人力资源管理案例分析——摩托罗拉公司
人力资源案例分析
人力资源案例分析西安理工大学2010级MBA 人力资源管理案例分析2010级 XX学号： XXXXX摩托罗拉的绩效评估1、摩托罗拉的绩效评估有哪些特点？摩托罗拉的绩效评估强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，来自上级监督者的自上而下的反馈，来自下属的自下而上的反馈，来自平级同事的反馈，来自企业内部相关部门的反馈，来自公司外部客户的反馈，以及来自本人的反馈；强调服务对象的评价权重最大，如服务对象的评价权重、上级的评价权重、同事评价权重、下级的评价权重等。
2．你对摩托罗拉的绩效评估制度有什么评价？首先，通过这种360绩效评估，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；其次，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。
而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；同时，有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
3．摩托罗拉的绩效评估制度对我国企业有什么借鉴意义？我国企业一般采用单源考察，即上级对下级单向的考察和评价。
这种单源考察，会因为上司的个人好恶影响对下属工作的判断而有失公平，再者，指标考核无法对职能部门进行有效评价；不利于员工长期能力发展和价值观念的塑造。
我国企业可以借鉴摩托罗拉的360绩效评估，让绩效评估不仅与薪酬和晋升有密切的关系，还要与员工团队业务和公司目标密切结合，在评估时要求同事、客户、下属、主管等都参与其中，而不再是单纯由上司决定。
不因主管的个人好恶来评价员工，把焦点为领导，改变成是客户，当业绩很好，主管不予重视时，将为员工换一位主管；每年根据绩效从内部选拔管理者，给员工以发展的平台；员工对评估感到不公平时，主管领导要及时得知并解决问题；注重提高管理者的素质，评估的质量与管理者有很大关系，当管理者不能胜任时，要及时撤换。
摩托罗拉企业发展人才管理
摩托罗拉企业发展人才管理摩托罗拉是一家全球知名的电子通讯设备制造商，成立于1928年，总部位于美国伊利诺伊州芝加哥。
摩托罗拉拥有悠久的历史和雄厚的实力，在全球范围内拥有广泛的市场份额。
摩托罗拉企业在其发展的过程中，一直致力于人才管理和人才发展。
它深知人才是企业的核心竞争力，因此重视人才的培养和引进，并构建了完善的人才管理体系。
首先，摩托罗拉注重培养自身的内部人才。
企业通过内部培训和挖掘潜力的机制，发现和培养优秀的人才。
摩托罗拉在人才选拔上非常严格，注重考察员工的业绩和潜力，并提供相应的培训和晋升机会。
在摩托罗拉的职业轨道中，员工能够根据自身的发展需求，在不同的领域和职位之间进行跨越和晋升，实现个人职业价值的最大化。
其次，摩托罗拉积极引进外部人才。
企业认识到，只有引进新鲜血液、不同背景和经验的人才，才能注入新的活力和创造力，推动企业的创新和发展。
因此，摩托罗拉通过校园招聘、行业交流、评估中心等途径，广泛吸引和选拔外部人才。
摩托罗拉注重择优录用，确保新员工的专业素质和价值观与企业相匹配，并提供良好的培训和融入计划，使其尽快适应公司文化和岗位要求。
再次，摩托罗拉注重人才的激励机制。
企业认识到，优秀的人才需要有适度的激励和回报，才能更好地发挥其才能和潜力。
摩托罗拉通过建立公平竞争的薪酬体系、员工股权激励计划、优厚的福利待遇等方式，激励和留住人才。
此外，摩托罗拉还设立了丰富多样的员工奖励机制，如年度优秀员工奖、创新奖等，以表彰和激励出色的绩效和贡献。
最后，摩托罗拉注重员工的职业发展和个人成长。
企业认识到，培养和发展员工的技能和能力，是提升企业竞争力的重要方式。
因此，摩托罗拉通过内部和外部培训、职业规划、导师计划等方式，帮助员工实现个人职业目标和发展。
同时，摩托罗拉鼓励员工参与创新项目和多元化的职业经验积累，提供广阔的发展空间和机会。
摩托罗拉企业发展人才管理的成功经验，可作为其他企业人才管理的参考和借鉴。
摩托罗拉的成功之处在于，它深谙人才对企业的重要性，注重内外部人才的培养、引进和激励，致力于员工的职业发展和个人成长。
摩托罗拉公司人力资源管理知识培训
02
摩托罗拉公司招聘与选拔体系
根据企业战略和业务发展需求，制定招聘计划和策略，明确各岗位的招聘要求和标准。
招聘策略
建立规范的招聘流程，包括发布招聘信息、收集简历、筛选简历、面试安排、背景调查等环节，确保招聘活动的有序进行。
招聘流程
制定各岗位的选拔标准，包括学历、工作经验、专业技能、综合素质等方面的要求，为选拔合适的人才提供依据。
摩托罗拉公司人力资源管理知识培训
摩托罗拉公司人力资源管理概述摩托罗拉公司招聘与选拔体系摩托罗拉公司员工培训与发展摩托罗拉公司绩效管理与激励摩托罗拉公司员工关系与企业文化摩托罗拉公司人力资源管理实践案例分享
contents
目录
01
摩托罗拉公司人力资源管理概述
摩托罗拉公司自创立之初就重视人力资源管理，强调员工与企业的共同成长。
建立规范的选拔程序，包括笔试、面试、实际操作考核等环节，全面评估应聘者的能力和潜力，确保选拔出最合适的人才。
选拔程序
选拔标准
面试技巧
掌握有效的面试技巧，如提问技巧、聆听技巧、观察技巧等，以便更好地了解应聘者的能力和素质。
面试评估
根据选拔标准对应聘者进行评估，综合分析其能力、经验、性格等方面，给出合理的评价和建议，为最终录用提供依据。
