万科公司治理分析
万科公司治理案例分析
在组织架构方面，万科现阶段采用的是区域中心制的组织架构形式 案例：万通实业
01
案例：华润置地
职能制单项目组织结构
02
案例：万科集团
矩阵制多项目组织结构
03
区域中心制跨区域组织结构
事业部制多项目组织结构
万科采用三级管理体系，从集团、区域中心到地区公司
长三角区域管理中心
成立项目筹备组推动 的策划 开展规划设计工作
进行地区公司经营计划管理 完善项目成本控制、质量控制流程 建立战略合作伙伴（建筑商、监理 材料供应等） 提供材料采购平台（a-housing）
组织营销小组在项目前期介入 对营销方案进行评价 完善物业管理流程和制度
建立职能职责体系，配套完善的制度及流程体系
假日风景
上海
城市花园
四季花城
南昌
四季花城
南京
金色家园
珠三角区域管理中心
四季花城
金色家园
深圳
沈阳
长春
金色家园
城市花园
四季花城
成都
武汉
城市花园
四季花城
天津
水晶城
美树丽舍
广州
中山
佛山
城市花园
四季花城
东海岸
温馨家园
花园新城
金色家园
东莞
青青家园
星园
西山庭院
北京
环渤海区域管理中心
金域蓝湾
大连
城市花园
鞍山
城市花园
经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润 风险控制：项目定位、项目管理 运作方式：计划管理、成本管理、规划设计、营销及客服管理
经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设 风险控制：成本、进度、合同签订 运作方式：进度管理、质量管理、成本差异管理
万科公司治理分析
证券交易所第二家上市公司。过去二十年，万科营业收入 复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%
4
万科公司的治理结构
作为最早上市的企业之一，万科很早就认 识到公司治理机制在建立现代企业制度中所 发挥的重要作用，并为形成规范化的运营体 系付出了不懈的努力。
量化： 万科对权力、责任的量化在其公司章程中随处可见。
评析三：个性化的公司激励制度
1.业绩评价标准：万科提出股权激励计划采用的是双重考核指标，优 点：
(1)限制公司的盲目再融资冲动； (2)切实保护投资者利益； (3)限制公司操纵利润行为和激励对象利益输送； (4)限制公司盲目扩张，提高公司增长内在质量 2.薪酬方式：万科股权激励基金按利润增长率提取且设置双上限。是 为了将激励基金控制在一个合适的水平之内，既保证激励对象能够获 得与其贡献相匹配的激励基金，也能够保证公司的全体股东事实上成 为激励计划的最大受益者。 3、限制性股票激励计划的实施建立起股东与经理人团队之间的利益共 享与约束机制，将公司利益、股东利益和经理人团队的利益更紧密地 结合在一起，进一步完善了公司的治理结构。
董事会薪酬与提名委员会负责研究并监督对公司高级管理人 员的考核、激励、奖励机制的建立及实施。
公司总裁的经营业绩由董事会进行考核。
管理人员薪酬
公司管理人员薪酬，由公司根据当年经营业绩、整体管理指标 达成状况以及考核评估情况，并考虑同行业收入水平后确定。
每一个管理年度，公司通过年度述职会议，对高级管理人员 进行考评。对于公司总部高级管理人员，主要考核公司整体 业绩状况、管理人员的岗位价值及相对于岗位职责要求的绩 效达成状况。
相比于黄光裕的行贿行为，同为民企的万科王石却 明确地提出“不行贿是我的符号”。
万科房地产股份有限公司内部控制问题分析
万科房地产股份有限公司内部控制问题分析摘要内部控制一直是一个人们讨论的重大话题,在新时代经济背景下,房地产迎来了发展的春天。
经过了十几年的发展积淀，如今的房地产行业对我国经济的影响力不断提高，已经成为当今国民经济的支柱，如何使房地产行业能够稳定发展是至关重要的。
合理的内部控制、制定完善经营目标与管理目标能够使房地产企业保证自身良性发展。
内部控制能够稳定企业的日常活动，稳定有序的生产和管理，进一步完善自身财务。
伴随着我国深化改革的步伐和经济全球化的影响之下，国内外的多数企业都扎起内部控制上有着管理控制不到位等一些问题。
以万科房地产股份有限公司为主要研究对象，利用内部控制五要素，发现该企业当前存在的内部控制活动中的问题和不足，分析其产生的根本原因，并针对暴露出的问题提出合理化建议与有针对性的对策分析，可以对万科集团关于内部控制优化问题有重要的理论依据。
关键词：内部控制，风险管理，措施Analysis of Internal Control Problems of Vanke Real Estate Co, LTDAbstractThe theory of internal control has always been a major topic of discussion. Under the new normal of the economy, the real estate industry began to develop vigorously.Through more than ten years of development, real estate has become the pillar industry of the national economy, which has a huge impact on the national economy.In order to maintain the stability of national economy, it is extremely important to ensure the normal and steady development of real estate enterprises.By analyzing vanke real estate co., LTD., this paper analyzes the problems existing in the internal control of the company, and puts forward