不是先追究责任；能就如何提高客户满意度提出可行性建议，发掘超出客户期望的服务机会。
8.具备较强的沟通影响力：有效的沟通，为自己的观点寻求支持，在同事、顾客和客户间建立有效的关系。以合理的论据、数据和明白无误的沟通来影响他人；努力与他人建立融洽的关系，取得他人的支持和认同；针对不同的听众对象，调整沟通的方式与方法；能够站在不同的立场思考问题，运用换位思考获得双赢的结果。
9.具备较强的团队合作能力：作为团队一员，采取合作的态度进行工作，关注团队的整体目标，而非个人利益。为了团队利益能够调整自己的位置，愿意并富有建设性地参与工作；公开坦诚地与团队共享信息；表现出对团队的认同，支持团队决策；重视他人的看法、专长和所提供的信息。
MERCER(美世)能力模型的建立与应用 PPT
对职位能力要求进行描述 （Pro）
步骤 为职位选择能力 确定选择出的能力之间的相对重要性 确定该职位要求的对应各个能力的等级 辅助工具：职位能力要求描述表
技巧 从高级职位做起，然后再逐级往下面职位做 从每个能力的中等级别标准开始（3级） 注意根据职位说明书，时常回顾职位说明书 分成几个小组进行讨论 自己不能对本人所在职位进行评定描述 尽量能够参照职位上高绩效者的行为标准 并非职位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的职位高
先界定最重要的即重要性为H的能力：作为该职 位最重要、突出的能力，如不具备则一定不能完 成该工作
再确定重要性为M和L的能力 在决定最后的结果之前参照职位说明书
从数量上进行均衡比较和分配，得到各个组的结 果
将各个组的结果汇总，得到最终结果
注意：在这个步骤不要参考能力词典里的等级定 义，而是严格关注对各个能力的定义
12 16 12 12
OX
23
OX
16 16
XO
43
XO
33
OX
8 10 95 101
匹配率
95％
人岗匹配的应用
帮助企业和个人识别关键竞争优势 公司文化的分析和重新规划 评估人员能力 为招聘测评指明方向 为培训提供依据 绩效评估的补充 为薪酬规划提供参考 为升职提供依据 进行职业生涯发展规划
请注意高职级的能力等级不一定要求比低职 级的高
职位： 财务经理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
能力
1
诚信
协作
守诺
企业家精神
公益行为
计划、组织
授权、控制
项目管理
分析能力
变通能力
了解公司服务
财务知识
要求等级 2 34 5
1.麦肯特企业顾问介绍
变革的力量－领导力、领导者之剑、企业文化与经营绩效和销售渐进方案等课程；致力于推动中国企业现代化和参与国际竞争
的进程，带动中国企业的腾飞。
麦肯特旗下的中国营销传播网（）在网友中享有“营销人的网上家园”的美称。网站由麦肯特公司与武
汉大学网络经济中心共同发起成立，以传播国内外经典经营理念、最新经营动态为宗旨，致力于打造服务于“7000万中国营销
· 引进正被“世界500强”企业广泛应用的培训课程。产品具备实用性和有效性，并以客户需求为导向，视为世界500强 或财富1000强企业的必选课程；
· 我们以自主产品与讲师为核心，我们的讲师是既有营销式管理实践又有培训/HRD相关经验；提供全面整体的培训服务， 目标是将每一个培训做到第三层效果（反应、知识、行为改变、绩效改进、财务回报）；能将培养胜任力（长期）与 解决工作实际问题（短期）有效结合。
艾默生 罗杰斯 安圣电气 梅特勒托利多 步步高 欧司朗 LG 神州数码 ……
房地产
万科 复地集团 莱蒙鹏源 蛇口控股 世茂锦绣长江 当代集团 广州创域 美林基业 和记黄浦 金地 深圳观澜湖 新鸿基 新华联
新世纪住宅 海策源置业 百仕达 ……
金融保险
中国银行 中国建设银行 招商银行 民生银行 浦东发展银行 商业银行 三井住友银行 上海证券 长江证券 东北证券 国泰君安
湘财证券 中国人寿 海康人寿 太平洋安泰 太平洋人寿 平安保险 华泰财保 博时基金 光大永明 ……
能源、化工
宝洁 陶氏化学 丝宝集团 杜邦 联合利华 BP石油 华润集团 卡博陶粒 芳香世家 巴斯夫 高银阿克苏诺贝尔 玫琳凯
紫江集团 ……
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深圳市麦肯特企业顾问有限公司
Shenzhen EMKT Consulting Co., Ltd.