定期与员工进行绩效面谈，了解员工的工作困难和需求。
绩效面谈
根据员工绩效评估结果，为员工提供相应的培训和发展机会。
培训与发展
针对员工绩效不足之处，制定具体的改进计划和行动步骤。
制定改进计划
05
摩托罗拉公司员工关系与企业文化
员工关系管理原则
建立和维护公正、公平、尊重、协作的员工关系，促进企业和谐发展。
通过有效的培训和发展计划，提升员工能力和企业竞争力。
领导者失败案例分析四：摩托罗拉的失败之路
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对社会的影响：铱星计划的失败对社会的影响
资源浪费
铱星计划的失败导致大量资源的浪费，包括资金、技术和人 力资源。
创新挫败
铱星计划的失败使得人们对未来技术的看法变得悲观，对整 个社会的创新氛围产生了负面影响。
05
摩托罗拉失败的启 示与教训
领导者要有创新意识和适应能力
01
创新是推动企业持续发展的关键 因素，领导者需要具备创新意识 和适应能力，不断探索新的市场 机会和商业模式。
03
摩托罗拉领导者失 败的原因
缺乏创新与适应能力
摩托罗拉在市场和技术上未能保 持创新和适应能力，导致其在竞 争激烈的市场中逐渐失去优势。
未能及时推出新品，满足消费者 需求，导致市场份额被竞争对手
抢占。
在技术更新换代的过程中，摩托 罗拉未能跟上步伐，错失了发展
机遇。
过于依赖铱星计划
摩托罗拉将过多的资源和精力 投入到铱星计划中，而忽略了 其他业务的发展。
战略失误：2000年后的失误
• 尽管摩托罗拉在2000年后开始尝试改变战略，但它仍然犯了 一些重大错误。其中之一是，它过于依赖Flip翻盖手机，而 忽视了智能手机的发展趋势。此外，摩托罗拉还错失了与苹 果公司合作的机会，没有将iPhone的潜力充分挖掘出来。这 些战略失误导致摩托罗拉在全球手机市场的份额逐渐减少， 最终导致了公司的失败。
领导者失败案例分析
四：摩托罗拉的失败
之路作者：XXX
20XX-XX-XX
目录
CONTENTS
• 摩托罗拉简介 • 摩托罗拉领导者及其战略 • 摩托罗拉领导者失败的原因 • 摩托罗拉失败的影响与后果 • 摩托罗拉失败的启示与教训
第六章 案例分析(人力资源管理概论)
第六章案例分析摩托罗拉的员工培训摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。
摩托罗拉大学（MU-Motorola University）是摩托罗拉内部专门设置的教育培训机构，摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估。
相应地，摩托罗拉大学设置四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。
摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织紧密合作，分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，提供组织发展的咨询和培训方案。
比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求进行分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题。
依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。
当MU客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训方案。
摩托罗拉的课程设计部应用专门的课程设计模型（ISD, Instructional System Design）来设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。
课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。
培训结束后，学员的感受是怎样的？培训是否达到了所设定的目标？其效果如何？通过培训，学员是否掌握了所学的知识？其所学的知识是否已经转化成了能力？培训的投资回报率如何？摩托罗拉依据上述问题将整个培训的评估分为四个方面：(1)考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。
人力资源案例分析 试对摩托罗拉公司的人力资源管理进行评价和分析
试对摩托罗拉公司的人力资源管理进行评价和分析：跨国公司大多实行矩阵式管理。
摩托罗拉人力资源本身就是一个很复杂的矩阵结构。
该公司实行矩阵式管理，其主要优点是：加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节，各自为政现象，专业人员和专用设备随用随调，机动灵活，不仅使资源保持了较高的利用率，也提高了组织的灵活性和应变能力，各种专业人员在一段时期内为完成同一项任务在一起共同工作，易于培养他们的合作精神和全局观念，且工作中不同的思想相互激发，容易取得创新性成果。
但是实行矩阵式管理也存在自身的缺陷，如成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心，组织中存在双重职权关系。
出现了问题，往往难以分清责任。
摩托罗拉公司把人力资源部分为两大块：一、功能部门和业务部门。
