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广外企管重点

一、简述促进创新的组织文化的特征

1、组织文化的核心是组织文化价值观

任何一个组织总是要把自己认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标、最高理想或最高宗旨，一旦这种最高目标和基本信念成为统一本组织成员行为的价值观，就会构成组织内部强烈的凝聚力和整含力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。因此，组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和追求目标。在这个意义上来说，组织价值观是组织文化的核心。

2、组织文化的中心是以人为本的人本文化

人是整个组织中最宝贵的资源和财富，也是组织活动的中心和主旋律，因此组织只有充分重视人的价值，最大限度的尊重人、关心人、依靠人、理解人、凝聚人、培养人和在就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高组织全体成员的社会责任感和使命感，使组织和成员成为真正的命运共同体，这样才能不断增强组织的内在活力和实现组织的既定目标。

3、组织文化的管理方式是以柔性管理为主

组织文化是以一种文化的形式出现的现代管理方式，也就是说，它通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以及协调和谐的人群氛围，自动地调节组织成员的心态和行动，并通过对这种文化氛围的心理认同，逐渐地内化为组织成员的主题文化，使组织的共同bl标转化为成员的自觉行动，使群体产生更大的协同合力。事实证明，由柔性管理所产生的协同力比刚性管理制度有着更强烈的控制力和持久力。

4、组织文化的重要任务是增强群体凝聚力

组织中的成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等都会导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗，这往往不利于组织目标的顺利实现。而组织文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点，不断强化组织成员之间的含作、信任和团结，使之产生亲近感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合, 在达成共识的基础上，使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力，这样才有利于组织成员采取共同行动。

二、决策的原则和依据是什么

1、决策的原则。决策遵循的是满意原则，而不是最仇原则。现实中，组织内外的很多因素都

会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一•切信息；

对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何放啊按都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策是所预测的未来状况可能与现实的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。

2、决策的依据。决策的依据是信息。管理者在决策是离不开信息。信息的数量和质量直接影

响决策水平。这要求管理者在决策之前以及觉得的过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成木的收集各方而的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本一收益分析。

只有在收集的信息所带来的收益超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。食量的信

息是决策的依据，信息量过大同然有助于决策或导致决策达不到应有的效果。

三、简述行为决策理论及其意义

行为决策理论"西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无爱准确的说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为做了进一步的研究。他们在研究中也发现，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。

行为决策理论的主要内容：①人是有限理性的。②决策者在识别和发现问题中很容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运动往往多于逻辑方法来的。③ 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种被选方案的情况，而不可能做到全部了解。④在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起更为重要的作用。决策者往往厌恶风险, 倾向于接受风险较小的方案。⑤决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片而性，主张把决策视为一种文化现象。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布罗姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战，他认为决策过程应是一个渐进的过程。决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境和内部条件的变化进行实时的调整和补充。

四、简述BPR及其过程

BPR,即业务流程再造，乂称业务流程重组、企业经营过程再造是最早有美国的哈默和钱皮提出的，并将它引入西方管理领域。哈默提出了流程再造的七个原则：

1）围绕结果而不是任务进行组织；

2）让使用最终流程产品的人参与流程的进行；

3）将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去；

4）对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理；

5）将井行的活动联系起来而不是将任务集成；

6）在工作被完成的地方进行决策；

7）在信息源及时掌握信息。

也去流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心顾客的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度的实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。

过程：

1）观念再造

这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。既要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。通过组建BPR小组，制定计划和开展必要的培训和宣传；找出核心流程。通过相应的管理层找出组织的关键的、核心的流程；设一置合理目标；建立项1=1实施团队。再造项目所需要的变革规模往往很大，超出现有管理结构的处理能力。

2）流程再造

流程再造是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构造心的流程的过程。通过培训团队，找出流程的结果和联系。按流程•所服务的任务为结果，重新设计流程的边界；分析并量化度量现有流程；再造活动效益判断和标杆圈准最佳实践；业务流程的在设计；心设计的业务流程的审评和实施。