improvement measures.Internal control can enable the company to maintain the core competitiveness and achieve the scientific and reasonable management policy and objectives.On the basis of ensuring normal production and orderly operation of management activities, internal control can promote enterprises to form their own internal true and complete financial information.With the mature of the market economy and the deepening of opening to the outside world degree, both domestic andforeign enterprises, the internal control problems are gradually exposed, such as company staff awareness is not strong, weakening control unreasonable organization structure, management and implementation process of the supervision and inspection of the insufficient and so on.Keywords：Internal control, risk management, measures目录一、绪论 (1)（一）研究背景及目的 (1)（二）国内外研究现状 (1)（三）研究思路及方法 (2)（四）论文结构及内容 (3)二、内部控制理论概述 (4)（一）内部控制理论概述 (4)（二）内部控制目的 (4)（三）内部控制要素 (5)三、万科集团内部控制的现状 (7)（一）万科集团背景介绍 (7)（二）万科集团内部控制运行现状 (7)四、万科集团内部控制的问题 (9)（一）目标制定不合理 (9)（二）风险意识低 (9)（三）风险管理不到位 (9)（四）信息沟通不到位 (10)（五）监督机制不健全 (10)五、完善万科集团内部控制的措施 (11)（一）完善目标体系 (11)（二）提升内部控制意识 (11)（三）完善风险管理体系 (11)（四）健全信息沟通机制 (12)（五）健全监控体系 (12)结论 (13)致谢 (14)参考文献. (15)一、绪论（一）研究背景及目的随着中国企业集团专业管理要求的提高,内部控制越来越受到重视,企业内部控制在管理工作中得到了广泛的实施和使用。
透过“万科控制权之争”分析万科公司治理缺陷
透过“万科控制权之争”分析万科公司治理缺陷2015年年末,在中国资本市场发生了一起国民关注度极高的事件,媒体将这起事件称为“万宝之争”。
“万宝之争”即是以王石为代表的万科管理层和宝能系围绕万科控制权展开争夺这一事件的简称。
尽管“万科控制权之争”局势复杂,并且引发了专业人士的广泛讨论,但所有分析讨论都围绕公司治理、收购行为、收购资金的组织方式这三个领域展开。
一直以来万科因优秀的公司治理饱受好评,吊诡的是,“万科控制权之争”事件发生以后,受到诸多争议与抨击的正是万科的公司治理。
本文拟透过“万科控制权之争”分析万科的公司治理缺陷。
在查阅了国内外主要公司治理评价系统的内容并综合考虑万科自身的状况之后,本文拟采用股权结构、董事会治理、监事会治理、管理层治理、信息披露这五个维度对万科的公司治理缺陷进行分析。
具体而言,本文从股权集中度、股权结构形成过程、股权结构对控制权之争的影响这三个方面分析万科股权结构存在的问题;从董事会组织结构、董事会运作状况、董事薪酬、独立董事这四个方面分析万科董事会治理存在的问题;从监事会组织结构、监事会运作状况这两个方面分析万科监事会治理存在的问题;从内部人控制这一方面分析万科管理层治理存在的问题;从完整性、真实性这两方面分析万科信息披露存在的问题。
本文认为万科股权结构过于分散,给万科公司治理造成比较大的负面影响;万科董事会受万科管理层控制,不能均衡代表股东利益,独立董事不具备独立性,未能做到诚信履职;万科监事会对董事会和管理层违背公司治理的种种行为未能尽到监督及纠正的职责;万科管理层权力过大,存在通过侵害中小股东利益推进万科事业合伙人制度等情况,万科有成为内部人控制企业的嫌疑;万科的信息披露更是存在诸多遗漏和不实之处,中小股东无法依据已有信息做出投资决策。
万科是我国公司治理领域的标杆企业,“万科控制权之争”暴露出模范企业实则隐藏着大问题,其他企业应当以此为鉴,加强公司治理这一在企业日常经营活动中容易被忽略的问题。
《2024年公司治理模式重构与控制权争夺——基于万科“控制权之争”的案例研究》范文
《公司治理模式重构与控制权争夺——基于万科“控制权之争”的案例研究》篇一一、引言公司治理模式的有效性和控制权的稳定对于企业的长期发展至关重要。
近年来，随着中国资本市场的不断发展和企业治理结构的变革，控制权争夺现象逐渐成为企业间竞争的焦点之一。
本文以万科“控制权之争”为案例，深入探讨公司治理模式的重构与控制权争夺的内在逻辑、影响及启示。
二、万科“控制权之争”背景及过程万科企业作为中国房地产行业的领军企业，其治理结构和控制权历来备受关注。
自某段时间以来，由于股权结构分散、管理层与大股东的利益分歧等因素，万科的“控制权之争”逐渐浮出水面。
这场争夺战主要涉及大股东与二股东之间的股权争夺、管理层对公司的实际控制权等核心问题。
三、公司治理模式的重构（一）治理结构调整在“控制权之争”的背景下，万科公司进行了治理结构的调整。
包括优化董事会结构、引入独立董事等措施，以增强董事会的决策能力和监督功能。
同时，公司还加强了股东大会的决策作用，确保股东的权益得到充分保障。