功能部门的职能有详细明确的职能。
负责公司的组织发展、招聘、培训、薪资福利、信息系统、员工关系、保安、员工服务，使公司的日常运行井井有条，加强对员工的培训，使公司达到长远的发展，使公司的综合能力达到较高的提高。
薪资福利的提供提高了员工的工作积极性，激发了对工作的热情。
保安的尽心尽职，使员工的人身安全得到了保障，公司的有形和无形财产安全得到了有力的保护。
对员工的服务提高了员工对公司忠诚的心理。
业务部门既受该区域人力资源总监的管理。
同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。
有条理的管理模式，严格的管理方法。
既起到了监督作用，又能建立现代化的企业制度。
“以人为本”这一理念的提出，更激发了员工“主人翁”意识，也是人力资源管理的核心理念和精髓。
在组织内提供了各有条件和有助于员工成长的机会，既加强了员工自身修养，又是公司无形的资产。
“对事不对人”、“以人为本，尊严至上”制度的建立，已成为整个人力资源管理乃至企业所有管理的出发点和基石，以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的里程碑和加油站。
摩托罗拉人力资源培训案例
• 摩托罗拉人力资源培训概述 • 摩托罗拉人力资源培训的实施 • 摩托罗拉人力资源培训的成果与影
响 • 摩托罗拉人力资源培训的总结与展
望
01
摩托罗拉人力资源培训概述
培训背景与目标
背景
随着市场竞争加剧，摩托罗拉意 识到人力资源是公司核心竞争力 的关键因素，决定加强员工培训 ，提升整体竞争力。
未来培训规划
持续技术创新
随着科技的不断进步，摩托罗 拉将继续关注新技术的发展， 为员工提供相关的技术培训。
领导力培养
摩托罗拉将加强领导力培养计 划，提升中高层管理者的领导 能力和管理水平。
跨部门合作培训
为了加强企业内部沟通与协作 ，摩托罗拉将开展跨部门合作 培训，提高员工的团队协作能 力。
心理健康与压力管理
的针对性和实用性。
培训效果评估
对培训效果进行科学评 估，不断优化培训计划
和内容。
THANK YOU
培训实施过程
课程安排
按照培训计划，合理安排 课程进度，确保培训内容 的全面性和系统性。
教学方法
采用多种教学方法，如讲 座、案例分析、角色扮演 等，提高员工参与度和学 习效果。
课堂管理
加强课堂管理，确保员工 遵守纪律，积极参与互动 和讨论。
培训效果评估
考核方式
效果评估
设计合理的考核方式，包括笔试、实 操考核等，检验员工的学习成果。
技术和工具，提高工作效率。
知识拓展
培训不仅限于技能培训，还包括 各类专业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ识的学习，如市场营 销、财务管理、供应链管理等， 帮助员工拓展知识面，增强综合
素质。
职业发展
培训为员工提供了职业发展的机 会，通过培训表现优秀的员工可 以获得晋升和职业发展的机会，
案例分析一摩托罗拉的人力资源管理
案例分析一摩托罗拉的人力资源管理◇人力资源部：人力资源管理的组织结构及职能跨国公司大多实行矩阵式管理，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。
摩托罗拉人力资源部分为两大块，功能部门和业务部门。
功能部门内又有八大职能。
——组织发展。
根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。
比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少名管理者?这些管理者从哪里来?公司内部可以供应多少，如何培养他们?还有多少需要来自外部?与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。
在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。
——招聘。
人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各自渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。
——培训。
摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内员工，也对外部客户开设培训课程。
在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。
——薪资福利。
摩托罗特有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。
人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。
——信息系统。
把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。
——员工关系。
这部分工作可以分为主动的和被动的两类。
主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。
人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机地推选几名员工与高层管理人员进行交流和沟通。
被动的，如婚丧、纠纷等事情的处理。
摩托罗拉公司绩效管理