500强公司胜任力模型
企业中层管理岗位能力素质模型目录中层管理岗位能力素质对照表 (4)1战略思考 (5)2分析判断 (6)3计划执行 (7)4客户导向 (8)5专业能力 (9)6谈判能力 (10)7沟通影响 (11)8合作精神 (12)9团队管理 (13)10诚信可靠 (14)11事业心 (15)12学习创新 (16)8个中层管理人员能力素质对照表以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。
战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。
关键行为：●理解公司的业务特点和关键成功要素●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略●对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。
关键行为：●系统收集对解决问题最有用的材料和信息●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。
关键行为：●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来客户导向定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。
世界500强能力素质模型
1.1世界500强招聘的三个核心衡量要素世界500强从三个方面出发衡量一个职位所需要的能力构成。
（1）Competencies（能力素质）——该求职者是否具备工作所需的基本能力素质和职业素养？诸如智能水平、与人相处的能力、工作的热情等。
着重考察该求职者“How it is performed（怎样表现自己）”。
（2）Professional Skill（专业技能）——该求职者是否具备工作所需的专业技能？诸如财务管理中进行财务分析的能力、成本管理的能力；人力资源管理中进行人力资源规划的能力、管理培训的能力；电脑系统管理中进行电脑维修的能力、系统维护的能力；市场营销管理中管理代理商的能力、市场反应的能力等。
着重考察对于该职位空缺而言“What is required（什么样的技能是必需的）”。
（3）Experience（经验）——该求职者是否具有与空缺职位相关的工作经验？例如，是否在同类产品市场中有过市场营销的经验，是否熟悉某项业务流程的运作，能否以最快的速度投入到工作中去，并且能够带来新的想法和思路。
这是考察该求职者可供“Track Record（参考的记录）”。
在世界500强招聘的三个核心衡量要素中，能力素质是本书阐述的重点，因为专业技能和工作经验在一段时期之内是稳定的，而能力素质才表现一个人的发展潜力。
1.2判断个人潜力的标准——能力素质世界500强将能力素质作为其判断个人潜力的标准。
那么什么是能力素质呢？能力素质是指一个组织为了实现其战略目标、获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。
一个人的行为表现是由冰山之下的品质（或称素质）和冰山之上的知识、能力共同作用的结果。
知识，是指员工为了顺利完成自己的工作所需要知道的信息，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息和对事物的看法。
能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，通过反复地训练和不断地累积经验，员工可以逐渐掌握必要的能力。
世界500强企业高管的20个能力素质模型-「内部培训资料」
世界500强企业高管的20个能力素质模型-「内部培训资料」
目录大纲
一，世界五百强面试与衡量标准
一个组织为了实现其战略目标获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养，能力和知识的综合要求
二，世界五百强偏好等20个能力素质模型
能力素质一，解决问题的能力
能力素质二，学习能力
能力素质三，结构化的思维能力
能力素质四，沟通影响力
能力素质五，团队合作能力
能力素质六，组织意识
能力素质七，职业化的行为能力
能力素质八，高效的工作能力
能力素质九，计划于自我管理能力
能力素质十，充满工作激情的能力。
构建领导力发展阶梯,发展企业的下一代领导者2012-7
团队建设和影响力 • 领导力提升与团队建设 – 有效团队的特征 – 团队的建设与发展 – 团队角色描述 – GPRI团队有效性模型 • 个人影响力和团队的激励 – 领导者的影响与激励 – LILI模型与影响力 • 建立个人领导力发展计划 • 学员分享领导力培训的心得和
感悟
管理绩效 • 知人善任 – 掌握识别人才的工具与方法 • 目标设定 – 学习设定目标的方法与原则 • 绩效辅导与反馈 – GROW辅导模式 – BEST反馈模式 – QQT/R 数量, 质量,时间/资源
© 2011 Marsh Mercer Holdings (Australia) Pty Ltd
美世咨询提供的客户化学习方案 5天领导力发展框架
领导力发展项目第一阶段
领导力发展项目第二阶段
模块1
模块2
模块3
模块4
模块5
自我认知/管理者 角色
绩效管理
团队建设与协作
发展人员
领导变革
第一天
• 高层的期望 • 领导力发展阶梯 • 管理者角色 • 情商 • MBTI
© 2011 Marsh Mercer Holdings (Australia) Pty Ltd
具体内容安排 (示例)
模块2: 团队建设与协作
课程目标
内容