（二）内部控制体系完善为防范潜在的控制权风险，万科加强了内部控制体系建设。
包括完善内部控制制度、加强内部审计等措施，以提升公司的运营效率和风险管理能力。
（三）企业文化重塑企业文化对于公司治理模式和内部管理的影响不容忽视。
万科通过重塑企业文化，强调团队协作、诚信经营等价值观，增强员工的归属感和忠诚度，从而为公司的长期发展奠定基础。
四、控制权争夺的内在逻辑与影响（一）内在逻辑控制权争夺的内在逻辑主要涉及利益分配、战略布局和公司未来发展方向等方面。
在万科的案例中，大股东与二股东之间的股权争夺，实质上是双方对于公司未来发展的不同战略规划和利益分配的博弈。
（二）影响控制权争夺对企业的影响是多方面的。
首先，它可能导致公司治理结构的不稳定，影响公司的正常运营。
其次，控制权争夺可能引发股价波动，损害股东利益。
最后，控制权争夺还可能引发公司内部的管理层动荡，影响公司的长期发展。
万科治理结构分析及与企业公民的关系-5页精选文档
万科公司治理的结构分析及与企业公民的关系公司治理理论是企业理论的重要组成部分。
公司治理理论认为，公司治理以现代公司为主要对象，以监督与激励为核心内容。
公司治理不仅仅研究公司治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过公司治理结构和机制来保证公司决策的有效性和科学性，从而维护公司多方面利害相关者的利益。
狭义上，公司治理主要是指公司的股东，董事及经理层之间的关系。
广义上，公司治理还包括公司与利益相关者（如员工、客户、供应商、债权人、社会公众）之间的关系，及有关法律、法规等。
一、万科公司公司治理的概况：1、坚持做简单而不失复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是谋权的理念。
2、坚持对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任的价值观。
3、在企业发展上坚持专业化道路。
4、在制度建设上，致力建设“阳光照亮的体制”，并提出“专业化+规范化+透明度=万科化”。
5、建设职业经理人团队，培养成熟的管理队伍，避免企业的人治。
6、公司形成的分散股权结构，造就了公司特定的治理状况，使不同股东的利益能更多得到均衡。
7、高度重视企业的文化宣传和推广，建立系统的企业文化理念。
万科立足于公司法和公司具体实际，建立了适合本公司的公司治理结构，通过公司章程等界定了股东大会、董事会、监事会和经理层的权责关薪酬方式方面：股权基金按利润增长率提取且设置双上限。
激励基金的提取方式：按净利润增长率提取，提取额度设置净利润增长率30%和净利润比例10%的双上限。
多劳多得思想。
限制性股票激励计划：操作流程：激励基金预提，确定应计提的激励基金，确定激励基金是否归属个人账户，进一步归属调整。
激励对象：从公司受薪的董事会监事会成员，高级管理人员，中层管理人员，由经理提名的业务骨干和卓越贡献人员。
四、企业公民与社会责任对于万科来说，负责任的经营本身，就是最核心的社会责任。
从2019年开始每年发布社会责任报告。
较高的普通住宅配比，关注普通人的居住需要。
以万科公益基金会为主开展公益慈善。
万科的战略管理分析与启发
万科的战略管理分析与启发万科是中国房地产行业的领头企业之一，也是世界500强企业。
通过对万科的战略管理进行分析可以得出以下几点启发：1.精确定位：万科在发展过程中始终坚持“做房地产，做得最好”的发展理念，聚焦在房地产领域，专注于住宅开发。
这一精确的定位帮助万科在激烈的市场竞争中保持了竞争优势。
对于其他企业而言，也可以通过精确定位来迅速建立品牌形象，提高市场认可度。
2.强调创新：万科注重创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品和服务。
它不仅关注产品的创新，也注重在管理和运营方面进行创新。
这使得万科在市场中更具吸引力，不仅能够吸引更多的顾客，也能够吸引更多的人才，提高企业的竞争力。
其他企业可以从中得到启发，不仅仅要关注产品的创新，还要关注企业管理和运营的创新。
3.打造核心竞争力：万科通过不断提升自身的核心竞争力来保持市场领先地位。
在房地产领域，万科注重品牌建设，保持高品质的产品和服务。
此外，万科对供应链管理和组织架构的优化等方面也进行了大量的努力。
其他企业可以向万科学习，打造具有差异化竞争优势的核心能力，从而在市场竞争中脱颖而出。
4.顾客导向：万科将顾客需求放在首位，不断提高顾客满意度。
万科通过市场研究来了解顾客需求，并根据需求不断调整和改进产品和服务。
这帮助万科赢得了顾客的忠诚，并获得了市场份额的增长。
其他企业可以向万科学习，将顾客的需求放在首位，为顾客提供更好的产品和服务。
5.持续发展：万科注重可持续发展，采用环保和可再生能源等绿色技术，致力于建设生态友好的社区。
此外，万科注重企业社会责任，积极参与慈善和公益事业。
这不仅有助于提升企业的社会形象，也符合现代企业对可持续发展的追求。
其他企业可以从万科身上学习，将可持续发展纳入企业战略，并承担起企业的社会责任。
总的来说，万科的成功得益于其精确的定位、创新能力、核心竞争力、顾客导向和可持续发展。
其他企业可以从中得到启发，在自身发展中积极借鉴万科的战略管理经验，并结合自身实际情况进行有针对性的改进和创新。
万科企业内部控制存在的问题及对策分析
万科企业内部控制存在的问题及对策分析前言目前，企业把长期的焦点关注于公司管理以及内部控制。
但凡一个机构，无论是否是盈利，无论是否是国有，无论是否在海内外，也无论是否在城市或是乡村，只要从事各种活动，谋求生存和发展并实现其发展目标，都需要进行管理，管理要有制度。
没有管理系统的活动是无序的，没有好的管理系统，便不能实现组织的协调发展，甚至可能发生逆转。
微观组织是这样，宏观也不例外。
尤其是在现代社会的激烈市场竞争中，组织协调并实现发展目标在很大程度上取决于内部管理制度。
这里所说的内部管理主要是指内部控制制度。
俗话说，“三分技术七分管理”。