目录一、摩托罗拉的绩效管理案例 21. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：22. 摩托罗拉认为的绩效管理：3（一）绩效计划3（二）持续不断的绩效沟通3（三）事实的收集、观察和记录4（四）绩效评估会议4（五）绩效诊断和提高4二、摩托罗拉绩效管理的优点 51. 节省时间52. 让每个员工充分发挥自己的潜能53. 摩托罗拉的绩效管理很好的和战略管理结合在了一起64. 使员工和管理者的关系更加和谐、融洽65. 摩托罗拉绩效考核系统强调系统性6三、摩托罗拉绩效管理的缺点 61. 指导性的行为不够充分62. 目标的设定可能存在异议63. 太注重整体战略，可能使员工看不到眼前的威胁6四、对摩托罗拉绩效管理的建议7一、摩托罗拉的绩效管理案例关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
1. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：(1) 员工应该完成的工作；(2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；(3) 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；(4) 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；(5) 如何衡量绩效；(6) 确定影响绩效的障碍并将其克服；从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
摩托罗拉人力资源管理
摩托罗拉人力资源管理模式一、基本管理理念2002年底，美国《财富》中文版编辑部邀请了中国读者中3000位人力资源经理，选出他们心目中的20位最优雇主。
候选企业是300家在中国经营较为成功的国内外大企业。
选举的前五名排名是:1、摩托罗拉电子有限公司（美资企业）2、上海大众汽车有限公司（德资企业）3、广州宝洁有限公司（中美合资）4、上海通用汽车有限公司（美资企业）5、青岛海尔股份有限公司（中资企业）2000年一2008年,摩托罗拉公司员工的平均年流失率仅为6、6%, 平均月流失率为0.55%。
这一数据与同时代中国本土企业相比完全是天壤之别, 即便是中国的本土明星企业也是望尘莫及。
摩托罗拉人力资源部分为两大块 ,即功能部门和业务部门,功能部门内又有八大职能:1、招聘职能,2、培训职能,薪资福利3、组织发展,4、信息系统,5、员工关系,6、保安部门,7、员工服务。
其中“组织发展”最能显示人力资源部的重要作用——根据业务发展方向 ,制定本地员工的发展计划 ,然后落实。
比如 ,根据公司的长远发展 ,预计3年以后本地需要哪些层次共多少个管理者? 这些管理者从哪里来? 公司内部可以提供多少,如何培养他们?我们从摩托罗拉人力资源部所承担的职责可以看出人力资源工作在摩托罗拉的重要作用。
摩托罗拉的用人之道是：在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上。
摩托罗拉的最大特色是：“尊重个人，肯定个人尊严”,而且是“尊重从招聘开始”。
摩托罗拉对投递简历的应聘者反应速度极快，这样,优秀的应聘者成为公司职员的可能性就大于其他公司。
凡有记者采访正在摩托罗拉工作或己经离开摩托罗拉的中国员工,在问及他们在摩托罗拉工作的最大感受时,得到的回答几乎全部都是——“被关怀, 被尊重”。
摩托罗拉(中国)公司董事长这样阐述自己对人力资源的看法：“人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。
摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。
员工招聘的案例分析
员工招聘得案例分析1、摩托罗拉得双向互动式招聘管理对摩托罗拉公司来说,每一份求职者得简历都就是一份宝贵得资源,公司会为每一位求职者保密。
摩托罗拉公司得面试程序就是人力资源部进行初步率选，再由业务部门进行相关业务得考察及测试,最后由高层经理与人事招聘专员确定,如图所示。
在面试中,摩托罗拉公司力争用适当得方法来评判求职者得综合素质,如给她们一些小题目，让她们做小组讨论，从中观察每个人得性格、对待问题得态度、反应能力等各方面得素质。
公司认为任何面试与测评都不可能就是十全十美得。
通常情况下,招聘者确实能够凭借丰富得经验帮助公司选拔出适用得人才。
比如有人没有申请上，并不就是她得素质、能力不合格,而就是她与公司之间没有一个结合点。
摩托罗拉公司不会对辞职得员工有成见,用制度欢迎离开后又回来得员工。
在公司重组期间，有些自愿离开公司得人走时按政策拿到一笔补偿金，后来她们希望回到公司,宁可把经济补讨论问题:摩托罗拉公司得面试就是一种互动式双向交流过程,在这个过程中面试者与应聘者应具有哪些面试目标?参考答案：面试人员得面试目标:（１）创造一个融洽得会谈气氛,使应聘者能够正常展现自己得实际水平;(2)让应聘者更加清楚地了解企业发展状况、应聘岗位信息与企业人力资源政策；(3)了解应聘者得专业知识、岗位技能与非智力素质;(4)决定就是否录取。
应聘者得面试目标:（１)展现自己得实际水平；（2）说明自己具备得条件;(3）被理解、被尊重,并得到公平对待;(4)充分地了解自己关心得问题;(5)决定就是否去留。
