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广外企管重点一、简述促进创新的组织文化的特征1、组织文化的核心是组织文化价值观任何一个组织总是要把自己认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标、最高理想或最高宗旨，一旦这种最高目标和基本信念成为统一本组织成员行为的价值观，就会构成组织内部强烈的凝聚力和整含力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。

因此，组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和追求目标。

在这个意义上来说，组织价值观是组织文化的核心。

2、组织文化的中心是以人为本的人本文化人是整个组织中最宝贵的资源和财富，也是组织活动的中心和主旋律，因此组织只有充分重视人的价值，最大限度的尊重人、关心人、依靠人、理解人、凝聚人、培养人和在就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高组织全体成员的社会责任感和使命感，使组织和成员成为真正的命运共同体，这样才能不断增强组织的内在活力和实现组织的既定目标。

3、组织文化的管理方式是以柔性管理为主组织文化是以一种文化的形式出现的现代管理方式，也就是说，它通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以及协调和谐的人群氛围，自动地调节组织成员的心态和行动，并通过对这种文化氛围的心理认同，逐渐地内化为组织成员的主题文化，使组织的共同bl标转化为成员的自觉行动，使群体产生更大的协同合力。

事实证明，由柔性管理所产生的协同力比刚性管理制度有着更强烈的控制力和持久力。

4、组织文化的重要任务是增强群体凝聚力组织中的成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等都会导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗，这往往不利于组织目标的顺利实现。

而组织文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点，不断强化组织成员之间的含作、信任和团结，使之产生亲近感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合, 在达成共识的基础上，使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力，这样才有利于组织成员采取共同行动。

二、决策的原则和依据是什么1、决策的原则。

决策遵循的是满意原则，而不是最仇原则。

现实中，组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一•切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何放啊按都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策是所预测的未来状况可能与现实的未来状况不一致。

现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。

2、决策的依据。

决策的依据是信息。

管理者在决策是离不开信息。

信息的数量和质量直接影响决策水平。

这要求管理者在决策之前以及觉得的过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。

但这并不是说管理者要不计成木的收集各方而的信息。

管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本一收益分析。

只有在收集的信息所带来的收益超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。

食量的信息是决策的依据，信息量过大同然有助于决策或导致决策达不到应有的效果。

三、简述行为决策理论及其意义行为决策理论"西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无爱准确的说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。

其他学者对决策者行为做了进一步的研究。

他们在研究中也发现，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。

行为决策理论的主要内容：①人是有限理性的。

②决策者在识别和发现问题中很容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运动往往多于逻辑方法来的。

③ 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种被选方案的情况，而不可能做到全部了解。

④在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起更为重要的作用。

决策者往往厌恶风险, 倾向于接受风险较小的方案。

⑤决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片而性，主张把决策视为一种文化现象。

除了西蒙的“有限理性”模式，林德布罗姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战，他认为决策过程应是一个渐进的过程。

决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境和内部条件的变化进行实时的调整和补充。

四、简述BPR及其过程BPR,即业务流程再造，乂称业务流程重组、企业经营过程再造是最早有美国的哈默和钱皮提出的，并将它引入西方管理领域。

哈默提出了流程再造的七个原则：1）围绕结果而不是任务进行组织；2）让使用最终流程产品的人参与流程的进行；3）将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去；4）对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理；5）将井行的活动联系起来而不是将任务集成；6）在工作被完成的地方进行决策；7）在信息源及时掌握信息。

也去流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心顾客的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度的实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。

过程：1）观念再造这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。

既要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。

通过组建BPR小组，制定计划和开展必要的培训和宣传；找出核心流程。

通过相应的管理层找出组织的关键的、核心的流程；设一置合理目标；建立项1=1实施团队。

再造项目所需要的变革规模往往很大，超出现有管理结构的处理能力。

2）流程再造流程再造是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构造心的流程的过程。

通过培训团队，找出流程的结果和联系。

按流程•所服务的任务为结果，重新设计流程的边界；分析并量化度量现有流程；再造活动效益判断和标杆圈准最佳实践；业务流程的在设计；心设计的业务流程的审评和实施。

3）组织再造在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是必要的。

这种基础结构包括人力资源和技术。

审评组织的人力资源：结构、能力和动机；审评技术结构与技术能力；设计新的组织形式；建立新的技术基础结构和技术应用。

4）试点和切换最好的事实过程应该是先试点，后推广。

选定试点流程和组建试点流程团队；约定参加试点流程的顾客和供应商。

开始时应选择最好的顾客和最好的供应商；启动试点，对试点监督并提供支持；审评试点和来自其他流程团队的反馈；安排切换次序，在整个组织范围内分段实施。

5）实现远景目标这一阶段包括评价流程再造的成效；获取改进业绩的效益及其信息；发展流程再造所得能力的新用途；不断改进，不断创新，创造持续竞争优势。

五、简述MBO及其要素（兼论述）1）目标管理的基本思想。

①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过浙西而日标对下级进行领导，并以此来保证总目标的实现。

②目标管理的是一种程序，是一个组织中的上下务级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

只有每个人的分曰标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。

④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标位依据，进行自我智慧、自我控制。

⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

2）目标的性质① 层次性。

②网络性。

③多样性。

④可考核性。

⑤可接受性。

⑥挑战性。

⑦伴随信息反馈性。

3）目标管理的过程①制定目标。

②明确组织的作用。

③执行目标。

④评价成果。

⑤实行奖惩。

⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。

六、组织设计的任务与原则任务：1、职务设计与分析。

职务设计与分析是组织设计的最基础工作。

职务设计是在13标活动逐步分界的基础上，设计和确定组织内从事其体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求。

2、部门划分。

根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一•定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。

组织活动的特点、环境和条件的不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。

对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能是会不断调整。

3、结构的形成。

职务设计和部门划分是根据要求来进行的。

在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。

如果再次分析的结果证明初步设计是合理的，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。

原则：1、因事设职与因人设职相结合的原则组织设计的根本目的是为了保证组织0标的思想，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。

因此，组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。

但这并不以为这组织设计中可以忽略人的因素，组织设计过程中必须重视人的因素。

2、权责对等的原则组织中美格部门和职务都必须完成规定的工作。

而为了从事一定的活动，都需要利用一定的人、财、物等资源。

因此，为了保证“事事有人做”，“事事都能正确地做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和是利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。

没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成。

当然，对等的权责也意味着赋予某个部门或岗位的权力不能超过其应负的职责。

权力大于工作的要求，虽然保证任务完成，但会导致不负责任的滥用。

甚至会危及整个组织系统的运行。

3、命令统一的原则除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中的所有其他成员在工作中都会受到来自上级行政部门或负责人的命令，根据上级的指令开始或结束、进行或调整、修正或废止自己的工作。

但是，一个下属如果可能同时接受两个上司的指导，而这些上司的指导并不总是保持一•致的话，那么，他的工作就会造成混乱。

“统一命令”或“统一指挥” 的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”。

七、简述分析型战略的组织结构特点分析型战略的组织结构的设计兼具刚性和柔性的特征：1）既枪挑纵向的职能控制，也重视横向的项目协调。