在当今社会我们见过很多案例，一些组织失败了他们并不是技术的原因反而是由于内部管理的混乱造成的。
因此内部控制对企业来说非常重要。
企业内部控制规范体系的形成在我国先后经历了改革开放30多年，它是一个渐进式的、持久积累和发展的过程，它经过内部牵制、内部会计控制以及全面风险控制三个阶段。
在二十世纪80年代计划经济为主导，财政部总结“会计准则”，标志着一个全国统一的内部约束机制的形成。
在90年代到本世纪初，我国建立和发展了社会主义经济市场体系，那时资本市场的飞快发展促进了会计控制的形成。
到本世纪中叶，随着中国加入世界贸易组织过渡期的结束，经济全球化引起了人们对全面风险控制的客观需求。
我国的企业内部控制规范体系建设一般通过三个阶段：内部牵制、内部会计控制和全面风险控制，它是适应我国经济社会不同的发展过程而逐步形成的。
1内部控制相关理论概述1.1内部控制的定义在《企业内部控制基本规范》一书中，内部控制是指由企业董事会、监事会、经理层以及全体员工实施的、旨在实现这一控制目标的过程。
内部控制的这一定义向我们揭示了两个核心理念：(1)内部控制是全员参与的。
换句话说说，内部控制不仅是董事会和监会的事情，还关系到企业管理者和普通员工，在企业的内部控制中不同层次的人员 /组织各自承担相应的责任。
公司治理案例分析-万科的公司治理溢价：好的公司治理带来的投资收益
【案例1-20】万科的公司治理溢价：好的公司治理带来的投资收益万科在2005年一年间，成功地化解了地产业宏观调控、股权分置改革等政策风险或不确定性，被评为2005最佳公司治理。
万科非流通股股东的持股比例，能拿得出手的送股比例仅仅是10送0.3，而在现有的市场环境下，选择权证的结果可谓是皆大欢喜。
从这一个侧面，就可以看出万科管理层在公司治理上的功力。
因此，不难理解为什么机构投资者、券商研究机构以及普通投资者对万科公司治理的赞同。
公司治理决定企业成败公司治理结构的健康完善，是一个公司长期发展的前提，事关企业成败。
一个好的治理结构，需要解决两个问题:一是如何保证投资者(股东)的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。
二是企业内各利益集团的关系协调。
这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。
公司治理结构所包含的企业组织方式、控制机制和利益分配的所有法律、机构、制度和文化的安排等各个方面，很多上市公司如科龙、三九、蓝田等，都因为公司治理出现问题，不仅给公司运营带来重大影响，也直接导致了投资者的“用脚投票”。
而好的公司治理，则往往可以给投资者带来丰厚的回报。
在这些方面，万科走在了前面。
万科的公司治理，不仅体现在透明的管理制度，不仅体现在万科住户满意度，也不仅体现在万科持续的增长速度上，仅从万科前台工作人员真心的微笑和细致人微的服务这种细节上就可见一斑。
100倍价值增长的信用底线针对这次股权分置改革的“双赢”结果，万科公司认为，万科文化的核心是尊重人，其中至关重要的一点就是尊重投资者。
万科的做事原则是规范、透明，同时还要公平，这是对理解万科对待投资者态度的一个非常重要的注解。
投资者的认可不仅是对过去业绩的肯定，更重要的是它代表了对万科未来投资价值的信心。
资本市场与上市公司发展是一个互动的、长期的过程，对干万科这样立志于成为百年老店的企业而言，投资者的长期信任是决胜未来的依托。
万科用了十多年的时间，在公司内部建立起一种以信用为底线的公司治理制度。
万科集团治理结构
万科集团治理结构万科集团是中国房地产开发企业，也是中国最大的房地产开发商之一。
作为一家上市公司，万科集团的治理结构对于保障公司的稳定发展和股东的利益至关重要。
本文将从董事会、监事会和高级管理层三个方面介绍万科集团的治理结构。
万科集团的董事会是公司治理结构的核心。
根据公司法和证券法的规定，万科集团设立了董事会，并由股东大会选举产生。
董事会是公司最高决策机构，负责制定公司的发展战略、决策重大事项、监督公司高级管理层等。
董事会由董事长、副董事长和董事组成，董事长是董事会的主席，负责召集和主持董事会会议。
董事会还设立了各种专门委员会，如审计委员会、薪酬与考核委员会等，以便更好地履行职责。
万科集团的监事会是公司治理结构的重要组成部分。
监事会是由股东大会选举产生，独立于董事会的监督机构。
监事会的主要职责是监督公司的经营管理和财务状况，保护股东的合法权益。
监事会由监事组成，监事会主席是监事会的召集人，负责召集和主持监事会会议。
监事会定期开展对公司的内部审计，及时发现和纠正公司经营中的问题，确保公司合规经营。
万科集团的高级管理层是公司治理结构的执行机构。
高级管理层由董事会任命，主要负责公司的日常经营管理和业务运营。
高级管理层包括总经理、副总经理等职位，他们在董事会的监督下，制定和实施公司的经营计划，推动公司的战略目标的实现。
高级管理层要向董事会报告公司的经营状况和重大事项，接受董事会的监督和指导。
万科集团的治理结构体现了公司的合规经营和股东利益的保护。
董事会、监事会和高级管理层各司其职，相互制衡，确保公司决策的科学性和合理性。
同时，万科集团还注重完善治理结构，不断提升公司治理水平，增强公司的可持续发展能力。
相信在良好的治理结构下，万科集团能够继续保持稳定的发展态势，为股东和社会创造更大的价值。
万科公司治理结构分析之野蛮人敲门
万科公司治理结构分析之再遇野蛮人课程名称：公司治理班级：全日制姓名：学号：万科公司治理结构分析之再遇野蛮人在刚刚过去跨年的一个月里，这是我们看到的最多的一张脸。
“万科、宝能、王石、姚振华、安邦……”，这是我们最近听和看到最多的一组词汇。
万科公司的股权争夺战像宫斗剧一般的精彩，剧情也不时出现戏剧化的转变。
这场霸道总裁之间的肉搏、最大房企万科与杠杆学霸（宝能系）的励志故事还将持续，输赢没有定论，未来变数还很多。
不过万科暴露出的问题，却已有共识。
在中国，股权分散的公司不少，从产业资本到金融资本时代，万科给我们上了生动的一课。