2、索尼公司得内部招聘一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
她多年来一直保持着这个习惯,以培养员工得合作意识与与她们得良好关系。
这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。
于就是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与她攀谈。
几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚得工作。
人力资源管理案例分析——摩托罗拉公司
摩托罗拉公司的人力资源管理分析一、公司简介摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。
1947年，摩托罗拉创始人保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。
摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。
公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。
摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。
公司现任董事长是爱德华·詹德、首席执行官是Greg Brown。
公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。
摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。
梁念坚先生任摩托罗拉（中国）电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。
目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。
截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。
其中，研发投入超过6亿美元。
二、人力资源管理分析（一）人员招聘：本土化原则和返聘制度摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。
摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。
摩托罗拉（中国）公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。
他们还有一个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。
案例分析及答案
案例分析及答案 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】案例分析及答案(2)案例7：摩托罗拉的管理理念（50分）摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。
他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。
为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新，并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
一、重视人才培训，为员工创造发展机会为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派600多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。
摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。
他们有个规定：中层管理者基本雇用本地员工，5年之后，高层管理人员中本地人要占900。
亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，l ／3必须是女性。
目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。
为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。
二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛通信行业竞争异常激烈。
近年来，世界着名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业支化——“尊重每一个人”。
为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。
比如高级管理人员都要与员工对话。
这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。
【绩效管理】摩托罗拉：人力资源管理=绩效管理
摩托罗拉:人力资源管理=绩效管理【关键词】 绩效管理 摩托罗拉 高科技行业管理与绩效管理上，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。
由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。