• 理解领导者为确保团队有效性在处理工作中所发挥的关键作用 • 理解培养高绩效团队所需的关键要素 • 理解冲突对于团队的积极和消极影响 • 了解如何更加有效地处理其他冲突类型 • 了解树立影响力的重要性及方法 • 了解有效激励的重要性及方法
• 团队建设 • 冲突管理 • 影响力与激励 • 个人领导力发展计划
学习方法
运用工具
练习: 评估团队有效性 小组讨论: 团队中的角色
美世—领导力素质开发模型
•基于角色的
Mercer Human Resource Consulting 3
今天的目标
了解素质能力的框架 行为能力框架的格式和内容 示例:物流公司ABC的管理层行为能力框架 讨论大通将采取的方式
Mercer Human Resource Consulting
4
示例： 一国内企业核心行为素质框架草案的概览
以研究为基础的方法 严谨但资源要求多
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•• 业务模型革新 业务模型革新
•• 组织知识和敏感 组织知识和敏感 度 度
战略性影响 战略性影响
••
Mercer Human Resource Consulting
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今天的目标
了解核心素质框架的开发过程和方法 了解核心素质框架的格式和内容 物流公司ABC示例 讨论公司将采取的方式
第一层次的KCI
第二层次的KCI • 对现有的程序和方法为员工建立相应 的能力体系，以便当条件发生变化和 情况需要时，可以对现有的程序和方 法进行定期的更新，代替或排除 • 主动的审视内部和外部的环境以便跟 踪正在发生的变化和较早的觉察新的 变化趋势或即将发生的外部力量 • 积极的对变化的情况作出回应，理解 自身的局限和优势，发展切实可行的 行动计划并且能够被轻松的采纳 • 寻求和维系多种关键接触领域及多种 资源，从而可以在不同的情况下充分 利用上述资源 • ….. • …. • … • … • … • … • … • … • … • …..
3
Mercer Human Resource Consulting
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今天的目标
了解素质能力的框架 行为能力框架的格式和内容 示例:物流公司ABC的管理层行为能力框架 讨论大通将采取的方式
人力资源管理咨询(53)：华为阿里巴巴苹果沃尔玛腾讯丰田美的麦当劳等500强-人才梯队与人才发展咨询
《500强人才梯队建设与人才发展咨询案例》指导:才博咨询陈导师人才梯队建设与人才发展咨询一、才博咨询关于核心人才识别及保留理解举例(咨询案例)一>、什么是核心（关键）人才1、一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。
他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。
2、企业的核心人才主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。
“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。
3、核心人才的一些特性：-对企业做出突出贡献的；-在团队里有号召力的；-认同企业文化的；-掌握公司核心技术的；-能继承和发扬企业文化的；-掌握了企业80%的资源的；-为企业带来巨大利润的；-掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。
在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力；-具备了“不可代替”的；二>、识别企业核心人才的方法1、三个步骤：第一个找到关键的职位；第二个找到关键职位上的胜任员工；第三，通过业绩评估，找到胜任同时他又干出业绩的，最后是我们的关键任务。
另外一种方法：1>、确定核心职位2>、确定核心职位的评选资格3>、确定评选方式，评委的确定，各角色投票的比重4>、确定职位的任职限制、退出机制，如任职最长年限等5>、给予相应的配套待遇根据企业不同阶段发展，修订核心职位2、考虑战略与资源：与战略关联度；与资源（技术）稀缺度3、数量：核心人才的数量占员工总数的5-15%，最高不超过20%。
4、参考因素：学历、职称、工作业绩、工作年限、担任职务三>、如何保留企业核心人才-要留住人才，就要解决他心里的不安因素-保留中沟通的重要性了-加强沟通-建立员工职业生涯规划通道-留住人才的方式：经济留人、事业留人、情感留人，即“诱之以利，留之以道。
世界500强员工能力素质模型幻灯片PPT
卓越的时间管理能力
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“四象限法”的运用
新的机遇
危机任务
②重要但不紧急 ③紧急但不重要
①重要且紧急 ④不重要也不紧急
日常任务
杂乱琐事
时间管理四象限
卓越的时间管理能力
“四象限法〞运用说明
四象限
举例
处理方法
第一象限
应付难缠的客户、
（紧急且重要）
即将到期的任务 等
优先处理 搁置处理
第二象限
建立人际关系、
————管理大师 彼得·德鲁克
卓越的务
④评价自己当天 所做的工作
时间记录法
②确定每项活动的 先后顺序
③隔段时间记录一次所进行 的各项活动
卓越的时间管理能力
时间管理能力的一般模型
构成要素
说
明
有效的目标管理
认同公司的目标并将其转化为个人目标，充分发挥目 标的导向作用与激励作用
有组织的计划管 将目标正确的分解成工作计划，通过采取适当的步骤
理
和方法，最终达成有效的工作成果
“四象限法”的运 用
分清事情的轻重缓急，合理安排时间