一、万科公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业，经过三十余年的发展，已经成为全球最大的房地产公司。
目前公司主营业务包括房地产开发和物业服务。
公司聚焦城市圈带的发展战略，截至2014年底，公司进入中国大陆65个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域，以及由中西部中心城市组成的成都区域。
此外，公司自2013年起开始尝试海外投资，目前已经进入香港、新加坡、旧金山、纽约等4个海外城市，参与6个房地产开发项目。
万科2015年1至12月份累计实现销售面积2067.1万平方米，同比增长14.43%；销售金额2614.7亿元，同比增长21.54%。
公司物业服务业务以万科物业发展有限公司（“万科物业”）为主体展开。
万科物业始终以提供一流水准的物业服务、做好建筑打理作为企业立命之本。
截至2015年底，公司物业服务覆盖中国大陆72个大中城市，服务项目457个，合同管理面积10,340万平方米。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。
万科治理结构分析及与企业公民的关系
万科公司治理的结构分析及与企业公民的关系公司治理理论是企业理论的重要组成部分。
公司治理理论认为，公司治理以现代公司为主要对象，以监督与激励为核心内容。
公司治理不仅仅研究公司治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过公司治理结构和机制来保证公司决策的有效性和科学性，从而维护公司多方面利害相关者的利益。
狭义上，公司治理主要是指公司的股东，董事及经理层之间的关系。
广义上，公司治理还包括公司与利益相关者（如员工、客户、供应商、债权益率超过12%。
3、公司如采用向社会公众增发股份的方式或向原有股东配售股份，当年每股收益增长率要超过10%。
薪酬方式方面：股权基金按利润增长率提取且设置双上限。
激励基金的提取方式：按净利润增长率提取，提取额度设置净利润增长率30%和净利润比例10%的双上限。
多劳多得思想。
限制性股票激励计划：操作流程：激励基金预提，确定应计提的激励基金，确定激励基金是否归属个人账户，进一步归属调整。
激励对象：从公司受薪的董事会监事会成员，高级管理人员，中层管理人员，由经理提名的业务骨干和卓越贡献人员。
四、企业公民与社会责任对于万科来说，负责任的经营本身，就是最核心的社会责任。
从2007年开始每年发布社会责任报告。
较高的普通住宅配比，关注普通人的居住需要。
以万科公益基金会为主开展公益慈善。
鼓励万科员工参与社会志愿服务。
五、良好的公司治理机构的启示1、良好的公司治理结构是公司健康发展的前提；2、科学规范的股权激励制度的建立是公司治理工作的一个极为重要的环节；3、企业要承担应付的社会责任。
六、“企业公民”与“公司治理”的关系“企业公民”指的就是企业为表达出对人类、社区以及环境的尊重，所作出符合道德及法律规范的发展策略。
万科在企业公民方面的建设主要体现在企业社会责任上。
企业社会责任的实质，是企业必须正视与各种利益相关者的关系，在差异甚至冲突的利益相关者诉求中平衡、协调、妥协，并继续其经营和发展。
万科公司治理案例分析
现阶段的三级管理体系
在组织架构方面，万科现阶段采用的是区域中心制 的组织架构形式
职能制单项目 组织结构
矩阵制多项目 组织结构
事业部制多项 目组织结构 区域中心制跨 区域组织结构 案例：万通实业
案例：华润置地 案例：万科集团
万科采用三级管理体系，从集团、区域中心到地区公司
集团总部
区域 中心
长三角区域 管理中心
青 青 家 园
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经过多年发展，万科形成了‘三头博弈’的分散股 权结构
大股东 中小股 东 职业经理人
管理层
大股东
中小股 东
传统治理结构 反映大股东意志
万科治理结构 反映职业经理人意志
万科属于股权分散的公众控股上市公司，最大的股东比例不超过15%，管理层是平衡各个股东的要素，能弥补中 小股东的先天不足，是企业能够拥有持续盈利、持续增长和持续分红派息的均好性 万科不仅规定了股东、董事会、经理层和其他利益相关着的责任和权利分布，而且明确了在决策公司事务时所应 遵循的规则和程序。这一体系的创立和实施标志 着它在经历了品牌、产品等相关标准化建设之后，开始从内部管 理进行优化，作为一个体系全方位打造行业标准
司部门设置标准，而产品 也比较标准，可以大量复 制，具有很大规模效应， 可以集团采购，可以降低 材料成本
总部负责融资和财务管
《2024年公司治理模式重构与控制权争夺——基于万科“控制权之争”的案例研究》范文
《公司治理模式重构与控制权争夺——基于万科“控制权之争”的案例研究》篇一一、引言随着经济全球化和资本市场的发展，公司治理问题日益成为公众关注的焦点。
特别是在中国，随着股权结构、资本市场及法律法规的不断完善，公司治理模式也在经历着深刻的变革。
本文以万科“控制权之争”为案例，深入探讨公司治理模式重构与控制权争夺之间的互动关系。
二、万科“控制权之争”背景介绍万科作为中国房地产行业的领军企业，其“控制权之争”成为了公司治理领域的重要案例。
这场争夺战源于公司股权结构的变化，外部投资者对万科控制权的争夺与现有管理层之间的利益冲突，涉及股东权益、公司战略和治理机制等多方面的问题。
三、公司治理模式重构的必要性万科“控制权之争”的发生，反映了原有公司治理模式的不足。
治理模式重构的必要性体现在以下几个方面：一是应对不断变化的市场环境，保障公司稳健发展；二是平衡股东和管理层之间的利益关系，保护中小股东的权益；三是提高公司决策效率和透明度，增强公司的竞争力。
四、控制权争夺的动因与影响控制权争夺的动因主要包括股东对更高回报的追求、对公司未来发展的不同战略构想以及管理层与股东之间的利益分歧等。
这场争夺战对公司产生了深远的影响：一方面，引发了社会各界对公司治理的关注和讨论；另一方面，也促使公司加快了治理模式重构的步伐。
五、万科治理模式重构的实践与成效面对“控制权之争”，万科进行了治理模式的重构。