正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍并将其克服。
在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。
摩托罗拉认为绩效管理是：1.一个公司总体人力资源战略的一部分；绩效管理是一个不断进行的沟通过程，也是企业管理中一个重要的支点。
企业在发展中，要把握绩效管理的要点，才能让员工时刻保持一股持续激情的干劲，这样，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并给予高度重视的做法，值得国内企业学习、借鉴。
2.评价个人绩效的一种方式；3.重点放在员工个人综合技能提高的过程；4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分：一、绩效计划在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：1.员工应该做什么？2.工作应该做多好？3.为什么要做该项工作？4.什么时候要做该项工作？5.其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。
在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。
人力资源管理案例—moto大学
MOTO大学简介
起源与发展 学院设置
质量学院 领导力和管理学院 营销学院 供应链学院 工程学院
➢业务改进运动➢战略管理能力
➢6σ领导人助➢推变培革训管理能力 ➢6σ项目带头➢人企培业训家创业能力
➢全球/国际化思维能力
➢6σ黑带培训项目
➢项目管理能力
➢6σ绿带培训➢项人目际交往能力
➢物料运营 ➢工程技术人员 ➢生产管理 的知识及能力的 ➢工业工程管训理练及认证 ➢环境健康安全管理 ➢质量管理 ➢物流管理 ➢策略采购管理
发展目标
致力于成为全球培训教育 服务的供应商
MOTOROLA UNIVERSITY
MOTO大学
企 业
介
大绍
学
✓企业大学的定义与特点 ✓企业大学的背景及发展 ✓企业大学的类型
中国企业大学 的翘楚-海尔大学
中的 国问 企题 业和 大发 学展
✓摩托和中国企业大学的对比 ✓企业大学与传统企业培训 ✓本土企业大学面临的其他问题 ✓本土企业大学的发展趋势
企业大学的发展
•自1955年,全球第一所企业大学“通用 电气公司克顿维尔学院”正式成立，企 业大学在全球迅速崛起。
2.企业大学介绍 企业大学的定义 企业大学的特点
企业大学的发展
1600家
2000家
400家 1988年
1998年
2003年
•财富500强的大部分企业 都建立了自己的企业大学
•不久的将来，企业大学 的数量甚至将会超越传统 的大学，成为未来成年职 场教育及终身学习的主流。
所有人参与案例内容的编写； PPT制作：司文、金秀映、肖敏 PPT讲解：谷菁菁、计荣欣、金秀映、唐珍珍 问题挑战应对：范睿、肖敏、阮氏碧春 文档整理：王旖楠、胡钇彤
管理学决策案例分析——摩托罗拉
决策问题因素分析：
1.借助Android重振雄风 2.提高摩托罗拉的市场 占有率
决策主体因素的分析：
1.高管认识到Android占据全球智能手 机操作系统市场的重要性，搭Android 的顺风车,为其找到了支撑力，有利塑造 全新形象来自ME511（2019）
v3 （2019）
摩托罗拉因在无 线和宽带通讯领 域的不断创新和领导
地位而闻名世界，曾 经摩托罗拉和诺基亚 以及爱立信并称为世 界通信三巨头，也是 世界财富百强企业之 一，拥有全球性的业 务和影响力。
XT882(2019)
重要成就
• 发明第一款商用手机（1984） • 发明第一款GSM数字手机 • 发明第一款双向式寻呼机（2019） • 发明第一款智能手机（2019）
以及长周期的产品周期，因此做 出了失误决策，导致产品脱离市 场，面临品牌老化的后果。
2.不断创新，提升品牌的竞争力
摩托罗拉生产了风靡全球的经典 V 3手机，但之后推出的数款手 机，都没能跳出V 3的影子，导
致销售额一直低迷。
3.注重提高用户体验，依据用 户的体验及时更新升级产品。
摩托罗拉在推出一款产品后， 更关注下一部手机的开发 ，而
不是相应的售后服务。 因此，
“界面及软件不友好、功能和易 用性差”等抱怨声不断。
组织自身因素分析：
1.对技术趋势、产品需求 把握上的错误、产品更新 换代周期太长、对单一明 星产品过度依赖，摩托罗 拉的换壳等变化已无法形 成竞争力。
2.陶醉于已有成绩， 只重视硬件而忽略 售后服务、只重视 销售而忽略系统维 护的行为，以及忽 视消费者体验
3.摩托 罗 拉 的 企 业 文 化 是 “ 工 程 师 文化”，强
摩托罗拉国际人力资源状况分析
摩托罗拉应积极参与社会公益事业， 关注员工福利和社区发展，树立良好 的企业形象。
THANKS
感谢观看
摩托罗拉国际在各个市场都有 相应的销售和服务网络，能够 满足不同客户的需求。
公司文化与价值观
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摩托罗拉国际秉承了摩托罗拉 公司的企业文化和价值观，强
调创新、质量和服务。
公司注重员工的成长和发展， 提供良好的培训和晋升机会， 鼓励员工发挥自己的潜力。
摩托罗拉国际倡导团队合作、 开放沟通的企业氛围，鼓励员