“20/80法则”的 运用
集中精力于其他重要的 事情
不过是在满足别人的期 望与标准
做更有意义的事情
纯粹是在浪费时间
卓越的时间管理能力
快速确实定要做什么和有多少时间，然后科学合理的将 手头的工作进展分类并配之以合理的时间。 有重点的将主要的精力和时间集中的放在处理那些重要 但不紧急的工作上——这是时间管理的一个重要观念。
卓越的时间管理能力
我们企业的员工大都具备巨大的潜力，通过一些有效 的方法能让我们把自己的潜力转化为绩效，而目标的导 向与动力作用无疑是激发潜能最行之有效的选择。
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能力的构成 – 核心行为能力（Core Behavioral Competency） – 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） – 领导力能力（Leadership Competency）
“冰山”的水下部分 – 不是显性的可观察的 – 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
必备能力（Required Competency） – 为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识
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能力模型构成
• • • • •
客户导向 责任心 勇于变革 诚信 持续学习
示例
核心能力
• • • • •
业绩导向 战略思考 团队建设 激励他人 商业敏锐度
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确定核心行为能力
公司高管焦点小组访谈 提出10－20个左右的核心能力 根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序 检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度 挑选出最相关的6－10个作为适用于所有员工的核心能力
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确定能力模型的方法
公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组 – 核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法 采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论） 目的 – 确定核心能力，即全公司通用的能力 – 确定必备能力，即特定职位需要的能力
领导力
专业能力
• • • • •
沟通 影响他人 项目管理 组织协调 „
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能力类型举例
知识（Knowledge）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解 技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验 能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力 态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式
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能力的熟练程度分级示例
1 了解/基本程度
2 熟悉/一般程度
3 掌握/有效级程度
4 指导/良好程度
5 精通/优异程度
刚开始学习、掌握 了一些基本的知识 或经验； 能够在一些行为上 体现出对此能力的 掌握； 能够在日常工作、 处理问题上偶尔使 用此能力； 日常工作中，多数 情况下还需要资深 人员或主管的指导 ，才能运用此能力 解决问题； 在能力的掌握程度 上，还需要继续接 受培训，还存在很 大的提升空间。
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界定能力等级/熟练程度的步骤
人员：小组讨论 – 高管小组界定核心能力的等级 – 业务小组界定业务必备能力的等级 先界定出所有职位在某能力上的最高要求（5） – 识别出对该能力有卓越要求的职位 – 确定卓越者级别要求的行为标准
确定能力模型和人岗匹配要基于： – 公司的形象 – 公司的价值观
– 公司的管理思想 – 公司的特性
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建立能力模型的资源要求
高管的支持 学习可用的资源 将能力模型整合 和员工沟通 支持建立模型的工作环境
顺序： – 公司战略核心能力各职位、职类的必备能力
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能力选择的检验指标
是否有助于开拓和发展业务 是否可衡量 是否能进行程度分级 指标之间是否具有内在的一致性 符合 清晰（Clarity）、简单（Simplicity）、一致（Consistency）的原则
作为此技术能力的最 佳掌握者，是此能力 运用领域内的专家； 其展现此能力的行为 是行为典范； 能够运用此能力解决 公司相关业务领域内 最复杂的问题； 能够在此能力上给予 公司内相关领域的各 级人员以指导。