具体措施包括优化股权结构、完善董事会和监事会的职能、加强信息披露和透明度、引入独立董事等。
这些措施的实施，有效平衡了股东和管理层之间的利益关系，提高了公司的决策效率和透明度，保护了中小股东的权益。
同时，也增强了公司的竞争力，为公司的长期稳健发展奠定了基础。
六、控制权争夺对公司治理模式的启示万科“控制权之争”对公司治理模式的启示主要体现在以下几个方面：一是要不断完善股权结构和公司治理机制，平衡股东和管理层之间的利益关系；二是要提高公司信息披露的透明度，保障中小股东的知情权；三是要加强董事会和监事会的职能，确保公司决策的科学性和合法性；四是要引入更多独立董事，发挥其在公司治理中的重要作用。
万科资本结构与公司治理
万科资本结构与公司治理
万科作为中国房地产行业的代表企业之一，其资本结构与公司治理是
其成功发展的重要因素。
本文将从资本结构和公司治理两个方面来进行分析。
首先，万科的资本结构。
资本结构是指企业通过股本、债务和其他金
融工具融资的比例和结构。
万科的资本结构主要由股本和债务构成。
其次，万科的公司治理。
公司治理是指企业内部的权力和责任分配、
决策机制以及监督机制等组织结构和流程。
万科在公司治理方面注重股东
权益保护、信息披露和独立董事制度的建立。
首先，万科建立了各种机制来保护股东权益。
例如，公司制定了股东
大会章程和股东投票权利保护规则，确保股东在公司决策中的合法权益。
此外，万科还设立了独立董事、监事会和高管薪酬评价委员会等机构，以
保证各方利益的平衡。
其次，万科注重信息披露的透明度。
公司积极与投资者、媒体和社会
公众保持沟通，及时公布公司的财务状况、发展战略和风险情况等。
同时，万科建立了完善的内部控制体系，确保财务报告的准确性和真实性。
最后，万科建立了独立董事制度，以保证公司决策的独立性和公正性。
独立董事是公司董事会中没有与公司直接利益关系的董事，他们能够从中
立的角度提供意见和建议，保护全体股东的权益。
万科公司治理自查报告和整改计划
万科企业股份有限公司2007年公司治理自查报告和整改计划一、特别提示：公司治理方面有待改进的问题（一）部分公司管理制度需要根据最新法律法规的精神加以完善。
（二）面对高速增长的形势，应进一步强化和董事的信息沟通，提高决策效率（三）应在现有基础上更多的发挥独立第三方机构的积极作用，充分利用外部资源，降低公司高速发展所面临的风险，提高公司治理水平二、公司治理概况作为最早上市的企业之一，公司很早就认识到公司治理机制在建立现代企业制度中所发挥的重要作用，并为形成规范化的运营体系付出了不懈的努力。
秉持做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋的理念，按照《公司法》《证券法》等法律、行政法规、部门规章的要求，万科逐步建立了符合实际的公司组织制度和法人治理结构。
股东大会、董事会、监事会分别按其职责行使决策权、执行权和监督权。
董事会建立了审计、薪酬与提名、投资与决策三个专业委员会，提高董事会运作效率。
董事会11名董事中，4名独立董事。
独立董事担任各个专业委员会的召集人，积极发挥作用。
遵循“专业化+规范化+透明度=万科化”的原则，依据企业实际经营特点，按照权责明确、结构合理、权力与责任对等的原则，万科系统科学地设置了公司内部经营管理机构，建立起了一套符合现代企业要求的经营管理规范和流程，致力形成“阳光照亮的体制”。
为了加强内部风险控制，公司建立了系统的内部控制制度，形成了完整的内部控制体系。
公司笃信“阳光是最好的解毒剂”，坚持及时、充分的信息披露，对投资者在财务、管理、政策等各方面保持透明。
公司一向重视投资者关系，除了按要求披露外，公司还努力通过不同的方式加强投资者的沟通与互动。
公司实施以均衡计分卡为核心的组织绩效管理，分别从公司财务、客户、内部流程和员工学习与发展以及可持续发展等多个维度对公司发展进行评估。
在各个维度，公司均建立了客观的组织绩效衡量指标。
客户满意度和员工满意度数据，均来自独立第三方调查。
万科集团管理模式分析研究
万科集团管理模式分析研究一，万科的进展历程万科成立于1984年5月，创立初期要紧是在国内代理经销日产色录像器材。
由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占据了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。
该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等闻名企业建立稳固的业务关系，形成相对稳固的供货渠道和销售网络。
由于1987至1988年期间严肃的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。
接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而、改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营治理的规模化。
同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。
截止2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业进展成为以房地产为核心业务、将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。
万科历年累计竣工住宅面积263万平方米，土地储备450万平方米。
是国内首批公布上市的企业之一。
至2000年底，公司总资产56.2亿元，净资产29.1亿元，拥有职员6616名，全资及关联公司37家，在要紧投资开发的都市，万科均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续三年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。