摩托罗拉的流动程序包括申请、评 估、审批和调配等环节，以确保人 力资源的合理配置和有效利用。
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国际人力资源现状分析
国际员工规模与结构
规模
摩托罗拉在全球拥有庞大的员工队伍，分布在不同地区和国家。员工数量和分 布因业务需要和市场变化而有所调整。
结构
摩托罗拉国际员工结构多样化，包括不同国籍、文化背景和语言能力的员工。 这种结构有助于公司在全球范围内提供更符合当地市场需求的产品和服务。
国际劳动法规与合规
遵守当地法律法规
遵守不同国家和地区的劳 动法律法规，包括劳动法 、社会保险法等，保障员 工的合法权益。
劳动风险防范
了解和评估不同国家和地 区的劳动风险，制定相应 的风险防范措施，降低劳 动纠纷和诉讼风险。
建立合规管理体系
建立完善的合规管理体系 ，确保公司在国际人力资 源管理和用工方面的合规 性。
多元人才管理与发展
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人才多样性
吸引和保留来自不同国家 和地区的优秀人才，充分 发挥他们的专业能力和潜 力。
人才激励与发展
建立公平、透明的激励机 制，提供多元化的职业发 展机会，激发员工的积极 性和创造力。
摩托人力案例
摩托人力案例A 人力资本难道这么复杂据摩托罗拉大年夜中华区人力资本部总监李重彪师长教师介绍，摩托罗拉的人力资本治理赐与密歇根大年夜学的治理大年夜师大年夜卫·乌尔里克的理论。
如下图所示，纵轴的右边代表与人打交道的那部分本能机能；纵轴的左边代表法度榜样化的本能机能；横轴的上边代表前瞻性、计策性的目标；横轴的下边代表日常性的、操作性的目标。
哪么左上方那个象限代表计策行的人力资本治理。
比如，当技巧偏向产生重大年夜改变时（如摩托罗拉从仿照手机转向数字手机），当互联网时代到来时，当公司的临盆转向外包时，等等，这些差不多上重大年夜的计策改变，公司所须要的人才响应地要产生重大年夜改变，人力资本部分必须合营这种改变。
右上方能够称做职员的“变更治理”，当公司产生计策改变时，组织构造须要变更，本来的雇员的义务、岗亭要调剂，人力资本部就要与职员沟通，让职员明白得产生了什么，今后的偏向是什么，供给各类培训、心理咨询，以及响应的薪酬和鼓舞方法，使职员在新的组织构造中找到哦本身的地位。
左下方是一些日常法度榜样化的工作，比如，工资表、年假、病假、婚假、娶亲证实、报销、医疗保险等事宜。
右下方的工作与职员日常的使其比较相干，比如宣传企业文化、处理职员之间的胶葛，与职员沟通等。
李重彪说，现在技巧革命越来越快，公司的计策性调剂越来越频繁，而改变干事的方法，起重要从人开端。
是以，摩托罗拉专门看重计策性的人力资本治理，而不是被动地敷衍日常工作。
跨国公司大年夜多是性矩阵式治理，我们对此已熟知，但想不到的是，摩托罗拉人力资本部本身确实是一个专门复杂的矩阵构造。
摩托罗拉人力资本部分为两大年夜块，功能部分和营业部分。
功能部分内又有八大年夜本能机能：雇用。
有人专门负责从各类渠道挖掘人才；有人专门负责校园雇用；有人专门存眷“均衡”，在有些国度可能重要侧重于均衡种族比例，在中国则主假如均衡男女比例。
培训。
摩托罗拉设有专门的培训机构——摩托罗拉大年夜学，它不只培训内部职员，也对客户开设培训课程，同时也进行一些外部培训。
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摩托罗拉公司的人力资源管理分析
一、公司简介
摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。
1947年，摩托罗拉创始人保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。
摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。
公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。
摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。
公司现任董事长是爱德华·詹德、首席执行官是Greg Brown。
公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。
摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。
梁念坚先生任摩托罗拉（中国）电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。
目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。
截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。
其中，研发投入超过6亿美元。
二、人力资源管理分析
（一）人员招聘：本土化原则和返聘制度
摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。
摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。
摩托罗拉（中国）公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。