在此能力的掌握及运用 上还存在继续发展、提 升的需要。
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建立能力模型的准备工作
提出经营宗旨 确定企业经营战略，明晰经营目标 界定必要的公司能力 – 财务 – 技术 – 人力：如实现公司目标的“核心能力”
建立能够培养和应用核心能力的环境
职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提
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核心能力 V.S. 必备能力
核心能力（Core Competency）
– 和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的
知识、技能、价值观、能力等
– 所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级
– 对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思
想、价值观 – 一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法）
2006年7月4日
能力模型的建立与应用
美世咨询
内容提要
什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？
对职位进行能力描述
能力评估 人岗匹配分析
能力模型的应用
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什么是能力？
现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本
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能力模型词典
将该公司所有能力以及各个等级的具体定义汇集起来的词典 在能力模型建模完成时给出 是描述各个职位能力要求和评估人员能力的基础依据 能力词典中每个能力都要有定义 每个能力都有3－6项行为指标 每个能力2－5等级有明确的分级指导 所有的定义语言遵循 清晰、简单、一致的原则
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确定专业技术能力
采用专家研讨会/焦点组访谈 – 参加者：HR人员、业务部门主管及专家 – 咨询顾问作为访谈主持者
– 分发背景资料 – 注意参照职位说明书，严格按照职位说明书的职责和要求而不是依
据想象
检验能力是是否能够划分程度等级，以及有区分度 根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力 对每个能力进行定义，反映行业、专业领域的特点 给每个能力3－6项典型行为指标
具有此领域的专业能 力，是他人咨询的对 象； 能够完全胜任指导他 人运用此能力解决相 关问题； 在日常工作中，能够 正确、有效地运用此 能力解决问题； 在日常工作中，除了 可以明细地观察到运 用此能力的行为，而 且其运用能力的行为 可以被当作行为规范 ； 能够应用此能力解决 此业务线内的复杂问 题。
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能力的数量
根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同 对于每个职位序列，15－25个能力是合适的 核心能力大概少于10个 对于整个公司来讲，核心能力＋必备能力不超过50个
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能力模型的建立及应用的步骤
确定能力条目 界定能力等级 对职位能力要求进行描述（任职资格） 对人员能力进行评估 人岗匹配分析
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能力模型要符合公司的具体需要
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专业能力示例
示例 编号 能力词条 定义
行为指标 与他人沟通时，表达清晰简洁，运用对方能够理解的语言和方 式进行沟通 清晰说明公司采购系统的应用方法和要求，明确指导系统和流 程的使用 善于倾听，充分了解业务部门的采购需求 针对不同沟通对象使用恰当的语言，表达方式得当 清晰准确有技巧地与供应商沟通采购意向，达成采购目标 准确掌握业务对象的业务缺陷和风险状况 能准确判断业务的风险变化趋势 对业务的风险具有高度敏感 能清醒地认识和权衡风险、收益 能够及时、准确地掌握具体的数字信息 运用数字思维，分析和解决问题 能够持续，准确地处理大量的数字信息 从大量的数据群中迅速发现和甄别特异性信息 深入挖掘数字背后隐含的规律性，判断相关趋势
对于各个职位序列来讲，选择对某个能力要求最高的职序设定5级 挑选关键词用于区分不同的级别 – 从小到大 – 从简单到复杂 – 从本区域到全球 – 从个人层面到公司层面 – 例： 读书，理解书，应用书的内容，写书 3，4级别最难定夺，要保证两个级别本身的区分度，还要和2，5级别 保持距离 不要用评价性的词汇：如好、不好、很好等，而要用更加具体、可操 作的定义
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行为能力模型建立的流程示例
阶段 1
需求评估
客户会议 战略分析
阶段 2 任务分析/
技能与知识确认
访谈
阶段 3 数据收集
调研问卷收集
阶段 4