万科开发的楼盘多次获得"国家建设部建筑设计一等奖"、"中国建筑工程鲁班奖"、"全国都市物业治理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉，万科的物业治理领先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。
除房地产业务外，万科亦投资连锁零售业务，控股72%的深圳市万佳百货股份有限公司在深圳拥有5家分店，营业面积达8.1万平方米，营业规模及品牌知名度在广东省位居行业前列按行业划分之主营业务收入及净利润集团截至2000年底待开发规划建筑面积（土地储备）及2001年要紧项目一览表万科股本结构二，万科治理模式分析1，万科崛起的经营治理模式:1) 股份制改造：万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业操纵权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略，科学决策是企业规范运作的必定要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。
万科公司 公司治理
万科公司公司治理（一）万科公司概况1. 公司法定中文名称：万科企业股份有限公司英文名称：CHINA VANKE CO., LTD. (缩写为VANKE)2.法定代表人：王石3.成立时间：1984年5月，是国内首批公开上市的公司之一。
4.总部：深圳5.第一大股东：华润股份有限公司（14.73%）6.公司的主营业务：选择珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地域及成都、武汉等经济发达、人口众多的大城市进行住宅开发。
1991年1月，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易（是深圳证券交易所第二家上市公司（000002））。
过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%作为深圳证券交易所上市的000002号公司，万科企业股份有限公司也许是到目前为止中国公司中最有创始人控制公司治理模式特色的公司。
尽管万科的股权还并不是太分散，王石对万科经营上的控制权力在很大程度上来自于他与公司大股东华润之间的良好关系，但是就控制模式和控制权力的源泉来说，王石之于万科，和任正非之于华为、柳传志之于联想、张瑞敏之于海尔及李东升之于TCL 等等，都呈现出了很大的不同。
华为还没有上市，处于股权封闭状态，联想和海尔虽然都是上市公司，但是股权仍然控制在各自的集团公司手里，李东升则是通过MBO实现了个人对公司股权的控制。
王石之于万科，则既没有借助集团公司模式的控制，也没有个人直接控制大量股权，但是自1984年万科成立以来，王石一直保持着对万科经营权的控制。
MBO（Management Buy-Outs）即“管理者收购”的缩写。
经济学者给MBO 的定义是，目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收购行为。
王石不仅没有像王志东那样被自己所创立的公司扫地出门（2001年6月，王志东被解除新浪网的首席执行官和董事职务），还能“游山玩水”、攀登各大洲最高峰，成为中国公司中“最轻松、最潇洒”的董事长。
企业治理结构战略
企业治理结构战略万科的治理结构是有优势的。
由于最早股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。
更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定。
万科的企业治理结构是独具特色的，在经营管理过程中，大小股东并不起决定性作用，这就保证了专业团队（职业经理人）的意志决定着企业的日常运营，这使万科始终走在专业化、规范化的正确轨道上。
经历22年的发展，万科在公司治理结构上已经形成了一套较为完善的模式。
这种治理结构是企业得以保持高效运行的重要因素。
一、22年良好的公司治理结构万科的治理结构有两大法宝，一是把职业经理人制度化，二是将公司结构由传统的“大、小股东博弈后管理层执行”转为“三者博弈”的品形架构。
1、万科“最佳公司治理”《亚洲货币》是欧美地区关注亚太投资动向的权威刊物，在《亚洲货币》2004年度亚洲“最佳公司治理”的评选当中，万科地产凭借良好的公司治理结构与高透明度，获得广大投资者支持与提名，当选中国地区第一名。
2、专业化+规范化+透明度=万科化提高上市公司质量是一个连续的过程。
从2003年开始，公司计划用12年时间，使万科法人治理结构等工作完成精细化改进。
同时，公司将继续注重净资产回报率，努力将这个指标长期稳定在17％－20％左右。
（1）专业化万科从成立以来22年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源，并且得出“专业化+规范化+透明度=万科化”的概念。
反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。
企业对自身专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化就越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位就相对容易。
（2）规范化良好的制度也是产生利润的生产要素。
规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。
讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。
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2020年5月29日星期五
•何谓公司治理？
狭义的公司治理解决的是在法律保障的条件下，因所有权和控制权分离而 产生的代理问题，它要处理的是公司股东与公司高层管理人员之间的关系问 题。