他们还有一个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。
摩托罗拉的本土化表现在：从文化上与中国社会相融合，人才队伍充分本地化；从业务沟通及行事做事的方式方法上与中国文化融合，将中国建成全球的研发基地，研发更接近本土需求的产品；对本地人才的培养与重视，为他们提供了广阔
的发展空间。
公司另一点人才聘用的特点是返聘制度。
摩托罗拉坚持以人为本，不断创新人力资源管理的新途径和新方法，在实践中积极探索并充分应用了“回聘”这种非常“人性化”的制度。
摩托罗拉不会对辞职员工有成见，一定问清楚他们为什么辞职，如果自己内部有问题，一定会以此为戒。
与此同时，摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎所谓“核心人才”的前雇员回公司。
因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本。
很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉更多的新经验和做法，摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。
（二）人员开发和保留：女性占主导地位，鼓励终生职业
在人才的发展上，作为一家大型的跨国公司，摩托罗拉强调多元化，认为不同的性别、文化、才能等背景的多元化人才会给公司带来更多的创造力。
其中特别推出了性别多元化项目，倡导职业女性的发展，吸引和保留优秀女性人才。
摩托罗拉十分注意发挥女性在公司中的作用，管理层中女性的比例都远远高于其他同类公司。
这在大型跨国公司中是不多见的。
据一项调查表明，女性在管理中往往能发挥意想不到的作用，比如更加人性化，更加细腻。
可见摩托罗拉在中国的成功是有依据可循的，敢于打破玻璃天花板，可以窥见摩托罗拉对于人才方面独到的眼光和过人的胆识。
摩托罗拉在公司内部实行“工作轮换制度（job rotation）”，从而使员工得到多方面的锻炼。
摩托罗拉人力资源管理另一项制度让很多人羡慕，那就是一旦进入摩托罗拉，你可以把这里当作终生职业。
但这并不代表摩托罗拉是个“养人”的地方，它的招聘程序非常严格，而应聘者一旦成为正式员工，摩托罗拉就与他(她)签订无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，番则一般不会被解雇。
摩托罗拉不轻易解雇员工只是他对员工负责的点滴体现，这不但增强了员工对企业的认同感和责任心，更使企业可以对员工在技术上和管理上进行长期投资。
（三）员工培训
为了确保员工具备从事相应工作、履行自己承诺所必备的知识、技能和促进人才的发展，建立一支具备专业知识、具有创新能力的世界一流员工队伍，摩托罗拉要求每位员工每年至少参加40小时的培训和学习。
为此，摩托罗拉大学开发了针对专业技术和管理与领导能力的各种系列培训项目，例如技术工商管理硕士项目、摩托罗拉管理基础项目、中国管理强化项目、六西格玛黑带培训项目等，帮助不同层次的员工不断提高，为未来的业务需求提供学习方案，使公司
拉现在共有1377 名具有内部职称的专业人员，分布在8 个不同的事业部。
三、案例评价
摩托罗拉公司的人力资源管理制度充分体现了它对员工的尊重和负责。
拿回聘制度来说，俗话说“好马不吃回头草”，很多企业容易对辞职过的员工抱着一种偏见，在员工想要返回原公司工作时持有一种心理优势，会有一种傲慢的态度。
而员工也会在这种压力下产生一种心理劣势，即使被重新录用了也可能在工作和与同事相处的时候畏畏缩缩，这样对人员的能力是一种不小的限制。
有些优秀的员工因某种原因辞职后，由于这方面的原因而不再考虑回到原公司，这对本公司来说也是一种损失。
摩托罗拉独特的“好马请吃回头草”制度，公开宣扬鼓励主动辞职的优秀员工回到公司，在公司中建立起这样一种氛围和习惯，减弱雇员和雇主双方的心理定式，打破常规，有利于优秀人才的保留，更有利于完善公司本身，促进公司不断进步，在竞争中保持不败之地。
而摩托罗拉推崇的“终生职业制”在许多公司看起来似乎也值得推敲。
摩托罗拉一般不轻易解雇员工，而希望通过培训、轮岗等方法，尽量使每一个招进来的员工都能在公司中找到适合自己的岗位，各尽其能。
很多人认为人才要流动起来才有活力，也有人认为企业运作的关键架构合理、管理到位，这样即使人来人往也不会影响公司营运。
虽然这两种观点按理说都没错，但一个良好而具有持久力、凝聚力的公司需要浓厚的企业文化的支持，很多公司的企业文化因为过于频繁的人员流动受到稀释或冲击，更忽略了员工的认同感和归属感，这对企业的长远发展十分不利。
人都需要安全感，虽然竞争和压力能一定程度上激发员工的动力，但企业如果不能给员工一个合理的未来规划和必要的福利保障，员工便会缺乏对企业的忠诚度。
毕竟朝不保夕的日子谁都不想过。
在这一点上摩托罗拉充分站在员工的角度考虑，设身处地的为雇员着想，提升了员工的忠诚度，也是保证了企业自身健康而长久的发展。
所谓人力资本，就是“将员工价值加以量化，从而直观的看出人才对组织在财务方面的影响”。
据调查，每有一个员工离职，企业花费的成本将是支付给该员工年薪的1.5到3倍。
随着经济全球化的不断发展，企业之间的竞争必将演变成人才之间的竞争。
由此看来，对人才的吸收、保留和有效利用的能力便成为了企业能否长久发展的关键问题。
摩托罗拉公司在人才的“保留和再吸收”这个问题上的优秀经验，值得越来越多的公司和企业的借鉴和学习。