广义的公司治理为关于企业组织方式，控制机制，利益分配的一系列法律 、机构、文化和制度安排，它界定的不仅是企业与其所有者的关系，还包括 企业与其所有利益相关者之间的关系。
•公司总经理与其他高管人员的权力与责任
公司设总经理一名，由董事会聘任或解聘。董事可受 聘兼任总经理、副总经理或者其他高级管理人员，但 兼任总经理、副总经理或者其他高级管理人员职务的 董事不得超过公司董事总数的二分之一。
总经理每届任期3年，总经理可以连聘。总经理对董事 会负责。
•公司与控股股东存在“五分开”的情况
•审计
•审核公司财务信 息 •组织和沟通外部 、内部审计 •审查公司内部控 制
•薪酬与提名
•高管人员的 选聘与考核 •公司的薪酬 与绩效
•投资与决 策
•负责战略规 划、重大项目 经营决策
•组织结构
股东大会 股东大会是公司的权力机构，由公司股东组成，所体现的是所有者对 公司的最终所有权 。
董事会 董事会由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动 作出决策，维护出资人的权益
按照法律、行政法规、部门规章的要求， 万科逐步建立了符合实际的公司组织制度和 法人治理结构。
•5
•万科公司的治理结构
万科企业股份有限公司也许是到目前为止中国公司中 最有创始人控制公司治理模式特色的公司。
控制模式和控制权力的源泉方面，王石之于万科， 与华为、联想、海尔等都有很大不同。
王石则既没有借助集团公司模式的控制，也没有个 人直接控制大量股权。而是自1984年万科成立以来，王 石一直保持着对万科经营权的控制。
对于各一线公司负责人，主要考核其所负责一线公司的业绩 状况、其岗位价值及相对于岗位职责要求的绩效达成状况。
关于企业公民与社会责任
•万科从2007年开始每年发布社会责任报告。
公司公告称，成为行业领跑者是万科不变的追求，领跑 者不仅意味着业绩和能力的领先，也意味着更广泛的社 会责任和引领行业健康发展的使命。
从法学角度来说，公司治理结构就是为维护股东，公司债权人，以及社会 公共利益，保证公司正常有效的经营，由法律和公司章程规定的有关公司组 织机构之间权力分配与制衡的制度体系。
内容上：公司治理涉及到公司的股权结构，公司的独立法人地位，公司股 东董事和经理人员之间权力的分配及利益的制衡；对公司经营管理者的监督 和激励，以及相应的社会责任等一系列法律和经济问题。
•目 录
•一、万科公司概况 •二、万科公司的企业治理结构 •三、对万科公司企业治理评析 •四、从新制度经济学角度看黄光裕 与王石的区别
万科公司概况
公司法定中文名称：万科企业股份有限公司 法定代表人：王石 成立时间：1984年5月，是国内首批公开上市的公司之一。 总部：深圳 第一大股东：华润股份有限公司 （14.73%） 公司的主营业务：选择经济发达、人口众多的大城市进行
公司继续坚持与第一大股东华润股份有限公 司及其关联企业在业务、人员、资产、机构、 财务等方面完全分开，保证了公司具有独立、 完整的业务及自主经营能力。
•公司高管的激励机制
公司实施以平衡计分卡为核心的组织绩效管理。高级管理人 员的业绩考核在公司中长期发展战略目标的基础上，根据年度 目标的达成情况来确定，既包括对公司当期业绩的考核，也兼 顾了公司可持续发展能力。
•6
•公司股东大会与董事会、董事会下属的专门委会的权责与关系
作为最早上市的企业之一，公司很早就认识到公司治理机制在 建立现代企业制度中所发挥的重要作用，万科逐步建立了符合实际 的公司组织制度和法人治理结构。
•股东大会 •决策权
•董事会 •监事会
•执行权 •监督权
组织结构图
•股东大会
•董事会
•监事会
董事会下属的专业委员会 董事会建立了审计、投资与决策、薪酬与提名三个专业委员会，以提 高董事会运作效率。 董事会11名董事中，有4名独立董事（公司根据规定其中至少一名会计 专业人士）。独立董事担任各个专业委员会的召集人，涉及专业的事 项首先经专业委员会通过然后才提交董事会审议，有力地促进了独立 董事作用的发挥。
董事会薪酬与提名委员会负责研究并监督对公司高级管理人 员的考核、激励、奖励机制的建立及实施。
公司总裁的经营业绩由董事会进行考核。
•管理人员薪酬
公司管理人员薪酬，由公司根据当年经营业绩、整体管理指 标达成状况以及考核评估情况，并考虑同行业收入水平后确定 。
每一个管理年度，公司通过年度述职会议，对高级管理人员 进行考评。对于公司总部高级管理人员，主要考核公司整体 业绩状况、管理人员的岗位价值及相对于岗位职责要求的绩 效达成状况。
一方面必须注意到自身变革对行业转型的影响力，另一 方面也必须意识到，行业的进步、行业与社会的和谐相 处，也与公司未来发展的环境和空间休戚相关。
关于企业公民与社会责任
倡导解决中低收入家庭住房问题的理性思考，推出适宜中 国城市低收入人口的住宅原型，尽力将其付诸实施，并向 整个社会推广。
致力于促进行业规则的建设、推动行业规范化程度的提高 。只有行业的整体规范程度越高，一贯坚持规范经营的企 业才能体现更明显的优势，获得更大的发展空间。
住宅开发。 1991年1月，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。是深圳
证券交易所第二家上市公司。过去二十年，万科营业收入 复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%
•4
•万科公司的治理结构
作为最早上市的企业之一，万科很早就认 识到公司治理机制在建立现代企业制度中所 发挥的重要作用，并为形成规范化的运营体 系付出了不懈的努力。
将与公众舆论进行更有效的互动，引导理性思考与对话沟 通，促进公众对行业更深入的了解。
为了使公司的企业公民行为更有计划性和针对性，2006年 内经股东大会审议通过，公司提取“企业公民”专项建设 费用，用于实施公司的企业公民发展计划。
对万科公司治理结构的评析
简单而不是复杂，透明而不是封闭，做 规范而不是权谋，坚持对人永远尊重， 追求公平回报，牢记社会责任